Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido

Las organizaciones del futuro han tomado uno de los atributos principales de la Red: la transparencia. Todo el mundo sabe qué es lo que aporta cada uno a la organización. Y en la medida en que la contribución de cada uno de los miembros es transparente, el conocimiento y la información se desplazan de forma natural hacia los nodos que crean mayor valor añadido.

Hasta ahora, hemos sido capaces de construir organizaciones jerárquicas. Las hemos creado así principalmente por razones de escalabilidad. Si lo pensamos bien, estas organizaciones tomaron como modelo las estructuras ya existentes -por ejemplo, el ejército-, que estaban basadas en el principio de jerarquía. Con el tiempo, estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, se actúa por el bien de todos. Pero, desgraciadamente, según hemos podido ir descubriendo, a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización, y ha pasado en muchas ocasiones -como podemos ver cada día en los medios de comunicación- a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente.

Hay que cambiar pero, ¿por dónde empezamos?

Ha llegado el tiempo de cambiar, eso está claro. Nos encontramos en una era completamente nueva, en la que lo esencial es crear organizaciones transparentes en su valor añadido, pensadas para las personas, basadas en valores y socialmente responsables. Las viejas estructuras, jerárquicas, opacas e inflexibles, ya no sirven. De eso estamos seguros. Pero lo cierto es que no sabemos bien cómo diseñar y construir las nuevas organizaciones ágiles y transparentes que necesitamos. No tenemos apenas referencias, ni un manual de instrucciones. “¿Por dónde empezar?”, nos preguntamos. Pues bien, el modelo Open Source -código libre- puede ser un buen punto de partida, ya que es una de las pocas experiencias en las que hemos conseguido poner en práctica los valores que caracterizarán a las organizaciones del futuro. Vamos a repasarlos:

-Horizontalidad vs jerarquía. Frente al  “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades Open Source apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Cualquiera puede participar y ser reconocido por la  calidad de su trabajo, independientemente de su edad, de su grado o de cualquier otro signo externo.

-Responder a los cambios vs seguir el plan. Resulta que hoy las cosas cambian a toda velocidad, y resulta prácticamente imposible realizar previsiones a medio plazo. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “Hazlo Realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

-Reputación vs premios y castigos. Hasta ahora, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas organizaciones en red, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de credibilidad que afecta a quienes faltan a los códigos y valores acordados por todos. Por tanto, la credibilidad -y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son- hay que ganársela a pulso en la acción diaria.

-Autogestión vs control. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad. Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

El caso práctico de Sun: ¿y si dejamos que sea la gente la que elija?

Hay una pregunta, aparentemente sencilla, que la mayor parte de las organizaciones no han sabido resolver satisfactoriamente: ¿con quién tiene que trabajar cada empleado? ¿Los técnicos deben sentarse con los otros técnicos o con el equipo del proyecto concreto al que están asignados? ¿La gente de preventa tiene que sentarse con el jefe o con los técnicos? ¿El jefe tiene que trabajar en su despacho, con los comerciales o con el departamento de marketing?

En Sun hemos decidido que sean los propios empleados los que encuentren la repuesta adecuada a estas preguntas. Es decir, hemos creado un entorno flexible de trabajo donde cada persona -sea jefe de proyecto, técnico, comercial, o personal de marketing- puede elegir, día a día, el espacio más adecuado para desarrollar su actividad. Por tanto, los profesionales no tienen asignado un puesto de trabajo específico. Cuando llegan a la oficina se ubican en función de la actividad que van a realizar ese día, y acceden a su entorno de trabajo en red a través de su tarjeta de identificación. También pueden hacerlo desde sus casas, lo que les permite evitar los atascos de primera hora, y acceder a la oficina cuando realmente lo necesitan.

Obviamente, un entorno así debe estar soportado por una cultura basada en la confianza, en el compromiso personal y en la involucración de las personas. Lo importante es que, si son los profesionales los que deciden dónde trabajar, la organización fluye hacia los nodos donde se crea más valor. En otras palabras: si un comercial aporta valor con su actitud, su trabajo y su experiencia, sus colaboradores buscarán de forma natural estar cerca de él.  Al contrario, si se trata de un comercial cuyo ego le hace intratable, o que simplemente aporta poco, el equipo prefiere trabajar en cualquier otro espacio, por ejemplo con el equipo de preventa, o con los consultores de negocio. La oficina se convierte así en un espacio flexible de trabajo, con “vecindarios” de colaboración en vez de departamentos estancos. Nuestra apuesta por la transparencia y la libertad en la organización nos ha dado excelentes resultados, y ha generado mejores prácticas sobre oficinas 2.0 que hoy podemos compartir con nuestros clientes.

La lectura que podemos hacer de esta experiencia es clara: dando libertad a cada persona para elegir su espacio de trabajo, estamos aplicando a nuestra organización uno de los atributos fundamentales de la Red: la transparencia del valor añadido. Si conseguimos hacer que el valor añadido de las personas sea transparente -es decir, que todo el mundo sepa qué es lo que realmente aporta cada uno- el conocimiento y la información se desplazarán de forma natural hacia los “nodos” en los que se genera mayor valor añadido.

Esta nueva filosofía tiene efectos añadidos sobre la eficiencia de la organización. Uno de los más destacados: las personas que no son capaces de operar en este entorno de valor añadido se ven obligadas a salir de su “zona de confort”; y si no son capaces de reaccionar, de cambiar y de aportar algo de valor, es muy fácil que la propia presión de la transparencia les lleve a abandonar la organización.

Hacia la autenticidad

En este nuevo entorno transparente, de nada sirve “disimular” o “hacer como que hacemos”. Ya no tiene ningún sentido permanecer durante horas y horas en la oficina mirando al techo o a la pantalla del ordenador. Tampoco vale ya trabajar exclusivamente para construir y mantener relaciones de poder en el seno de la organización. Los demás saben exactamente qué es lo que estamos aportando. Por eso, el único camino posible es el de la autenticidad. Ser nosotros mismos. Trabajar con verdadera pasión para construir entre todos un nuevo modelo de organización más eficaz, más justo, divertido y equilibrado.

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9 respuestas a Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido

  1. Manuel Nó Sánchez dijo:

    Las reflexiones de Pepe Cabrera, como siempre, son refrescantes y motivantes, especialmente para aquellos que tenemos responsabilidades de gestión.
    No puedo estar más de acuerdo con él en cuanto a la evolución de las Organizaciones. De hecho, cuando uno estudia las que están teniendo un éxito relativo mas importante en los últimos años, aquellas que han iniciado la transformación hacia una organización mas plana, más fluida, menos “atada al organigrama”, están entre las que más y mejor han crecido sus ingresos y beneficios.
    Sin embargo, me gustaría añadir dos o tres comentarios relativos a la viabilidad de avanzar en esta línea de forma más agresiva. Muchos son los puntos que podríamos poner encima de la mesa, pero me gustaría destacar tres que son claves en nuestro entorno empresarial y cubren tres retos: el tecnológico, el cultural y el legal.
    En primer lugar, para que los empleados puedan actuar como indica Pepe, es necesario tener una muy buena infraestructura tecnológica de comunicaciones y de seguridad. Hoy, donde en muchas empresas, todavía no existe el single-sign-on, donde las aplicaciones no corren de forma rápida en remoto (y los CIOs no implantan soluciones de virtualización),… tenemos una limitación para la implantación de esta nueva organización.
    En segundo lugar, muchas empresas todavía no han evolucionado en como evaluar a sus empleados de forma que la “autogestión” del tiempo pueda ser contrastada con la mejora de la productividad y eficacia de dichos empleados. Esta limitación, junto con una cultura acostumbrada mas al seguimiento de directrices y a la convivencia con el control que a la autogestión y a la toma de iniciativas, son un freno que requiere de un esfuerzo adicional por parte de los líderes empresariales a la hora de ayudar a sus organizaciones a evolucionar.
    Por último, una organización mas plana, con las herramientas y la cultura que Pepe propone y muchos intentamos implantar, requiere de una mayor flexibilidad laboral. Me explico, los extremos de la adecuación laboral al puesto, la eficiencia y voluntad para contribuir con los objetivos, la actitud y aptitud de las personas se revelan mucho más rápido en este entorno. Pero la limitación de incrementar y reducir salarios, traspasar personas entre empresas de un mismo grupo, variar de trabajo a jornada completa a una jornada a tiempo parcial, etc. suponen una barrera importante a la hora de ir corrigiendo la organización de manera dinámica, según ella misma va evolucionando.
    No obstante estos tres puntos, siempre discutibles, no cabe duda que el camino y la meta marcan una dirección ineludible para aquellas empresas que quieran ser exitosas.
    Manuel Nó Sánchez

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  3. Alberto dijo:

    Excelente artículo.! Voy a enviárselo a CEO donde hago consultoría. Es un paso adelante, que casi ninguna empresa se atreve a emprender, pues representa la pérdida de poder.
    Felicidades por el primer puesto en la relatoría de blogs, como lo reseña Nacho Muñoz
    Saludos
    Alberto

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  9. Hola Jose Cabrera, siento que las jerarquias se fueron creando por la sed de la gente de ser gobernada y dirigida. Muchas veces la gente sigue a un lider, por que no es capaz de tomar el control de su vida o de su situacion; mientras la gente siga dejando que otros gobiernen sus vidas la jerarquias seguiran existiendo. El gobierno hace un buen trabajo con la seguridad, la salud y otras demas cuestiones; pero cada hombre debe de seguir lo que su corazon le manda y no lo que un lider le diga.

    Saludos !!!

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