Propuestas para un dialogo sobre educación abierta

El futuro de la educación es abierto. Se trata de promover un nuevo entorno de aprendizaje, para toda la vida, más centrado en el alumno que en el profesor. Le educación en una sociedad conectada no es un mundo de expertos sino de comunidades globales y ecosistemas de conocimiento abierto y compartido.

ASOCIACION_LOGODesde la Asociación Educación Abierta hemos lanzado ocho iniciativas para un dialogo sobre la educación abierta de las que quisiera hacerme eco en la conversación de hoy. El objetivo principal de esta iniciativa es llamar la atención sobre la necesidad de revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestro modelo educativo y estimular el debate sobre nuevas formas de aprendizaje y enseñanza a través de las nuevas tecnologías sociales y contenidos digitales abiertos.

Estas ocho propuestas, que resumo a continuación,  se dirigen a los gerentes, profesores y alumnos interesados en hacer realidad la educación abierta en sus escuelas e instituciones. El cambio hacia la educación abierta es necesario y sentido como tal por la mayor parte de la comunidad educativa, por lo que te animo a leer las propuestas en detalle y participar en el debate en el blog de la asociación:

  1. Un currículo para el aprendizaje permanente a lo largo de la vida, desde la educación infantil hasta la vida adulta, para la escuela y en contacto con la realidad más allá de la institución escolar. Un currículo diseñado no tanto desde el que enseñar como desde el como enseña y que incluya las competencias necesarias para afrontar el futuro de una sociedad digital con garantías.
  2. Una evaluación para el aprendizaje en la que se evalúa al alumno, al profesor, al centro y al sistema con el objetivo de aprender y mejorar. Una evaluación personalizada, autentica basada en evidencias, que reconozca la diversidad y en la que el alumno sea el protagonista de su aprendizaje.
  3. Un aprendizaje sin fronteras , donde el aprendizaje tiene lugar en contextos reales, y tiene como meta su aplicación en la vida y no simplemente el éxito en los exámenes. Un aprendizaje con fronteras líquidas, en las que se desvanecen los muros entre el mundo y el aula y se integran los recursos que están disponibles en su entorno social.
  4. Una educación colaborativa que se soporta en una comunidad de aprendizaje, y donde el profesor es un creador, cuyo papel es facilitar, dinamizar, guiar la relación del alumno con el conocimiento, para que su proceso de aprendizaje sea más eficaz, más personal y más relevante. El profesor es el único que con su entusiasmo por la materia, escuchando más, fomentando la colaboración y creando un clima emocionalmente seguro, puede hacer posible el nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colaborativo.
  5. Escuelas abiertas a la comunidad, que aprenden, y son capaces de escuchar a su comunidad y de vincular su proyecto al mundo. Escuelas en las que la innovación es una actitud y una capacidad que las mantiene en permanente evolución, de acuerdo con su entorno cambiante. Una escuela abierta es una plataforma de aprendizaje para alumnos, familias y profesionales de la educación.
  6. Una educación en valores que promueva la responsabilidad, la diversidad y la colaboración y desarrolle una ciudadanía competente y formada en valores primordiales de la equidad, la accesibilidad y la responsabilidad social. Una educación abierta es un proyecto que gira en torno a la dignidad de la persona y crea lideres 3H , humildes, honestos y humanos. Si en todos los ámbitos es necesario un buen líder, en el ámbito educativo es imprescindible contar con los mejores.
  7. Una educación conectada con la vida, con la sociedad, con los contextos y con las comunidades, que aprovecha al máximo las oportunidades de la Red para conectar con la inteligencia colectiva de la sociedad y hacer posible una educación global e integral durante toda la vida. Sin brecha digital educativa que pueda generar ámbitos de exclusión, donde podamos aprender con otros, de otros y para otros.
  8. Infraestructuras abiertas que permitan compartir contenidos, cooperar en su creación, contactar con otras personas, compartir y crear valor en redes colaborativas basadas en la colaboración y la confianza. Internet es la infraestructura global que hace posible la extensión de la educación abierta. Los recursos educativos que nos ofrece, la disponibilidad de los mismos y el coste lo hacen posible.
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Gestión 2.0: El necesario rescate de la gestión empresarial

Estamos en las primeras etapas de una revolución digital que está transformando nuestras prácticas empresariales e impulsando una transformación radical de nuestro pensamiento sobre la gestión. Por primera vez en historia, las tecnologías sociales permiten coordinar los esfuerzos humanos sin sacrificar la iniciativa y creatividad de las personas.

Muchas han sido las razones que se han dado para explicar las causas de la actual crisis económica que han dejado secuelas de gran profundidad en nuestra sociedad. Las más obvias han sido, la voracidad de los propios financieros,  la desregulación económica y la negligencia de los bancos centrales que toleraron la locura. Pero la realidad es que la razón del colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008, punto de inflexión en la actual crisis financiera y crediticia, fue sobretodo un espectacular fracaso de gestión.

Y este “fracaso de la gestión” de gran parte del sistema financiero global, es mucho más que la historia de unos políticos y banqueros “irresponsables” que perdieron el control de sus organizaciones; es la historia de un modelo de gestión profundamente defectuoso que alentaba a banqueros y ejecutivos a perseguir oportunidades de negocio, sin ética alguna y sin tener en cuenta sus consecuencias a largo plazo, anteponiendo sus propios intereses y ambición personal a los de sus empresas, empleados y accionistas.

En la misma linea, a escala nacional, una de las lecciones aprendidas de esta crisis y un mensaje claro de los ciudadanos en las recientes elecciones municipales es que la corrupción generalizada en nuestro sistema político es también en gran medida un fracaso de gestión. Los modelos de gestión de nuestros partidos políticos, organizaciones e instituciones son opacos, promueven el clientelismo, añaden poco valor y son muy ineficientes en la gestión y asignación de los recursos públicos. Por lo que no debe extrañarlos que esta crisis se haya llevado la confianza de los ciudadanos en los partidos políticos y en la integridad de sus gestores.

De ahí la necesidad de rescatar urgentemente la gestión. Un modelo de gestión bien elegido,  puede ser una fuente de creación de valor económico y social; un mal modelo de gestión puede llevarnos a la ruina. La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en  jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso de las personas.  Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa y transparente.

Son tiempos para cuestionar.

 Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar desde su raíz los sistemas de gestión y los procesos que los desarrollan y dan sentido. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, construimos los equipos, asignamos los recursos y tareas, gestionamos el desempeño, tomamos las decisiones, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, debemos preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño,  están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores éticos y sociales, que pongan a las personas en el centro de la gestión y que hagan posible recuperar la credibilidad perdida.

Construyendo los nuevos mapas

Para avanzar, y sacar a la gestión empresarial del callejón sin salida en que se ha metido, comencemos por analizar el significado original de la palabra “gestión”.

El término tal como se utiliza en el mundo de la empresa, proviene generalmente de la concepción anglosajona del management, y está lejos de ser una concepto uniforme y monolítico, ya que diferentes escuelas tienen puntos de partida distintos. En términos sencillos de la Wikipedia, la “gestión” se corresponde con la acción de hacer que las personas colaboren para conseguir las metas que desean. En las empresas y organizaciones, la gestión se asocia a la función que coordina los esfuerzos de las personas para lograr las metas y objetivos de la organización utilizando los recursos disponibles de manera eficiente y eficazla gestión es pues, etimológicamente, una competencia social, siendo las tareas gerenciales principales la planificación, la organización, la dirección y el control.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio : planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. Procesos que se ejecutan a través de una estructura organizativa concreta,  generalmente jerárquica, que refleja la relación formal entre las personas y grupos en cuanto a la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad dentro de la organización.

La gestión una tecnología madura

Gary Hamel en su libro “El Futuro de la gestión”, uno de los libros sobre la gestión empresarial más vendidos en la última década,  argumenta que, debido a los cambios que estamos viviendo, la gestión empresarial ha quedado convertida en una tecnología madura y, por tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían nacido en el siglo anterior.

Por supuesto, el modelo de gestión industrial tuvo un éxito espectacular, y se convirtió en uno de los principales impulsores del progreso económico de los últimos cien años. Pero ha tenido, con el tiempo, un efecto negativo sobre el propio concepto de gestión, ya que está hoy en día, de forma exclusiva con la estructura jerárquica, y la forma burocrática del trabajo que se ha impuesto en las grandes empresas industriales. Y lo que es peor, ante una realidad tan compleja como la actual, nuestras organizaciones  están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

La necesidad de rescatar la gestión

La gestión es uno de los inventos más importantes de la humanidad, y es la “tecnología” clave para crear valor a través de las personas. Por lo que, nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad de rescatar la gestión  de esa versión arcaica, como conjunto  de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

El desafío de la gestión en el nuevo contexto es triple: por un lado, aprender a interactuar con la nueva realidad, para desarrollar una nueva perspectiva que nos permita construir los nuevos mapas para movernos en un mundo digital; por otro, adquirir las nuevas capacidades 2.0 necesarias en la nueva economía de la colaboración, y por último diseñar nuevas identidades que tengan valor y aporten valor a los nuevos clientes digitales y hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, virtuales y globales.

El camino ya está trazado. Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.

Que esté por definir no significa que no sepamos nada sobre ese nuevo destino, sobre ese futuro incierto que nos espera. De él podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que estará poblado por organizaciones más transparentes, orientadas a las personas: por organizaciones con una nueva dimensión social. No se trata de cuestionar la eficiencia y la planificación, sino reconocer que los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos -en un contexto global complejo e incierto, no lo olvidemos- requieren de menos planificación y control, y de mucha más capacidad de diálogo y de interacción con las nuevas realidades sociales. Se trata, en resumidas cuentas, de buscar un nuevo punto de equilibrio, que nos permita coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y la pasión de las personas.

Gestión 2.0: la gestión como competencia social

Necesitamos reinventar un modelo completamente nuevo de gestión. El argumento es bien sencillo: para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer e involucrar a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad,  el mando y el control. Nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial y que tienen más de cien años de antigüedad.

La gestión consiste esencialmente en lograr que la gente colabore entre sí para alcanzar los objetivos deseados. Por ello decimos que la gestión 2.0 es una disciplina social, no es una cuestión de tecnologías, sino de ética, valores, cultura y liderazgo. Lo esencial es entender que la gestión 1.0 heredada de la era industrial, se basa en la gestión como poder y la jerarquía como orden impuesto, y que en la era de la colaboración, la gestión 2.0 se basa en la gestión como influencia y en la redarquía como nuevo nuevo orden emergente.

Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa 2.0 se trata de aludir a su compatibilidad con los valores y las nuevas formas de hacer que caracterizan  la web social: nuevas formas de comunicarse, colaborar, vincularse, y aprender; nuevos entornos de trabajo que promueven la interacción, la colaboración y la construcción de comunidades que trascienden las fronteras y los modelos de gestión de las empresas tradicionales.

Como motor de los cambios necesarios en nuestras organizaciones, la gestión 2.0 nos permite no solo abordar la nueva realidad desde la perspectiva de que otro modelo de gestión es posible, sino crear nuevos marcos de contribución no necesariamente ligados a una posición en el organigrama, sino a comunidades de pasión, que hagan posible reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los nuevos desafíos de una economía digital.

La búsqueda de un nuevo equilibrio.logo_manifiesto

El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo modelo de gestión 2.0. Cada punto del manifiesto pone de relieve la necesidad de un nuevo equilibrio entre el modelo de gestión 1.0 heredado de la era industrial y los nuevos valores de la gestión 2.0, en base a las nuevas formas de hacer que imperan en la web social.  

  •  Más propósito, menos retórica. En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. La mayoría de los gestores afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido. El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos.
  • Más colaboración, menos competencia. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.  La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.
  • Más emergencia, menos planificación. Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.  La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.
  • Más confianza, menos control Los modelos de gestión por control refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización. La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza.
  • Más innovación, menos miedo. En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados. El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas.
  • Más influencia, menos autoridad La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de gestores capaces de encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas. Este nuevo tipo de gestión en base a la influencia requiere autenticidad,  y una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
  • Más comunidad, menos fronteras.  La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.
  • Más transparencia, menos opacidad. La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.
  • Más dialogo, menos imposición. “El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional. En la web social  todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.
  • Más redarquía, menos jerarquía. La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

A modo de resumen

ReinvenciónLas nuevas tecnologías sociales están transformando las prácticas empresariales e impulsando la reinvención de la disciplina de la gestión que hemos heredado de la era industrial. En la conversación de hoy hemos visto la necesidad de rescatar  la gestión de las premisas de la era industrial, y hemos introducido la  Gestión 2.0 como disciplina social, es decir, no como una cuestión de tecnologías, sino como una nueva forma de coordinar el esfuerzo humano, más ética, centrada en las personas y compatible con los valores de la web social; colaboración, transparencia y comunidad En una conversación posterior hablaremos de las cuatro disciplinas claves para hacer el nuevo modelo de gestión una realidad en nuestras organizaciones.

El rescate de la gestión empresarial es una tarea complicada. Es difícil de imaginar que algo que no ha cambiado en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Los cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Pero en un mundo digital e hiperconectado, como el nuestro, no hay muchas opciones, como me habrás leído en más de una ocasión, y pueden resumirse en dos: transformación o irrelevancia. Y, posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

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Regeneración o irrelevancia: La redarquía social ya está aquí.

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Los españoles de forma mayoritaria en las recientes elecciones municipales han expresado su voluntad de cambiar el actual sistema político bipartidista por una nueva forma de hacer política, más participativa, más plural y transparente y, por tanto, más acorde con la diversidad de una sociedad hiperconectada. La redarquía social es ya una realidad en nuestro país.

Los resultados de las elecciones municipales con la irrupción de dos nuevos partidos políticos como Podemos y Ciudadanos, evidencian un nuevo tiempo político y el ocaso del bipartidismo. La gran paradoja es que no tenemos aún un modelo alternativo y que gran parte de las soluciones estructurales a los desafíos de la globalización no están a nivel país aunque este sea el ámbito donde se materializa la democracia participativa.

Una de las características más significativas de los cambios que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de la primera generación de nativos digitales, para los que internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino su propio sistema operativo por así decirlo, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo, lo que, sin ninguna duda, va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas para el futuro.  Lejos de desentenderse de la realidad social, los jóvenes se han mostrado solidarios con los más desfavorecidos con la crisis económica y han mostrado que están dispuestos a hacer todo lo posible para que los políticos cumplan con sus promesas, les escuchen y les permitan contribuir en organizaciones abiertas, en lugar de aparatos de partido opacos y consagrados al mantenimiento del statu quo.

EleccionesEste fín de semana con su voto, una gran mayoría de los ciudadanos han dejado claro que consideran positiva para nuestra democracia la desaparición de las mayorías absolutas y la emergencia de nuevos partidos que se sumen a los hasta ahora gobernantes. Esperemos que los líderes y los partidos políticos tomen buena nota de lo que está pasando, las elecciones no solo han mostrado un rechazo social generalizado contra los partidos tradicionales, sino que han dejado claro en el caso de Izquierda Unida y UPyD, las dos opciones que estos tienen ante el futuro: regeneración o irrelevancia.

La redarquía social el nuevo orden emergente

Las elecciones municipales, han sido la crónica de un cambio anunciado. El movimiento 15M fue un primer ejemplo claro de redarquía social emergente, un nuevo paradigma cultural, tecnológico y una forma innovadora de organizarse en comunidad sin un planteamiento ideológico específico que, sin embargo, se extendió a un ritmo acelerado, impulsado por la transparencia de las redes globales, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos y los intereses creados de las élites políticas dominantes.

Las nuevas maneras de hacer política, descentralizadas y participativas, son el modelo del futuro. Estos nuevos movimientos sociales emergentes adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, se movilicen para frenar un desahucio, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro objetivo común: transformar la sociedad y cuestionar el estatus quo del poder político como élite extractiva.

La apuesta ciudadana por los nuevos partidos emergentes  suponen el final de una larga etapa de opacidad y falta de participación, en la que los ciudadanos han sentido cómo las instituciones y los líderes políticos se alejaban cada vez más de la realidad social, y sólo se acordaban de ellos en las citas electorales. Por eso, la irrupción de esta nueva forma de hacer política constituye una esperanza y un auténtico soplo de aire fresco. Las herramientas de participación están ya plenamente operativas, y disponibles para los dirigentes y los partidos que estén dispuestos a abrir las puertas y ventanas en sus organizaciones. Falta saber si ellos están preparados para renunciar al control férreo y a la opacidad que tradicionalmente han guiado la acción política. Porque la transparencia y las oportunidades reales de participación directa son los mejores antídotos contra la distancia y la indiferencia de los ciudadanos.

 Nuevos partidos para nuevos ciudadanos

Los nuevos ciudadanos, las nuevas generaciones de nativos digitales viven conectados, aprenden, procesan la información, innovan, colaboran se movilizan y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Por ello no comprenden las estructuras cerradas y opacas de los partidos políticos actuales; se preguntan, no sin razón, por qué no coordinan el esfuerzo colectivo en base a estructuras más abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan en la web social cada día.

Las elecciones han puesto de manifiesto, que no es cierto que no haya alternativas reales a nuestro sistema político, el partido de Pablo Iglesias y el de Albert Rivera en cuestión de meses han captado la voluntad de millones de ciudadanos sin apenas estructura organizativa territorial y sin los recursos que proporciona la experiencia en el poder. El problema es que no hay voluntad política para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en los partidos políticos o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadera reinvención de nuestra instituciones en su conjunto en base a nuevos valores como son la trasparencia, la apertura y la participación ciudadana, necesarias para recuperar la credibilidad perdida y volver a conectar con la sociedad real.

Los nuevos partidos emergentes, son tridimensionales: tienen en común una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, una dimensión comunitaria que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva y una dimensión de valores, centrados en la solidaridad, la autenticidad, la transparencia y la lucha contra la corrupción. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la movilización ciudadana se traslade, de forma natural, a los asuntos que realmente preocupan a los ciudadanos y aportan valor a la sociedad. Esta es la esencia de la redarquía social.

La redarquía social, no es una cuestión de tecnología, sino de ética, valores cultura y liderazgo. La redarquía, como motor de los cambios necesarios en los partidos políticos, nos permiten no solo abrir los partidos a la sociedad, sino crear nuevos marcos de contribución para los militantes, potenciar la emergencia de verdaderos activistas defensores de los cambios que se opongan al status quo actual, reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los desafíos de su transformación.

Los ciudadanos han hablado y han dejado claras sus expectativas: lucha contra la corrupción, políticas contra la desigualdad y regeneración democrática. Ahora llegan las negociaciones y los posibles pactos entre partidos, se abre así una segunda transición en España en la que se dejan atrás los esquemas bipartidistas para dar entrada a nuevos protagonistas. Al igual que en los momentos más difíciles de la transición anterior fuimos capaces de encontrar la voluntad colectiva de superar las diferencias, en estos momentos necesitamos de nuevo regenerar nuestra democracia, y conectar con la voluntad colectiva de una sociedad que requiere eficacia, solidaridad, transparencia, y ética en sus instituciones. Entonces el sueño colectivo fue el paso de la dictadura a la democracia, ahora el sueño colectivo es la regeneración de nuestra democracia a través de la acción y la participación política de los ciudadanos.

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Redarquía: El líder como arquitecto social

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Social_RedarquiaLos líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

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Bimodal IT: La apuesta de ASPGems para la transformación digital

“En 2017 cerca del 75% de las organizaciones de Tecnologías de la Información tendrán capacidad bimodal”

Mary Mesaglio, VP Research Gartner

Para que las organizaciones puedan hacer frente a los nuevos desafíos han de dividir su atención, como nunca antes, entre las actividades básicas tradicionales y la innovación del mundo digital. Como hemos visto en reflexiones anteriores, para ello deberán desarrollar un nuevo conjunto de capacidades que les permita progresar a lo largo de ambas dimensiones (bimodalidad).

En el caso concreto de las organizaciones de sistemas y tecnologías de la información, nos parece muy acertada y compartimos, la propuesta “Bimodal IT” de Gartner, que recomienda a los CIOs complementar el modo tradicional de gobierno de las tecnologías con otro nuevo modo de hacer centrado en la agilidad operativa. El sentido de dicha propuesta reside en que en la era de los negocios digitales, como no podía ser de otra manera,  los departamentos de tecnologías y sistemas corporativos deben responder a las nuevas necesidades del negocio incorporando las nuevas tecnologías ágiles, pero sobre todo nuevas formas de hacer, para poder innovar  y explorar las enormes posibilidades de un mundo digital.

Definiendo Bimodal IT

En esencia, el bimodal TI consiste en administrar y coordinar dos métodos paralelos de entrega de los sistemas y servicios de tecnología: uno centrado en la estabilidad; el otro en la agilidad. El primero es el tradicional y hace hincapié en la seguridad y precisión; el segundo es no lineal, exploratorio, y se centra en la velocidad de operación. Gartner, en sus presentaciones para dar una mejor idea de la dualidad de las capacidades en una organización bimodal, usa una metáfora deportiva. La empresa bimodal requiere de dos modos de operación complementarios que se asemejan a las capacidades atléticas del corredor de maratón y las del velocista.

MaratonEl “Modo 1″ es típico de los que piensan como el corredor de maratón: las tecnologías de la información deben priorizar la fiabilidad y la eficiencia en los proyectos a largo plazo, previstos y aprobados de acuerdo con la planificación clásica y los procesos convencionales. Este es modo tradicional de operar de las organizaciones haciendo hincapié en la seguridad y precisión.

SprinterEl “Modo 2″, sin embargo, es el del velocista, con foco en la agilidad y la flexibilidad de las operaciones, la experiencia del cliente y los resultados de negocio. En términos de gobernanza, da espacio para opciones más empíricas y estrategias diferentes, nuevos proyectos, modelos de negocio inciertos, pioneros y centrado en el cliente.

El Modo 1 trata de controlar lo desconocido y el Modo 2 trata de interactuar con el contexto y responder a los cambios. No se trata tanto de predecir el futuro como de crearlo. Al limitar las predicciones y trabajar con iteraciones más cortas, este segundo modo de operación nos da una mayor agilidad y una mayor capacidad adaptativa frente a la incertidumbre actual. Ambos modelos son esenciales, aunque requieren actitudes, cultura, recursos, socios tecnológicos liderazgo y gestión del riesgo diferentes.

A la hora de hacer que el nuevo paradigma operativo sea una realidad en los departamentos de tecnologías, Gartner advierte de la dificultad que entraña pretender hacer de un gran corredor de maratón un velocista de élite. Su recomendación es la siguiente: crear equipos y estructuras separadas, diferentes para cada modelo de operación, con el objetivo de proteger a los recursos que trabajan en el Modo 2 de las formas tradicionales que siguen operando en el Modo 1. Siguiendo con su metáfora deportiva, hace hincapié en la necesidad del entrenamiento, por lo que cada organización debe comenzar su transformación hacia la bimodalidad  cuanto antes, sin esperar a sentirse completamente preparada.

En una reflexión anterior, que titulamos “El camino hacia la bimodalidad“, vimos que el viaje hacia esta nueva forma de proceder no es sencillo, y no se puede llevar a cabo sin un fuerte compromiso por parte de la gestión y la adquisición de una predisposición cultural para explorar los nuevos territorios, asumir riesgos razonables y aceptar los errores iniciales como parte del proceso de aprendizaje.

Garner recomienda dar los primeros pasos con proyectos en modo Bimodal, para luego extender las nuevas capacidades al resto de la organización. Su receta para el éxito se centra en cinco aspectos:

  1. la búsqueda de personas (y un socio tecnológico) con una mentalidad Modo 2 (colaborativa, abierta a los cambios, flexible y capaz de soportar la ambigüedad).
  2. Mantener la distancia organizativa entre los dos modos (particularmente al principio).
  3. Liderazgo adaptativo, equipos comprometidos, procesos iterativos y mejora continua.
  4. La adopción de metodologías ágiles y un enfoque de desarrollo ágil, no en cascada
  5. La búsqueda de gerentes de proyecto que actúen como gestores de la innovación.

ASPGems soluciones ágiles en Modo 2

La misión de ASPGems es desarrollar el potencial bimodal de las organizaciones acelerando la transformación digital de sus negocios. Es posible que en los últimos años tu empresa haya invertido mucho en tecnología. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, no consigue innovar ni mantenerse ágil ante los cambios; la complejidad de un mundo digital le impide seguir adelante. Aunque ves el potencial de las tecnologías sociales y los nuevos modelos de negocio digitales te es difícil ver cómo hacerlo realidad en su propia organización. Como dice Gartner en su estudio, la agenda impulsada por la innovación de una organización bimodal no es sencilla de ejecutar y requiere nuevos socios socios tecnológicos, ya que es muy posible que sus proveedores tradicionales estén orientados a trabajar en el Modo 1 y carezcan de la apertura, agilidad y velocidad que se requiere en el Modo 2.

Los proyectos que inicie en el Modo 2 requieren soluciones abiertas y flexibles, que pueden evolucionar y escalar si la iniciativa tiene éxito, con un alto nivel de cooperación e interacción entre los procesos internos y los equipos de desarrollo y proveedores de servicios externos. Equipos reducidos, motivados, auto-organizados, con un “propietario del producto” y un equipo de personas expertas en el desarrollo de soluciones ágiles, centradas directamente en la satisfacción de las necesidades de las unidades de negocio y la experiencia digital del cliente. Esta es en esencia nuestra forma de trabajar y el valor que aportamos a nuestros clientes.

La introducción de metodologías ágiles en una organización de tecnología madura es un cambio cultural significativo. Nuestra misión es acompañar a las empresas en su transformación digital, haciendo evolucionar las relaciones de tecnología-negocio con un importante impacto positivo en la entrega de valor. En otras palabras, ayudamos a nuestros clientes a cerrar la brecha digital entre lo que la organización puede proporcionar y la agilidad que las unidades de negocio necesitan para innovar y seguir creciendo. Nuestro valor añadido está precisamente en introducir las nuevas formas de trabajar en el Modo 2, revitalizando los sistemas actuales y creando nuevas experiencias que maximicen el valor de las nuevas tecnologías sociales, la movilidad y el bigdata para el negocio.

Durante una década en ASPGems hemos estado utilizando estos principios de gestión y metodologías con el fin de construir soluciones ágiles para nuestros clientes. Se puede decir que está en nuestro ADN. Y los resultados nos muestran que las organizaciones con una mentalidad ágil pueden operar en Modo 2 y responder rápida y eficazmente a la complejidad y la incertidumbre que caracteriza a las necesidades empresariales de hoy en día.

Si encuentras lo que has leído interesante para tu organización contáctanos, somos una empresa de software diferente, una comunidad de personas apasionadas por las enormes oportunidades que las tecnologías ágiles y las nuevas formas de hacer suponen para las empresas. Nos encantaría compartir contigo nuestra experiencia y contribuir a hacer la transformación digital una realidad en tu organización.

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El camino hacia la Organización Bimodal

En la primera parte de esta conversación hemos compartido los dos primeros pasos hacia la organización bimodal: (1) la necesidad de cuestionar las premisas sobre las que hemos construidos las organizaciones durante los últimos cien años y (2) la necesidad de crear nuevas organizaciones bimodales, capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad de una sociedad digital, sin sacrificar su capacidad operativa actual.

En la reflexión de hoy compartiremos algunas ideas y conocimientos que te ayudarán a convertir tu organización en bimodal. Empezaremos describiendo en qué consiste la reingeniería de la dimensión social; a continuación compartiré un marco de transformación, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la organización bimodal. Por último, veremos la redarquía como motor de los cambios.

La reingeniería de la dimensión social

La forma tradicional de organizar y aplicar la inteligencia colectiva de una organización se ha hecho siempre a través e una estructura jerárquica y de procesos de negocio como mecanismo de coordinación. De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Y, en la misma línea, dando un paso todavía más allá, la dimensión social es lo que da realmente a nuestras organizaciones su capacidad bimodal, en el sentido de que le permite explorar colectivamente las nuevas oportunidades, en modo redarquíco (comunidad) no jerarquíco (organigrama), dotándolas del propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de la bimodalidad consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de utilizar el potencial de las nuevas tecnologías sociales para cambiar de forma radical la cultura empresarial, de modo que se pueda establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible los resultados operativos con el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización bimodal, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea una nueva fuente de ventaja competitiva, y da a la organización la agilidad y la innovación necesaria para abordar el futuro.

Este es el único camino para ser competitivos, sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que complementar las estructuras jerarquícas formales con nuevos modelos de creación de valor en comunidad, rediseñando sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva: redarquía, transparencia, confianza, autonomía, y sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

CAMINO_1El camino hacia la organización bimodal no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nueva dimensión social que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación. No es una cuestión de tecnología sino de personas, no se trata de poner en marcha una aplicación social que haga posible la colaboración social,   y luego rezar para que funcione. Llegar al destino requiere un planteamiento estratégico, un compromiso al máximo nivel de la organización y la voluntad de buscar respuestas colectivas a los desafíos a que nos enfrentamos. Probablemente, el reto más importante sea conseguir que personas acostumbradas a jerarquías muy estrictas crean en la viabilidad de una estructura bimodal.

Estos son tres sencillos pasos que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la                innovación colectiva

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas. La innovación y la experimentación, a pequeña escala,  se consiguen mejor en grupos flexibles, de individuos comprometidos en equipos autónomos de pequeño tamaño. Estos pueden ser de usuarios, expertos independientes, entusiastas de las nuevas tecnologías y  clientes. Obviamente requiere nuevas formas de hacer colaborativas y un modelo de gestión diferente: más facilitador que jerárquico, adaptativo antes que autoritario.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización. Estas personas  que conforman la redarquía también participan en el quehacer habitual diario de la empresa. No se trata de un grupo aparte de consultores contratados especialmente para la tarea o de un grupo de trabajo creado para la ocasión.El propósito es la causa que une y convierte individuos aislados en una comunidad y es lo que lleva a los miembros a compartir sus conocimientos y experiencias. Iniciativas modestas respaldadas por información contrastada procedente de todos los niveles y silos de la jerarquía, llevadas a cabo por muchas personas comprometidas, cada una con su percepción particular de todos los niveles y de todos los silos de la organización, dotan a la redarquía del poder necesario para emprender acciones estratégicas de gran impacto en la organización.

Es necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional. Desafortunadamente, este control preceptivo es la antítesis de la colaboración. Renunciar al control para crear espacio para los desafíos de colaboración es sin duda un cambio difícil para muchos directivos, que hasta ahora han usado su autoridad y el poder del cargo para lograr resultados. Pero es un cambio necesario, ya que ejercer autoridad sobre una comunidad de colaboración frustra el propósito, la confianza y transparencia, convirtiendo comunidades innovadoras en meros grupos de trabajo corporativo.

La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena, ya sea interno o externo. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, haciendo posible la participación de todos en la generación, evaluación y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

En contra de lo que se pueda pensar, el equipo directivo de la empresa desempeña una función crucial en la creación y mantenimiento de la estructura redarquíca. El equipo de líderes de la jerarquía debe servir de modelo a sus subordinados en su interacción con los nuevos espacios colaborativos en red. Por lo que es importante su involucración directa en su lanzamiento, reconocimiento y  respaldo, para asegurarse de que el resto de la jerarquía apoya la dualidad de la estructura organizativa. No se trata de una organización informal, ni de una mera iniciativa más, sino que es parte de una nueva estructura diseñada para interactuar sin fronteras interna y externas, con nuestros clientes y partners, para adaptarnos al nuevo contexto y mejorar la competitividad.

La parte jerárquica de una organización bimodal se diferencia de las otras jerarquías tradicionales en un aspecto esencial. Una gran proporción del trabajo que normalmente se le asignaba y que exigía innovación, agilidad y rápida ejecución de iniciativas estratégicas, que normalmente son iniciativas en manos de áreas de negocio,  o departamentos estratégicos concretos— se han derivado a los nuevos espacios colaborativos en la parte redarquíca de la organización. Esto proporciona más libertad a la jerarquía a la hora de desempeñar mejor las tareas para las que está diseñada: hacer bien el trabajo diario, introducir cambios graduales para aumentar la eficiencia y gestionar iniciativas estratégicas de innovación continua, como son las actualizaciones periódicas de los procesos y sistemas operativos.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo adaptativo capaz de hacer las peguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

Como líderes tendremos que aprender a gestionar el dilema entre la responsabilidad por los resultados y la incapacidad para controlar o planificar lo que una comunidad produce como resultado final de sus interacciones. Como líderes debemos atrevernos a cuestionar el statu quo de la organización formal, para innovar y crear valor de forma colectiva, conectarnos e interactuar con la nueva realidad, participando en las nuevas conversaciones, compartiendo y creando valor para la comunidad.

Un estructura bimodal, a pesar de lo radical que parezca la idea, no  exige una renovación traumática de la organización, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que se pueda pensar. La redarquía como en las redes sociales, evoluciona, crece orgánicamente a lo largo del tiempo, acelerándose a medida que crea valor y muestra su capacidad de interactuar con la nueva realidad de un mundo hiperconectado.

Se puede empezar poco a poco, comenzando en una parte mas abierta de la organización para extenderse posteriormente a otras partes de la organización menos proclives a los cambios. Podemos inicialmente concentrarnos en crear nuevos marcos de contribución para conectar con la parte más motivada de la plantilla y acelerar algunas de las iniciativas estratégicas que ya tenemos en marcha sin necesidad de contratar nuevo personal. Siempre que el equipo directivo este alineado con la visión bimodal, reconozca y de visibilidad a los logros de la comunidad, y siempre que la nueva organización demuestre su eficacia ante retos competitivos, el modelo operativo bimodal terminará por integrarse en la cultura corporativa como «la manera en que hacemos aquí las cosas».

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Marco TransformaciónEs igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa bimodal. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura,  y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización. Estos éxitos se ganan el respeto, la comprensión y, en última instancia, la total cooperación de los directivos más apegados al sistema de mando y control y que se habían mostrado escépticos y distantes de la comunidad. La institucionalización de los logros acabará por integrar la bimodalidad como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía.

Por supuesto que surgirán dificultades. Durante los siete últimos años hemos asesorado a muchas empresas en la creación estructuras bimodales.  Los desafíos suelen ser previsibles, aunque no insignificantes. Uno de ellos consiste precisamente, en asegurarse que que las dos partes de la estructura, jerarquía y redarquía, aprenden a trabajar juntas. El éxito en esta nueva estructura organizativa exige unos nuevos modelos mentales y una nueva aproximación a los desafíos actuales de negocio. Durante todo el proceso de transformación la dirección debe orientarse con el fin de dar a la comunidad y sus miembros el apoyo necesario para lograr su propósito: comunicar y celebrar los logros desde el principio, conectar sus innovaciones con otros procesos de cambio organizativos y proteger efectivamente a la comunidad de los procesos hostiles.

La redarquía como motor de los cambios

En base a lo dicho anteriormente, el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio, sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales, del mismo modo que en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva. En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es fundamental.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los mismos y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base sus intereses, pasiones, conocimientos y experiencia.
  • Involucrar a la comunidad desde el primer momento en la búsqueda de respuestas más creativas a los desafíos estratégicos de la organización.
  • Facilitar la participación activa de las personas en la búsqueda colectiva de soluciones especificas a los retos del día a día acelerando la adopción de los cambios.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el statu quo haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Involucrar a nuestros clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando la adopción y aceptación de los mismos por el mercado.
  • Redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de otros.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los passion killers de siempre.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes,  cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la bimodalidad como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

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Organizaciones Bimodales: Redarquía y Jerarquía

 Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. 

Las evidencias de que nuestras organizaciones no están preparadas para este nuevo contexto son claramente visibles.Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas están fracasando en sus intentos para ajustarse a la nueva realidad. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de grandes transformaciones en nuestros modelos productivos. Por lo que nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida, pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, aún por definir. El desafío está en pasar de las organizaciones cerradas de hoy, centradas en los procesos, diseñadas como maquinas y con sus puntos de referencia en el pasado, a organizaciones abiertas, centradas en las personas, y diseñadas como sistemas adaptativos capaces de transformarse y reinventarse así mismas continuamente. La innovación, continua y discontinua, es hoy necesaria para la generación de ventaja competitiva y asegurar la supervivencia a largo plazo de la organización.

Son tiempos para cuestionar

En condiciones de inestabilidad la rentabilidad no es una garantía de permanencia. La competitividad, en un contexto complejo, cambiante e incierto como el actual, proviene fundamentalmente de la capacidad de interactuar con con la nueva dinámica impuesta por mercados globales en una sociedad hiperconectada.

¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con la creciente complejidad? ¿Cómo convertirse en una organización más apta para seres humanos y lograr un mayor compromiso de nuestros colaboradores? ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones? ¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen?

En la reflexión de hoy veremos  que, con el fin de abordar estas cuestiones, debemos crear organizaciones “Bimodales”, que tengan las doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades, que sean capaces de obtener resultados y a la vez interactuar con la complejidad inherente a un mundo hiperconectado.

Tres son los pasos que nos abren el camino hacia las organizaciones bimodales. (1) En primer lugar, necesitamos nuevos modelos mentales para construir y liderar organizaciones capaces de conectar con la inteligencia colectiva de su gente y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos. (2) En segundo lugar, necesitamos nuevas estructuras organizativas capaces de interactuar con la nueva realidad. (3) Y por último, necesitamos nuevos modelos sistémicos para el cambio, una hoja de ruta que nos permita pasar de las organizaciones jerárquicas actuales a nuevos modelos organizativos bimodales capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Este es el dilema al que nos enfrentamos como líderes. ¿Cómo podemos desmantelar la jerarquía/burocracia actual y construir organizaciones capaces de interactuar con un entorno necesariamente más inestable, complejo y global, y a la vez mantener la coordinación, el control y los resultados?

El fin de las organizaciones como máquinas

El modelo organizativo industrial  ha sido el de la “organización como máquina”, es decir pensada para la transformación de la materia prima en bienes y servicios, basada en la concentración, la especialización y la división de tareas. El resultado es bien evidente: organizaciones  jerárquicas, burocráticas, inflexibles y opacas. Por lo que no es de extrañar que en la actualidad, organizaciones jerárquicas basadas en una cadena de mando, que han sido modelos de eficiencia en los últimos años en muchos sectores, hoy ante la realidad de una sociedad hiperconectada,  estén paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Org_MaquinaLos limites de este modelo y los problemas que genera a la hora de abordar la incertidumbre y complejidad actual, los hemos comentado en reflexiones anteriores. Dos son particularmente dañinos para las personas, por una parte, la especialización requiere especialistas, por lo que las personas se ven abocadas a la parcelación de sus conocimientos y a realizar un determinado tipo de puesto de trabajo, que, como especialista, ocupará, en un empleo u otro, a lo largo de toda su vida laboral. Este modelo de estructura organizativa tiene para los profesionales, como estamos viendo en las personas que pierden el empleo en sectores en transformación, como la banca o los medios de comunicación, unos costes muy elevados en términos de empleabilidad futura, y es insostenible en una economía digital y global.

Pero es que además la excesiva división del trabajo ha supuesto considerables limitaciones en el marco de contribución de los individuos, lo que ha propiciado que el trabajo sea meramente instrumental y la contribución de las personas se limite al intercambio de obediencia, diligencia y conocimientos especializados por un salario. La realidad es que en tiempos de incertidumbre y complejidad, la especialización y la división del trabajo no nos dan la flexibilidad necesaria para adaptarnos y responder con rapidez a los cambios, y tiene un coste muy elevado en términos desafección entre las organizaciones y sus trabajadores. En el nuevo contexto, la adaptabilidad organizativa y la capacidad de afrontar situaciones imprevistas son tan claves como hasta ahora han sido la planificación y la estrategia.

La diversidad y la conectividad son claves para abordar problemas complejos de hoy, la estandarización nos ha llevado a estructuras homogéneas formadas por gente demasiado parecida, incapaces de adaptarse y de aprender, ya que sus miembros  aportan cada vez menos conocimiento nuevo a la organización, y se emplea cada vez más tiempo en la explotación de las viejas certezas y menos en la exploración de las nuevas oportunidades.

Ya tenemos las herramientas,  las nuevas tecnologías sociales, como hemos visto en una conversación anterior, hacen posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. Así que lo  que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro.

 Nuevas estructuras organizativas

Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo esto no solo no responden a las necesidades actuales de las empresas –agilidad, innovación y gestión de la inteligencia colectiva-, sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad en las estructuras organizativas que hace prácticamente imposible responder adecuadamente a los cambios del mercado global y digitalizado.

Para afrontar  los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

La redarquía hace posible nuevas formas de coordinar nuestros esfuerzos, donde las personas tengan la posibilidad de elegir su marco de contribución y comprometerse con aquello que realmente les apasiona. Es una moneda de dos caras, eso sí, con más libertad para elegir y mayor compromiso para cumplir.

La necesidad de  un nuevo equilibrio

En otras palabras, hemos de buscar un nuevo equilibrio entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de propósito, innovación y crecimiento. Para ello, vamos a tener que dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social, buscando el nuevo equilibrio necesario entre las necesidades de resultados sostenibles de los accionistas y las necesidades de las personas de encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

En la Era de la Colaboración una organización solo puede ser verdaderamente competitiva conectando con la inteligencia colectiva de todas las personas que la integran, aprovechando al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social. El desafío está en que el uso de las tecnologías sociales solo es posible dentro de una cultura de confianza, clave para generar interacciones productivas entre las personas y entre las organizaciones. Si los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que superan la capacidad de nuestros líderes, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva.

Organizaciones Bimodales

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad bimodal, integrando dos niveles operativos en su estructura, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre la volatilidad de los mercados digitales- Por definición, la empresa bimodal es capaz de combinar diversas estructuras y culturas organizativas en función de sus objetivos:

  • Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad, rentabilidad y la previsibilidad de resultados. Esto implica hacer un trabajo planificado de manera estándar y cada día más eficiente. Esta es la parte de la estructura organizativa que nos permite operar desde una base de la estabilidad manteniendo la producción, el crecimiento, la calidad, la rentabilidad, etc.
  • Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas perspectivas y abordar nuevas oportunidades. Esto implica nuevos comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura más dinámica y flexible que nos permite la exploración de nuevas posibilidades, la innovación, abordar nuevos mercados, creando nuevos hábitos y nuevas formas de hacer.

La bimodalidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes. En el ámbito interno, las empresas necesitan facilitar la la innovación y la experimentación a pequeña escala en estructuras dinámicas donde los individuos y los equipos de pequeño tamaño gozan de mayor autonomía. Así mismo necesitan estructuras más estables para aquellas funciones que han de centralizarse transversalmente y que tienen que ver con la escala y la experiencia.

Las organizaciones bimodales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

Dos mundos diferentes

Esta complementariedad de la estabilidad y la flexibilidad proporciona a la organización una mayor capacidad para interactuar con un contexto más complejo e incierto y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes digitales. Lo importante es que, como líderes adaptativos, seamos capaces de gestionar la dualidad de ambas arquitecturas porque son mundos diferentes:

  1. El mundo de la jerarquía, es un modo de hacer vertical, su forma de comunicar es en cascada y su forma de pensar es mando-control. La estrategia se fija en la parte superior, el poder se distribuye hacia abajo. Las personas compiten para la promoción, la compensación se correlaciona con la posición, las tareas se asignan y los jefes controlan la actividad y evalúan el rendimiento. En este modo los marcos personales de contribución se asocian a posiciones concretas en el organigrama y a puestos de trabajo estandarizados que limitan en gran medida la iniciativa y la creatividad de las personas.

El objetivo fundamental de este modo operativo jerárquico, es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en lo que hacen. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

  1. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza. En la redarquía el control no es jerárquico, sino social. La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. Al igual que ocurre en la web social, los valores de la redarquía dan a nuestras organizaciones la agilidad estratégica y operativa que necesitan para interactuar con una nueva realidad más global y compleja que en cualquier etapa anterior. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva.

Mientras que una jerarquía típica no suele cambiar mucho de un año para otro, la redarquía, se transforma constantemente y con facilidad. Como no incluye niveles burocráticos, prohibiciones de tipo orden y control o procesos burocraticos, la redarquía alienta la contribución individual, la creatividad e innovación que una jerarquía jamás podrá proporcionar. Al ser un nuevo marco de contribución en el que participan una porción transversal de empleados de todos los niveles y departamentos de la organización, la redarquía libera información de los silos y los estamentos jerárquicos, permitiendo que fluya con mucha más libertad y a mayor velocidad.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

En las organizaciones bimodales la redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posibles nuevos marcos de contribución para las personas, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía, sin embargo, y esta es una muy buena noticia, es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

En la segunda parte de esta conversación, veremos un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la Organización Bimodal.

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