“No ordenes. Busca” En esta sencilla instrucción de uso de Gmail, el servicio de correo electrónico de Google, se condensa una filosofía del conocimiento nueva para nosotros, los inmigrantes digitales. Es una forma de aprender y de procesar la información tan distinta de lo que hemos visto que nos está costando un poco acostumbrarnos. Y es que a nosotros nos educaron para que guardásemos los datos en carpetas físicas y mentales. Nos enseñaron que debíamos ordenarlo, archivarlo y memorizarlo todo: los ríos, los reyes godos y los informes económicos de años anteriores. Era la única manera que teníamos para recuperar después esa información.

Hoy las cosas han cambiado. Observando a mi hijo Carlos, el digital nativo que tengo en casa y del que siempre trato de aprender, me he dado cuenta de que él no siente ninguna necesidad de ordenar y almacenar la información. No hace ningún esfuerzo por memorizarla. Sólo precisa saber dónde está. En el momento en que lo necesite, accederá al conocimiento “just in time”. La lógica que él emplea es aplastante: actualmente, el conocimiento es tan fugaz que lo que era verdad hace unos meses, hoy ya no lo es. Casi a cada momento surgen nuevos datos, investigaciones y descubrimientos que dejan a la información anterior desactualizada. Por eso sólo tiene sentido recuperar esa información en el momento preciso de uso.

En esta nueva situación han influido dos poderosas circunstancias:

El crecimiento exponencial del conocimiento

En el siglo III AC, Aristóteles instituyó un sistema según el cual la tierra era el centro inmóvil del universo y, a su alrededor giraba el sol con otros planetas. Esta teoría perduró hasta que Copérnico, en el siglo XVI, cambió el paradigma y situó el sol en el centro del universo. ¡Tuvieron que pasar nada menos que 18 siglos hasta que se produjo el cambio! El conocimiento avanzaba a un ritmo extraordinariamente lento. Eran necesarios cientos de años para modificar el punto de vista o la concepción de algo. En esas condiciones, merecía la pena memorizar una “verdad” que no mutaba.

En cambio, hoy vivimos tiempos exponenciales. Hay cerca de 3.000 millones de búsquedas en Google cada mes. El número de mensajes de texto enviados al día supera a la población completa del planeta. Se publican más de 3.000 libros nuevos diariamente. La información técnica, por ejemplo, se duplica cada 2 días. Esto significa que la mitad de lo que estudian los alumnos de una carrera técnica durante el primer curso estará desfasado ya en el tercero. Y esto es sólo el principio. Se prevé que, en 2010, esa información técnica se duplique cada 72 horas. Es decir, que en sólo 3 días esa información ya habrá perdido su vigencia. ¿Qué conclusión podemos extraer? Que no tiene sentido memorizar la información: primero, porque los datos crecen de forma exponencial, y resulta imposible interiorizarlos; y segundo, porque la información cambia y se actualiza con tanta velocidad que, en muy poco tiempo, pierde valor. Ha dejado de ser verdad. Ya no sirve.

El coste de almacenamiento de la información se acerca a 0

En el mismo siglo III AC la Biblioteca de Alejandría, en su momento la más grande del mundo. Se cree que llegó a albergar cerca de un millón de ejemplares. Su empleados, aparte de organizar los libros, hacían copias a mano de los volúmenes originales, y enviaban emisarios para encontrar nueva información en todas las culturas y en todas las lenguas conocidas del mundo antiguo una empresa sin duda colosal para los medios de la época. Pues bien, la información contenida en ese millón de ejemplares hoy cabría en unas cuantas unidades de almacenamiento al alcance de casi cualquier organización.

El avance de la tecnología ha hecho que el coste de almacenamiento digital hoy se sitúe muy cerca de 0. Cada año, incluso cada mes, aumenta la capacidad y disminuye el precio de los soportes. Tanto que algunos, como Google, Myspace o YouTube ofrecen al usuario un espacio casi ilimitado para que éste almacene sus correos electrónicos, fotos o videos de forma gratuita. Ni siquiera hace falta prescindir de la información antigua. Hay espacio suficiente para guardarlo todo. Dentro de esta nueva lógica, no tiene sentido ni ordenar ni memorizar la información. Una simple búsqueda es suficiente para encontrar, al instante, aquello que necesitamos. Nuestros hijos ya se han dado cuenta. Nosotros tenemos que hacer un esfuerzo por descubrirlo.

Innovar dentro de una organización no es una tarea fácil: cada empresa necesita una solución a medida para su problema de innovación particular. Sin embargo, a pesar de que muchas empresas dedican esfuerzos significativos al desarrollo de sus productos o servicios, muy pocas cuentan con un proceso específico para la Innovación en la Gestión. Por eso, en la conversación de hoy voy a hablaros de Synchrony, un marco de innovación en la gestión que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional y que me ha servido para lanzar iniciativas de innovación en áreas tan diversas como el marketing, las ventas y las operaciones.

En contra de lo que mucha gente puede pensar, en la práctica, no suele ser la escasez de buenos consejos e ideas lo que nos impide innovar. Es verdad que, en muchas ocasiones, necesitamos mecanismos para fomentar nuevas ideas e iniciativas. Pero en otras circunstancias, el reto no está en la falta de ideas, sino en cómo proteger las iniciativas de innovación -generadas por las personas más innovadoras de la organización- del legado anterior, que no sólo no ayuda a poner en marcha las iniciativas, sino que, en no pocas ocasiones, hace todo lo posible para resistirse a los cambios de poder personal que las innovaciones provocan.

En otros momentos necesitamos poner énfasis en la capacidad de ejecución de nuestra organización para hacer de la innovación una realidad. Por ello no nos es difícil recordar experiencias de buenas ideas para las que no encontramos vías de financiación adecuadas; otras a las que no dedicamos los recursos adecuados; y ocasiones en las que no fuimos suficientemente disciplinados en la ejecución de las mismas. La conclusión es que los diferentes retos de innovación requieren soluciones diferentes, y no siempre la mejor práctica de otra empresa nos sirve para resolver nuestros propios retos de innovación.

Synchrony: un marco para innovar en la gestión.

El marco propuesto considera el proceso de innovación como un conjunto de acciones en cadena que son necesarias para traducir la innovación en valor para la organización. La práctica nos enseña que puede haber uno o más pasos que se han realizado muy bien, y uno o varios pasos que se han realizado mal. Viendo así la cadena de valor de la innovación en su conjunto, como gestores podemos identificar los pasos que se han realizado mal y corregirlos.

La premisa de partida es que la sincronía es necesaria para crear el valor en el proceso de innovación. En las organizaciones, esa sincronía requiere el alineamiento de los tres aspectos clave para la gestión: la parte estratégica, la parte organizativa y la parte operativa.

Debemos dibujar un triángulo perfecto: si una empresa quiere innovar, debe lanzar iniciativas de innovación concretas que sean capaces de transformar la organización mediante nuevos procesos de negocio; debe alinear la organización y crear una visión compartida por todos de los cambios que se requieren; y debe tener la capacidad de ejecución suficiente para convertir esos nuevos procesos de negocio en resultados operativos. Es decir, que para lograr que la innovación cree valor en términos de nuevas prácticas de gestión, nuevos procesos de negocio y nuevas estructuras operativas, hemos de lograr la sincronía organizativa en los tres niveles:

La Sincronía Estratégica consiste en transformar el liderazgo en iniciativas concretas de innovación.

La Sincronía Organizativa consiste en desarrollar una visión compartida por todos alineando capacidades y recursos con las iniciativas de innovación.

La Sincronía Operativa se basa en la capacidad de ejecución, y consiste en transformar los procesos en resultados concretos y medibles.

Sincronía Estratégica

Debemos asegurarnos de que la estrategia de innovación es clara, de que es compartida y ejecutable, y de que los líderes de le empresa están listos para contribuir con sus objetivos -sincronizados “en cascada” con los objetivos de la organización- hasta transformarlos en hechos. Dentro de la Sincronía Estratégica encontramos 3 aspectos básicos:

Gestión del cambio. Hay que asegurarse de que el equipo directivo tiene clara la estrategia, de que asume el esfuerzo que supondrá llevarla a la práctica, y de que se encuentra realmente comprometido con la obtención de los resultados esperados.

Traducir la estrategia en acción. Resulta imprescindible crear una infraestructura operativa que sea capaz de gestionar el crecimiento y la ejecución de las nuevas estrategias de negocio. El objetivo es que la estrategia se convierta en un trabajo compartido por todos, y no sólo en una decisión de la cúpula directiva.

Alinear organización y estrategia. Debemos diseñar un plan de comunicación claro, que llegue desde el compromiso del equipo directivo hasta el último actor necesario para la ejecución de la estrategia.

Sincronía Organizativa: potenciar el talento digital

Las organizaciones deben prepararse para los retos de la Empresa 2.0 y del futuro, teniendo en cuenta siempre los riesgos y las barreras internas. Deben ser capaces de utilizar las tecnologías Web 2.0 para mejorar la colaboración, la generación del talento y el conocimiento, y la productividad. El liderazgo 2.0 se construye potenciando las nuevas capacidades. Estos son algunos aspectos clave:

Crear conciencia. Hay que suministrar un mensaje poderoso a los directivos y a otros miembros clave de la organización para ayudarles a entender la importancia de una ejecución efectiva dentro del proceso de innovación.

Potenciar habilidades. Debemos ser capaces de construir capacidades ejecutivas en todas las personas involucradas dentro del proceso de cambio. Podemos emplear herramientas como el coaching o la aplicación de proyectos relacionados.

Desarrollar el conocimiento experto. Resulta fundamental construir un conocimiento interno experto, preparando a los agentes clave y a los equipos de modo que se conviertan en recursos fundamentales para la organización en su papel de líderes, especialistas y entrenadores.

Crear sistemas de innovación. En muchas ocasiones, conviene establecer procesos y equipos internos que den soporte a la ejecución de los proyectos de innovación.

Sincronía Operativa: desarrollar la capacidad de ejecución

La teoría no sirve de nada sin la práctica. La empresa debe desarrollar sus capacidades de ejecución para afrontar los desafíos actuales y futuros, empleando las mejores prácticas y las herramientas más adecuadas para lograr los resultados operativos de negocio. Estos son algunos aspectos clave:

Gestión ejecutiva. Debemos realizar un seguimiento efectivo del proyecto de innovación para asegurarnos de que marcha por el camino trazado. Conviene crear un sistema de referencia que nos proporcione información objetiva y adecuada. También resulta vital identificar los riesgos y las necesidades, y analizarlos antes de tomar las decisiones clave. Para poner en práctica esas decisiones debemos ser capaces de orquestar todos los recursos, incluidos proveedores y vendedores. En definitiva, se trata de garantizar la consecución de los objetivos de negocio.

Aplicación o ejecución. La fase de aplicación o ejecución comprende todas las actividades que arrancan después de la experimentación inicial y llegan hasta el punto en que la innovación en el management está, por primera vez, completamente operativa. Esta fase puede resultar difícil de gestionar, y es posible que aparezcan importantes resistencias internas, tal y como sucede con cualquier programa importante de gestión del cambio dentro de una gran organización. Para gestionarlo de manera efectiva es necesario tener unas condiciones de apoyo dentro de la organización, y la asunción de un papel activo por parte de los actores internos y externos involucrados

El lado humano del cambio. El objetivo final es hacer que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos. Debemos aplicar un enfoque disciplinado y estructurado para identificar los riesgos dentro del equipo y reducirlos al mínimo. Es muy importante asegurarse de que el apoyo al cambio se encuentra implantado y bien afianzado. Para conseguirlo, hay que trabajar tanto con el equipo de negocio como con el de desarrollo, poniendo en valor y potenciando el lado humano del cambio.

A modo de resumen

• La innovación en el management supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, un nuevo proceso de negocio o una nueva estructura operativa que modifica, de manera significativa, la forma en que se realiza la labor de gestión en las organizaciones.

• La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organización innovadora.

• La innovación en la gestión genera cambios significativos en la organización que la adopta, por lo que la ejecución de los mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

• La innovación en la gestión tiene como fin promover y profundizar en los objetivos de la organización. Parece obvio, pero es importante destacarlo, ya que ésta es la principal razón por la que las empresas están dispuestas a involucrarse en el a veces arriesgado proceso del Management Innovation.

Tal y como hemos señalado en posts anteriores, todo ha cambiado a nuestro alrededor: personas, infraestructuras, organizaciones, mercados, relaciones y flujos de comunicación. La sociedad entera ha registrado cambios trascendentales. Sin embargo, aunque parezca increíble, en las empresas seguimos utilizando las mismas herramientas de management de los años 90s, hace ya más de un siglo. Estas herramientas están superadas. Han quedado obsoletas, y es evidente que con ellas no seremos capaces de afrontar los retos de la nueva Era de la Colaboración. Resulta, pues, necesario que innovemos también en el campo de la gestión. Y ese es precisamente el objetivo del Management Innovation, una disciplina fundamental sobre la que todavía sabemos demasiado poco, y cuyo objetivo último es acelerar de forma notable la evolución de los procesos de gestión, y de las prácticas que definirán el éxito competitivo en la nueva Era de la Colaboración.

¿En qué consiste exactamente el Management Innovation? ¿Qué ventajas aporta a las organizaciones? ¿Cuándo y cómo surge la innovación? ¿Quién tiene que liderar los cambios? Vamos a intentar arrojar un poco de luz sobre el tema en las conversaciones siguientes.

Razones para innovar en la gestión

En la última mitad del siglo pasado se ha prestado una atención muy especial al concepto de innovación. Se ha estudiado su función dentro de la creatividad humana, su importancia en el desarrollo industrial, su difusión, su relación con la competitividad de un país, el papel que juegan las políticas de un gobierno a la hora de promoverla o frustrarla, y muchos otros temas. Fruto de este interés, se han elaborado un gran número de taxonomías y clasificaciones. El objetivo ha consistido, muchas veces, en distinguir y separar los diferentes tipos de innovación: incremental versus radical, producto versus proceso, “blue ocean” versus “red ocean”, impulsada por la tecnología versus impulsada por el mercado, etc.

Sin embargo, a pesar del inmenso esfuerzo volcado sobre la innovación, los investigadores han dejado prácticamente sin cubrir un aspecto fundamental para las organizaciones: la innovación en el management o Management Innovation. En otras palabras, todavía no sabemos cómo se inventan y mejoran las prácticas y los procesos de gestión.

Las empresas han sido capaces de crear mecanismos sofisticados para aprovechar al máximo los descubrimientos científicos, y los han utilizado para lanzar nuevos productos y para mejorar su eficiencia operativa. Pero muy poca de esa creatividad y ese empeño se ha dedicado al Management Innovation, que sigue siendo un campo casi sin explorar.

Es cierto que la mayoría de las empresas cuentan con procesos específicos para innovar -con más o menos fortuna- en sus productos y servicios. No podemos negar que las compañías retocan sus sistemas de compensación, reorganizan sus unidades de negocio, modifican criterios básicos a la hora de hacer sus presupuestos anuales, implantan nuevas políticas de recursos humanos y, en ocasiones, incluso adaptan sus programas de desarrollo ejecutivo a las últimas “modas” en la gestión empresarial. Pero el hecho es que los cambios en los modelos de gestión suelen ser consecuencia de problemas operativos concretos, y es realmente complicado encontrar una compañía que cuente con un proceso específico para innovar en sus prácticas de gestión.

Este “gap” resulta especialmente llamativo si tenemos en cuenta que nos enfrentamos a un entorno de globalización y cambios acelerados, en el que el futuro va a ser cada vez menos una extrapolación del pasado. De hecho, tal como he señalado en conversaciones anteriores, hay al menos 4 razones de peso para cuestionar las prácticas y modelos de gestión heredados de la era industrial:

1. Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0

2. La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Digitales Nativos.

3. Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.

4. Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía“.

El reto fundamental para innovar en el Management consiste en resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales:

1. Tienden a ser inflexibles a la hora de hacer algo diferente a lo que han hecho hasta ese momento.

2. Sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación.

3. No son muy buenas a la hora de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Naturaleza de la innovación en el management

Todos tenemos una idea sobre lo que hace un manager en su trabajo diario. Sabemos que planifica actividades, coordina y distribuye recursos entre los distintos proyectos, motiva y alinea a sus colaboradores, cultiva las relaciones con los clientes, y equilibra las necesidades de los diferentes “stakeholders”. Éstas son, en esencia, las prácticas de gestión, las cosas que como gestores hacemos cada día. Cualquier manager estará familiarizado con ellas.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio: planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. También se plasman en una estructura organizativa concreta, que tiene que ver con los entornos de trabajo y con aspectos organizativos como las organizaciones matriciales o basadas en líneas de negocio por mercados o por funciones.

La innovación en la gestión consiste, precisamente, en cuestionarnos cómo afecta la Era de la Colaboración, el nuevo talento digital y los nuevos modelos de creación de valor -la Wikinomía- a las prácticas de gestión, los procesos de negocio y las estructuras operativas que hemos heredado de la Era Industrial. Tenemos que crear nuevas formas de trabajo que sean aptas para el futuro, y debemos ser más efectivos a la hora de identificar las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado, y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Se trata, en definitiva, de comenzar a experimentar y construir nuevas prácticas, procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de la organización en la nueva era.

“La innovación en el management es la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa o procesos internos de trabajo. Supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, proceso de negocio o estructura operativa que modifique, de manera significativa, la forma en que se realiza la labor de gestión”. Management Innovation Lab, London Business School.

La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organización innovadora. Por fuerza, la innovación en la gestión supone cambios significativos en la organización que la adopta, por lo que ejecución de los mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

Como proceso, la gestión de la innovación tiene algunos elementos comunes con los otros tipos de innovación. Al fin y al cabo, se trata de motivar a personas clave de la organización, de aunar ideas y recursos en nuevas formas de hacer, de actuar como campeones de las nuevas ideas dentro de la organización, de crear coaliciones con los stakeholder claves para el éxito y conseguir que los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea, de saber utilizar nuestras habilidades políticas para evitar a los inhibidores de siempre, y de vencer las resistencias internas.

Se da sin embargo la paradoja de que, pese a ocupar la cúspide en la pirámide de valor añadido de la innovación -formada, como se aprecia en la imagen, por innovación operativa, innovación en productos y servicios, innovación tecnológica e innovación en la gestión– la innovación en la gestión es quizás la disciplina a la que se ha dedicado menor atención. Quizás la razón estriba en que, a diferencia de la innovación tecnológica en productos y servicios, la innovación en la gestión afecta al conjunto de la organización, y el valor creado es, normalmente, de naturaleza intangible, por lo que no es fácil de patentar y difícilmente puede separarse de la organización en el que fue creado.

La innovación en el management en la práctica

El Management Innovation no es una mera instrospección teórica. La aplicación práctica de esta disciplina es fundamental para que las organizaciones puedan obtener mejoras en la productividad y auténticas ventajas competitivas. De hecho, aunque quizás no se presenten así, muchos de los casos de éxito que se explican en los MBAs de las mejores Escuelas de Negocio son precisamente el resultado de innovaciones en la gestión. En esos casos, el éxito se ha debido a cambios efectuados en las prácticas, procesos y estructuras de gestión. Estos cambios han generado más ventajas competitivas -y más duraderas en el tiempo- que muchas de las conocidas innovaciones de productos surgidas en los mejores centros de investigación y desarrollo del mundo. Sirvan como ejemplo los casos de la gestión de marca de Procter & Gamble, la creación del consorcio de servicios financieros Visa, las políticas de personal de Toyota , la gestión del talento en General Electric, los entornos virtuales de trabajo de Sun Microsystems y, más recientemente, los modelos de gestión de personal de Whole Foods o Google.

Tras más de 30 años trabajando en entornos de alta innovación, mi experiencia me dice que la innovación en el management está normalmente impulsada por necesidades reales de cambios en la organización. El origen puede estar en las dificultades para mantener resultados operativos positivos y crecientes, o en una pérdida de competitividad en los productos y mercados estratégicos para la organización.

En muchas ocasiones, no hay nada auténticamente original: cada innovación se construye sobre innovaciones anteriores, reconocidas como mejores prácticas en un sector concreto. Ejemplos de esta modalidad podrían ser la elaboración del Balanced Scorecard por Robert Kaplan (1992), y la reingeniería de procesos de negocio de Thomas Davenport (1993).

La realidad es que, en la práctica, la innovación en el management nunca resulta fácil: el proceso se dilata en el tiempo, es esperable que haya escepticismo y, en no pocas ocasiones, la mayor parte de los innovadores en el management son vistos por el “legado” de las organizaciones como auténticos disidentes. Pero es evidente que el nuevo mundo global y de cambios acelerados exige nuevas formas de gestionar nuestro talento creativo. Exige nuevas organizaciones más transparentes, flexibles y capaces de adaptarse a los cambios y, en definitiva, nuevas formas de creación de valor a través de las personas. Frente a estos poderosos retos, la innovación en la gestión puede aportar a nuestras organizaciones una clara ventaja competitiva.

¿Cómo puedo contribuir?

Es evidente que los cambios que se requieren ni son obvios ni son fáciles, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo. Para sobrevivir, necesitaremos equilibrar el pensamiento revolucionario con una experimentación práctica dentro de nuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prácticas de las empresas pioneras de nuestro sector. Te propongo tres sugerencias con las que puedes contribuir a mejorar la capacidad de innovación en la gestión de tu organización:

• Fomenta una cultura de innovación. Después de años trabajando con la innovación, no me queda la más mínima duda de que el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. Resulta muy complicado innovar en un entorno que no esté abierto al cambio. Esto significa que desde el Director General hasta los que componen el último nivel de la organización deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovación en la gestión. Fomenta una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas. La clave está en crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

• Desarrolla tus capacidades como innovador en la gestión. Se trata simplemente de que pongas en la innovación en la gestión la misma creatividad y pasión que ahora dedicas a la innovación en productos y servicios. Crea tu sistema de innovación particular. Un sistema que te permita cuestionar el statu quo y lanzar iniciativas de innovación con un número limitado de personas y recursos, para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados del día a día.

• Busca analogías y mejores prácticas en entornos diferentes. Los tipos de soluciones que puedes considerar varían según el problema que estés intentando resolver. Explora las soluciones y mejores prácticas de tus competidores. Posiblemente no serán directamente aplicables a tu organización, pero es una manera práctica de abrir tu mente a diferentes paradigmas de gestión y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de abrir tu mente a nuevas alternativas que están fuera de tu modelo mental de management.

La receta es sencilla: experimenta, aprende y adáptate. Encontrarás que el mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas antiguas, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

Si te animas a participar en la conversación, me gustaría conocer tu opinión sobre la innovación en el management.

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 - ASPgems - elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

Liderar es conversar. ¿Por qué? Voy a tratar de explicarlo. Tal y como señalábamos en un post anterior, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. El caso es que la imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes. Organizaciones donde la innovación y el liderazgo sea una contribución de todos. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los digitales nativos. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Digitales Nativos- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Digitales Nativos, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los digitales nativos han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de digitales nativos, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

La visión del liderazgo con la que me he sentido más atraído a lo largo de mi carrera profesional es aquella que tiene que ver con “la creación de valor a través de las personas”. Esta es la cuestión central, la auténtica diferencia entre un líder y un gestor. Cuando, además, eres el líder de un grupo, la cuestión medular está en cómo construyes un equipo de alto rendimiento y cómo consigues resultados excepcionales haciendo que todos los miembros den lo mejor de sí mismos en la consecución de la visión y objetivos del equipo. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo en el que participen todos.

Esto es precisamente lo que ha conseguido Luis Aragonés con la selección española. Tanto es así que no he podido resistir la tentación de abrir este diálogo sobre su labor como líder. Veamos algunos de las habilidades de nuestro seleccionador:

• Visión compartida. Luis Aragonés ha logrado contagiar optimismo al equipo y al país. Nos ha suministrado la sensación de que “podemos”, de que la consecución de éxitos es posible hoy y ahora. Tras superar a Italia, campeona mundial, Cesc lo decía claramente: “No hemos venido aquí a pasar de cuartos. Hemos venido a ganar”.El país entero está convencido de que “podemos ganar”.

• El líder es el equipo. El equipo no depende exclusivamente de ninguno de sus miembros. Es mucho más que la suma de individualidades. En el partido de semifinales se lesionó Villa, delantero en racha y máximo goleador del campeonato, pero la selección de fútbol siguió funcionando sin problemas, y fue capaz de marcar los goles de la victoria sin uno de sus jugadores insignia. En palabras de Luis: “Yo cogí una selección; lo que intento dejar es un equipo”. Hoy no hay más que verlos jugar: son una auténtica piña.

• No hay jerarquías. Las viejas estructuras internas, lo que en las organizaciones se conoce como “legado”, han desaparecido. La selección de Luis ha crecido como colectivo al perder a algunos de sus “referentes”, incluyendo sus hasta ahora intocables “vacas sagradas”. Es verdad que Iker Casillas lleva el brazalete de capitán -alguien tiene que llevarlo- pero no deja de ser un jugador más. Un jugador especialmente brillante, sí, pero uno más del grupo. Luis ha conseguido superar los personalismos, fomentando la complicidad entre los jugadores y neutralizando los “anticuerpos” del equipo.

• Clima y motivación. Los jugadores de la selección forman una auténtica piña y van sobrados de motivación. Eso se ve y, sobre todo, se nota en el campo. Y en esta faceta Luis Aragonés ha jugado un papel de liderazgo fundamental. A pesar de haber estado todo el tiempo en cuestión, ha sido capaz de proteger a los jugadores cargando sobre él toda la responsabilidad y todas las polémicas mediáticas. Él ha recibido golpes muy duros en las sucesivas crisis, pero el equipo nunca las ha recibido o se ha resentido.

• Gestión del talento. El buen líder sabe escoger a la gente más adecuada en función de la misión a cumplir; sabe atraer y retener el talento que necesita la organización para conseguir sus objetivos, y sabe crear el ambiente necesario para que la gente pueda quedarse y desarrollarse con éxito. Hoy, el seleccionador ha de ser más un desarrollador de equipos que un ejecutivo de “ordeno y mando” con corbata. Luis ha seleccionado a sus jugadores no solo técnicamente, sino teniendo en cuenta el impacto y el trato con los demás compañeros del vestuario y sopesando, en definitiva, su impacto en el clima general. El resultado, además de llevar el equipo a un nivel impensable hace sólo unos meses, lo resume muy bien Puyol en unas declaraciones en las que se le preguntaba sobre el tema: “Aquí todos somos líderes. Cada uno, a su manera”.

• Disciplina y transparencia. El mensaje de Luis a sus jugadores es claro y unívoco. Todo el mundo ha podido verle haciendo correcciones en los entrenamientos. Si un jugador con una calidad excepcional, como Fernando Torres, pone una mala cara al abandonar el campo para dar entrada a otro compañero (tal y como sucedió antes del encuentro frente a Rusia) Luis habla con él al día siguiente y le recuerda las reglas del juego y los valores que guían al equipo. Todo el mundo sabe cuál es el mensaje. Luis Aragonés demostró en el programa de TVE en que se sometió a las preguntas de los aficionados que ha hecho un esfuerzo loable porque se conozca al verdadero Luis, y por corregir la imagen equivocada que de él han intentado transmitir los medios.

• Gestión de expectativas. Hay que reconocer que Luis ha sido un maestro a la hora de gestionar las expectativas del equipo y del país en cada etapa de la Eurocopa. Es decir: primero estábamos contentos por haber superado los fatídicos cuartos; luego, nos hemos sentido contentos al superar la semifinal; y ahora, estamos felices de afrontar toda una final de la Eurocopa. Aragonés ha sabido gestionar los modos y los tiempos para ilusionar a la gente evitando los triunfalismos y los excesos de euforia típicos de estas situaciones.

• Liderazgo transformador. A pesar de sus setenta años de edad -o quizá debiéramos decir, gracias a su experiencia- Luis Aragonés ha traído una forma nueva de gestionar al equipo. Tal y como hemos visto en los puntos anteriores, ha sido capaz de innovar en una organización con un legado muy complicado y unas dinámicas internas especialmente negativas. Ha aprovechado la oportunidad, y ha tenido el valor suficiente para tomar decisiones que pueden ser consideradas de riesgo, como la de dejar fuera de la selección a Raúl o Guti, a pesar de la presión de algunos medios de comunicación y de un amplio -aunque disperso- colectivo de aficionados.

• Gestión de la diversidad. En la España de Luis Aragonés caben todos. Es un equipo donde el capitán (Iker) es de Móstoles pero tiene nombre vasco; hay un goleador asturiano (Villa); un defensor (Puyol) catalanoparlante; un brasileño (Senna) inmigrante nacionalizado, que manda en el medio del campo; un andaluz de Jerez (Güiza) nos resuelve lo imposible; un canario (Silva) que marcó un gol record televisivo, seguido por 17 millones de españoles; y un fuenlabreño afincado en Liverpool (Torres) que crea peligro cada vez que se acerca al área contraria. Y así es todo: un mestizaje excepcional. Luis ha logrado integrar un equipo de grupos humanos con perfiles diversos, trabajando en equipo y, partiendo de un mosaico de “prima donnas” y “superstars” ha sido capaz de construir la selección de todos los españoles.

• Humildad y sabiduría. Luis Aragonés se ha definido como “una persona normal, que se cabrea poco -esto a veces consigue disimularlo muy bien- que sí es un poco vehemente pero que es lo suficientemente educado para respetar a todo el mundo y las opiniones de todo el mundo, y no insulta nunca”. No parece impactarle la crítica, aunque le molesta el insulto y que no se le respete como seleccionador ni como persona. Valdivieso le puso el apodo de “Zapatones” –a pesar de que solo calza un 42– y posteriormente, cuando ganó una Copa Internacional, le apodó el “Sabio”. Él siempre ha preferido el primer apodo aunque, hoy más que nunca, muchos le consideran un autentico sabio.

• Hablar con los resultados. Todo lo dicho está muy bien, pero sin resultados en el campo, la Selección Española no sería más que un grupo de amigos bien avenidos. El hecho es que Luis Aragonés está liderando a la selección de forma exitosa y la ha llevado a ganar la Eurocopa después de 24 años de intentos. Ha innovado, ha asumido riesgos y ha sido capaz de motivar al equipo. La receta nos puede servir para otras ocasiones y otras selecciones: “Nadie es más importante que el equipo”.

Pero si hay una característica con la que pienso que Luis se ha convertido en una referencia internacional de liderazgo, esa ha sido su resiliencia y su capacidad de superación. Han organizado campañas de descrédito en su contra, encuestas adversas, sondeos manipulados, tertulias que exigían su dimisión a diario, y hasta lo vudús más sofisticados. Intentos todos que se han demostrado inútiles frente a su capacidad de resistencia como luchador nato.

La resiliencia es la capacidad por excelencia de todo buen líder; la capacidad de sobreponernos a las dificultades, de superar la destrucción, de aprender de nuestros errores, de superar los obstáculos y salir fortalecidos y transformados de nuestras propias experiencias. La capacidad de construir y reconstruir la realidad que soñamos a pesar de las adversidades.

Frente a estas campañas al límite, Luis supo ganarse al equipo, crear contra la opinión de todos una selección española diferente, reflejo de la nueva generación de deportistas que llevan triunfando desde hace años en balonmano, tenis, hockey, waterpolo, etc. Y ha sabido convencer a todo un país de que, por primera vez en muchos años, había una selección española que podía volver a ganar jugando excepcionalmente bien al fútbol.

No necesito esperar al desenlace de la final para publicar este post, porque lo importante ha ocurrido ya: todos los españoles sabemos que “podemos ganar”. Ocurra lo que ocurra esta noche, Luis Aragonés pasará a la historia como un ejemplo de líder singular que supo devolver la ilusión a millones de españoles, y supo crear, contra la opinión de muchos, una selección excepcional. Por ello, estoy seguro de que también le recordaremos como el seleccionador que ganó la segunda Eurocopa de nuestra historia deportiva. ¡Por supuesto que podemos!

Intentamos comunicarnos con nuestros jóvenes pero, a menudo, parece que hablemos idiomas diferentes. No sabemos bien si lo que necesitamos es un diccionario actualizado o un enfoque nuevo que nos permita acercarnos a su forma de pensar. En las empresas sucede algo parecido. El jefe -casi siempre un “inmigrante digital”- no es capaz de entender bien a sus colaboradores más jóvenes. No es capaz, por tanto, de inspirar y motivar a su equipo, y presiente que, más pronto que tarde, éstos acabarán llevándose su talento a otra empresa más abierta y cercana a sus demandas. Inspirar y motivar a nuestros colaboradores es una parte esencial de nuestro trabajo diario como directivos. Pero no podemos realizar con eficacia esta función básica del liderazgo si no conocemos las expectativas, aspiraciones, deseos y necesidades de las nuevas generaciones de jóvenes.

Creo que no se trata de presentar a los miembros de la nueva generación -plenamente digital- como superdotados para todo, tal y como los describe la llamada “Generación Einstein”. Tampoco se trata de verlos como jóvenes apáticos, irresponsables e incapaces de comprometerse más allá de sus intereses personales. Sencillamente, hemos de aceptar que son la primera generación de jóvenes plenamente digitales; es decir, que se han criado con la Game  Boy en la cuna e Internet en sus casas y escuelas y, como consecuencia, han desarrollado unas habilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos jóvenes tienen una nueva mentalidad que exigirá de nosotros un esfuerzo por comprender y adaptarnos a su forma de interactuar con su entorno y su manera de ver la vida. ¿Seremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograr que den lo mejor de sí mismos en nuestras organizaciones?

Si nos fijamos en sus motivaciones, tampoco es sorprendente que sean distintas a las nuestras. La lógica es bien sencilla: en la mayoría de los casos, saben que tienen una probabilidad “0″ de mejorar el nivel de vida de sus padres y, a la vez, saben que tienen probabilidad “1″ de mejorar la calidad de vida de sus progenitores. Por ello no debe extrañarnos que concedan prioridad al equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y que sean capaces de planificar su propia agenda personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio: aficiones, vacaciones, etc.

Los digitales nativos tienen una mentalidad diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Se acabó el “ordeno y mando”. Ellos buscan el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades. Son auténticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores.

Los digitales nativos han aprovechado la plataforma tecnológica para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Éstas pueden ser algunas de las claves:

¡Escúchame! Como he avanzado antes, los digitales nativos necesitan expresar su opinión y poner su sello personal en lo que hacen. A través del blog pueden dar a conocer a los demás sus puntos de vista, sus conocimientos y su visión de la vida siempre desde un enfoque personal. Ya no es necesario encontrar una editorial. Cualquiera puede tener su blog, actualizado con tanta frecuencia como desee. Su éxito sólo dependerá de lo que cuente, de que los contenidos resulten interesantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia, se ha ampliado el número de temas tratados, así como los enfoques sobre cada uno de esos temas. El acceso a múltiples fuentes de información de forma transparente y global les ha llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizaciones tradicionales, ya se trate de la familia, la escuela, la universidad o la empresa.

¡Busco gente como yo! La nueva era trae consigo una posibilidad hasta ahora inimaginable: la de encontrar “espíritus afines” en cualquier punto del planeta. A través de las redes sociales, del etiquetado cada vez más específico de los contenidos, o del trabajo con perfiles, el usuario puede localizar a gente con intereses y gustos comunes. Y no sólo eso. También puede comunicarse e interactuar de forma libre y constante con esas “almas gemelas” que habitan en cualquier otra parte del mundo. Así surgen portales y redes sociales de temática cada vez más específica, verdaderos puntos de encuentro para los usuarios que comparten intereses. Sólo hay que remontarse 15 años atrás para entender el alcance de este fenómeno. ¿Cuáles eran, entonces, nuestras posibilidades reales de encontrar en la empresa, por la calle o en un bar, a otra persona aficionada, pongamos por caso, a la ornitología, o a las acordeones diatónicas?

¡Se acabó la información irrelevante! Utilizando un agregador de noticias (RSS) podemos obtener, al instante, los contenidos que verdaderamente nos interesan y estamos buscando. Se acabaron los tiempos en los que nuestra información ni siquiera existía o, en el mejor de los casos, estaba sepultada entre toneladas de contenidos irrelevantes (al menos para nosotros). Ya no hace falta “tragarse” un informativo o un periódico completo para encontrar las dos perlas que estábamos esperando.

¡Sígueme! El uso de los servicios de micro-blogging ha acentuado el carácter fluido de la comunicación interpersonal en la nueva era. A través de diferentes dispositivos (Internet, móvil, etc.) los usuarios pueden estar en comunicación constante si así lo desean. El canal siempre está abierto.

¡Busca, no ordenes! Tal y como reza el lema de Gmail, los digitales nativos ya no pierden el tiempo archivando la información en estanterías y carpetas. Simplemente, buscan aquello que necesitan en cada momento, y lo encuentran al instante. El volumen de información es tan grande, y el espacio físico tan barato -cercano al coste 0- que ya no hace falta eliminar ni resumir los contenidos. Basta con introducir una palabra clave en el buscador. Saben que lo importante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente de información que reciben cada día, sino el ser capaces de encontrarla “justo a tiempo”, cuando la necesitan.

La relevancia de estos cambios no sólo es fundamental para comprender a nuestros hijos. También afecta de manera directa a las empresas. Las organizaciones que no sean capaces de comprender estas nuevas formas de comunicarse y las motivaciones que las originan difícilmente serán capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. Mucho menos en un entorno de cambio constante como el que afrontamos. Según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, un becario de hoy, cuando tenga 38 años habrá trabajado en al menos 10 empresas diferentes. Eso significa que si nuestra organización no es capaz de entenderle, estimularle y motivarle, no conseguirá contar con su talento. Y sin este nuevo talento digital, nuestra organización será irrelevante en un futuro no muy lejano.

En el año 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 años. Apenas el 6% de las viviendas tenía teléfono, y sólo el 14% contaba con una bañera. El parque de automóviles se componía de 8.000 vehículos, y en el país había 144 millas de carreteras pavimentadas, poco más de 230 kilómetros. Y un dato especialmente revelador: en esa época, justo en el arranque del siglo pasado, el 42% de la fuerza laboral todavía estaba dedicada a la agricultura. No hace falta señalar que la situación ha cambiado de forma radical. En casi todos los ámbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios del siglo XX.

Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar, y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis de beneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En 1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoy en día, más de un siglo después…

Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situación absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiar algo… ¿Qué opinas tú?

Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dónde empezamos? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta, pero voy atreverme a dar tres claves fundamentales que, según mi experiencia, pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

• Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos.

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva.

• Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad de cada día mata nuestras pasiones y nos impide ver el futuro.

Intentaré desarrollar estas ideas en los próximos posts.

Cuando he tratado como padre de “enseñar” a alguno de mis hijos a manejarse con los juegos digitales que les regalaba –una consola, una minicadena o juegos para el PC– me he dado cuenta muy pronto de que sólo conseguía retrasar su aprendizaje. Igualmente, cuando un nuevo dispositivo digital entraba en casa, fuese una televisión o un ordenador, mi hijo Carlos, el menor, ya lo había instalado mientras yo no había acabado aún de leerme las primeras hojas del manual de instalación que, como siempre, eran las “Normas de Seguridad”, una extensa lista de todo lo que podía ir mal y de cosas que no podían hacerse…

Los Digitales Nativos -a diferencia de sus padres, los “inmigrantes digitales”- aprenden esencialmente interactuando, probando y corrigiendo; confían en su intuición y sentimientos, están abiertos a nuevas experiencias y utilizan su creatividad como parte del aprendizaje. Nosotros, en cambio, confiamos en nuestra experiencia, en nuestra capacidad de razonar; confiamos en el manual, analizamos todo y, antes de dar un paso, nos aseguramos bien de que es el correcto. ¡No sea que se rompa! Es decir, que en nuestro proceso de aprendizaje utilizamos más el hemisferio izquierdo, el que procesa la información analítica y secuencialmente, paso a paso, de forma lógica y lineal, mientras que ellos aprenden utilizando más la parte derecha del cerebro, la que corresponde a la creatividad y a las emociones, siguiendo un proceso intuitivo en vez de lógico, buscando imágenes, símbolos y sentimientos.

No es de extrañar que esto sea así. Recuerdo aún cuando trajeron la primera televisión de color a casa. Mi padre la instaló con mucho cuidado. A mí se me ocurrió subir el volumen un poco más de la cuenta y me quedé con el mando en la mano. Como no podía ser de otra manera, me cayó un “cogotazo“, que es la versión canaria de la colleja, y mi padre añadió la frase de siempre: “¡No se toca!”. Igualmente, si intentabas abrir un cajón de la cómoda de la abuela con mucho brío y te quedabas con el tirador en la mano, esta vez era tu madre la que te daba el cogotazo y te decía el ¡No se toca! de rigor.

Este síndrome del “inmigrante digital” lo podemos encontrar en la práctica totalidad de los padres, profesores, directivos, políticos y líderes de empresa. Buscamos nuestro rumbo en las agitadas aguas de la Era de la Colaboración, un escenario que a veces nos resulta desconocido y hostil. La realidad es que todo sería más fácil si tuviésemos la humildad de reconocer que la mayor parte de lo que hemos aprendido en el pasado nos ha sido muy útil para llegar hasta aquí, pero no es una garantía de futuro. Es decir, que nos ha servido para hacer una carrera razonable, dar una buena educación a nuestros hijos, tener una casa cómoda, un par de coches en el garaje, una televisión de plasma en el salón y un móvil en el bolsillo. Pero que muy poco de este conocimiento nos va a servir para entender a nuestros hijos, educar a nuestros futuros alumnos o dirigir a nuestros colaboradores digitales.

Ésta, como veréis, es una premisa fundamental en mis reflexiones: tenemos que reinventarnos como padres, como profesores, como políticos y como directivos. Muy poco de lo que hemos creado nos va a servir en un nuevo mundo digital, transparente, necesariamente global y cambiante. El reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes, y en donde la innovación y el liderazgo sea la contribución de todos. Organizaciones estructuradas en función del valor añadido de sus miembros, y no en jerarquías de poder irrelevantes. Organizaciones más humanas, centradas en las personas, y en las que sea posible dar lo mejor de nosotros y ser profesionales de éxito sin sacrificar nuestra vida personal y familiar.