Redarquía y cambio organizacional

La redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posible nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. 

Mi experiencia profesional me ha confirmado que a pesar de la enorme literatura sobre la gestión del cambio y la excelente contribución de John Kotter con su libro “Liderando el Cambio” en 1995, el cambio organizativo suele ser un proceso largo y tortuoso que en la gran mayoría de los casos, no lograr los resultados esperados.

La realidad suele ser dura y dolorosa. Tras muchos meses de trabajo, muchas horas de reuniones y grandes iniciativas de cambio, el proceso culmina con la angustiosa sensación de que seguimos haciendo las cosas igual, en el mejor de los casos, o, en el peor, que nuestras iniciativas de innovación han terminado convirtiéndose en otro proceso más, que a la postre es el “marrón” del director funcional que corresponda.

En la conversación de hoy quiero proponerte una exploración sorprendente sobre las nuevas vías de cambio organizativo abiertas por los nuevos medios de comunicación social.

El cambio organizacional como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos hacer cambios realmente significativos en nuestra cultura organizativa, nuestro modelo de negocio, cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. Por ello comparto la tesis de Leandro Herrero en su último libro “Homo Imitans” en el sentido de que los fracasos de los programas de gestión del cambio provienen en gran medida de la incomprensión y desconocimiento de dos ordenes diferentes que conviven en nuestras organizaciones, el mundo de la jerarquía y el mundo de la redarquía.

El mundo de la jerarquía.

El mundo de la jerarquía es un mundo construido sobre los principios de la normalización, la especialización, el control, y la primacía de los intereses de los accionistas.

Como dice muy bien el profesor Herrero en este mundo, la moneda es la información. Es el mundo de los hechos, de los argumentos lógicos y racionales de los datos y de los seminarios, la formación y los powerpoints. Cuanta más información, mejor, cuanto más “ordeno y mando” mejor. Es el mundo en el que el management tradicional dedica la mayor parte de su tiempo y en el que por su aparente previsibilidad se siente mas confortable.

El mundo de la redarquía.

La redarquía es un mundo construido sobre los principios de la colaboración, el valor añadido de las personas, la confianza, y la primacía de los intereses de la comunidad. No se trata de un mundo mejor o un mundo peor, es sencillamente una estructura diferente para coordinar los esfuerzos humanos.

En este mundo, la moneda es la acción, el valor añadido de lo que haces. Es el mundo de los comportamientos diarios, las conductas visibles y del cambio real. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La necesidad de un nuevo equilíbrio.

La jerarquía formal y la redarquía informal configuran así dentro de las organizaciones dos mundos con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus propias reglas y su propio ritmo. El mundo del orden impuesto por delegación de autoridad y el mundo del orden emergente como resultado de las relaciones y conversaciones del día a día.

Obviamente, no puede haber nada intrínsecamente malo con la jerarquía puesto que es la estructura tradicional de nuestras organizaciones, y ha mostrado a lo largo de los años su capacidad para coordinar el trabajo de miles de personas en la producción y  distribución de todo tipo de productos o servicios. Y ha sido capaz de hacerlo de manera eficaz, eficiente y rentable, año tras año. Sin duda alguna, la jerarquía nos da un mayor control del flujo de trabajo y de la especialización.

Sin embargo cada día son mas las evidencias de la incapacidad de las estructuras jerárquicas para adaptarse a los cambios necesarios en la Era de la Colaboración. La realidad nos muestra cada día que en un entorno volátil, complejo e incierto como el actual la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de la iniciativa, creatividad e compromiso de las personas. Y es que su objetivo fundamental como maquina de precisión tiende a sobrevalorar el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de la organización a los nuevos desafíos.

La realidad nos muestra tambien cada día que gran parte de la jerarquía no añade ningun valor a las organizaciones, y muchas son las jerarquías que han acabado convertidas en autenticas estructuras de poder, que han dejado de servir los intereses de sus organizaciónes y , en muchas ocasiones, han pasado a defender los intereses de una casta de dirigentes sin escrúpulos.

Las organizaciones del futuro tendrán pues que encontrar  un nuevo equilibrio entre la jerarquía y  la redarquía. Mientras que la jerarquía seguirá siendo relevante a la hora de lograr la eficiencia y la escalabilidad en las organizaciones, la redarquía hará posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la iniciativa y la creatividad de las personas.

Como líderes adaptativos debemos entender y gestionar ambos mundos , respetar sus diferencias y encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen.

El éxito organizativo en los próximos años dependerá de la capacidad organizativa a todos los niveles para gestionar las disyuntivas y paradojas del liderazgo. Las ganancias a corto y el crecimiento a largo plazo, la competencia y la colaboración, el control y la confianza, la planificación y la emergencia, la disciplina y la libertad, la comunidad y el individuo, los intereses de la personas y los interés de los accionistas. El objetivo final ha de ser la creación de organizaciones que combinen la exploración, la adaptabilidad  y capacidad de aprendizaje de las redarquías con la predictibilidad, escalabilidad y la eficiencia de las jerarquías.

La redarquía como motor de los cambios. ¿De que lado estás?

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene pués que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio redárquico  los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la  redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios  y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía  como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los “passion killers” de siempre.

En el cambio redarquico  la mayoria de los conflictos entre la redarquía y la jerarquía sugíran en la linea que separan a los que quieren preservar sus previlegíos y el poder, de aquellos que aspiran hacer de la innovación y el líderazgo el trabajo de todos. ¿De que lado estás?.

En próximas conversaciones ahondaremos en los principios y en la practica del cambio redárquico y sus implicaciones en el liderazgo.

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7 respuestas a Redarquía y cambio organizacional

  1. economiasaludable dijo:

    Hola Cabrera y lectores:
    Ay! esto del cambio de hábitos lo que nos cuesta!
    Nos cuesta a nivel persona,l así que imaginaros en el ámbito de la empresa.
    En lo personal es el EGO el que gobierna y vigila que el cambio sea lo suficientemente pequeño como para que no afecte a su poder.
    En la empresa es la cúpula, el gerente de esa jerarquía la que gobierna y vigila ese cambio.
    ¿ Cómo hacer para que cedan ese poder nuestros Egos y nuestros gerentes?
    ¿ A cambio de qué?
    No debe ser la eficencia y los resultados el único motor de esta negociación. Debe ser a cambio de nuevos valores que empujan con fuerza!
    Apostemos por esos nuevos valores, definámoslos con claridad primero. En lo personal y en lo empresarial
    Un saludo!!!

  2. Matias Vazquez dijo:

    Excelente como siempre nos tiene acostumbrados Sr Cabrera.
    Ojala los lideres de las organizaciones o al menos lo que hacen llamarse “lideres” puedan por fin entender que hay un nuevo modelo necesario a implementar ante los cambios que son cada vez mas volátiles y no es un modelo del tipo “copio y pego” sino que conlleva del trabajo y esfuerzo diario, para hacer hasta en los mas mínimos detalles de comunicación la diferencia, siendo que en estos detalles debemos accionar todos en las relaciones constantes que se producen en la organización.
    El ver todo como un TODO podrá hacer de la organización una estructura fuerte que pueda adaptarse a los cambios cada vez mas inciertos, el diagrama estratégico trazado en la cúpula jerárquica ya no es suficiente si se quiere innovar en la gestión para mejorar la organización, las personas que la integran y las relaciones con los clientes.
    Saludos y gracias por compartir sus ideas con nosotros!

  3. Talent Management (@CrearTalento1) dijo:

    Excelente post. Gracias por compartirlo.
    Un saludo,
    Julio

  4. Paola velasco dijo:

    Me encanto, felicidades por el post, compartir la información genera grandes cambios, en mi lo hizo!!

  5. Luis dijo:

    Estimado Sr. Cabrera, ¿podría referenciarme la fuente de la que sacó este dato?. ¡Muchas gracias!: “mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados”

    • Luís,
      John Kotter en su libro Liderando el Cambio: Porqué los esfuerzos de transformación fallan, que es sin duda la referencia en el campo de la gestión del cambio, menciona que según su propia investigación sólo el 30 por ciento de programas de cambio tienen éxito. Mas recientemente The McKinsey Quarterly llevó a cabo una encuesta en julio de 2008, en la que respondieron un total de 3.199 ejecutivos de todas las industrias y regiones alrededor del mundo En general, y en la sólo un tercio de los encuestados consideraban que sus esfuerzos de transformación habian sido exitosos o muy exitosos.

  6. Gracias Jose por tu inspiración y tu claridad de ideas y de transmisión. Estamos inmeros en un proyecto en el que estamos focalizados en laemergencia de la redarquía. Un abrazo

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