La victoria de Barack Obama nos ha alegrado a casi todos. Nos ha hecho experimentar una mezcla de alivio y de esperanza. Alivio , porque sabíamos que, esta vez, lo que estaba en juego en las elecciones americanas no era solamente el desalojo de un partido político por parte de otro que promete hacer las cosas mejor; lo que estaba en juego era un cambio fundamental de las reglas bajo las cuales ha venido funcionando la política y los políticos americanos en los últimos cincuenta años. La victoria de Obama ha supuesto la derrota de todo un legado político, que se ha visto superado por la energía imparable de una nueva forma de hacer política, más participativa y más cercana a los ciudadanos. Y esperanza por lo que supone la victoria de Obama para las  expectativas de un futuro mejor para todos, su "sí podemos" cambiar hacia un mundo más justo y solidario.

Los analistas han destacado varios aspectos vitales del triunfo de Obama: la trascendencia histórica, por tratarse de la primera persona de color que accede a la presidencia los Estados Unidos; su carisma y su sueño del cambio, que nos permiten vislumbrar un mundo mejor en una situación de crisis e incertidumbre; su invitación a que construyamos este mundo todos juntos; su defensa de un "nuevo bien común"; y su apuesta decidida por la participación de los jóvenes en la vida política.

Todos estos temas han tenido una relevancia incuestionable en las elecciones estadounidenses, y son muchas las lecciones que podemos extraer de su discurso y de su liderazgo transformador. Obama, sin duda,  ha sabido conjugar los tres aspectos claves de la emergente Democracia Electrónica : los nuevos modelos de organizaciones en red para gestionar su campaña; las nuevas formas de comunicación digital para transmitir su mensaje; y las nuevas posibilidades de relación con los ciudadanos abiertas por las redes sociales, mediante las cuales ha reclutado y ha dinamizado a un gran número de activistas de base que, además, han conseguido financiar su campaña.

En la conversación de hoy vamos a explorar la forma particular de liderazgo político de Barack Obama, intentando identificar los rasgos que conforman la Política 2.0, una nueva forma de creación de valor social que marca distancias respecto a la versión anterior, la Política 1.0.  Lamentablemente, todavía estamos acostumbrados a ver en nuestros televisores a los protagonistas de esta Política 1.0: políticos más preocupados por obtener y mantener el poder que por los problemas de los ciudadanos; políticos que buscan convertir al adversario en una especie de enemigo mortal, que tienden a subrayar siempre lo negativo, y que están mucho más centrados en dividir que en conectar con las necesidades reales de la sociedad.

Veamos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de la nueva forma de hacer política de Barack Obama; tres auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro:

Una nueva visión del gobierno y de la sociedad. Liderazgo 2.0

¿Cómo sabemos que Obama es un líder del futuro? Basta con que leamos su primer discurso tras la victoria electoral o, simplemente, con que veamos uno de sus meetings en YouTube. Obama posee las cualidades esenciales del liderazgo 2.0: el poder de convencer, inspirar, y generar pasión. Hoy en día estos aspectos son clave, porque la lealtad, la creatividad y la pasión -los valores característicos del nuevo talento- ya no pueden conseguirse mediante el tradicional “ordeno y mando”.

Un liderazgo diferente. Obama es capaz de abordar los temas de una forma nueva, centrada mucho más en lo que une a los ciudadanos que en lo que les separa; centrada en lo que podemos conseguir juntos, y no tanto en señalar las equivocaciones que han cometido los demás. En otras palabras, su liderazgo no persigue la victoria absoluta de su grupo, sino una situación en la que estemos dispuestos a ceder un poco para que todos acabemos ganando. Creo que es muy significativo que se haya convertido en el primer presidente americano que ha renunciado de forma explícita pactar con los “grupos de interés” a cambio de apoyo económico para sus campañas:

"Nunca parecí el aspirante a este cargo con más posibilidades. No comenzamos con mucho dinero ni con muchos avales. Nuestra campaña no fue ideada en los pasillos de Washington.  Fue construida por los trabajadores y las trabajadoras que recurrieron a los pocos ahorros que tenían para donar a la causa cinco dólares y diez dólares y veinte dólares."

Un mensaje nuevo. Su mensaje está a mil millas del lema -ya caduco- del héroe salvador, cuya única propuesta es: "Delegad en mí. Sólo yo puedo rescataros". Obama apela a la responsabilidad de todos, al papel fundamental de cada uno de los ciudadanos en la recuperación. Su liderazgo ha despertado tantas expectativas como las que suscitó Kennedy en 1960. Al igual que éste, Obama tiene una marca personal capaz de atraer a gran parte de la sociedad americana (y mundial), y ha demostrado a lo largo de la campaña un enorme talento retórico. También al igual que Kennedy, Obama representa el cambio y la esperanza de que una nueva forma de hacer política es posible:

"En este país, avanzamos o fracasamos como una sola nación, como un solo pueblo. Resistamos la tentación de recaer en el partidismo y mezquindad e inmadurez que han intoxicado nuestra vida política desde hace tanto tiempo."

Un líder carismático. ¿Qué es el carisma? No es sencillo de explicar, pero todos lo reconocemos cuando lo vemos: esa llama en los ojos, la pasión, la seguridad que transmiten los líderes… Pues bien, millones de personas han reconocido el carisma al ver y escuchar a Obama. Y eso es importante. El carisma ayuda a los líderes a motivar y cargar de energía al resto de las personas. Y Obama ha puesto de manifiesto inteligencia, pasión, convicción y una rara habilidad para inspirar y movilizar a grupos de personas muy diversas en USA y en todo el mundo.

"Esta es vuestra victoria. Y sé que no lo hicisteis sólo para ganar unas elecciones. Y sé que no lo hicisteis por mí. Lo hicisteis porque entendéis la magnitud de la tarea que queda por delante."

Líder de la esperanza. Este aspecto es quizá el más relevante de todos. Su libro de reflexiones personales "La audacia de la Esperanza" , cuya lectura recomiendo, es un canto a la esperanza: "Esperanza frente a la dificultad. Esperanza frente a la incertidumbre. ¡La audacia de la Esperanza! Creer que nos espera un futuro mejor". Tal y como señaló en el primer discurso tras la victoria electoral, su objetivo es restaurar el Estados Unidos de los ideales perdurables: la democracia, la esperanza, la oportunidad y la libertad. El recién elegido presidente ha puesto de manifiesto que la esperanza, como el optimismo, es contagiosa:

"Esperanza es lo que me ha traído hoy aquí - con un padre de Kenia; una madre de Kansas y una historia que solo podría ocurrir en los Estados Unidos de América. La esperanza es la piedra angular de esta nación, la creencia de que nuestro destino no será escrito para nosotros, sino por nosotros, por todos los hombres y mujeres que no aceptan mundo tal como es - Que tienen el valor de rehacer el mundo como debería ser."

Líder del cambio. "Vamos a cambiar el mundo". Éste es exactamente el mensaje que necesita escuchar un mundo dividido por el colapso económico, los conflictos religiosos, la escasez de recursos, la pobreza y la violencia. Un mundo que anhela nuevo ideales, y que busca un mensaje inspirador que despierte a los ciudadanos, cansados de la política del miedo y la destrucción. Un mensaje como éste:

"Esta elección no es entre regiones, religiones o géneros. No se trata de los ricos frente a los pobres, los jóvenes frente a los viejos y el blanco frente al negro. Se trata del pasado frente al futuro".

Líder de la unidad. Obama logró la victoria uniendo, no dividiendo. Él lo expresó así: “No somos una colección de estados rojos [color republicano] y estados azules [color demócrata]. Somos los Estados Unidos de América". Su reto es unir a republicanos y demócratas en la nueva administración, una tarea que parece haber comenzado tan pronto como ha accedido al poder. Así lo transmitió en su mensaje de victoria:

"Podemos tener diferentes historias, pero tenemos las mismas esperanzas; que podemos no vernos diferentes y venir de diferentes lugares, pero todos queremos ir en la misma dirección – hacia un mejor futuro para nuestros hijos y nietos."

Capacidad de comunicación. Obama sabe bien cómo emplear su poder de comunicación. Sabe motivar e ilusionar a las personas. Conoce a su audiencia. Es capaz de detectar su estado de ánimo, y sabe hablar con sentido acerca de las cuestiones que más preocupan a ese grupo concreto de gente. Con su extraordinaria labor de persuasión, ha conseguido que un ejército de voluntarios extienda por todo el país el mensaje del cambio.

“Si actuamos con audacia y previsión, podremos contar a nuestros nietos que ésta fue la época en que ayudamos a forjar la paz en Medio Oriente. Ésta fue la época en que enfrentamos el cambio climático y aseguramos las armas que podrían destruir a la raza humana. Ésta fue la época en que derrotamos a los terroristas globales y llevamos oportunidades a los rincones olvidados del planeta."

Liderazgo Personal. Incluso en los grandes formatos, con audiencias multitudinarias, Obama sigue el principio de "mantener la conversación personal”. Utiliza detalles y casos concretos de manera eficaz para crear la sensación de que se trata de una conversación entre unas pocas personas. Por eso hace referencias a sus experiencias personales y utiliza la primera persona, el "yo" y el "nosotros", de forma que el público se siente "incluido" en su mensaje.

"Si sienten la misma energía que yo, si sienten la misma pasión que yo, si sienten la misma esperanza que yo,  no tengo ninguna duda de que todo el pueblo se levantara, y el país recuperará la esperanza y fuera de esta larga oscuridad política un nuevo amanecer vendrá."

Un líder transparente. La transparencia y la ética son las bases de la confianza. Es la primera vez que un presidente de Estados Unidos va a ocupar la presidencia después de publicar sus memorias. Obama escribió "Dreams from My Father: A Story of Race and Inheritance" a los 33 años, antes de comenzar su carrera política. Nunca ha ocultado las peculiares condiciones familiares que marcaron su infancia, en un país en el que la vida privada de los candidatos siempre se mira con lupa durante las campañas. Es más, Obama dio la vuelta a esa aparente "desventaja"-unos orígenes poco ortodoxos en la casta de los políticos profesionales- y se convirtió en la representación más fiel del sueño americano. Obama ha sido capaz de transmitir confianza al superar los duros ataques de sus adversarios políticos, y lo ha hecho sin cortinas de humo y sin contraataques virulentos:

"Habrá percances y comienzos en falso. Hay muchos que no estarán de acuerdo con cada decisión o política mía cuando sea presidente. Y sabemos que el gobierno no puede solucionar todos los problemas. Pero siempre seré sincero con vosotros sobre los retos que nos afrontan. Os escucharé, sobre todo cuando discrepamos. Y sobre todo, os pediré que participéis en la labor de reconstruir esta nación."

Una nueva forma de crear valor social. Política 2.0

Wikipedia define la política como "la actividad humana tendente a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad". Sin duda, la labor de Obama constituye una nueva forma de hacer política. Siguiendo el modelo que aplicamos en otros campos para calificar los cambios sustanciales que se están dando en la Era de la Colaboración, nos referimos a esta nueva versión del hacer público como "Política 2.0". Lo importante del nuevo fenómeno no son las tecnologías, ni siquiera el uso de de la herramientas 2.0 (blogs, microblogs, o wikis) por parte de los políticos y sus partidos para transmitir sus mensajes de siempre. Lo verdaderamente relevante es la transformación de la política en conversaciones entre ciudadanos.

La idea básica del Cluetrain Manifesto es que, en un espacio como el actual, en el que la información fluye de manera indiscriminada, la política equivale a las conversaciones que mantienen los ciudadanos , preocupados por sus problemas. Tal y como nos explica Thomas Friedman , la política se está "aplanando"; las estructuras políticas están pasando de ser rígidamente verticales, jerárquicas, a ser francamente horizontales, propiciando así una nueva era de colaboración entre ciudadanos "de a pie" como nunca antes se había visto. Estos cambios afectarán de forma sustancial a los modelos de creación de valor social que conocemos actualmente, reforzando las democracias participativas y facilitando la involucración horizontal, activa, abierta y en red de todos los ciudadanos en la política.

Desde el punto de vista de "la gente de a pie", la Política 2.0 es la capacidad que tienen los ciudadanos de organizarse en redes utilizando las herramientas 2.0 para la interacción, la colaboración y el activismo. Podemos concluir, por tanto, que en cualquiera de sus vertientes la Política 2.0 tiene como efecto principal una mayor implicación política de la ciudadanía. Se trata de superar la visión egocéntrica y endogámica de las organizaciones -muy acusada en el caso de los partidos políticos- para evolucionar hacia democracias menos pasivas y más participativas, abiertas, transparentes y  verdaderamente centradas en los ciudadanos.

La disponibilidad de software social está permitiendo que la web se transforme en un espacio de interacción social, y en una verdadera plataforma de colaboración , interacción y despliegue de inteligencia colectiva. Obama ha sido plenamente consciente de ello. Por eso, la "marca Obama" ha entrado de lleno en todo el mundo 2.0, el espacio más ágil y dinámico a la hora de participar en las conversaciones. En Facebook , Obama ha conseguido reunir a más de 3 millones de partidarios; más de 130.000 personas le han seguido en Twitter ; y su página en MySpace ha recogido cerca de 150.000 comentarios de ciudadanos. La campaña ha sido incesante también en YouTube, con decenas de vídeos que descubrían al público la figura del entonces candidato.

El equipo de Obama no sólo ha aprovechado todos los medios de comunicación social para llegar a un gran número de personas, especialmente a los jóvenes, sino que además ha utilizado esas redes para motivar, organizar y dotar de contenidos y herramientas a sus partidarios. Utilizando My.barackobama.com , por ejemplo, permitieron la creación de casi 20.000 grupos de personas que han dado apoyo y han recaudado dinero para la campaña en todo el mundo.

Es importante que no veamos estos cambios necesariamente como un paso hacia una democracia directa, enfrentada a la tradicional democracia representativa; debemos considerarlos, más bien, como una oportunidad llena de posibilidades para la participación y el compromiso de los ciudadanos . No estamos hablando de un nuevo tipo de democracia, ni de una "segunda vida" en el ciberespacio. No se trata tampoco de tecnología. Se trata del apoyo y fortalecimiento de la democracia; del fortalecimiento de los procesos democráticos y las instituciones que hacen posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Un nuevo modelo de participación social. Ciudadanos 2.0.

La necesidad y el anhelo de avanzar hacia una mayor participación en organizaciones políticas y sociales sigue existiendo. Pero los partidos tradicionales, en vez de promocionar este activismo, se han convertido en una auténtica barrera. Su cultura organizativa se rige por lealtades férreas, jerarquías y mecanismos de sumisión que dificultan la participación de los ciudadanos.

La militancia en los partidos -todavía la forma principal y mayoritaria de participación política- se ha convertido en una actividad de escaso atractivo para la gente. Esta desafección se ha dejado notar, singularmente, en el caso de los “digitales nativos”, la nueva generación nacida a partir de los años 80, que ha permanecido siempre en contacto con las nuevas tecnologías y las plataformas de comunicación social.

En esta situación, el fenómeno de la Web 2.0 ha supuesto un auténtico soplo de aire fresco, y una oportunidad para los ciudadanos, que han encontrado formas hasta ahora impensables para organizarse y expresar sus posiciones. Así han surgido los denominados "Ciudadanos 2.0": aquellos que conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y que comparten sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red. Son activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política .

El reto de sumar a los jóvenes . Los jóvenes conforman el grueso de estos Ciudadanos 2.0. Motivar a los jóvenes se ha convertido en uno de los retos fundamentales de la nueva política, y es en este punto donde Barack Obama ha dado al mundo una auténtica lección. A través de iniciativas como http://www.moveon.org/ , Obama ha conseguido llegar directamente a los jóvenes de entre 16 y 25 años, los digitales nativos. Ha conseguido implicarles de lleno en el proceso político, y ha aprovechado su talento, su creatividad, su energía y su alta participación en las redes sociales para extender el mensaje a millones de personas. Nada menos que 933.000 voluntarios, muchos de ellos jóvenes, participaron en la iniciativa MoveOn e hicieron posible la victoria del candidato demócrata. La lectura es clara: Obama ha sido capaz de entender que estos jóvenes, aunque todavía no ocupan cargos de importancia, son el futuro, y su talento y su energía constituyen un referente y un auténtico motor de cambio para el resto del país.

A modo de resumen

En resumen, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes; les permite crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. Por todo ello, podemos concluir que la Política 2.0 genera una mayor implicación política en la ciudadanía, algo que resulta esperanzador para nuestro sistema político. Con el tiempo, estas iniciativas en la red acabarán por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y conseguirán llegar a una nueva generación de votantes hasta ahora “ajenos” al proceso político, pero sujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta nueva situación afecte de forma positiva al desempeño político, creando un círculo virtuoso en que los representantes electos que estén más abiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos 2.0 obtengan como recompensa una mayor confianza y lealtad de voto.

Obviamente, los cambios de los que hablamos tardarán en hacerse realidad, tal y como sucede en cualquier proceso de cambio que afecte directamente a los intereses del "legado" anterior. Pero son inevitables, porque ha llegado el tiempo de la Política 2.0. La buena noticia es que la democracia electrónica nos está conduciendo hacia partidos políticos más transparentes y eficientes, y las nuevas formas de hacer política están acercando el poder a las comunidades de ciudadanos. Estos ciudadanos 2.0 harán que nuestra democracia sea más participativa. La presencia de una nueva generación de votantes, más responsable y comprometida con el proceso político, va a engendrar una nueva generación de políticos que nos ayudarán en la construcción de nuevas entidades colectivas, abiertos a explorar las posibilidades que nos brindan  las nuevas estructuras sociales y capaces de hacer su visiones realidad en redes cada vez más abiertas y globales.

La mala noticia es que, como el propio Obama señala, el camino será largo: "Sabemos que los retos que nos traerá el día de mañana son los mayores de nuestras vidas -dos guerras, un planeta en peligro, la peor crisis financiera desde hace un siglo." Y los cambios prometidos tardarán en llegar más de lo esperado. Por ello, finalizo mi reflexión de hoy con una frase de Ray Kurzweil que siempre debe acompañarnos en nuestra exploración de un futuro tan apasionante como el de la Era de la Colaboración:

"Soy un innovador. Me interesé en tendencias a largo plazo, porque una innovación tiene que tener sentido en el mundo en el que se hace realidad, no en el mundo en el que se inicia "

Ray Kurzweil

*Puedes ver mis relexiones sobre Politica 2.0 en la siguiente presentación:

La palabra confianza está en boca de todos en estos momentos de incertidumbre financiera. Si algo hemos aprendido desde que comenzó la actual crisis monetaria es que la confianza resulta fundamental para el funcionamiento de nuestro sistema financiero, altamente complejo y globalizado, y para la propia salud de las instituciones que lo sostienen.

El Gobierno y los principales bancos del país nos aseguran, día tras día, que el sistema bancario español es uno de los más solventes del mundo. Insisten en que nuestros depósitos bancarios están seguros pese a las sacudidas de la actual crisis financiera, originada en Estados Unidos a partir del derrumbe, el año pasado, de las hipotecas subprime. Pero la realidad es que la solución al problema o, al menos, la capacidad para contener la magnitud de sus efectos negativos, depende en gran medida de la credibilidad que los ciudadanos otorguemos a estas afirmaciones. Porque la crisis -originalmente financiera- se ha transformado en una crisis global de confianza en nuestras instituciones.

La pregunta clave es la siguiente: ¿confiaremos los españoles en nuestras instituciones en un momento tan crítico para nuestra sociedad? De la respuesta colectiva que demos a esta pregunta dependerá, muy posiblemente, el futuro de nuestra economía y el bienestar social tal como lo entendemos en la actualidad.

En este contexto, no deben sorprendernos las afinadas declaraciones del máximo responsable del Banco Central Europeo, realizadas en una entrevista con The Banker:

“Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. En todos los dominios que están en juego, la transparencia será uno de los principios más importantes por una sencilla razón: la opacidad es una receta para el comportamiento gregario y el contagio de las malas practicas”. Jean-Claude Trichet, gobernador del Banco Central Europeo.

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos deben ser los pilares del nuevo liderazgo que necesitamos para construir organizaciones 2.0; organizaciones preparadas para atraer el talento singular de las nuevas generaciones, y capaces de responder a los retos a los que nos enfrentamos. Por eso, en la conversación de hoy vamos a abordar algunas de las claves para crear organizaciones culturalmente transparentes y lograr la confianza de sus stakeholders.

Transparencia organizativa

La transparencia organizativa puede definirse como un intento deliberado por parte de la organización de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste, por tanto, en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza.

La transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan. Una forma muy gráfica de definir la transparencia es acudir a su contrario: la transparencia organizativa es aquella que se opone radicalmente a la opacidad dentro de las organizaciones.

El término “transparencia” rara vez se ha utilizado en el contexto de las organizaciones, y no ha recibido una particular atención por parte de las escuelas de negocio y los académicos del management. Quizá esto ha sido así porque se trata de un concepto difícil de medir, y cuya mera definición no resulta sencilla.

Sin embargo, a raíz de los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco -destapados a principios de este siglo- el interés por la transparencia ha ido creciendo de forma notable. La aguda crisis de confianza que estos escándalos ocasionaron en los mercados hizo que prestásemos más atención a temas como el buen gobierno de las sociedades, la transparencia informativa, y los conflictos de interés surgidos en las relaciones con las empresas auditoras. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 supuso, sin duda, un primer paso en la dirección correcta: incrementar la transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas. Pero, en un sentido estricto, la Ley Sarbanes-Oxley solo promueve una forma de transparencia muy limitada, basada no en el ascenso de nuevos valores empresariales, sino en el cumplimiento forzado de una normativa contable cuyo fin es proteger a los accionistas de las empresas cotizadas.

Transparencia y confianza

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones.

¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, la confianza es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

La confianza no es fácil de describir, quizá porque se sitúa en el campo de los sentimientos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo explicaba de forma muy sencilla: “ustedes saben lo que es cuando la sienten”. Lo que sí tenemos claro es que la confianza tiene un componente muy alto de reciprocidad: la confianza que depositamos en los demás influye directamente sobre la confianza que los demás depositan en nosotros. Por eso, la confianza es clave en nuestras organizaciones. Es necesaria para la cooperación y la comunicación, y forma la base sobre la que construimos las relaciones productivas.

Transparencia en la Era de la Colaboración

En la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. De forma análoga a lo que ha ocurrido con Internet y los mercados -hemos visto que Internet ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

En este nuevo entorno no sirve para nada que sigamos en nuestra “zona de confort”, sentados tranquilamente, haciendo como si en los últimos años nada hubiese cambiado. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Cómo podemos contribuir

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que en nuestro ámbito mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa. Haz que la transparencia simplemente sea parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante - ya sea de naturaleza positiva o negativa - de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

Razones para el optimismo

A pesar de la incertidumbre creada, soy optimista en cuanto a los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Precisamente, lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de digitales nativos. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 - ASPgems - elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Liderar es conversar. ¿Por qué? Voy a tratar de explicarlo. Tal y como señalábamos en un post anterior, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. El caso es que la imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes. Organizaciones donde la innovación y el liderazgo sea una contribución de todos. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los digitales nativos. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Digitales Nativos- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Digitales Nativos, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los digitales nativos han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de digitales nativos, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Mucha gente todavía piensa que esto de la colaboración no es más que una moda pasajera, una especie de juego en el que los chavales se dedican a enviarse mensajitos por el móvil y canciones a través del correo electrónico en sus ratos libres. Pero, en realidad, la colaboración masiva constituye una nueva y poderosa forma de creación de valor que actúa a dos niveles: sociocultural y económico. Por un lado, crea nuevas formas de talento, de entretenimiento y colaboración; y, por otro, genera valor económico, construyendo mercados y organizaciones mucho más eficientes

En su nuevo libro Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams se refieren a la Colaboración Masiva como una economía donde millones de personas colaboran a traves de blogs, wikis y chats en un nuevo espacio de flujo de comunicación, conocimientos e ideas al que llamamos “blogosfera”. Surgen así nuevos entornos de trabajo en los que, a través de wikis colaborativos, los trabajadores pueden colaborar e innovar más alla de las fronteras de sus organizaciones. Los consumidores se convierten en “prosumidores” y participan activamente en la la creación de bienes y servicios, y las cadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales, con socios que colaboran en red como iguales desde cualquier parte del mundo.

El caso de Gold Corp

Una de las historias mencionadas por Don Tapscott en su libro Wikinomics ilustra bien la colaboración masiva como nueva forma de creación de valor. Es el caso de Gold Corp, una empresa minera canadiense que afrontaba problemas de crecimiento porque no encontraba nuevos yacimientos de oro. Su equipo de geólogos era consciente de que esos yacimientos tenían que estar en algún lugar de la enorme propiedad que la compañía poseía en Canadá, pero no eran capaces de localizarlos. Fue entonces cuando Rob McEwen, CEO de GoldCorp, decidió publicar en Internet toda la información geológica de la explotación minera (nada menos que 225.000 km2) y, mediante un concurso público, solicitó ayuda a todos los geólogos del mundo para localizar nuevos yacimientos. Hasta ese momento, la información geológica del terreno había permanecido encerrada en la caja fuerte: era el secreto más preciado de la empresa.

En pocas semanas, más de 1000 buscadores virtuales de oro de 50 países diferentes participaban en la búsqueda. Llegaron respuestas de personas e instituciones de todo tipo: estudiantes, geólogos, químicos, militares, departamentos de investigación y aficionados. Con estas nuevas aportaciones, Gold Corp consiguió encontrar cantidades considerables de oro y su valoración bursátil se disparó. McEwen contaba con un reducido grupo de geólogos en la plantilla, y posiblemente eran muy expertos, pero supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los limites de su empresa.

El CEO de Gold Corp supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los límites de su empresa.

Esto es sólo el principio

La denominada Era de la Colaboración es un fenómeno creciente que no ha hecho más que empezar. En el mundo hay más de 5.000 millones de personas y el nivel de penetración de Internet en China, el país más poblado, no alcanza el 10%. La India, otro de los gigantes mundiales, presenta índices de penetración todavía inferiores. En América Latina, Brasil, con sus más de 180 millones de habitantes, todavía no ha alcanzado el 15%. Esto significa que lo más grande está todavía por llegar, y que el fenómeno de la colaboración masiva es imparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo, los usuarios de Internet serán mayoría en los lugares más poblados. Este gigantesco aporte de talento y conocimiento cambiará la configuración del mundo tal y como la conocemos actualmente.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Mamá, no me molestes. Estoy aprendiendo” (Dont’t bother mi mom - I’m learning). Este es el llamativo título del último libro de Marc Prensky, reconocido experto en educación y aprendizaje. En él se habla por primera vez de los digitales nativos, la generación nacida a partir de los años 80, que ha crecido con Internet y con los dispositivos digitales siempre a su lado. A diferencia de sus padres, los digitales nativos son capaces de aprender jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y pueden procesar grandes cantidades de información a alta velocidad.

Con el nacimiento de esta nueva generación, sus padres y abuelos han quedado convertido en auténticos inmigrantes digitales que tratan de adaptarse como pueden a las condiciones de la nueva Era de la Colaboración. Tal y como señala Prensky, la diferencia cognitiva entre “inmigrantes” y “nativos” es tan grande que un padre o una madre que intentase enseñar a su hijo a manejar un dispositivo digital, no conseguiría más que retrasar su aprendizaje varios meses. De ahí el título de su libro.

Los digitales nativos aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan descollando en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.

La clave es muy sencilla: a diferencia de sus padres, que son incapaces de concebir el conocimiento sin sacrificio, los digitales nativos aprenden jugando. Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. En otras palabras: son creativos y les gusta innovar y colaborar.

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