La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado refrescante, ideal para el verano, el nuevo libro de Seth Godin: “Tribes: We Need You to Lead Us”. En él nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

En su libro, Godin nos propone una visión del liderazgo centrada en las personas. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO.

En nuestra conversación de hoy veremos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de “Lidera tu tribu”, la propuesta de Seth Godin para la Era de la Colaboración. Su visión contiene auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro.

¿Organizaciones o Tribus?

En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes y crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en el seno de “tribus” globales que están basadas en la confianza. En palabras de Seth Godin:

“Una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí. Este grupo está conectado a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros”.

En este contexto, el liderazgo no tiene que ver con el “mando” que ejercemos sobre los demás. Nada de eso. Se trata, simplemente, de encontrar nuestros grupos afines, y de crearlos si éstos no existen. Porque hoy, gracias a la plataforma de colaboración, el viejo sueño se ha hecho realidad: cada individuo puede aportar su granito de arena para cambiar el mundo de manera efectiva.

Por tanto, un grupo sólo necesita dos cosas para ser una tribu: un interés común y una manera de comunicarse. No se trata de persuadir a la gente para que le guste algo que aún no tiene. Los Beatles no inventaron a los jóvenes. Solamente decidieron liderarlos. Piensa en Obama, que con su extraordinaria labor de persuasión consiguió un ejercito de voluntarios en todo el país. Fue capaz de detectar su estado de ánimo, formuló las cuestiones que realmente preocupaban a la sociedad, y así conectó con esa formidable tribu capaz de cambiar el guión previamente escrito. Esa tribu consiguió recaudar más de 400 millones de dólares, y fue capaz de derrotar a la “maquinaria” demócrata primero, y al rodillo republicano después.

El origen de las tribus se remonta a hace 50.000 años. Se trata, por tanto, de un concepto simple y cargado de fuerza. Consiste en liderar, en conectar personas y en conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Los seres humanos sienten la necesidad de pertenecer, de formar parte de una tribu, para poder contribuir a (y desde) un grupo de personas con ideas afines.

Millones de personas en busca de líderes

Es evidente que, de una u otra forma, esa necesidad ha llegado hasta nuestros días. Mucha gente está acostumbrada a pertenecer a tribus espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad, etc. La diferencia estriba en que ahora, gracias en buena parte al desarrollo de plataformas de comunicación abiertas y globales como Internet, las tribus están emergiendo con fuerza por encima de la distancia y las fronteras físicas. Podemos decir que las tribus están hoy en todo el mundo y en todas partes.

Gracias a la Web, las barreras son hoy mucho menores para el liderazgo. En este preciso instante, millones de personas están buscando a su líder, a alguien con unas ideas y una visión capaces de inspirar pasión y energía. Todas esas personas están intentando conectar con aquellos que tienen ideas afines para generar un cambio real en la sociedad. Y es muy importante entender que no quieren encerrarse en un solo grupo o una sola idea. Muy al contrario, anhelan pertenecer a más de una tribu.

A diferencia de hace unos pocos años, las herramientas para conseguirlo ya están disponibles. Según explica Godin:

“Hay literalmente miles de maneras de coordinar y conectar grupos de personas que no existían hace una generación”.

No necesitas permiso para liderar

Como hemos podido ver, la propuesta de Godin para la Era de la Colaboración es que ahora todo el mundo puede encontrar una tribu, e incluso crear una si la que buscan no existe. Las herramientas para reunirse, para conversar, para compartir y colaborar, están ahí: son redes sociales como Facebook, Twitter o Tuenti. Según explica Godin, ya no necesitas pedir permiso ni autorización de nadie para liderar:

“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad “.

Esto significa que tú eres el único obstáculo, ya que tú eres la única persona capaz de ponerte freno. En otras palabras, está en tus manos hacer algo que marque la diferencia para los demás. Sólo necesitas la visión, la pasión y la decisión de llevarlo a cabo.

Atrévete, haz tu idea realidad

En teoría, tenemos todas las herramientas que necesitamos. Pero nos resistimos a dar el paso definitivo. Muchas personas con grandes ideas no se atreven a liderar porque tienen miedo a sobresalir, a convertirse en alguien diferente al resto. Tienen miedo de darse a conocer por temor a las críticas. No es de extrañar, ya que en nuestras escuelas nunca se nos premió por salir a la pizarra a explicar lo que sabemos. Todo lo contrario. Si lo hacíamos bien, nos convertíamos en “pelotas”, y si lo hacíamos mal, el profesor nos castigaba.

Por encima de estas deficiencias educativas, debemos entender que sin la crítica no se puede hacer ni construir nada grande. Si no estamos dispuestos a equivocarnos, difícilmente nos atreveremos a liderar.

Si, en cambio, estás dispuesto y te atreves a dar el paso, podrás darle forma a una nueva visión que mucha gente comparte. Podrás hacer tu idea realidad. Como hemos dicho, las herramientas para conseguirlo están ahí. El canal está abierto. Ninguno de nosotros tiene una excusa para no ser un líder. Sólo el miedo a fracasar, o el miedo a equivocarte, pueden disuadirte de liderar tu propia tribu.

“Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original”. Ken Robinson

Siete ingredientes básicos

Para Godin, estos son los ingredientes de la fórmula mágica:

1. Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu Quo, el estado actual de las cosas.
2. Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras personas participen de forma libre y activa en esa cultura.
3. Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar.
4. Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma.
5. Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces de comunicar su visión del futuro.
6. Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas sus decisiones basándose en ese compromiso.
7. Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar entre sí.

“Si analizas a los líderes que hay en tu organización o en tu comunidad, verás que cada uno de ellos utiliza una combinación de estos siete elementos. No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes que estar conectado y comprometido. “

Lo que NO debemos hacer

- Ser incapaces de aprender de los errores
- Olvidar que una tribu tiene una vida propia, y no constituye una mera extensión del líder.
- Pensar que somos el inicio y fin de todas las decisiones. Es decir, no delegar nunca.
- Tomar decisiones basadas en la agenda personal más que en la agenda de la tribu
- Asumir que no podemos aprender de los demás y, lo que es todavía peor, pensar que lo sabemos todo
- Caer en los “passion killers”, esas rutinas monótonas e ineficientes (trámites, burocracia, reuniones inútiles…) que son capaces de acabar con la pasión y la ilusión del más creativo de nuestros seguidores.
- Ahogar nuestra creatividad
-Dejar que el legado anterior mate nuestro sueño

A modo de resumen

Millones de personas te esperan. No necesitas permiso para liderar. Sólo precisas un sueño. Dale forma a tu visión, crea un movimiento, algo que realmente valga la pena. Atrévete y lánzalo. Ponte en marcha. Hazlo, porque la esperanza como el optimismo son contagiosos. Piensa que los demás lo necesitamos.

La innovación es una prioridad y una necesidad estratégica

Dos tipos de creatividad

Para Barlow, hay dos tipos de creatividad: la adaptación, que consiste en mejorar lo que ya existe, y la innovación, que consiste en pensar de manera diferente. Normalmente, los directivos se preocupan mucho por seguir mejorando, y la empresa acaba centrándose casi exclusivamente en la adaptación.

Es verdad que “mejorar lo que ya existe” resulta fundamental para un negocio. Pero cambiar las cosas es cada vez más importante. A menudo, la estructura de la organización “margina” a la gente que realmente piensa diferente. Acaban sintiéndose como “outsiders”, seres extraños. Y eso es un problema, porque hoy el reto para la mayoría de las organizaciones consiste en cambiar la propia organización, y ello requiere los dos tipos de creatividad: adaptación e innovación.

Según el autor, el problema se encuentra también en el propio sistema educativo:

Si usted pregunta en una clase de niños de cuatro años quién se siente creativo, todos alzan la mano. Si se hace la misma pregunta a los 14 años, no hay brazos en alto. Ahí está el fallo del sistema educativo.

Dos tipos de personas: los críticos y los creadores

En opinión de Barlow, hay dos tipos de personas en el mundo:

1. El grupo de los “Sí, pero…”, que son aquellos que evalúan y juzgan las ideas incluso antes de haberlas escuchado por completo. Son, por naturaleza, adversos a las nuevas ideas y tienen la mentalidad de un crítico más que la de un creador.

2. El grupo opuesto, formado por los “Re-pensadores”. Son aquellos que están abiertos a las ideas originales. Les gusta descubrir nuevas formas de aproximarse a los problemas y a las situaciones más cotidianas, y tienen la valentía suficiente para poner nuevas ideas en práctica. Su forma de pensar se caracteriza por fórmulas como “¿Por qué no?” o “¿Y si…?”, en lugar del “Sí, pero…” típico de los críticos.

Lo más sorprendente es que, a veces, estos dos tipos no corresponden a personas diferentes, sino que son dos caras de la misma persona. ¿Que día tienes hoy? ¿Estás positivo o estás negativo? ¿Te apetece descubrir cosas nuevas o prefieres reafirmarte en tus convicciones? Tu actitud puede cambiarlo todo.

Como hemos comentado, las organizaciones deben seguir funcionando, y hay momentos en que el “Sí, pero…” puede ser conveniente. Pero el uso excesivo de este canal de pensamiento nos lleva a un endurecimiento prematuro de la mente, y a rechazar las nuevas ideas sin ni siquiera darles una oportunidad.

¿Cómo empezar a re-pensar?

Distínguete. Sé diferente. El éxito de empresas como Apple, ING, Startbucks o el Circo del Sol (Cirque du soleil) está en que son diferentes. Frente a la opción tradicional, que consiste en entrar a competir en un mercado lleno de rivales, siguen una Estrategia de Océano Azul que les permite crear nuevos mercados con nuevas reglas. Apple llegó desde fuera del mercado de la música, y fue capaz de transformarlo totalmente con el iPod.

En la práctica, Re-pensar supone preguntarte: ¿Es la visión, misión, la declaración de valores, e incluso la pagina web de mi compañía como la de cualquiera de mis competidores? ¿Cuál sería su aspecto si tú realmente fueses diferente?

Saca a la luz tus creencias y modelos mentales. Si llevas gafas verdes, verás todo de color verde. Además, al cabo de un tiempo olvidarás que llevas las gafas puestas, y no sabrás por qué ves todo verde. Te parecerá algo natural. Del mismo modo, no somos conscientes de nuestras creencias, ni de los modelos mentales con los que operamos cada día.

Hoy puedes sacar a la luz tus creencias. Sólo tienes que mantener una conversación atrevida y franca con alguien cercano. Habla con él o ella sobre tus creencias en cuestiones importantes como la amistad, el trabajo, la vida o la muerte. Será como poner un espejo enfrente de tus creencias para ver realmente qué es lo que piensas sobre esos temas. Te darás cuenta de que el mundo que vemos es el que creemos.

Piensa que ha llegado la hora de liberarse de esas creencias que te impiden avanzar.

Sé un creador, no un crítico. Todos sabemos reconocer cuándo estamos siendo críticos, y cuando estamos siendo “re-pensadores”. Recopila: ¿cuántas veces, a lo largo de esta semana, has dicho “Sí, pero…” a las ideas de los demás? Las fórmulas utilizadas para criticar son muchas: “Con todo respeto …” “He oído lo que dices, pero … “” El problema es que … “, y un largo etcétera, siempre poniendo trabas a las ideas de los demás.

El antídoto para esta crítica consiste en desarrollar el nuevo hábito de “re-pensar”. Debes construir una especie de acto reflejo que te haga responder: “¿por qué no?” o “¿y si…?” Explora, amplía y juega con las nuevas ideas antes de condenarlas. Recuerda que sólo puedes ser o un creador o un crítico. No hay término medio. Apaga esa voz crítica y libera tu creatividad.

¡Presta atención! Aquel aspecto al que prestamos más atención, acaba por crecer, se hace más y más grande. Siempre hay una rosa y una espina. Lo curioso es que si prestas más atención a la espina, es más probable que te pinches. El truco está en orientar nuestra atención hacia lo que es constructivo, positivo y creativo en nuestras vidas. Esto implica vivir plenamente el presente: no hay más presente que el tiempo que concedemos a nuestras propias ambiciones, o el que dedicamos a los que nos preocupan.

Introduce el segundo elemento: si la habitación está llena de oscuridad, introduce en ella el concepto de la luz. Así conseguirás fijarte en la posibilidad, y no te quedarás bloqueado en el problema. La pregunta es sencilla: ¿Está tu mente predispuesta a los problemas o a las posibilidades? Concentrándote en lo positivo no harás que el problema desaparezca, pero seguramente conseguirás que se desvanezca en el fondo de la imagen. Recuerda que nada grande se logra sin la plena potencia de nuestra atención.

Aprende a ser ignorante. No pretendas saber lo que de verdad desconoces. Tener la humildad de reconocer lo que no sabemos es particularmente importante en tiempos de incertidumbre. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos.  Aprende a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

Disuelve las fronteras entre el trabajo y el juego. La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que entendemos el trabajo, de alguna manera, como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Es decir, para ellos su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

Compra un nuevo periódico cada día. Nos encanta recibir aquellas opiniones que refuerzan nuestro propio punto de vista, y que creemos que son la versión correcta de la realidad. Pero para ampliar tus horizontes, es mucho mejor que leas un periódico diferente cada día, y revistas y libros que normalmente no comprarías. Un montón de grandes ideas han llegado de esta manera.

Aplica la misma filosofía a las personas con las que te reúnes, y con las que pasas más tiempo. En esos encuentros, ¿vas a aprender algo nuevo?, ¿o simplemente vas a reafirmarte en tus convicciones?

Resulta fundamental que abandones tu “zona de confort”, el espacio físico y, sobre todo, mental en el que te encuentras cómodo, para atreverte a dar un paso más allá: dedica tu tiempo a hablar con personas que sabes que no comparten tu forma de pensar, o que simplemente tienen una aproximación diferente a los problemas.

¿Tengo que volver a re-pensarlo todo?

No es necesario que nos replanteemos todas las cosas todo el tiempo, una y otra vez. Sería algo agotador. Se trata simplemente de tomar conciencia: las soluciones están ya en nuestra mente, tenemos la llave, y sólo nos falta sacarla a la luz. Para lograrlo debemos utilizar una forma más positiva y creativa de pensamiento. Se trata de despertar tus propias ideas, y de dejar que lleguen a la superficie.

A menudo, la solución no está en seguir haciéndolo todo “muy bien” como siempre, sino en cambiar la forma de ver y hacer las cosas. Todas las ideas son buenas hasta que dejan de serlo. Sólo una nueva forma de pensar puede disparar la innovación, desbloqueando todos los frenos.

Comienza hoy mismo, ahora mismo. Trata de decirte a ti mismo algo nuevo y diferente. Si lo consigues, ya estarás en el camino para convertirte en un auténtico re-pensador de éxito. No hay muchas alternativas.

Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido.

Te recomiendo que leas/veas esta entrevista a Nigel Barlow, realizada por Teresa Turiera para Infonomía.

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Antes del descubrimiento de Australia, los europeos no tenían ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Este hecho ilustra una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia.

Nassim Nicholas Taleb, autor de The Black Swan

La reflexión de Nassim nos muestra uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre. Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible debido a nuestra reducida experiencia. Pero el hecho es que hoy, en un mundo interconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

De ahí la importancia de preguntarnos: ¿Cómo podemos identificar un Cisne Negro, si éstos son impredecibles? ¿Qué es lo que podemos hacer para amoldarnos a su existencia?  En esta primera conversación sobre las propuestas de Nassim Taleb, reflexionaremos sobre estas cuestiones y sobre nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros. En la siguiente conversación, hablaremos de algunos consejos prácticos que nos ayudarán a centrar nuestra atención en lo verdaderamente importante en nuestras vidas.

¿Qué es un Cisne Negro?

Lo que Nassim llama un Cisne Negro no es un ave, sino un suceso que tiene las tres propiedades siguientes:

1. Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, porque no hay ningún elemento en el pasado que apunte de forma convincente a su posibilidad.
2. Produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras vidas.
3. Está caracterizado por la predictibilidad retrospectiva. Es decir, no podemos predecirlo antes de que suceda, pero una vez que ocurre, pensamos que “lo habíamos visto venir”.

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, la crisis financiera global, o los atentados del 11M. No todas tienen por qué ser negativas: también estamos hablando del impacto de Internet, el ascenso del ordenador, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista. Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido Cisnes Negros. Es decir, eventos que cumplen las tres propiedades anteriores: rareza, impacto extremo y predictibilidad restrospectiva.

La cuestión es la siguiente: ¿por qué, a pesar del tiempo y el esfuerzo que dedicamos al estudio y al análisis de la información, no somos capaces de anticipar estos fenómenos? ¿De dónde procede nuestra ceguera ante los Cisnes Negros? Lo sorprendente, según Nassim, no es la magnitud de nuestros errores de predicción, sino la falta de conciencia que tenemos de los mismos. En otras palabras, nos cuesta aceptar que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos, y por eso seguimos centrados en los detalles, dedicando más tiempo a la calderilla que a los billetes. Lo vemos cada día en la trivialidad de las noticias, tertulias o foros de opinión. ¡Qué gran desperdicio de energía! Es como si nuestra mente operara con un manual de usuario equivocado.

La ilusión de la predicción

Nos pasamos gran parte de nuestra vida preocupados por el futuro, tratando de anticipar lo que sucederá, con el fin de proteger a nuestras familias y maximizar nuestras oportunidades. Los expertos analizan los sucesos y noticias en la televisión, y ofrecen sus predicciones. El Gobierno, los sociólogos, los departamentos de estadística, y la industria informática acumulan montañas de datos que luego utilizan para anticipar y predecir los riesgos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que fallamos una y otra vez. Acontecimientos que después resultan trascendentales nos pillan por sorpresa, como sucedió con la crisis del los mercados en 1987, con los trágicos ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, el estallido de la burbuja .com en el 2000 y, todavía más recientemente, con el colapso del mercado inmobiliario en España y la crisis financiera global en la que nos encontramos inmersos.

En su libro El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable, Nassim Nicholas Taleb -profesor libanés-americano, ensayista de éxito y antiguo operador bursátil- nos propone una profunda reflexión sobre gran parte de los supuestos filosófico-matemáticos que actualmente aplicamos a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Esa filosofía fallida es la que ha estado detrás de la crisis financiera actual. Las reflexiones de Taleb nos ayudarán a descubrir los errores que cometemos en nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos

La tesis de Taleb es que no somos somos muy buenos a la hora de predecir los fenómenos realmente importantes. Nuestra capacidad se reduce a las predicciones sencillas en entornos sencillos. Como máximo, somos capaces de anticipar el número de accidentes que va a haber esta semana en nuestras carreteras. Más allá de eso, nuestras predicciones son una mera ilusión. ¿Por qué? Vamos a tratar de explicarlo.

La evidencia silenciosa

La “evidencia silenciosa” es el mecanismo por el que mantenemos la ilusión de que podemos entender el mundo, y de que somos capaces de anticipar lo que va a ocurrir. Tras el suceso, nos centramos sólo en una parte de la información, justamente la que podría explicarlo, y dejamos de lado el resto de las pruebas y evidencias. Para Taleb, el ejemplo más claro es la I Guerra Mundial. Después de la guerra, estudiamos que el conflicto estalló por la tensión existente entre Reino Unido por un lado, y Austria y Alemania por otro. Es decir, que la tensión llevó a la guerra y que, por lo tanto, si hay tensión, podemos predecir el estallido de una guerra. Pero en esta concepción no tenemos en cuenta los episodios de tensión que no desembocaron en una guerra, y que han sido la mayoría. En palabras de Taleb: “estos episodios llevaron a los reyes y políticos a Baden-Baden a escuchar ópera y beber champán”.

El hecho es que, a la hora de tomar decisiones, nos basamos en una cierta información, y dejamos de lado todo el resto: lo que no vemos, lo que no sabemos, lo que no observamos, los textos perdidos, los desenlaces diferentes, etc. Tenemos la tendencia a fijarnos en los que sobreviven, en los que triunfan, y no en los que no llegan a nada. Entre otras cosas, porque de ellos no sabemos casi nada.

El Pavo de Russell: el problema de la inducción simplificada

Taleb presenta el problema de la inducción -obtener conclusiones generales a partir de datos particulares- utilizando el caso del “pavo de Russell”, llamado así en honor a Bertrand Russell, que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume. El caso es el siguiente:

El pavo comprobó que todas las mañanas le daban de comer y, tras varios meses de observaciones, concluyó que existía una ley universal: “Estos humanos tan amables me deben de querer mucho, puesto que todos los días me dan de comer generosamente”. Cuando llegó el día de Acción de Gracias, resulta que los “amables humanos” afilaron el cuchillo y demostraron que la ley formulada por el pavo valía bien poco. Para el pavo, eso era un Cisne Negro; para el carnicero no, porque sabía lo que iba a pasar. Así que el cisne negro depende de nuestro conocimiento. Y debemos tener en cuenta que hay muchas cosas que no conocemos.

Nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de un hecho, menor es la sensibilidad frente a lo inesperado.

¿Por qué tenemos problemas para predecir las cosas más importantes?

Nuestro mecanismo interno para la estimación de las probabilidades de eventos significativos es demasiado anticuado para la complejidad actual del mundo moderno. Históricamente, hemos tenido que hacer frente a un número mucho menor de variables, menos información y un menor número de teorías para explicar lo que nos sucede. Nuestros antepasados vivieron en un hábitat muy previsible. Hubo muchas pequeñas sorpresas, pero pocas grandes.

Hoy en día, la comunicación es global. La sociedad es tan compleja que casi nada de nuestro futuro sale como lo habíamos planeado. Nos preocupamos y ponemos nuestra energía en cosas irrelevantes. Y prestamos poca atención a sucesos tan trascendentales como la caída de la Unión Soviética, el cambio climático, o la variabilidad de los precios del petróleo. El mayor problema es que nos resistimos a la idea de que nuestra existencia es cada vez más imprevisible. Nos resulta aterrador pensar que lo que ocurre es a menudo sólo una cuestión de azar. Preferimos engañarnos con la ilusión de que realmente controlamos nuestro mundo.

La distorsión retrospectiva

En su libro, Taleb hace un recorrido por los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los cisnes negros. Lo más relevante es que los humanos no somos capaces de anticipar lo que va a suceder pero, en cambio, “somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo”… Esta distorsión se produce porque sobrestimamos el valor de las explicaciones racionales y de los datos, a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad, de lo que no puede ser explicado con los datos.

Para el profesor Taleb, existe una base genética y filosófica que explica lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico; muy al contrario: somos muy rápidos a la hora de adoptar decisiones instantáneas, sustentadas en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez. Este es el ejemplo que propone un divertido Taleb para explicarlo:

Tal vez porque quienes divisaban un león y echaban a correr -presuponiendo que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos- tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso -de la misma manera que existen los cisnes negros- pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias. Es, de nuevo, una visión sobre el problema de la inducción que hemos tratado antes.

La falacia platónica

Para Taleb existe un problema filosófico fundamental. Se trata de la “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica, que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible, frente a la desordenada y compleja realidad. También somos víctimas de una “falacia narrativa. Y es que, como ya hemos comentado, seleccionamos únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías. Y cuando los hechos ya han tenido lugar, creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa. De hecho, siempre tendemos a recordar que nuestras previsiones fueron más ajustadas a lo que luego sucedió. Es un mecanismo psicológico por el que todo el tiempo tratamos de construir historias “consistentes”, retocando las previsiones reales que en su momento hicimos.

Mediocristán y Extremistán

Para explicar la evolución de nuestro sistema económico, Taleb propone la existencia de dos “países” bien diferentes: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que reunimos en uno de esos países a 1.000 personas elegidas al azar, y que las pesamos para extraer la media. Si traemos a la persona más gorda del mundo -pongamos que pesa 350 kilos- ¿cambiará mucho el peso medio de las 1.001 personas reunidas en ese país? La respuesta es no. La media apenas variará. Bienvenidos a Mediocristán, el país de las matemáticas, la estadística y la teoría de la probabilidad. En ese país existen las excepciones, pero apenas tienen consecuencias. Las variaciones individuales apenas alteran el promedio. En Mediocristán tienen sentido distribuciones como la de la Campana de Gauss.

Ahora cojamos a esas mismas 1.000 personas y contemos su dinero para hacer una media. Acto seguido, introduzcamos en el país a Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí. Cambiará de forma brutal. Es casi seguro que Bill Gates, con sus 50.000 millones de dólares, tenga mucho más dinero él sólo que todo el resto de habitantes. Bienvenidos a Extremistán, un país en el que la estadística, la probabilidad y la mayor parte de las herramientas de medición que utilizamos no funcionan bien. Extremistán es el país de matemáticas menos ortodoxas, como por ejemplo la geometría fractal descubierta por Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf, la de Pareto o, por poner un ejemplo más reciente, el “Long Tail” de Chris Anderson, del que ya hemos hablado en ocasiones anteriores.

En otras palabras, Extremistán es el país de los Cisnes Negros. Es el país dominado por la excepción. La justicia social pertenece a Mediocristán, pero las oportunidades y, sobre todo, la vida económica actual, es típica de Extremistán, un país en el que una sola excepción puede llegar a destruir el sistema. Ese es el mundo complejo en el que vivimos.

A modo de resumen, nuestra ceguera frente a los Cisnes Negros

• Un Cisne Negro es un suceso raro, de gran impacto en nuestras vidas y que solo podemos predecir retrospectivamente.
• Muchas de las cosas más importantes que han ocurrido en nuestras vidas son Cisnes Negros; es decir, que no han ocurrido de una forma predecible y programada.
• La lógica de los Cisnes Negros hace que lo que no sabemos sea más importante que lo que sabemos. Lo que sabemos realmente no nos puede sorprender o hacer daño. A menudo lo normal es irrelevante.
• Tendemos a sobrestimar el valor de las explicaciones de los datos, a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad (que resulta inexplicable utilizando los datos). Estamos mal dotados para enfrentarnos a la incertidumbre y lo altamente improbable.
• Preferimos la teoria estructurada, ordinaria y comprensible a la realidad desordenada y compleja. Seleccionamos los hechos que encajan bien en nuestra historia y rechazamos lo discontinuo.
• La incapacidad para predecir los Cisnes Negros conlleva la incapacidad para predecir el curso de la historia, dada la incidencia y la importancia de estos sucesos en el curso de los acontecimientos.
• Los Cisnes Negros han ido en aumento a medida que el mundo se ha hecho más complejo y global. La Era de la Colaboración es un Cisne Negro con gran impacto para las personas y las organizaciones.

Los analistas han destacado varios aspectos vitales del triunfo de Obama: la trascendencia histórica, por tratarse de la primera persona de color que accede a la presidencia los Estados Unidos; su carisma y su sueño del cambio, que nos permiten vislumbrar un mundo mejor en una situación de crisis e incertidumbre; su invitación a que construyamos este mundo todos juntos; su defensa de un “nuevo bien común”; y su apuesta decidida por la participación de los jóvenes en la vida política.

Todos estos temas han tenido una relevancia incuestionable en las elecciones estadounidenses, y son muchas las lecciones que podemos extraer de su discurso y de su liderazgo transformador. Obama, sin duda,  ha sabido conjugar los tres aspectos claves de la emergente Democracia Electrónica : los nuevos modelos de organizaciones en red para gestionar su campaña; las nuevas formas de comunicación digital para transmitir su mensaje; y las nuevas posibilidades de relación con los ciudadanos abiertas por las redes sociales, mediante las cuales ha reclutado y ha dinamizado a un gran número de activistas de base que, además, han conseguido financiar su campaña.

En la conversación de hoy vamos a explorar la forma particular de liderazgo político de Barack Obama, intentando identificar los rasgos que conforman la Política 2.0, una nueva forma de creación de valor social que marca distancias respecto a la versión anterior, la Política 1.0.  Lamentablemente, todavía estamos acostumbrados a ver en nuestros televisores a los protagonistas de esta Política 1.0: políticos más preocupados por obtener y mantener el poder que por los problemas de los ciudadanos; políticos que buscan convertir al adversario en una especie de enemigo mortal, que tienden a subrayar siempre lo negativo, y que están mucho más centrados en dividir que en conectar con las necesidades reales de la sociedad.

Veamos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de la nueva forma de hacer política de Barack Obama; tres auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro:

Una nueva visión del gobierno y de la sociedad. Liderazgo 2.0

¿Cómo sabemos que Obama es un líder del futuro? Basta con que leamos su primer discurso tras la victoria electoral o, simplemente, con que veamos uno de sus meetings en YouTube. Obama posee las cualidades esenciales del liderazgo 2.0: el poder de convencer, inspirar, y generar pasión. Hoy en día estos aspectos son clave, porque la lealtad, la creatividad y la pasión -los valores característicos del nuevo talento- ya no pueden conseguirse mediante el tradicional “ordeno y mando”.

Un liderazgo diferente. Obama es capaz de abordar los temas de una forma nueva, centrada mucho más en lo que une a los ciudadanos que en lo que les separa; centrada en lo que podemos conseguir juntos, y no tanto en señalar las equivocaciones que han cometido los demás. En otras palabras, su liderazgo no persigue la victoria absoluta de su grupo, sino una situación en la que estemos dispuestos a ceder un poco para que todos acabemos ganando. Creo que es muy significativo que se haya convertido en el primer presidente americano que ha renunciado de forma explícita pactar con los “grupos de interés” a cambio de apoyo económico para sus campañas:

“Nunca parecí el aspirante a este cargo con más posibilidades. No comenzamos con mucho dinero ni con muchos avales. Nuestra campaña no fue ideada en los pasillos de Washington.  Fue construida por los trabajadores y las trabajadoras que recurrieron a los pocos ahorros que tenían para donar a la causa cinco dólares y diez dólares y veinte dólares.”

Un mensaje nuevo. Su mensaje está a mil millas del lema -ya caduco- del héroe salvador, cuya única propuesta es: “Delegad en mí. Sólo yo puedo rescataros”. Obama apela a la responsabilidad de todos, al papel fundamental de cada uno de los ciudadanos en la recuperación. Su liderazgo ha despertado tantas expectativas como las que suscitó Kennedy en 1960. Al igual que éste, Obama tiene una marca personal capaz de atraer a gran parte de la sociedad americana (y mundial), y ha demostrado a lo largo de la campaña un enorme talento retórico. También al igual que Kennedy, Obama representa el cambio y la esperanza de que una nueva forma de hacer política es posible:

“En este país, avanzamos o fracasamos como una sola nación, como un solo pueblo. Resistamos la tentación de recaer en el partidismo y mezquindad e inmadurez que han intoxicado nuestra vida política desde hace tanto tiempo.”

Un líder carismático. ¿Qué es el carisma? No es sencillo de explicar, pero todos lo reconocemos cuando lo vemos: esa llama en los ojos, la pasión, la seguridad que transmiten los líderes… Pues bien, millones de personas han reconocido el carisma al ver y escuchar a Obama. Y eso es importante. El carisma ayuda a los líderes a motivar y cargar de energía al resto de las personas. Y Obama ha puesto de manifiesto inteligencia, pasión, convicción y una rara habilidad para inspirar y movilizar a grupos de personas muy diversas en USA y en todo el mundo.

“Esta es vuestra victoria. Y sé que no lo hicisteis sólo para ganar unas elecciones. Y sé que no lo hicisteis por mí. Lo hicisteis porque entendéis la magnitud de la tarea que queda por delante.”

Líder de la esperanza. Este aspecto es quizá el más relevante de todos. Su libro de reflexiones personales “La audacia de la Esperanza” , cuya lectura recomiendo, es un canto a la esperanza: “Esperanza frente a la dificultad. Esperanza frente a la incertidumbre. ¡La audacia de la Esperanza! Creer que nos espera un futuro mejor”. Tal y como señaló en el primer discurso tras la victoria electoral, su objetivo es restaurar el Estados Unidos de los ideales perdurables: la democracia, la esperanza, la oportunidad y la libertad. El recién elegido presidente ha puesto de manifiesto que la esperanza, como el optimismo, es contagiosa:

“Esperanza es lo que me ha traído hoy aquí – con un padre de Kenia; una madre de Kansas y una historia que solo podría ocurrir en los Estados Unidos de América. La esperanza es la piedra angular de esta nación, la creencia de que nuestro destino no será escrito para nosotros, sino por nosotros, por todos los hombres y mujeres que no aceptan mundo tal como es – Que tienen el valor de rehacer el mundo como debería ser.”

Líder del cambio. “Vamos a cambiar el mundo”. Éste es exactamente el mensaje que necesita escuchar un mundo dividido por el colapso económico, los conflictos religiosos, la escasez de recursos, la pobreza y la violencia. Un mundo que anhela nuevo ideales, y que busca un mensaje inspirador que despierte a los ciudadanos, cansados de la política del miedo y la destrucción. Un mensaje como éste:

“Esta elección no es entre regiones, religiones o géneros. No se trata de los ricos frente a los pobres, los jóvenes frente a los viejos y el blanco frente al negro. Se trata del pasado frente al futuro”.

Líder de la unidad. Obama logró la victoria uniendo, no dividiendo. Él lo expresó así: “No somos una colección de estados rojos [color republicano] y estados azules [color demócrata]. Somos los Estados Unidos de América”. Su reto es unir a republicanos y demócratas en la nueva administración, una tarea que parece haber comenzado tan pronto como ha accedido al poder. Así lo transmitió en su mensaje de victoria:

“Podemos tener diferentes historias, pero tenemos las mismas esperanzas; que podemos no vernos diferentes y venir de diferentes lugares, pero todos queremos ir en la misma dirección – hacia un mejor futuro para nuestros hijos y nietos.”

Capacidad de comunicación. Obama sabe bien cómo emplear su poder de comunicación. Sabe motivar e ilusionar a las personas. Conoce a su audiencia. Es capaz de detectar su estado de ánimo, y sabe hablar con sentido acerca de las cuestiones que más preocupan a ese grupo concreto de gente. Con su extraordinaria labor de persuasión, ha conseguido que un ejército de voluntarios extienda por todo el país el mensaje del cambio.

“Si actuamos con audacia y previsión, podremos contar a nuestros nietos que ésta fue la época en que ayudamos a forjar la paz en Medio Oriente. Ésta fue la época en que enfrentamos el cambio climático y aseguramos las armas que podrían destruir a la raza humana. Ésta fue la época en que derrotamos a los terroristas globales y llevamos oportunidades a los rincones olvidados del planeta.”

Liderazgo Personal. Incluso en los grandes formatos, con audiencias multitudinarias, Obama sigue el principio de “mantener la conversación personal”. Utiliza detalles y casos concretos de manera eficaz para crear la sensación de que se trata de una conversación entre unas pocas personas. Por eso hace referencias a sus experiencias personales y utiliza la primera persona, el “yo” y el “nosotros”, de forma que el público se siente “incluido” en su mensaje.

“Si sienten la misma energía que yo, si sienten la misma pasión que yo, si sienten la misma esperanza que yo,  no tengo ninguna duda de que todo el pueblo se levantara, y el país recuperará la esperanza y fuera de esta larga oscuridad política un nuevo amanecer vendrá.”

Un líder transparente. La transparencia y la ética son las bases de la confianza. Es la primera vez que un presidente de Estados Unidos va a ocupar la presidencia después de publicar sus memorias. Obama escribió “Dreams from My Father: A Story of Race and Inheritance” a los 33 años, antes de comenzar su carrera política. Nunca ha ocultado las peculiares condiciones familiares que marcaron su infancia, en un país en el que la vida privada de los candidatos siempre se mira con lupa durante las campañas. Es más, Obama dio la vuelta a esa aparente “desventaja”-unos orígenes poco ortodoxos en la casta de los políticos profesionales- y se convirtió en la representación más fiel del sueño americano. Obama ha sido capaz de transmitir confianza al superar los duros ataques de sus adversarios políticos, y lo ha hecho sin cortinas de humo y sin contraataques virulentos:

“Habrá percances y comienzos en falso. Hay muchos que no estarán de acuerdo con cada decisión o política mía cuando sea presidente. Y sabemos que el gobierno no puede solucionar todos los problemas. Pero siempre seré sincero con vosotros sobre los retos que nos afrontan. Os escucharé, sobre todo cuando discrepamos. Y sobre todo, os pediré que participéis en la labor de reconstruir esta nación.”

Una nueva forma de crear valor social. Política 2.0

Wikipedia define la política como “la actividad humana tendente a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad”. Sin duda, la labor de Obama constituye una nueva forma de hacer política. Siguiendo el modelo que aplicamos en otros campos para calificar los cambios sustanciales que se están dando en la Era de la Colaboración, nos referimos a esta nueva versión del hacer público como “Política 2.0″. Lo importante del nuevo fenómeno no son las tecnologías, ni siquiera el uso de de la herramientas 2.0 (blogs, microblogs, o wikis) por parte de los políticos y sus partidos para transmitir sus mensajes de siempre. Lo verdaderamente relevante es la transformación de la política en conversaciones entre ciudadanos.

La idea básica del Cluetrain Manifesto es que, en un espacio como el actual, en el que la información fluye de manera indiscriminada, la política equivale a las conversaciones que mantienen los ciudadanos , preocupados por sus problemas. Tal y como nos explica Thomas Friedman , la política se está “aplanando”; las estructuras políticas están pasando de ser rígidamente verticales, jerárquicas, a ser francamente horizontales, propiciando así una nueva era de colaboración entre ciudadanos “de a pie” como nunca antes se había visto. Estos cambios afectarán de forma sustancial a los modelos de creación de valor social que conocemos actualmente, reforzando las democracias participativas y facilitando la involucración horizontal, activa, abierta y en red de todos los ciudadanos en la política.

Desde el punto de vista de “la gente de a pie”, la Política 2.0 es la capacidad que tienen los ciudadanos de organizarse en redes utilizando las herramientas 2.0 para la interacción, la colaboración y el activismo. Podemos concluir, por tanto, que en cualquiera de sus vertientes la Política 2.0 tiene como efecto principal una mayor implicación política de la ciudadanía. Se trata de superar la visión egocéntrica y endogámica de las organizaciones -muy acusada en el caso de los partidos políticos- para evolucionar hacia democracias menos pasivas y más participativas, abiertas, transparentes y  verdaderamente centradas en los ciudadanos.

La disponibilidad de software social está permitiendo que la web se transforme en un espacio de interacción social, y en una verdadera plataforma de colaboración , interacción y despliegue de inteligencia colectiva. Obama ha sido plenamente consciente de ello. Por eso, la “marca Obama” ha entrado de lleno en todo el mundo 2.0, el espacio más ágil y dinámico a la hora de participar en las conversaciones. En Facebook , Obama ha conseguido reunir a más de 3 millones de partidarios; más de 130.000 personas le han seguido en Twitter ; y su página en MySpace ha recogido cerca de 150.000 comentarios de ciudadanos. La campaña ha sido incesante también en YouTube, con decenas de vídeos que descubrían al público la figura del entonces candidato.

El equipo de Obama no sólo ha aprovechado todos los medios de comunicación social para llegar a un gran número de personas, especialmente a los jóvenes, sino que además ha utilizado esas redes para motivar, organizar y dotar de contenidos y herramientas a sus partidarios. Utilizando My.barackobama.com , por ejemplo, permitieron la creación de casi 20.000 grupos de personas que han dado apoyo y han recaudado dinero para la campaña en todo el mundo.

Es importante que no veamos estos cambios necesariamente como un paso hacia una democracia directa, enfrentada a la tradicional democracia representativa; debemos considerarlos, más bien, como una oportunidad llena de posibilidades para la participación y el compromiso de los ciudadanos . No estamos hablando de un nuevo tipo de democracia, ni de una “segunda vida” en el ciberespacio. No se trata tampoco de tecnología. Se trata del apoyo y fortalecimiento de la democracia; del fortalecimiento de los procesos democráticos y las instituciones que hacen posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Un nuevo modelo de participación social. Ciudadanos 2.0.

La necesidad y el anhelo de avanzar hacia una mayor participación en organizaciones políticas y sociales sigue existiendo. Pero los partidos tradicionales, en vez de promocionar este activismo, se han convertido en una auténtica barrera. Su cultura organizativa se rige por lealtades férreas, jerarquías y mecanismos de sumisión que dificultan la participación de los ciudadanos.

La militancia en los partidos -todavía la forma principal y mayoritaria de participación política- se ha convertido en una actividad de escaso atractivo para la gente. Esta desafección se ha dejado notar, singularmente, en el caso de los “nativos digitales”, la nueva generación nacida a partir de los años 80, que ha permanecido siempre en contacto con las nuevas tecnologías y las plataformas de comunicación social.

En esta situación, el fenómeno de la Web 2.0 ha supuesto un auténtico soplo de aire fresco, y una oportunidad para los ciudadanos, que han encontrado formas hasta ahora impensables para organizarse y expresar sus posiciones. Así han surgido los denominados “Ciudadanos 2.0″: aquellos que conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y que comparten sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red. Son activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política .

El reto de sumar a los jóvenes . Los jóvenes conforman el grueso de estos Ciudadanos 2.0. Motivar a los jóvenes se ha convertido en uno de los retos fundamentales de la nueva política, y es en este punto donde Barack Obama ha dado al mundo una auténtica lección. A través de iniciativas como http://www.moveon.org/ , Obama ha conseguido llegar directamente a los jóvenes de entre 16 y 25 años, los nativos digitales. Ha conseguido implicarles de lleno en el proceso político, y ha aprovechado su talento, su creatividad, su energía y su alta participación en las redes sociales para extender el mensaje a millones de personas. Nada menos que 933.000 voluntarios, muchos de ellos jóvenes, participaron en la iniciativa MoveOn e hicieron posible la victoria del candidato demócrata. La lectura es clara: Obama ha sido capaz de entender que estos jóvenes, aunque todavía no ocupan cargos de importancia, son el futuro, y su talento y su energía constituyen un referente y un auténtico motor de cambio para el resto del país.

A modo de resumen

En resumen, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes; les permite crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. Por todo ello, podemos concluir que la Política 2.0 genera una mayor implicación política en la ciudadanía, algo que resulta esperanzador para nuestro sistema político. Con el tiempo, estas iniciativas en la red acabarán por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y conseguirán llegar a una nueva generación de votantes hasta ahora “ajenos” al proceso político, pero sujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta nueva situación afecte de forma positiva al desempeño político, creando un círculo virtuoso en que los representantes electos que estén más abiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos 2.0 obtengan como recompensa una mayor confianza y lealtad de voto.

Obviamente, los cambios de los que hablamos tardarán en hacerse realidad, tal y como sucede en cualquier proceso de cambio que afecte directamente a los intereses del “legado” anterior. Pero son inevitables, porque ha llegado el tiempo de la Política 2.0. La buena noticia es que la democracia electrónica nos está conduciendo hacia partidos políticos más transparentes y eficientes, y las nuevas formas de hacer política están acercando el poder a las comunidades de ciudadanos. Estos ciudadanos 2.0 harán que nuestra democracia sea más participativa. La presencia de una nueva generación de votantes, más responsable y comprometida con el proceso político, va a engendrar una nueva generación de políticos que nos ayudarán en la construcción de nuevas entidades colectivas, abiertos a explorar las posibilidades que nos brindan  las nuevas estructuras sociales y capaces de hacer su visiones realidad en redes cada vez más abiertas y globales.

La mala noticia es que, como el propio Obama señala, el camino será largo: “Sabemos que los retos que nos traerá el día de mañana son los mayores de nuestras vidas -dos guerras, un planeta en peligro, la peor crisis financiera desde hace un siglo.” Y los cambios prometidos tardarán en llegar más de lo esperado. Por ello, finalizo mi reflexión de hoy con una frase de Ray Kurzweil que siempre debe acompañarnos en nuestra exploración de un futuro tan apasionante como el de la Era de la Colaboración:

“Soy un innovador. Me interesé en tendencias a largo plazo, porque una innovación tiene que tener sentido en el mundo en el que se hace realidad, no en el mundo en el que se inicia “

Ray Kurzweil

*Puedes ver mis relexiones sobre Politica 2.0 en la siguiente presentación:

El Gobierno y los principales bancos del país nos aseguran, día tras día, que el sistema bancario español es uno de los más solventes del mundo. Insisten en que nuestros depósitos bancarios están seguros pese a las sacudidas de la actual crisis financiera, originada en Estados Unidos a partir del derrumbe, el año pasado, de las hipotecas subprime. Pero la realidad es que la solución al problema o, al menos, la capacidad para contener la magnitud de sus efectos negativos, depende en gran medida de la credibilidad que los ciudadanos otorguemos a estas afirmaciones. Porque la crisis -originalmente financiera- se ha transformado en una crisis global de confianza en nuestras instituciones.

La pregunta clave es la siguiente: ¿confiaremos los españoles en nuestras instituciones en un momento tan crítico para nuestra sociedad? De la respuesta colectiva que demos a esta pregunta dependerá, muy posiblemente, el futuro de nuestra economía y el bienestar social tal como lo entendemos en la actualidad.

En este contexto, no deben sorprendernos las afinadas declaraciones del máximo responsable del Banco Central Europeo, realizadas en una entrevista con The Banker:

“Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. En todos los dominios que están en juego, la transparencia será uno de los principios más importantes por una sencilla razón: la opacidad es una receta para el comportamiento gregario y el contagio de las malas practicas”. Jean-Claude Trichet, gobernador del Banco Central Europeo.

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos deben ser los pilares del nuevo liderazgo que necesitamos para construir organizaciones 2.0; organizaciones preparadas para atraer el talento singular de las nuevas generaciones, y capaces de responder a los retos a los que nos enfrentamos. Por eso, en la conversación de hoy vamos a abordar algunas de las claves para crear organizaciones culturalmente transparentes y lograr la confianza de sus stakeholders.

Transparencia organizativa

La transparencia organizativa puede definirse como un intento deliberado por parte de la organización de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste, por tanto, en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza.

La transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan. Una forma muy gráfica de definir la transparencia es acudir a su contrario: la transparencia organizativa es aquella que se opone radicalmente a la opacidad dentro de las organizaciones.

El término “transparencia” rara vez se ha utilizado en el contexto de las organizaciones, y no ha recibido una particular atención por parte de las escuelas de negocio y los académicos del management. Quizá esto ha sido así porque se trata de un concepto difícil de medir, y cuya mera definición no resulta sencilla.

Sin embargo, a raíz de los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco -destapados a principios de este siglo- el interés por la transparencia ha ido creciendo de forma notable. La aguda crisis de confianza que estos escándalos ocasionaron en los mercados hizo que prestásemos más atención a temas como el buen gobierno de las sociedades, la transparencia informativa, y los conflictos de interés surgidos en las relaciones con las empresas auditoras. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 supuso, sin duda, un primer paso en la dirección correcta: incrementar la transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas. Pero, en un sentido estricto, la Ley Sarbanes-Oxley solo promueve una forma de transparencia muy limitada, basada no en el ascenso de nuevos valores empresariales, sino en el cumplimiento forzado de una normativa contable cuyo fin es proteger a los accionistas de las empresas cotizadas.

Transparencia y confianza

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones.

¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, la confianza es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

La confianza no es fácil de describir, quizá porque se sitúa en el campo de los sentimientos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo explicaba de forma muy sencilla: “ustedes saben lo que es cuando la sienten”. Lo que sí tenemos claro es que la confianza tiene un componente muy alto de reciprocidad: la confianza que depositamos en los demás influye directamente sobre la confianza que los demás depositan en nosotros. Por eso, la confianza es clave en nuestras organizaciones. Es necesaria para la cooperación y la comunicación, y forma la base sobre la que construimos las relaciones productivas.

Transparencia en la Era de la Colaboración

En la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. De forma análoga a lo que ha ocurrido con Internet y los mercados -hemos visto que Internet ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

En este nuevo entorno no sirve para nada que sigamos en nuestra “zona de confort”, sentados tranquilamente, haciendo como si en los últimos años nada hubiese cambiado. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Cómo podemos contribuir

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que en nuestro ámbito mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa. Haz que la transparencia simplemente sea parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

Razones para el optimismo

A pesar de la incertidumbre creada, soy optimista en cuanto a los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Precisamente, lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los nativos digitales. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: