Presentación del libro “Redarquía – Más allá de la Jerarquía”

El Jueves  fue la presentación de mi libro. Siempre es una alegría saber que cuentas con tantos amigos y quiero dar las gracias a todos por asistir y por hacerse eco de la Redarquía como nuevo paradigma en nuestra vidas.

Paro todos aquellos, que me consta hubiesen querido asistir pero no pudieron os adjunto la presentación del evento.

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Manifiesto Redarquía

Necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. La redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación en redes colaborativas, abiertas y transparentes, basadas en la confianza y el valor añadido de las personas; organizaciones que nos permitan dar una respuesta colectiva –la única posible– a los nuevos retos a que nos enfrentamos.

La ruptura progresiva entre la ciudadanía y las élites extractivas, que ostentan el poder en muchas de nuestras instituciones y partidos políticos de forma arbitraria y personalista, están poniendo en riesgo los valores y principios básicos sobre los que hemos constituido el estado de bienestar y nuestra convivencia durante los último años. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías de poder tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración para crear nuevas organizaciones verdaderamente centradas en las personas, transparentes, ágiles y flexibles, donde verdaderamente podamos dar lo mejor de nosotros mismos creando valor económico y social de forma sostenible.

La realidad nos muestra cada día que la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de valores, transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Y es que desde su lógica fundamental —como maquina de poder— tiende al clientelismo premiando la lealtad, al mismo tiempo que sobrevalora el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad a los nuevos desafíos.

Las estructuras jerárquicas están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva  realidad mas global, compleja e incierta. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro. Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas no podrán adaptarse. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos.

La redarquía ya está aquí

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza.” Manuel Castells (2002)

Los resultados electorales de las recientes elecciones europeas han puesto en evidencia que la redarquía social, adoptando la forma de nuevas movilizaciones y partidos políticos como Podemos, constituye un nuevo orden social específico de la sociedad red imperante en nuestra era. Esta redarquía social emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales de comunicación horizontal y global entre ciudadanos, que no solo manifiestan su frustración, sino que han comenzado a movilizarse desde la realidad de sus problemas cotidianos: la sanidad, los desahucios, la educación, etc. Finalmente han comenzado a interesarse por la política y a participar en ella de forma activa ocupando las calles, haciendo oposición y buscando respuestas colectivas y solidarias a las diferentes problemáticas cuya solución hasta ahora dejaban en manos de la administración pública.

La crispación de los ciudadanos ha derivado en una clara desafección, y esta los ha conducido a la redarquía social, a la movilización política para buscar soluciones a sus problemas de forma colectiva.

Los ciudadanos han descubierto su poder para cambiarlo todo. Las redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política; la web social como medio para la difusión de las nuevas ideas tiene un alcance multiplicador, y como plataforma colaborativa permite la coordinación de la acción política sin necesidad de las estructuras tradicionales de los partidos. Y es esta implicación directa de los ciudadanos en la acción política la gran esperanza para la regeneración de nuestro sistema político.

Los nuevos medios de comunicación social tienen el potencial de transformar radicalmente nuestras organizaciones en base a los propios valores de la web social: colaboración, autenticidad y transparencia. Nuestros jóvenes no comprenden las estructuras cerradas y opacas de las instituciones y partidos políticos actuales, y se preguntan, no sin razón, por qué no coordinar el esfuerzo colectivo en base a estructuras más transparentes y abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan cada día en la Web Social. Para cualquiera de nuestras instituciones, incluyendo la monarquía, el riesgo de no hacerlo es convertirse en irrelevantes en un futuro no muy lejano.

logo_manifiestoEl Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este  nuevo equilibrio. Cada punto del manifiesto llama la atención sobre un desafío específico de la nueva Era de la Colaboración.

1. Más propósito, menos retórica

En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. Decimos una cosa y hacemos otra. La mayoría de las compañías afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido.

El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos. Hablamos de dar mas autonomía a las personas, pero las decisiones siguen tomándolas unos pocos; hablamos de aplanar las jerarquías, pero no hemos cambiado sus estructuras de poder; hablamos de dar mas transparencia a nuestras organizaciones, pero las decisiones siguen siendo opacas. Resulta evidente que el verdadero problema no está en lo que dicen nuestros líderes, sino en lo que hacen.

2. Más colaboración, menos competencia

La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva si aprovecha al máximo las herramientas y modelos que la Era de la Colaboración pone a nuestro alcance.

Los nuevos medios de comunicación social y los modelos mentales que los acompañan nos permiten acercarnos a los clientes de una manera diferente y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización; facilita que reforcemos las relaciones y el compromiso, que encontremos y retengamos el talento que necesitamos.

La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.

3. Más emergencia, menos planificación

Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.

Así como la planificación deliberada depende de los líderes para establecer metas y desarrollar planes y estrategias a 3-5 años para alcanzarlos, las estrategia emergente surge de todos los eslabones de la empresa. La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. Requiere que la empresa genere continuamente una amplia gama de hipótesis, ponerlas a prueba en base a mínimos proyectos viables, escalar los experimentos mas exitosos y descartar los experimentos fracasados. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.

3. Más confianza, menos control

Los estilos administrativos de control de mando refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento y predictibilidad su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización.

Los sistemas de mando y control reflejan una enorme desconfianza hacia el compromiso y las competencias de los empleados. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización.

La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza. La adaptabilidad, la innovación y el compromiso requieren un ambiente de trabajo donde la información sea compartida, la diversidad de opiniones puedan ser expresadas con total libertad se hagan las preguntas valientes y se promuevan conductas dispuestas a asumir riesgos.

En las redarquía el control se realiza en base a la transparencia de las contribuciones individuales y la evaluación que los demás miembros de la red hagan de tus propias aportaciones.

4. Más innovación, menos miedo

En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados.

El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización, sobre todo durante las fases iniciales de ideación y prototipado. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas. Es importante ser tolerante a los fallos y trabajar por emergencia, creando el entorno que haga posible que las nuevas experiencias ocurran de forma natural en vez de intentar planificar y controlar cada paso del proceso.

Una de las grandes ventajas de la redarquía como arquitectura natural para la innovación, es que tiende de forma natural, como los mercados, a asignar los recursos en función de sus capacidades y motivaciones reales, por lo que las personas acaban en los puestos de mayor contribución a la organización.

6. Más influencia, menos autoridad

La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de nuevos modelos de liderazgo. En la Era de la Colaboración el nuevo rol del líder como arquitecto social será encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas.

Este nuevo tipo de liderazgo se ejercerá en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no de la habilidad de acumular poder posicional.

La redarquía es dirigida por líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.

7. Más comunidad, menos fronteras

La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones y la pirámide organizativa tradicional debe ser complementada por una redarquía emergente donde el estatus y la influencia se correspondan con el valor añadido y la contribución a la comunidad. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.

8. Más transparencia, menos opacidad

La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.

La redarquía nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra reputación y proposición de valor de nuestras organizaciones está “a un solo clic de distancia”, como nunca antes, de los clientes y usuarios de nuestros servicios, que pueden emitir su veredicto, positivo o negativo, al instante.

9. Más dialogo, menos imposición

“El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional.

En la redarquía todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Solo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.

10. Más redarquía, menos jerarquía

La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa y creatividad. Hoy en día, gracias a las tecnologías sociales hay una alternativa: la redarquía.

Cada día surgen en la Web Social nuevas organizaciones capaces de escalar sin necesidad de un control jerárquico y centralizado de la gestión. Las nuevas tecnologías sociales nos permiten abordar la complejidad sin necesidad de grandes estructuras jerárquicas, lo que nos hace pensar que en un futuro no muy lejano vamos a poder superar la paradoja histórica de la gestión entre control y confianza. Vamos a ser capaces de construir organizaciones escalables y eficientes sin incurrir en el alto coste de las burocracias centralizadas.

Preparar nuestras organizaciones para abordar el futuro requiere dotarlas de unos atributos muy similares a los que vemos cada día en la web social. La redarquía como nuevo orden emergente en nuestras organizaciones no está basada en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, no necesariamente excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía si es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía, surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de las èlites extractivas, de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De qué lado estás?

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Innovación y tecnología, un desafío adaptativo

El pasado 19 de febrero tuve la oportunidad de participar como ponente dentro  dentro del Foro Nueva Economía, Nueva empresa, en una jornada sobre  “La economía digital y la transformación económica”. En ella abordé algunos de los desafíos claves que determinaran  el futuro de las organizaciones en la Era de la Colaboración. Os comparto la pesentación a modo de resumen de muchos de los temas sobre los que hemos conversado los últimos años.

  • ¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
  • ¿Cómo resolver el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
  • ¿Es posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas?¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?
  • ¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre jerarquía y redarquía que nos permita conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones?
  • ¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes?
  • ¿Como lograr atraer retener y motivar al nuevo talento digital? ¿Cómo crear un entorno de trabajo donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos?
  •  ¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?
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La apuesta de ASPGems por un modelo de aprendizaje neurodidactico

“Nuestra visión es facilitar a los educadores y alumnos una plataforma que haga posible el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Se trata de promover un nuevo entorno de aprendizaje más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos”

Agustín Cuenca – CEO ASPGems

El modelo educativo siempre ha estado abierto a un debate constante, entre otras cosas por sus implicaciones ideológicas y políticas y lo sigue estando en la Era de la Colaboración. En una conversación anterior sobre Escuelas 2.0, abordé los enormes cambios que la llegada a las aulas de la primera generación de “nativos digitales” propicia en el sistema educativo.  Me refería, hace ya cinco años, a la urgente necesidad de reinventar nuestras escuelas basándonos en los valores, necesidades y formas de hacer de los jóvenes de hoy.

Nuevas escuelas, para nuevos alumnos

Las últimas generaciones han desarrollado nuevas capacidades cognitivas y no aceptarán fácilmente los sistemas de aprendizaje de épocas pasadas,  por la sencilla razón de que su visión del mundo es incompatible con la nuestra; en consecuencia, algunas de las premisas básicas con las que hemos construido nuestros centros de enseñanza a lo largo de los últimos cien años, como es natural, se han quedado obsoletas. Estas son algunas de las diferencias entre la nueva generación y las generaciones anteriores en relación con el aprendizaje:

  1. Viven conectados. Son interactivos y rápidos en el uso de las nuevas tecnologías; se actualizan permanentemente. Prefieren las imágenes a los textos y los videojuegos han mejorado su capacidad para resolver problemas en función del contexto. No tienes miedo a equivocarse.
  2. Su  aprendizaje es cooperativo. Su modelo de aprendizaje es el de la Web Social, esto es, aprenden en colaboración. Para ellos es natural el intercambio constante de información por varios canales y en formatos diversos. Han desarrollado, con el uso de las nuevas tecnologías sociales y los videojuegos, unas capacidades cognitivas muy diferentes a las de generaciones anteriores.
  3. No esperan clases magistrales sino conversaciones abiertas, que les permitan desarrollar en comunidad las habilidades necesarias para sobrevivir en un mundo global. No aceptan un papel pasivo en el aprendizaje. Los libros y las clases tradicionales no satisfacen sus necesidades, ya que su patrón de aprendizaje no es lineal.
  4. Su problema no es la falta de información, o de acceso a conocimientos especializados, sino precisamente todo lo contrario. Lo que realmente necesitan son herramientas que les ayuden a discriminar tanta información, fomentar su capacidad crítica y desarrollar su propia perspectiva de la realidad.
  5. Las fronteras de las escuelas se diluyen. Los tiempos para la familia, escuela, el trabajo, y el ocio ya no están firmemente acotados. Las estructuras de los nuevos alumnos no son jerárquicas sino redárquicas, basadas en el flujo e intercambio de experiencias de todo tipo. Aprender, jugar, trabajar, compartir y, en definitiva, vivir son verbos que los jóvenes conjugan perfectamente a un mismo tiempo.

El futuro son los jóvenes, y por tanto ya está aquí. Creo que debemos ser conscientes del fracaso que supondrá cualquier reforma educativa si nos limitamos simplemente a reparar algunas de las piezas rotas de nuestras escuelas actuales, como pueden ser la calidad de los docentes,  el tamaño de las aulas, la actualización tecnológica y un largo etcétera. La única solución efectiva, lo realmente necesario, es revisar a fondo el cuerpo teórico y las creencias que soportan nuestros modelos de enseñanza y aprendizaje actuales. En otras palabras, lo que necesitamos no es una reforma, sino una verdadera transformación educativa.

La neuroeducación como nuevo paradigma

NeuronaLa neuroeducación abre un camino de esperanza ante estos nuevos desafíos, ya que promueve la integración de las ciencias educativas con aquellas que se ocupan del desarrollo neurocognitivo del ser humano. En palabras de Anna Forés, experta en neurodidáctica y profesora de la Universidad de Barcelona, “Se trata de una nueva disciplina en la que confluyen los conocimientos generados por las neurociencias, la educación y la psicología que nos pueden aportar información significativa sobre el proceso de enseñanza y aprendizaje, de aprovechar los conocimientos sobre el funcionamiento cerebral para enseñar y aprender mejor”.

La característica común de todas las iniciativas neurodidacticas, es el trabajo en equipo interdisciplinario entre educadores e investigadores, aunando conocimientos y experiencias para hacer posible un nuevo paradigma educativo que no era posible hace unos años. En esta dirección apunta la iniciativa de ASPGems en colaboración con el Centro de Atención a la Diversidad Educativa - CADE, para desarrollar y promover una nueva plataforma de formación online que haga posible en los centros de enseñanza y en las empresas, una experiencia de aprendizaje neurodidactico mucho mas eficaz y acorde con el funcionamiento de nuestro cerebro. La nueva plataforma se comercializará con el nombre de NeuroK, y se utilizará como plataforma de aprendizaje en el nuevo Master en Neurodidactica que impartirá CADE en colaboración con la Escuela Con Cerebro.

La nueva plataforma responde a un modelo de aprendizaje colaborativo,  centrado en el desarrollo de las habilidades de los alumnos. La presentación de los contenidos se realiza a partir de retos o situaciones generadoras de aprendizaje, que los profesores deben encargarse de plantear. El conocimiento se construye de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción entre estudiantes —y entre estudiantes y profesores— enriquezca al conjunto y recoja el valor y la experiencia de todos. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

NeuroK  facilita de una forma flexible el acceso de los alumnos a las distintas unidades didácticas de su interés, a las fuentes de información mas relevantes para cada unidad didáctica y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes para un aprendizaje individualizado. La plataforma se comercializa en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización.

Nuevos docentes, para una nueva educación

Quiero acabar resaltando, que en una formación colaborativa centrada en el alumno, la labor del docente es, si cabe, mas importante aún que en la actualidad.  Como resume muy bien Jesús C. Guillén en su excelente conversación “Neuronas espejo en el aula” el papel del nuevo y renovado docente es imprescindible, ya que es el profesor es el único que con su entusiasmo por la materia, hablando menos y escuchando mas, fomentando la colaboración en detrimento de la competitividad, siendo comprensivo con las nuevas formas de hacer de los alumnos, potenciando su auto estima y creando un clima emocionalmente seguro y positivo en el aula, puede hacer posible el nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colectivo.

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Dar para recibir: La propuesta de Adam Grant para la Era de la Colaboración

“Cuando te comprometes con el éxito de los demás tu éxito esta garantizado”

Si hay algo que ha marcado mi futuro profesional esto ha sido el convencimiento personal de que la mejor manera de lograr el éxito en todo lo que emprendía era hacer posible el éxito compartido.  Este es, en mi opinión,  el compromiso más importante de un líder con sus seguidores, el compromiso con su desarrollo personal y con su éxito profesional.

 En la reflexión de hoy quisiera profundizar la vinculación del éxito con el compromiso con los demás de la mano de Adam Grant, una autoridad de la psicología positiva. Su obra “Give and Take”, basada en mas de diez años de investigación sobre las relaciones humanas,  rompe el mito de que la avaricia es el camino al éxito y nos da ejemplos concretos de porqué en la Era de la Colaboración el éxito sostenible en nuestras vidas pasa necesariamente por el éxito de los que nos rodean. Su visión, sin duda alguna,  tiene profundas implicaciones en la forma en que nos relacionamos con nuestros familiares y amigos, gestionamos nuestras carreras, criamos a nuestros hijos y diseñamos nuestras organizaciones.

¿De qué depende el éxito en nuestras vidas?

Normalmente asociamos el logro en la vida, personal y profesional con factores como el esfuerzo, el talento, la constancia, perseverancia, disciplina, el atrevimiento o incluso la suerte.  Grant nos propone una perspectiva nueva y refrescante sobre el arte y la ciencia del éxito.

Give_TakeSu investigación, llena de ejemplos convincentes, nos muestra que el éxito depende en gran medida de la forma en que nos aproximamos en nuestras interacciones con otras personas. Cada vez que nos relacionamos con otra persona en el trabajo o en nuestra esfera particular tenemos que hacer una elección: “Dar o Tomar”. Es decir aportamos valor a la otra persona sin preocuparnos por lo que recibimos a cambio o tratamos de obtener tanto valor como sea posible de la relación sin preocuparnos por los demás. De la respuesta que damos a esta pregunta depende en gran medida, según la investigación de Grant, nuestro éxito tanto en la vida familiar como en la profesional.

Tres formas distintas de relacionarnos con los demás.

En su estudio Grant identifica tres patrones de comportamientos básicos en las personas según nuestra forma natural de relacionarse con los demás:

Dadores – Aquellos que ” normalmente dan más de lo que reciben “. Son Generosos en sus relaciones y les gusta ayudar a los demás sin condiciones . Comparten de forma natural sus conocimientos y resuelven problemas a los demás sin buscar nada a cambio.

Tomadores  - Aquellos a los que les gusta ” recibir más de lo que dan “. Son personas, por contraste,  generalmente competitivas, que tratan de obtener la mayor cantidad posible de nosotros, sin dar nada a cambio. Operan bajo la premisa de que si no hacen nada por si mismo nadie lo hará. Son maestros en acaparar el crédito y la auto- promoción y su objetivo final es asegurarse que están solos en la cima.

Comparadores – Son personas que se esfuerzan por ” mantener un equilibrio entre dar y recibir”. Son equitativos y tienden a buscar reciprocidad en sus relaciones. Cuando hacen un favor a alguien esperan que se lo devuelvan en otra ocasión.

Si se nos preguntará directamente con que estilo de comportamiento nos identificamos personalmente, la mayor parte de nosotros diría que somos “dadores” en nuestras relaciones familiares y “comparadores” en nuestra vida profesional. Es decir que somos generosos con los “nuestros, contribuyendo cada vez que podemos sin llevar la cuenta y  en nuestra vida profesional tratamos de lograr un equilibrio entre dar y recibir. Buscamos la reciprocidad en nuestras relaciones, evitando los daños a nuestra reputación de una actitud excesivamente “tomadora” y al mismo tiempo nos protegemos contra la explotación y agotamiento que sufren los “dadores”.

¿Quién es más exitoso el egoista o el generoso?

Para responder a esta pregunta de una forma objetiva, Grant llevo a cabo un extenso estudio en tres ámbitos muy diferentes: la ingeniería, la medicina y las ventas. En cada una de las empresas, los investigadores recopilaron datos sobre si los empleados tienden a operar como dadores, tomadores o comparadores y cuzaron estos resultados con datos objetivos sobre su desempeño profesional, la productividad y las tasas de error en la ingeniería, las calificaciones en la escuela de medicina  y los ingresos de las ventas.

En las tres opciones, los “dadores” fueron los de peor desempeño . Los ingenieros con la productividad más baja y mayor número de errores fueron aquellos cuyos colegas les calificaban como los que hacían muchos más a favores de lo que recibían a cambio. Del mismo modo, los estudiantes de medicina con las calificaciones más pobres y comerciales con el número de ventas anuales más bajas, fueron los que se identificaron mas frecuentemente con frases como ” Me encanta ayudar a los demás”.  Estos “dadores” se quedaban sin tiempo y energía para completar su trabajo de manera eficaz porque ponen a los demás por delante de ellos.

Sin embargo, las personas con mayor éxito resultaron ser también “dadores”. En los tres contextos, ingeniería, medicina y ventas los mayores triunfadores fueron las personas más impulsadas a ayudar a los demás .

¿Que diferencia a los “dadores exitosos” de los “dadores fallidos”? La clave está en la capacidad para dar y apoyar a los demás en formas que no solo no están en conflicto con sus intereses personales, sino que les ayudan a ser mas exitosos. Son personas capaces de ayudar a los demás con un coste personal muy bajo, se preocupan por beneficiar a los demás, pero también tienen metas ambiciosas para la promoción de sus propios intereses. Su generosidad tiende a forjar relaciones más profundas; al abrir las puertas a nuevas redes su reputación crece, por lo que se convierten en colaboradores de confianza y ganan la lealtad de sus compañeros. Todo lo contrario ocurre con los  “dadores fallidos” que tienen el problema de ser demasiado empáticos y altruistas, por lo que acaban sacrificando su éxito personal a favor de los demás.

Equipado con estas estrategias de auto preservación, los dadores exitosos logran generalmente mejores resultados que sus colegas “tomadores” o “comparadores”. Pero es que además su éxito tiene una cualidad diferente. Y es que logran su metas personales de manera con estrategias “gana-gana”. Es decir que hacen amigos, no enemigos en el camino, por lo que no están nunca solos en la cima, como es el caso de muchos “tomadores” cuyo éxito se basa en la explotación de los demás o en la atribución personal de un éxito colectivo.

¿Quieres conocer tu estilo?.

Adam Grant ha puesto en marcha el portal Give and Take donde si dedicas unos minutos a completar el test de evaluación puedes conocer tu estilo personal. Necesitas darte de alta con tu mail para recibir los resultados.

Os comparto mis resultados:  53 % Dador, 20 % Tomador y 27 % Comparador. Como es de esperar todos tenemos una mezcla. En mi caso el estilo dominante es dador, lo que no te sorprenderá si eres un lector asiduo del blog.

Una diferencia fundamental: Compartir crea valor.

 La realidad es que aunque podemos lograr el éxito de ambas maneras, como dadores y tomadores hay una diferencia fundamental. Cuando gana un tomador normalmente hay alguien que pierde a su alrededor. En contraste cuando gana un dador su éxito crea valor y se propaga en cascada a las personas a su alrededor. Esta diferencia es fundamental en la cultura y en la productividad de las organizaciones. Alentar a los empleados tanto a buscar como al proporcionar ayuda, reconocer a los “dadores, y descartar los comportamientos individualistas de “tomadores”, las empresas pueden obtener beneficios significativos y sostenible.

Nuestros programas de innovación colaborativa en grandes organizaciones nos muestran, una y otra vez, como creando los contextos  adecuados, las organizaciones obtienen grandes beneficios y mejoran su productividad cuando los empleados comparten libremente sus conocimientos y habilidades con los demás. Una cultura organizativa “gana-gana” mejora la coherencia y la coordinación de los equipos, acelera la innovación colectiva, asegura que la experiencia se transfiere a los nuevos empleados, y crea un entorno donde los clientes sienten que sus necesidades son la prioridad principal de todas las personas de la organización.

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La Era de la Colaboración ya esta aquí

El paso de la Era Industrial a la nueva Era de la Colaboración supone un cambio de paradigma en el management puesto que el nuevo mundo más interconectado y complejo necesita nuevas estructuras y nuevas organizaciones más abiertas y flexibles.¿Cómo hacerlo?. Entrevista para Thinking Heads Digital.

Cada día es más evidente que estamos en un nuevo contexto, entrando en una nueva Era o en la transición de la Era Industrial, basado en la producción masiva, la escalabilidad y en la eficiencia de lo que hacíamos y estamos entrando en una Era que a mi me gusta llamar Era de la Colaboración pues el modelo de creación de valor es la colaboración masiva.

Esto nos desconcierta porque los modelos de creación de valor y los modelos de gestión están diseñados para un mundo controlable y predecible y vamos hacia un mundo que es más complejo, más interconectado, más volátil y, sin duda alguna, más incierto. Estamos intentando resolver problemas del futuro con herramientas del pasado.

Creo que para abordar este futuro incierto el punto de partida tiene que ser un ejercicio de humildad, reconociendo que los líderes no tenemos las respuestas, que las instituciones políticas, las instituciones sociales o las propias empresas no están preparadas para gestionar esta complejidad y por lo tanto, debemos empezar por darnos cuenta que, de la misma forma que para gestionar el presente lo importante es lo que sabemos, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabemos.

Si nos preguntamos realmente cuales son las brechas más grandes que tenemos a la hora de crear las nuevas estructuras, en mi opinión y con mi experiencia profesional, son tres.

La primera y más importante es que tenemos que dotar a nuestras organizaciones de una dimensión social; de la misma manera que las últimas décadas del siglo anterior dimos a nuestras organizaciones una dimensión de procesos que era necesaria ya que la jerarquía no era suficiente y necesitábamos un foco en procesos de negocio, ahora tenemos que reconocer que los nuevos medios de comunicación social crean una nueva oportunidad de trabajo colectivo que solo es posible dando a nuestras organizaciones una dimensión social.

Una segunda brecha, también muy importante, es reconocer que el liderazgo oligárquico, monolítico, ordeno y mando y el modo cascada en nuestras organizaciones no es suficiente ni nos sirve para realmente transformar el valor añadido de las personas en valor; la creatividad, la innovación y la pasión de las personas son cosas que no se dan si la organización no se lo merece. Necesitamos nuevas formas de liderazgo para poder conectar con la inteligencia colectiva.

Y en tercer lugar, los mapas que tenemos no nos sirven para el nuevo territorio.

A la hora de crear nuevos mapas, hay cuatro desafíos que abordar; el primero, del que ya hemos hablado, es el imperativo de la colaboración masiva; la colaboración es la esencia del modelo de creación de valor de la nueva Era, o sea, que no se trata de que colaborar sea bueno, sino de hacer de la colaboración un desafío estratégico en nuestras organizaciones y crear la cultura dentro de las mismas para hacerlo posible. Un segundo desafío y muy buena noticia, es la llegada a nuestras organizaciones de la primera generación de nativos digitales; la primera generación de jóvenes que ya han nacido en la web social, que ya tiene el sistema operativo de la web social. Los digitales nativos que ya saben que compartir crea valor porque la información no es algo para meter en la cabeza, sino que es para compartirla y crear valor colectivamente. Son, además, sociales en la utilización de estas nuevas tecnologías; lo que nos lleva al tercer desafío: los clientes son sociales. Los clientes ya no compran productos, compran experiencias únicas personalizadas y por lo tanto, no sólo las compran sino que las comparten en las redes sociales con sus compañeros y tienen en la punta de su ratón, a un click de distancia, toda la información de la empresa, lo que nos obliga a abordar de forma diferente la relación con los clientes, de alguna manera a diluir las fronteras y a hacerlas líquidas y co-crear con nuestros clientes. Y finalmente el cuarto desafío tiene que ver con crear organizaciones mas abiertas, transparentes y verdaderamente centradas en las personas con una nueva dimensión social que haga posible hacer de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

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La reingeniería de la dimensión social

 Es importante que comiences a desarrollar las nuevas habilidades que la Era de la Colaboración exige, y que desarrolles -también al máximo- tu capacidad personal para participar y contribuir a la innovación colectiva. Sin ninguna duda, la forma en que abordes estos temas tendrá un impacto decisivo en tu empleabilidad futura, y en el futuro de tu organización.

Hasta ahora, el contrato social en nuestras empresas ha consistido, esencialmente, en estabilidad y seguridad en el trabajo a cambio de obediencia y diligencia por parte de las personas que realizan las tareas encomendadas. Los millones de personas que ahora mismo se encuentran en paro en este país, son la evidencia de que este contrato no solo no es deseable, sino que es obviamente inviable en el actual contexto económico, dominado por la incertidumbre, la globalización, la desregulación de los mercados y la competencia sin fronteras.

Las organizaciones jerárquicas -típicas de la Era Industrial- se organizaron alrededor de la delegación de autoridad, la cadenas de mando y la división del trabajo en puestos especializados. Las cosas han cambiado mucho a nuestro alrededor y, sin embargo, hace ya mucho que se produjeron los últimos cambios sustanciales en la forma de las organizaciones. La última “reingeniería” de la estructura de nuestras organizaciones tuvo lugar en la segunda mitad del siglo anterior, y consistió en el reconocimiento de que para lograr una mayor escalabilidad, eficacia y predictibilidad en los negocios era necesario dotar a nuestras organizaciones de una nueva dimensión de procesos. Una dimensión que cruzara las divisiones funcionales y orientara a la organización hacia las relaciones con los clientes, partners y suministradores.

Es, pues, hora de cambiar. Y el camino hacia una nueva reingeniería social exige, antes que nada, un reconocimiento claro: el de que los medios de comunicación social hacen posible nuevas formas -hasta ahora inimaginables- de coordinar el esfuerzo humano.

La capacidad que nos brindan los medios de comunicación social para crear valor de forma auto-organizada, en pequeños nodos conectados, en estructuras redárquicas más que jerárquicas, concede a las organizaciones una tercera dimensión social. Una dimensión que se muestra imprescindible para abordar los nuevos retos empresariales, desde el momento en que permite a las organizaciones utilizar todas sus experiencias y toda la creatividad colectiva para innovar. Haciendo uso de estas herramientas, las organizaciones pueden ubicar la colaboración masiva en el foco de los cambios, lo cual quiere decir que pueden disponer de un auténtico motor de crecimiento para la nueva Era de la Colaboración.

De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta,  la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda. Y, en la misma línea, dando un paso todavía un paso más allá, la dimensión social es lo que dará a nuestras organizaciones el sentido, el propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta dimensión social consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible la colaboración masiva. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización social, y la única herramienta capaz de hacerle alcanzar sus objetivos.

Este es el único camino para sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que rediseñar sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva. Valores tales como la redarquía, la transparencia, la confianza, la autonomía, y el sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

Para avanzar en el camino hacia la Organización Social, os voy a proponer un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir. Hemos construido este marco basándonos en nuestra experiencia de consultoría, es decir, tomando como referencia las decenas de proyectos en los que hemos hecho de la Innovación Colectiva una realidad, en compañías muy significativas de nuestro país.

Estoy convencido de que podrás adaptar estos pasos a las necesidades especificas de tu organización sin ningún problema:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

  • El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “campeones de la innovación”, para compartir un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.
  • Hemos de interponer un verdadero “cortafuegos” entre la “comunidad colaborativa” y  la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como  de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo, vía el ordeno y mando tradicional.
  • La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena de valor, ya sea interno o externo a la organización. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, para hacer posible la participación de todos en la generación, evaluación, y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas de innovación. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva.

  • Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.
  • Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase, resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Esta nueva forma de hacer nos permitirá convertir la colaboración masiva en la forma natural de abordar los retos de negocio.
  • Hemos de hacer la colaboración masiva compatible con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo, para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.

  • Debemos traducir tanto las ideas como el trabajo colaborativo en valor de negocio. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas, y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.
  • Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de los resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización.
  • Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

A modo de resumen

El verdadero valor de los medios de comunicación social es que pueden hacer posible una “tercera dimensión” -la dimensión social- en nuestras organizaciones. Esta nueva dimensión, situada más allá de la jerarquía y de los procesos, nos permitirá conectar con la inteligencia colectiva de la organización, y nos ayudará a utilizar la colaboración masiva para resolver los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos.

Se trata, en definitiva, de identificar aquellos desafíos de negocio en los que la colaboración masiva -cuya existencia y funcionamiento es posible gracias a las plataformas sociales- puede generar valor para el negocio.

Nuestra experiencia nos muestra que es muy fácil perderse en el camino hacia la Organización Social, sobre todo si ponemos el foco en las tecnologías sociales -al  fin y al cabo, meras herramientas, un instrumento- y olvidamos lo esencial: que son el propósito y el sentido los que en verdad motivan a las personas a colaborar, a participar, a interactuar y a contribuir en la comunidad. Dicho en otras palabras, no se trata de crear islas de innovación en la empresa. Se trata de convertir la innovación en un trabajos de todos.

Como profesional o gerente es importante que reflexiones sobre cómo puedes conseguir que la innovación colectiva sea una realidad en tu organización. Si, a pesar de lo visto, no adviertes la urgencia de esta reflexión, piensa que muchos de tus competidores ya lo están haciendo.

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