Podéis consultarlos a continuación. He seleccionado y destacado algunos de los temas más interesantes:

REVISTA COMPUTING. Entrevista realizada por Lucía Bonilla.

“Las empresas deberían reconvertirse y centrarse más en la colaboración”

Las empresas no sólo tienen que ser eficientes desde un punto de vista operativo, sino también estratégicamente ágiles para responder a los retos a los que nos enfrentamos.

El mundo después de la crisis financiera no va a ser el mismo. Tenemos que aprender a gestionar el negocio y el modelo de operaciones, buscando nuevas formas de crecimiento.

El problema no es tecnológico, puesto que las tecnologías van muy por delante de las personas. Hoy en día, el reto está en las personas. Tienen que ser capaces de aprovechar adecuadamente las nuevas tecnologías.

Los managers y responsables de TI deberían reinventarse para saber enfrentarse a los nuevos desafíos.

Aumentar la productividad es un imperativo que no se va a resolver desde la parte de procesos, sino que será fruto de la creación de una cultura colaborativa distinta.

Los retos de negocio no se van a poder resolver con más inversiones porque los presupuestos están muy limitados, sino con una forma distinta de hacer las cosas. Las soluciones SaaS (software como servicio) tienen mucho que aportar aquí.

Las empresas -y esto afecta a las TIC- tendrán necesariamente que cambiar para poder afrontar el futuro, y no se trata sólo de ajustar el modelo operativo o reducir plantillas o ajustarse a la demanda, sino cambiar la gestión del negocio y orientarse a la generación de modelos de valor.

Hay empresas que han sabido hacer muy bien las cosas, como IBM, Oracle, Google o Cisco. Las TIC irán tendiendo hacia un modelo cada vez más centrado en el cloud computing y la Web 2.0.

El sector TIC tiene la obligación de reconvertirse: pasar de centrarse en los procesos de negocio a fomentar la colaboración de las personas. Se trata de un cambio entre un enfoque de la tecnología de procesos a la innovación en las personas.

Actualmente es CEO de Cabrera Management Consulting, presidente del consejo asesor del Colegio de Ingenieros e Informáticos de Cataluña, miembro del consejo asesor de Oracle Ibérica y socio fundador de Innopersonas y de ASPgems. ¿Cómo compatibiliza todas esas responsabilidades?

He dedicado gran parte de mi vida a Sun Microsystems, ese ha sido mi gran proyecto vital, desde que tuve la oportunidad de dirigir la filial española hasta el año 2002, y posteriormente en Europa hasta 2006. Ahora también formo parte del consejo asesor de Oracle, lo cual es muy importante porque me da continuidad profesional. Además, a partir de ahí, tenía claro que quería dedicar los últimos años de mi vida profesional a un entorno más empresarial. Para mí, Cabrera Management Consulting es un holding, una compañía destinada a abordar la actividad emprendedora, y es uno de mis sueños junto con Innopersonas, porque siempre he tenido una gran pasión por la innovación. Parece que son muchas cosas distintas, pero en realidad está todo relacionado.

Efectivamente, la innovación es una de sus obsesiones, lo que se ve reflejado en su blog “El liderazgo en la era de la colaboración”. Desde su percepción, ¿qué mecanismos debería implantar España para ser un país más innovador y productivo?

He llegado a la conclusión de que hay una nueva forma de hacer las cosas, puesto que las empresas actualmente no tienen que ser eficientes desde un punto de vista operativo, sino también estratégicamente ágiles para responder a los retos a los que nos enfrentamos. Estos retos no sólo tienen que ver con la crisis financiera, sino también con el hecho de que el mundo después de la crisis no va a ser el mismo, y en ese sentido tenemos que aprender a gestionar el negocio y el modelo de operaciones, buscando nuevas formas de crecimiento. Porque el problema no es tecnológico, puesto que las tecnologías van muy por delante de las personas: hoy en día, el reto está en las personas. Tienen que ser capaces de aprovechar adecuadamente las nuevas tecnologías. Los managers y responsables de TI deberían reinventarse para saber enfrentarse a los nuevos desafíos.

¿Cuáles son las líneas de negocio de ASPgems, y cuál es su posicionamiento en el mercado español?

El objetivo de ASPgems es proporcionar soluciones ágiles, es decir, en la nube, como oportunidad de innovación. Una de nuestras apuestas es la tecnología de desarrollo Ruby On Rails, una tecnología útil para diseñar soluciones en modo servicio. Como estrategia de negocio, pretendemos dar soluciones ágiles a pymes y startups, y también contamos con una batería propia de soluciones para facturación, control de gastos, comercio electrónico, gestión de ventas… en definitiva, aplicaciones para gestionar el negocio. Nuestros clientes responden a un perfil muy variado, desde Sanitas a Movistar o la Bolsa, hasta proyectos de Web 2.0, como el portal Ideas4all.
A corto plazo, tenemos el objetivo de contar con un millón de usuarios de nuestras propias aplicaciones en un periodo inferior a tres años, porque nos expandiremos sobre todo hacia Latinoamérica, a países como México o Brasil.

¿Considera que el Software como Servicio es ya una realidad o todavía tiene camino por recorrer?

El nivel de adopción es inferior al previsto, pero es una realidad, puesto que ya está empezando a llegar a la empresa la primera generación de nativos digitales, que actúan como aceleradores. Otro acelerador de este modelo será la necesidad de aumentar la productividad, que es un imperativo hoy en día. Esto no se va a hacer desde la parte de procesos: una cuestión que ya está ampliamente resuelta, sino que será fruto de la creación de una cultura colaborativa distinta. Además, los retos de negocio no se van a poder resolver con más inversiones porque los presupuestos están muy limitados, sino con una forma distinta de hacerlo, y las soluciones SaaS tienen mucho que aportar aquí.

Dada su experiencia de más de 30 años en este sector, ¿cuál es el momento actual que están viviendo las TIC en España?

En estos momentos, las empresas tendrán necesariamente que cambiar para poder afrontar el futuro, y no se trata sólo de ajustar el modelo operativo o reducir plantillas o ajustarse a la demanda, sino cambiar la gestión del negocio y orientarse a la generación de modelos de valor. Todo esto afecta a las TIC. El sector está hoy enormemente consolidado, y hay empresas que han sabido hacer muy bien las cosas, como IBM, Oracle, Google o Cisco. Las TIC irán tendiendo hacia un modelo cada vez más centrado en el cloud computing y la Web 2.0, y este sector tiene la obligación de reconvertirse: pasar de centrarse en los procesos de negocio a fomentar la colaboración de las personas. Se trata de un cambio entre un enfoque de la tecnología de procesos a la innovación en las personas.

REVISTA DIRECTIVOS  Y PERSONAS

Redarquía: el nuevo orden emergente en la Era de la Colaboración

Las organizaciones hoy necesitan transparencia, agilidad, creatividad, capacidad de innovación y, por encima de todo, mecanismos para aprovechar al máximo los nuevos modelos de creación de valor surgidos en las redes de colaboración.

¿Por qué es tan importante la colaboración? Porque los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos y ya no es posible dar una respuesta individual.

Necesitamos una nueva estructura organizativa que nos permita aprovechar todas las oportunidades que la colaboración masiva nos ofrece. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

La esencia de una estructura redárquica son las relaciones de participación descentralizadas, basadas en la confianza, el valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la red.

Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

Las organizaciones que hemos creado están pensadas para satisfacer las necesidades de la Era Industrial, muy especialmente la producción, la eficiencia y la escalabilidad. Su estructura está basada en un férreo control jerárquico, que hace que las órdenes emanen de la cúpula directiva y discurran exclusivamente en una dirección: de arriba a abajo. Éste es uno de los motivos por el que nuestras empresas e instituciones se han vuelto lentas y burocráticas, incapaces de adaptarse a los cambios.

Pero ya no vivimos en la Era Industrial, sino en la Era de la Colaboración. Las organizaciones hoy necesitan transparencia, agilidad, creatividad, capacidad de innovación y, por encima de todo, mecanismos para aprovechar al máximo los nuevos modelos de creación de valor surgidos en las redes de colaboración.

¿Por qué es tan importante la colaboración? Porque los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos y ya no es posible dar una respuesta individual. Vivimos en un entorno de gran incertidumbre, los cambios se suceden a un ritmo acelerado, generamos más información de la que podemos absorber, nuestras inter-relaciones son globales y nuestras estructuras sociales cada vez más complejas. Es evidente que la respuesta ya no puede estar en la cúspide de la pirámide, en el líder “que lo sabe todo”. La única respuesta posible es una respuesta colectiva, basada en la colaboración.

Esto implica un cambio profundo. Necesitamos una nueva estructura organizativa que nos permita aprovechar todas las oportunidades que la colaboración masiva nos ofrece. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

La redarquía es el modelo organizativo de la colaboración

La redarquía es un modelo organizativo emergente característico de las nuevas redes abiertas de colaboración -muy especialmente la Web 2.0- y está basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual.

Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba a abajo, la redarquía es un orden que funciona de abajo a arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva. El ejemplo más claro es el de las comunidades de software libre, que son capaces de crear productos tan sofisticados como la Wikipedia o el navegador Mozilla Firefox colaborando en redes abiertas y horizontales, ajenas a la estructura jerárquica tradicional.

Así pues, la esencia de una estructura redárquica son las relaciones de participación descentralizadas, basadas en la confianza, el valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la red.

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

Esta información también ha sido recogida por Infoempleo, portal de cuestiones laborales y Recursos Humanos.

¡¡Estamos de enhorabuena!! Liderazgo en la Era de la Colaboración ha sido elegido como ganador del Premio de la Blogosfera RRHH 2009.

Quiero dar las gracias desde aquí al jurado por su reconocimiento y, por supuesto, a todos y todas las que habéis participado en la conversación con vuestras lecturas, aportaciones y comentarios. Este premio -el que podéis ver en la imagen- es vuestro.

Enhorabuena también al resto de los premiados: Yoriento, de Alfonso Alcántara y Óptima Infinito, de José Miguel Bolívar. Y a los que han obtenido una mención especial del jurado: El Blog de los RRHH, de Juan Martínez de Salinas, y Congestión de Personas, de Nacho Muñoz.

Como sabéis,  este blog nació como espacio de conversación en la blogosfera española sobre el impacto de la Era de la Colaboración en nosotros mismos como personas y en nuestras organizaciones. Siempre es una satisfacción ver que se reconoce el  trabajo realizado, pero lo verdaderamente importante es que entre todos hayamos sido capaces de crear un espacio para conversar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles. Gracias por estar ahí.

Para los que os incorporáis al blog, estas han sido las 7 conversaciones seleccionadas, a lo largo de todo el año, por la gente del Observatorio de la Blogosfera RRHH:

1. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido

Hasta ahora, hemos sido capaces de construir organizaciones jerárquicas que, con el tiempo, han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. Ha llegado el momento de cambiar. El modelo Open Source puede ser un buen punto de partida en esta transformación, ya que es una de las pocas experiencias en las que hemos conseguido poner en práctica los valores que caracterizarán a las organizaciones del futuro.

Si conseguimos hacer que el valor añadido de las personas sea transparente -es decir, que todo el mundo sepa qué es lo que realmente aporta cada uno- el conocimiento y la información se desplazarán de forma natural hacia los “nodos” en los que se genera mayor valor añadido. Para lograrlo, el único camino posible es el de la autenticidad. Ser nosotros mismos. Trabajar con verdadera pasión para construir entre todos un nuevo modelo de organización más eficaz, más justo, divertido y equilibrado. Sigue leyendo

2. Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

¿Qué es un cisne negro? Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, que no somos capaces de prever, y que produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras vidas. Nassim Nicholas Taleb -profesor libanés-americano, ensayista de éxito y antiguo operador bursátil- nos propone una profunda reflexión sobre gran parte de los supuestos filosófico-matemáticos que actualmente aplicamos a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Las reflexiones de Taleb nos ayudarán a descubrir los errores que cometemos en nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos. Sigue leyendo

3. Talento 2.0: Nativos Digitales con Marca Personal

Construir una marca propia es el mejor camino para desarrollarnos y para conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Este proceso individual de mejora tiene un poderoso impacto social, ya que favorece las relaciones con clientes y colaboradores, y acaba fortaleciendo a las organizaciones. Sigue leyendo

4. Organizaciones 2.0: Yo tengo un sueño

¿Cómo queremos que sean nuestras organizaciones -empresariales, sociales, y políticas – en el futuro? Un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad. En mi sueño -que seguramente compartes- yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, como en el canon del Renacimiento, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basadas en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, la Inteligencia Colectiva. Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad. Sigue leyendo

5. Lidera tu tribu: La propuesta de Seth Godin para la Nueva Era

Muchas de las ideas que han servido de guía a nuestros profesionales están basadas en la visión del líder como alguien carismático que se sitúa en la cúspide de la jerarquía y es capaz de saberlo todo, y de tener respuestas para todo. La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado muy refrescante la propuesta de Seth Godin, que nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

La tribu está conectada a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO. Sigue leyendo

6. Escuelas 2.0. Claves para construir la educación del futuro

¿Cuáles son los pasos que debemos dar para avanzar hacia la Escuela 2. 0? Siempre hemos construido el modelo educativo tomando como referencia las necesidades de la sociedad. Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Y así, con muy pocas variaciones, es como estos valores han llegado hasta nosotros. Es verdad que este modelo cumplió su papel en otra época, pero las necesidades de la sociedad han cambiado de forma radical en los últimos años, y nada justifica el mantenimiento de un sistema obsoleto, que ya no cumple su función. Ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. En consecuencia, la sociedad demanda con urgencia cambios profundos en el sistema educativo.

Son los propios alumnos, los Nativos Digitales, los que están manifestando su rechazo de una manera más contundente. Ellos no son como nosotros. Tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Ya no están dispuestos a soportar el sistema de aprendizaje homogéneo y unidireccional que recibieron las generaciones anteriores. El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido. Su papel, a partir de ahora, debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico. La capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que lo que sabemos. Y la Era de la Colaboración hace posible la creación de nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y  verdaderamente centradas en los alumnos. Sigue leyendo

7. Explorando el ADN de las organizaciones 2.0 ¿Cambiar un poco para cambiarlo todo?

Los cambios son imprescindibles. Antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir. Las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar. Su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas. Si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de esa cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

Para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. No te pierdas estas 10 propuestas de innovación que te ayudarán a cambiarlo todo. Sigue leyendo

La reproduzco a continuación:

“La cultura de los Nativos Digitales está sacudiendo la empresa tal y como la conocemos”

El presidente honorario de Sun Microsystems Iberia y socio director de la consultora Innopersonas, José Cabrera, explica en esta entrevista cómo está afectando al mundo de la empresa la incorporación de la primera generación de jóvenes que han nacido y crecido con los dispositivos digitales.

PREGUNTA: Su ponencia en las conferencias del ciclo Meeting You se centró en el Liderazgo 2.0 como nuevo modelo de liderazgo empresarial necesario para la Era de la Colaboración. ¿En qué consiste este nuevo paradigma?

RESPUESTA: La esencia de esta nueva era es la colaboración masiva. La interacción constante de los usuarios a través de una plataforma tecnológica que ya está disponible (la Web 2.0) nos ha permitido alcanzar un nivel de conocimiento inimaginable en toda la historia de la humanidad. Las oportunidades para aprender y desarrollarnos son enormes. Hoy todos podemos participar de forma voluntaria en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global en redes basadas en la confianza. Y esto es sólo el principio.

El avance de la Era de la Colaboración resulta ya imparable, propulsado por la llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de jóvenes “nativos digitales”, por la creación de nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todas las anteriores, y por la emergencia de nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración abierta entre comunidades globales.

La nueva era supone cambios substanciales en la propia naturaleza de nuestra sociedad, tiene un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y presenta para todos nosotros retos que no hemos visto con anterioridad.

P. ¿Cuál es el impacto de estos cambios en las organizaciones?

R. Hoy es imprescindible reaccionar con rapidez ante los cambios, pero el hecho es que contamos con organizaciones extremadamente complejas, jerárquicas y burocráticas, demasiado lentas a la hora de tomar decisiones. Necesitamos ser ágiles y flexibles, pero hemos construido estructuras y procesos opacos, lentos y pesados.

El problema es que seguimos empleando los esquemas mentales y las herramientas del management tradicional para hacer frente una situación completamente nueva. Es decir, utilizamos recetas de la Era Industrial (creadas a principios del siglo pasado) para responder a exigencias nuevas. Y el resultado no puede ser satisfactorio. Las viejas jerarquías y estructuras del management constituyen un auténtico freno para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, pero, como todo legado, se resisten a desaparecer.

La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” añade poco o ningún valor a las organizaciones. Más bien al contrario. Las estructuras jerárquicas actúan como “passion killers”: no dejan que nuestros colaboradores liberen la creatividad, la pasión y el talento que llevan dentro, y evitan que se involucren y se comprometan con el trabajo que realizan. Necesitamos cambiar.

Necesitamos nuevas estructuras abiertas, ágiles y flexibles, que nos permitan ser capaces de responder a los cambios, y de atraer y retener el nuevo talento de los Nativos Digitales. El impacto está siendo definitivo. Muchas organizaciones, que hace no tanto tiempo fueron líderes destacados del mercado, han desaparecido, o están pasando serios apuros, incapaces de adaptarse a las nuevas exigencias. Las empresas cada vez tienen más dificultades para mantenerse delante de la curva del cambio.

P. Entonces, ¿qué es lo que pueden hacer las organizaciones para afrontar estos nuevos retos?

R. Si todo ha cambiado a nuestro alrededor, si todo sigue cambiando a un ritmo cada vez más acelerado, el único camino para las organizaciones es que seamos capaces de innovar todo el tiempo y a todos los niveles. Sólo así podremos descubrir un territorio nuevo y lleno de oportunidades.

Las organizaciones, deben, por una parte, ajustar sus estructuras operativas a los nuevos niveles que conlleva la crisis económica que estamos viviendo y a la vez transformar sus estructuras operativas para poder subsistir en un mundo necesariamente más global y competitivo. Es pues, una cuestión de renovarse o morir.

Los cambios que se requieren no son obvios. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si las organizaciones han llegado a su “zona de confort” y siguen aletargadas pensando que van a resolver sus problemas, como en otras ocasiones, haciendo pequeños ajustes en sus estructuras de costes. El problema es que innovar no resulta sencillo. Para lograrlo, debemos ser capaces de re-inventarnos como líderes y como personas. Es decir, tenemos que cambiar nuestros esquemas mentales para entender la nueva situación en la que nos encontramos.

P. ¿Cuál es el mayor freno para la innovación?

R. Contra lo que muchos líderes piensan, el mayor desafío no está en tener nuevas ideas. Al fin y al cabo, todos somos capaces de generar nuevas ideas. El mayor desafío consiste en librarse de las viejas ideas, y en escapar del legado que nos ha dejado el management ortodoxo, que es el que mantiene y sustenta ideas que fueron buenas en el pasado, pero que son irrelevantes a la hora de afrontar los retos del futuro.

P. ¿Qué consecuencias va a tener el relevo generacional?

R. El “desembarco” de las nuevas generaciones de “Nativos Digitales” puede ser vital para incorporar la creatividad y la innovación en el funcionamiento cotidiano de las organizaciones. Se están incorporando al mercado la primera generación de jóvenes que han nacido y crecido con los dispositivos digitales -ordenadores, Internet, consolas, móviles- siempre a su lado. Su nueva forma de ver y entender el mundo, de trabajar, de crear y de organizarse, de producir y de consumir, está sacudiendo los pilares del mercado tal y como lo conocemos.

Y es que, quizá por primera vez en la historia, los niños conocen y manejan mejor que sus propios padres una tecnología clave para el desarrollo económico y social. Podríamos decir que la cultura de los jóvenes, la cultura de los medios digitales, es la que se va a acabar imponiendo. Ya lo está haciendo. Se trata, por tanto, de la cultura del futuro. Conocerles en profundidad, saber qué es lo que sienten y qué es lo que buscan, puede ser el camino más directo para anticipar el futuro.

P. ¿Cómo encajan los jóvenes a los que usted se refiere como “Nativos Digitales” en las organizaciones actuales?

R. La realidad es que muchas de nuestras organizaciones se han convertido en lugares burocráticos, opacos, complicados y aburridos. Demasiadas reglas y poca comunicación directa, demasiados trámites, demasiado papeleo, demasiado tiempo perdido. En muchos casos, el peso de la jerarquía ha conseguido acabar con la pasión de nuestros colaboradores. Pero el hecho es que la nueva generación, los más jóvenes, no están dispuestos a someterse al “ordeno y mando” tradicional. Ellos buscan relaciones abiertas y transparentes también en el trabajo. Si no se encuentran a gusto, se van a marchar a otro sitio.

No podemos olvidar que los jóvenes tienen el talento y la creatividad que las organizaciones necesitan para innovar. La conclusión, por tanto, es que las empresas que no sean capaces de atraer y retener su talento no podrán sobrevivir.

P. Por último, en su conferencia se refirió a los modelos de desarrollo de “Software Abierto” como un buen punto de partida para entender las organizaciones del futuro, ¿puede explicarnos sus razones?

R. Una de las razones es que, frente al “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades de “Software Abierto”, como Openoffice, Lynux o Apache, apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Son organizaciones ágiles donde, frente a la planificación milimétrica y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos del mercado.

En las organizaciones actuales, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas organizaciones en red, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de credibilidad que afecta a quienes faltan a los códigos y valores acordados por todos. Por tanto, la credibilidad (y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son) hay que ganársela a pulso en la acción diaria. Son organizaciones basadas en la confianza y la autogestión. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad.

Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Estas nuevas organizaciones nos enseñan que, cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

Por todo ello considero que la observación de estas nuevas organizaciones abiertas es un buen punto de partida para avanzar hacia un futuro del que poco sabemos de él, pero si algo es seguro es que no será una mera extrapolación del pasado.