“La angustia e impotencia de los maestros ante el acoso y la violencia en las aulas de enseñanza pública podría tener sus días contados. La presidenta de la Comunidad de Madrid anunciará hoy, durante el debate del Estado de la Región, una ley que otorga al profesor la condición de «autoridad pública», y que coloca al funcionariado docente al mismo nivel que policías, jueces, u otros cargos públicos”. Diario ABC. Madrid.

Creo que sería profundamente tranquilizador para todos nosotros contemplar la actual crisis de autoridad en nuestras escuelas como un mero problema técnico, que realmente podemos resolver dando poderes especiales a los profesores. Me temo, sin embargo, que la realidad es bien distinta, y que los problemas de autoridad en nuestras aulas seguirán siendo los mismos después de que se implante la nueva norma.

Este tipo de leyes no pueden restaurar la convivencia en nuestras escuelas porque no van a la raíz del problema. Lo que en realidad sucede es que la sociedad ha puesto en duda la autoridad del profesor, y tanto los alumnos como sus padres han perdido el respeto a una figura clave en nuestro modelo educativo. Ya hemos analizado las razones de este fenómeno en una conversación anterior, muy singularmente el impacto generado en el sistema educativo por la llegada a las aulas de la primera generación de Nativos Digitales. También mencionaba allí la oportunidad que nos brinda la Era de la Colaboración para rediseñar nuestras escuelas, y para pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente “centrado en el alumno”. Finalmente, hacía hincapié en la necesidad de seguir ese proceso que facilitará la emergencia de nuevas Escuelas 2.0, verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y en nuevos valores como la colaboración, la transparencia y la autenticidad.

En la conversación de hoy quisiera ahondar sobre el porqué la crisis abierta en nuestras escuelas requiere soluciones muy distintas a las iniciativas  planteadas por la presidenta de la Comunidad de Madrid. La auténtica autoridad se construye día a día, y es fruto del prestigio y del trabajo bien hecho. El querer resolver los enormes retos a los que se enfrenta todo nuestro sistema educativo en esta Era de la Colaboración con meros gestos políticos solo conseguirá reducir nuestro sentido de urgencia sobre los problemas a los que nos enfrentamos, y labra el terreno para una crisis más prolongada y profunda en nuestros centros educativos.

Una tarea complicada

Empecemos por reconocer que la tarea de dirigir cualquier institución -educativa o no- durante una crisis como la actual es una tarea ardua y complicada. Esto es así porque hemos de enfrentarnos a problemas visibles, como la falta de medios y recursos necesarios para gestionar el día a día de nuestras escuelas. Y, a la vez, hemos de abordar las causas subyacentes que realmente originan la crisis. Por tanto, debemos desarrollar las nuevas estructuras y capacidades necesarias para prosperar en la nueva realidad social sin tirar por la borda todo lo que hemos sido capaces de construir. En otras palabras, debemos ir con cuidado en la transformación de nuestras escuelas, no sea que nos ocurra aquello del medico que decía a los familiares: “La operación ha sido todo un éxito con una única salvedad: el paciente ha muerto…”

Como es natural, los profesores, padres y alumnos claman por soluciones de urgencia, cuando la realidad es que nos enfrentamos a retos muy complejos, que requieren mucho tiempo, y cuya solución difícilmente podemos abordar de forma individual. Lo primero que debemos entender es precisamente eso: que se trata de un reto colectivo. No hay varita mágica. No podemos abordar el reto de las Escuelas 2.0 con soluciones políticas de urgencia, respuestas a corto plazo, reestructuraciones sin sentido y promesas electoralistas que sólo sirven para capear el temporal y dejar que, poco a poco, todo vuelva a la normalidad.

Comencemos, pues, con un gesto de humildad. Porque lo cierto es que el reto de la transformación de nuestras escuelas en verdaderas Escuelas 2.0 está por encima de las capacidades actuales de nuestras autoridades educativas. Es un reto que exige la reinvención de nuestros modelos educativos, el rediseño de nuestros centros de enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades 2.0 en todos nuestros docentes. La transformación es muy exigente. Debemos, por tanto, ser serios y ponernos cuanto antes manos a la obra: no nos queda más remedio que abandonar nuestra zona de confort para dedicarnos a una tarea que va para muy largo.

Retos técnicos vs retos adaptativos

Para enfrentarnos al reto de transformar nuestras escuelas, en primer lugar debemos de ser capaces de flexibilizar nuestros modelos mentales. Y es que para abordar el futuro es más importante lo que “no sabemos”, unido a nuestra capacidad de aprender, que lo que hemos aprendido resolviendo problemas del pasado que ya no son relevantes.  En segundo lugar, es vital que sepamos diferenciar la parte de este reto que requiere una solución técnica de aquella que requiere una solución adaptativa. Afortunadamente, podemos hacerlo de la mano del profesor Ronald Heifetz, que desde hace más de 20 años ha venido desarrollando uno de los modelos de liderazgo más innovadores: el liderazgo adaptativo.

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles” (1994), Heifetz establece dos grandes categorías en las que podemos incluir los problemas a los que nos enfrentamos como líderes: los problemas técnicos y los problemas adaptativos. Los primeros son de fácil definición, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Esto no implica que se trate de problemas de baja complejidad. Pero sí implica que podemos encontrar a alguien con el suficiente conocimiento y experiencia para solucionarlos. Es decir, que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

Además, y esto resulta fundamental, la resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Así por ejemplo, un problema técnico en el ámbito de una escuela puede ser el siguiente: ajustar la agenda de cada año a los contenidos seleccionados, el perfil de los alumnos y las horas disponibles.

Es evidente que los profesores pueden definir fácilmente la naturaleza de un problema técnico como éste, y son capaces de preparar un solución con cierta confianza en que los resultados serán satisfactorios.

Por el contrario, los problemas adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Eso implica que las personas involucradas (autoridades educativas, alumnos, profesores, padres) son a la vez parte del problema y de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores modifiquen sus comportamientos, sus habilidades y sus esquemas mentales. Y sabemos que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier institución.

Uno de los errores más usuales entre las personas con una posición de autoridad es el de intentar resolver retos sociales complejos mediante el tradicional “ordeno y mando”, como si el reto de transformar nuestro modelo educativo fuese simplemente una cuestión de dejar bien claro “quién manda en la escuela”. Por supuesto que  el profesor debe tener la autoridad necesaria, y su labor debe estar protegida por la sociedad, en la medida en que se trata de una pieza clave en todo el proceso formativo y educativo de nuestros jóvenes. Pero es que éste no es el auténtico problema, sino uno de los síntomas de un problema más global, que afecta a todo el modelo educativo.

La crisis en nuestras aulas es un reto complejo, en el que los profesores, los padres y los alumnos son parte del problema y de la solución. La repuesta que demos a estos retos complejos ha de ser colectiva, y ya no tiene sentido jugar la baza del líder todopoderoso que lo sabe todo y es capaz de decirnos dónde está la solución. La solución debemos encontrarla entre todos, cambiando las reglas fundamentales del juego, reformando las partes de nuestras escuelas que necesitan ser reformadas, y redefiniendo el trabajo de los profesores  para hacer posible, entre todos, que las nuevas Escuelas 2.0 emerjan como una nueva realidad.

Cambiar un poco para cambiarlo todo.

Todo proceso de adaptación es, a la vez, un procesos de conservación. No se trata de cuestionar todo lo que hemos realizado hasta ahora, como si ya no tuviera ningún sentido. Tal y como ocurre en la naturaleza, se trata de distinguir lo esencial de lo prescindible, de introducir unos pequeños cambios en el ADN de nuestras escuelas -su cultura- para cambiarlo todo. ¿Qué debemos preservar de los modelos educativos actuales y qué cosas debemos cambiar porque surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes?. Esa es la cuestión.

Algunos de los elementos que hoy configuran nuestras escuelas tendrán que mutar. Algunos contenidos y metodologías tendrán que cambiar. Y muchos profesores tendrán que abandonar hábitos del pasado para desarrollar las nuevas habilidades 2.0. Deberán redefinir su “autoridad pública” no en términos legales ni impositivos, sino basándose en valores como la autenticidad, la transparencia, la integridad y la aportación real de valor al proceso de aprendizaje de sus alumnos.

Conversaciones valientes en busca de la emergencia

Los cambios que realmente son capaces de generar un gran impacto no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en lo más alto de la pirámide de las organizaciones. Muy al contrario. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas conversaciones valientes, como iniciativas personales localizadas en los patios de nuestras escuelas.

Normalmente, estas conversaciones acaban en acciones que suelen permanecer aisladas y no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando conseguimos conectar entre sí estas pequeñas iniciativas locales, el intercambio de información y el aprendizaje colectivo generado durante el proceso producen un efecto multiplicador: de los esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen, de repente, cambios muy significativos, cambios capaces de mover todo el sistema. Esta “emergencia” de soluciones innovadoras es un proceso colectivo que siempre aporta nuevos niveles de capacitación a las organizaciones.

Dado que no sabemos muy bien hacia dónde nos dirigimos, ni cómo construir las nuevas capacidades que harán emerger las Escuelas 2.0, lo más importante es que empecemos por hacer realidad algunas iniciativas de cambio. Estas pequeñas -y a la vez valientes- iniciativas nos permitirán experimentar en nuestras escuelas con los nuevos modelos de creación de valor de la Era de la Colaboración.

Podemos hacerlo sin grandes planes estratégicos detallados. Podemos comenzar creando nuevos entornos colaborativos entre alumnos y profesores, nuevos espacios de comunicación abierta que aprovechen el potencial de los blogs, wikis, twitters etc. Este primer paso nos llevará al surgimiento de nuevas comunidades, que nos permitirán compartir las mejores prácticas y conocimientos entre escuelas.

Pensemos en el resultado: conversaciones valientes, francas y abiertas entre profesores, padres, y alumnos sobre los retos a los que nos enfrentamos; conversaciones que nos ayudarán a explorar la nueva realidad social, a experimentar con nuevos espacios educativos, y a avanzar en iteraciones sucesivas hacia la Escuela 2.0.

Una vez que el proceso de emergencia se encuentra en marcha, tenemos que orquestar los conflictos que encontremos, gestionando los cambios con la empatía necesaria para entender los problemas personales y el lado emocional del problema. Debemos negociar teniendo en cuenta los intereses legítimos de las partes, pero sin sacrificar el futuro de nuestros jóvenes por un legado de intereses personales que hoy resulta irrelevante, y que se resiste a desaparecer.

Una cuestión de liderazgo, no de autoridad

Una mayor autoridad podría ayudar a los profesores si ellos realmente tuviesen las repuestas para los retos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que nuestros docentes tienen hoy en día más preguntas que respuestas. Éste es el problema, y no otro. La autoridad es necesaria para marcar la dirección y para hacer cumplir las normas, pero es que éste no es el caso. Porque lo que necesitamos no es mantener las normas, sino cambiarlas. No se trata de evitar los conflictos que emergen en nuestras escuelas, sino de entender sus orígenes y buscar soluciones creativas a las cuestiones que realmente generan esa conflictividad. A veces, esto requiere aceptar las discrepancias como fuente de creatividad. En muchas ocasiones, es necesario hacer preguntas en vez de dar soluciones, para forzar a la organización a salir de su zona de confort, y conseguir así que enfrente los auténticos retos del futuro.

Creo sinceramente que lo que está ocurriendo en nuestras aulas no tiene que ver con una cuestión de autoridad, sino con una cuestión de liderazgo. No se trata de tener las repuestas, sino de no rehuir las preguntas y los verdaderos retos a los que nos enfrentamos.  Las adaptación de nuestras escuelas a las nuevas exigencias requiere un liderazgo que asuma la responsabilidad sin esperar a tener las respuestas.

Los retos a los que se enfrenta nuestro sistema educativo no se resuelve con más leyes. Lo que necesitamos es conseguir que tanto la innovación como el liderazgo se conviertan en un trabajo compartido por todos. Necesitamos, pues, un liderazgo colectivo a todos los niveles, que haga posible que nuestras escuelas se enfrenten a la realidad de una nueva sociedad en red; que abandonen su zona de confort y aborden los retos que amenazan la viabilidad futura de nuestro sistema educativo.

Siempre hemos construido el modelo educativo tomando como referencia las necesidades de la sociedad. Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial, basada en la producción y el consumo masivo. El sistema educativo asumió los valores típicos de la organización industrial: la jerarquía, la planificación, el control y la estandarización. En esencia, se formaba a los jóvenes para que hiciesen lo que se les mandaba. Pasaban varios años memorizando el mayor cuerpo posible de conocimientos para explotarlo después, a lo largo de su etapa profesional.

Y así, con muy pocas variaciones, es como estos valores han llegado hasta nosotros. El profesor se sube al estrado, o se acerca a la pizarra, y pronuncia una lección de aproximadamente 50 minutos que sus alumnos deben escuchar en silencio. Toman notas, memorizan y, más adelante, cuando llega el momento del examen, regurgitan de forma más bien acrítica esos mismos conocimientos proporcionados por el profesor, que es la única autoridad y fuente de saber.

La sociedad demanda un cambio en el modelo educativo

Es verdad que este modelo cumplió su papel en otra época, pero las necesidades de la sociedad han cambiado de forma radical en los últimos años, y nada justifica el mantenimiento de un sistema obsoleto, que ya no cumple su función. Ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. En consecuencia, la sociedad demanda con urgencia cambios profundos en el sistema educativo.

Sin embargo, el legado del modelo anterior se resiste a desaparecer. Son los propios alumnos, los Nativos Digitales, los que están manifestando su rechazo de una manera más contundente. Ellos no son como nosotros. Tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Ya no están dispuestos a soportar el sistema de aprendizaje homogéneo y unidireccional que recibieron las generaciones anteriores. Y, por desgracia, esta desafección se está manifestando, a menudo, en un alto porcentaje de abandono escolar.

Un tiempo nuevo

Resulta fundamental entender que la Era Industrial ha dado paso a un tiempo nuevo. Hoy lo importante no es la producción, sino el conocimiento compartido y abierto. La información crece a cada momento. Nunca hubo tanta. Ya nadie tiene las respuestas definitivas. No existen. Vivimos tiempos de incertidumbre. Un ejemplo: los estudiantes de cualquier carrera técnica están absorbiendo contenidos que dentro de apenas 4 años, en el último curso, quizá ya estarán desfasados. Además, estamos preparando a nuestros jóvenes para trabajos y disciplinas que quizá ya no existan cuando les toque incorporarse al mercado laboral. Por eso creo que la reflexión de Nassim Taleb sobre los “Cisnes Negros” es particularmente relevante en tiempos de incertidumbre:

“Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes; para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”.

Cambiar nunca resulta fácil, mucho menos cuando no sabemos exactamente hacia dónde nos dirigimos. Pero está claro que en este escenario, el rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido. Su papel, a partir de ahora, debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

La capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que lo que sabemos. Entre todos, debemos ser capaces de pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente centrado en el alumno”, de clases pasivas a verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y transparente.

La buena noticia es que la tecnología nos proporciona las herramientas que necesitamos para dar este importante salto hacia delante. En la Era de la Colaboración todos podemos participar de forma voluntaria en pie de igualdad creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global en redes basadas en la confianza. Ya lo hemos explicado muchas veces: no se trata de tecnología, y la tecnología, por sí sola, no será capaz de cambiar nuestros esquemas mentales. Pero sí podemos utilizar la tecnología como palanca del cambio. Se trata de iniciar un proceso nuevo, de reinventarnos como padres, como jefes y como profesores. En la conversación de hoy voy a analizar las claves fundamentales para construir las Escuelas 2.0, el germen de una sociedad más participativa, justa y solidaria.

La Era de la Colaboración hace posible la creación de nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y  verdaderamente centradas en los alumnos.

1. Los nuevos alumnos

El modelo no educativo no ha cambiado. El profesor sigue impartiendo una clase magistral que va en una sola dirección, y que es única para todos los alumnos, independientemente de sus necesidades individuales.

Pero los alumnos sí han cambiado, y mucho. Está llegando a nuestras escuelas y universidades la primera generación de Nativos Digitales, jóvenes que han nacido y crecido en un mundo digital. Estos nuevos alumnos presentan un patrón de aprendizaje no lineal. Los libros y las lecciones tradicionales no satisfacen sus necesidades. Ya no aceptan el papel de sujeto pasivo. No quieren ser unos dóciles consumidores de contenido. Les gusta experimentar y divertirse. Quieren tener control sobre su proceso de aprendizaje, y sobre la información que procesan. Tanto es así que han desarrollado unas capacidades cognitivas totalmente diferentes a las nuestras.

Según explica Don Tapscott, autor del libro Grown Up Digital, son 8 las características que definen y diferencian a esta nueva generación -los Nativos Digitales- de sus padres, jefes y profesores. Las resumo: aprecian la libertad; quieren personalizarlo todo, hacerlo a su medida; para ellos colaborar con los demás es lo más natural, y por eso disfrutan más de una conversación -en la que pueden participar- que de una conferencia en la que sólo pueden escuchar; van a examinarte tanto a ti como a tu organización; valoran la integridad de las personas y las causas; quieren divertirse tanto en la escuela como en el trabajo; para ellos la velocidad es lo más natural; y la innovación forma parte de su vida.

2. Hacia la Escuela 2.0

¿Cuáles son los pasos que debemos dar para avanzar hacia la Escuela 2. 0? Teniendo en cuenta las características especiales de la nueva generación, Tapscott nos propone algunos de los retos que, más pronto que tarde, tendremos que afrontar para actualizar nuestro sistema educativo:

Fomentar la participación. Hay que abandonar el estilo unidireccional para adoptar un modelo interactivo y participativo. Ya nadie está en posesión de la respuesta definitiva. La única respuesta posible debe ser colectiva, fruto de la participación de todos. Por eso, las clases magistrales deben transformarse en conversaciones. Ya sabes que hoy liderar es conversar.

Animar a los alumnos a que no se limiten a memorizar la información, y descubran las cosas por sí mismos. Se trata de estimularles para que inicien un proceso de descubrimiento y pensamiento crítico.

Antes había que absorber grandes cantidades de información. La memoria era determinante. Pero ahora los alumnos pueden obtener la información en el momento. Por tanto, lo importante ya no es lo que sabemos, sino cómo somos capaces de “navegar” en el mundo digital para encontrar la información que necesitamos; y, sobre todo, qué es lo que hacemos con ella.

Lo importante no son los conocimientos técnicos -en pocos años estarán desfasados- sino la capacidad para aprender. Las escuelas tienen que ser sitios para aprender, no para enseñar. Los nuevos alumnos necesitan aprender cómo interpretar la información, cómo analizarla y sintetizarla, y evaluarla de forma crítica. El profesorado necesita desarrollar un enfoque pedagógico basado en la incertidumbre y orientado a los retos a los que nos enfrentamos en la Era de la Colaboración. Los retos a los que nos enfrentamos necesitan una formación más orientada a los desafíos y a las inquietudes del mundo real, como por ejemplo la ciudadanía, los valores éticos, el desarrollo sostenible y la multiculturalidad.

Promover la colaboración entre alumnos, dentro y fuera de clase. Antes todo era silencio en las aulas. Sólo el profesor hablaba. La información no se compartía con nadie, incluso se ocultaba. Pero los Nativos Digitales han crecido colaborando, compartiendo y creando juntos en la Red. Hoy los estudiantes necesitan hablar entre ellos.

Adaptar la educación a las necesidades de cada alumno. Debemos pasar de la lección única y homogénea, que vale “a la fuerza” para todos, a una lección más flexible, diseñada según las necesidades de aprendizaje de cada uno. Antes, este objetivo era impensable, pero gracias a la tecnología, hoy podemos conseguirlo.

Como hemos dicho, la educación masiva es un producto de la era industrial. Por eso está estandarizada, es igual para todos y se enseña siempre de la misma manera. Pero la realidad es que los alumnos son individuos con sus formas personales de aprender. Unos son más visuales, otros son auditivos, y muchos otros necesitan moverse y experimentar con todo. Si antes la referencia era la fábrica, ahora la referencia debe parecerse mucho más al estudio del artista.

3. Design Thinking. De la fábrica al estudio del artista

En la Era de la Colaboración, lo importante no son las tareas, sino las personas. Los valores esenciales ya no son la productividad, la eficiencia y la escalabilidad. Ahora debemos concentrarnos en el talento y la creatividad que las personas son capaces de liberar cuando se encuentran en un entorno estimulante, abierto y transparente.

Por eso, la referencia para extraer mejores prácticas ya no es la fábrica, tal y como sucedía en la Era Industrial, sino el estudio del artista, un ámbito fecundo para la creación y la innovación. La filosofía Design Thinking ha tomado muchas ideas y procesos de la actividad de las escuelas de diseño. Al fin y al cabo, los diseñadores son profesionales acostumbrados a dar una respuesta creativa a los retos que su actividad les plantea.

4. El aprendizaje es permanente. Las fronteras se diluyen

El modelo tradicional contempla un plazo acotado para la formación de las personas: desde la escuela hasta la universidad, es decir, desde los 3 años hasta los veintitantos. A partir de ahí, hay un gran punto final. La idea es que, en ese tiempo, el alumno ha sido capaz de acumular todos los conocimientos que después necesitará para el desempeño de su actividad laboral. El plazo para el trabajo va desde el fin de los estudios hasta la jubilación, ya cerca de los 70 años. Y desde ahí hasta el final, hay tiempo para el ocio…

El nuevo paradigma es mucho más complejo y flexible. Los plazos para la formación, el trabajo y el ocio ya no están firmemente acotados. Y la razón es doble. Por una parte, los conocimientos adquiridos en un momento concreto -especialmente si se trata de contenidos memorizados- no son válidos durante mucho tiempo. La información cambia, se actualiza a diario. Las tecnologías avanzan. Los modelos y las creencias se revisan. Lo que aprendimos en el colegio o en la universidad posiblemente valdrá muy poco en los próximos años. Así que el único camino posible es el del aprendizaje permanente, en todas las etapas de nuestra vida, incluida nuestra carrera profesional.

Por otra parte, los Nativos Digitales se niegan a aceptar que el ocio quede excluido de sus vidas hasta la jubilación. Para ellos, el trabajo no puede ser sólo esfuerzo y sacrificio. Ellos quieren divertirse mientras trabajan, y están preparados para combinar tareas y actividades que pertenecen a ambos mundos. En otras palabras, gracias al empuje de la nueva generación, las fronteras se están diluyendo. Ya no hay compartimentos estancos, uno para el trabajo, otro para la vida personal, otro para el ocio, otro para la formación… Las estructuras hoy son de flujo. Jugar, trabajar, compartir, divertirse, crear y, en definitiva, vivir, son verbos que los jóvenes conjugan perfectamente a un mismo tiempo.

Hace unos cuantos años descubrimos con asombro que, quizá por primera vez en la historia, los niños conocían y manejaban mejor que sus padres una tecnología central para el desarrollo de la sociedad. Esos niños habían crecido rodeados de medios digitales (ordenadores, videoconsolas, etc.) y se manejaban con ellos mucho mejor que nosotros. Ha pasado el tiempo. La Red se ha extendido. La velocidad de conexión es cada vez más alta. Han surgido grandes redes sociales y poderosas herramientas de comunicación. Nuevos dispositivos móviles nos permiten conectarnos desde cualquier punto del planeta. Y lo que es más importante: esos niños ahora son jóvenes de entre 16 y 29 años que están irrumpiendo con fuerza en el mercado, en los centros de trabajo, en las universidades, y en cada rincón de la sociedad. Constituyen la que Don Tapscott denomina “Generación Red” -Net Generation-, una fuerza social genuinamente transformadora. Son los representantes de una nueva cultura -la de la colaboración a través de los medios digitales- que acabará por imponerse, y que ya está cambiando el mundo tal y como lo conocemos.

Los valores que marcarán el liderazgo del futuro

Los jóvenes ven el mundo de forma diferente. Crean, aprenden, producen y consumen de forma diferente. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social. Por tanto, sería absolutamente ingenuo pensar que el “desembarco” de esta nueva generación en el mercado, y en las organizaciones políticas y económicas que hemos creado, no va a afectarnos. Muy al contrario. Sus nuevos valores, como ha ocurrido con generaciones anteriores, son los valores del futuro, los que se acabarán imponiendo. Por eso resulta necesario conocerlos en profundidad. Por eso es necesario que mantengamos con ellos una relación diferente al tradicional “ordeno y mando” de nuestros padres. Debemos ser conscientes de que los jóvenes se sienten más confortables y seguros que sus padres ante una innovación tecnológica que nos lleva hacia un nuevo mundo global en red, en el que ellos son los nativos y nosotros los inmigrantes. Son muchas las preguntas que debemos plantearnos: ¿Cómo son realmente nuestros jóvenes? ¿Qué es lo que nos diferencia de ellos? ¿Por qué a veces nos cuesta tanto comunicarnos? ¿Qué podemos hacer para entendernos, y para atraer y retener su talento? ¿Cómo afectará su nueva “forma de ser” a nuestras organizaciones? ¿Y al liderazgo del futuro? Para encontrar una respuesta, en la conversación de hoy trataré de analizar la propuesta de Tapscott para la nueva era. Puedo adelantarte algo fundamental: la mejor manera de comprender lo que está pasando es que escuches con atención lo que tu hijo tiene que decirte. El mensaje es claro: Si entiendes a las nueva generación de Nativos Digitales, entenderás mejor el futuro. Según señala Tapscott en su libro Grown Up Digital, existen 8 características clave que diferencian a los Nativos Digitales -los jóvenes que han nacido y crecido con dispositivos digitales a su lado- de sus padres y de las otras generaciones. Para llegar a estas conclusiones, Tapscott realizó cerca de 9.500 entrevistas a jóvenes con el “gen Red” -representantes de la generación digital- y a los que ya podrían ser sus “padres”, representantes de la generación del Baby-boom americano. A continuación vamos a ver las 8 diferencias de actitud, comportamiento y aprendizaje que caracterizan a la nueva generación. Su importancia es extraordinaria, ya que influirán de manera determinante en el liderazgo y en las organizaciones del futuro:

1. Libertad

Libertad para expresarse y libertad para elegir. La Web 2.0 les ha dado la oportunidad de expresarse libremente en blogs personales, en wikis, en foros, en sus correos electrónicos y en las redes sociales. Además, la Red les proporciona la oportunidad de acceder a los productos y servicios que están buscando. Ya no tienen que elegir, como sus mayores, entre la oferta limitada de un determinado comercio. Ahora, a través de Internet, pueden encontrar exactamente aquello que buscan, esté donde esté, en cualquier parte del mundo. Mientras nosotros, inmigrantes digitales, nos sentimos muchas veces abrumados por la proliferación de canales de comunicación, oferta de productos, nuevas marcas, y nuevas funcionalidades y servicios en Google, ellos, como nativos del nuevo mundo, aprovechan de forma natural las tecnologías para avanzar en medio del caos de información hasta encontrar el mensaje que se ajusta a sus necesidades. Desde el punto de vista de nuestras organizaciones, es importante que nos demos cuenta de que también quieren ser libres a la hora de elegir el lugar donde trabajar, y que esperan utilizar sus nuevas formas de relacionarse indiscriminadamente en casa y en la oficina. Sus fronteras sociales son líquidas y utilizan las tecnologías para integrar su vida laboral y personal.

2. Personalización

Los jóvenes con el “gen Red” sienten la necesidad de darle un toque personal a todo lo que les rodea para hacerlo más parecido a sí mismos: los tonos del móvil, la configuración del escritorio en su ordenador, etc. Por eso, los jóvenes valoran que un producto o servicio pueda personalizarse, incluso si finalmente prefieren no introducir ningún cambio. Cuando nosotros éramos niños, no tuvimos la oportunidad de personalizar nuestras comunicaciones, nuestros juguetes, o nuestros móviles. Tampoco podíamos elegir las fuentes de información, ya que “el mando” del televisor no nos pertenecía. Los jóvenes de hoy no sólo pueden hacerlo, sino que esperan poder personalizar todo lo que tocan, sea digital o no.

3. Escrutinio

Como consumidores, los Nativos Digitales están dispuestos a analizar y comparar cada servicio y cada producto, cada campaña de promoción y cada práctica corporativa. Se acabó la asunción acrítica de que la información que procesamos es cierta, y de que el producto que adquirimos es simplemente el mejor posible, y no puede ser de otra manera. Los Nativos Digitales son escépticos respecto de la información que encuentran en Internet, y saben bien cómo buscarla y cómo encontrarla. Por eso, lo que esperan es una información veraz y útil para el consumidor, más que un mensaje estrictamente promocional. Una advertencia para los padres. En contraste con esta capacidad crítica, muchos de los jóvenes no son conscientes de que la información privada que van dejando en las redes sociales, por ejemplo en Facebook, puede ser utilizada contra ellos cuando llegue la hora de postularse para un puesto de trabajo. Por ello es importante que te familiarices con las redes sociales, para que puedas no sólo advertirle de estos peligros, sino ayudarle en el nuevo mundo digital de la misma manera que lo hacemos en casa, en la plaza del pueblo o en la escuela.

4. Integridad

Los Nativos Digitales saben que la tecnología ayuda a eliminar barreras físicas y mentales y, conscientes de este poder, esperan que tanto las organizaciones (escuelas, empresas, partidos, asociaciones) como el resto de los usuarios hagan un uso ético de la tecnología. Buscan la integridad y la transparencia en las organizaciones como ciudadanos, como consumidores y como profesionales. Para ellos, la honestidad, la autenticidad y la integridad son claves, puesto que sus redes están basadas en la confianza. Es cierto que más del 50% de los Nativos Digitales han descargado alguna vez materiales ilegales (canciones, películas, etc.) pero o bien no lo perciben como ilegal o bien lo justifican de alguna otra manera.

5. Colaboración natural

Los Nativos Digitales son “colaboradores” por naturaleza. Han creado nuevas formas de colaboración que les permiten cooperar y trabajar en equipo a escala internacional para alcanzar objetivos compartidos. Son conscientes de que, gracias a la aportación en red de la comunidad, han construido la mayor fuente de conocimiento de la historia. Los jóvenes han creado poderosas redes de influencia en las que aportan información sobre marcas, empresas, productos y servicios. Esta información compartida, que tiene muy en cuenta las experiencias personales de cada uno, puede ser determinante a la hora de tomar una decisión en el mercado. Son “prosumidores”, es decir, productores y consumidores de los productos y servicios que utilizan. Crean redes de influencia y deciden colectivamente sobre las mejores marcas o productos.

6. Entretenimiento

Los jóvenes de la nueva generación han llevado al trabajo la mentalidad y la interactividad del juego. Aprenden jugando e interactuando con la nueva realidad. Por eso, sólo liberan su creatividad y su talento si realmente se divierten con lo que hacen. No aceptan el paradigma anterior: hay unas horas en las que se trabaja y otras en las que uno se divierte. Esa división, la que dice que la vida personal es para divertirse y que el trabajo es esencialmente “no vida”, no les “mola” mucho. Buscan trabajar en algo que les permita ser la misma persona en su vida personal y profesional. Necesitan trabajar en un entorno que les satisfaga emocionalmente. De lo contrario, no tienen ningún inconveniente en cambiar de empresa.

7. Velocidad

Los Nativos Digitales esperan una respuesta prácticamente inmediata, porque la velocidad es una característica fundamental del nuevo mundo en el que vivimos. La información fluye a toda velocidad, el ritmo de los cambios es cada vez más acelerado. Por eso los jóvenes buscan que la tecnología les permita acceder más rápidamente al resto de usuarios, estudiantes, profesores y organizaciones. La comunicación digital es natural para ellos y, una vez han iniciado una relación, no necesitan el contacto personal para mantenerla.

8. Innovación

La nueva generación siempre busca nuevas formas de colaboración, de entretenimiento, de trabajo y de aprendizaje. Conceden, por tanto, una gran importancia a la innovación y la invención, y esperan que las organizaciones sean capaces de incorporar estos valores para mejorar su funcionamiento. En el entorno laboral, la innovación supone normalmente cuestionar las viejas formas de trabajar, que hemos creado para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. No aceptan fácilmente el “ordeno y mando”, la burocracia y las jerarquías. Son creativos y naturalmente colaborativos.

A modo de resumen

Pese a la visión negativa que, muchas veces, las personas y organizaciones que se resisten al cambio proyectan sobre los jóvenes, la nueva generación es rápida e inteligente, y más abierta a la diversidad. Son capaces de gestionar más eficazmente grandes cantidades de información. Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Ocho características los definen, y los diferencian de la generación del baby boom: aprecian la libertad; quieren personalizarlo todo, hacerlo a su medida; para ellos colaborar con los demás es lo más natural, y por eso disfrutan más de una conversación -en la que pueden participar- que de una conferencia en la que sólo pueden escuchar; van a examinarte tanto a ti como a tu organización; valoran la integridad de las personas y las causas; quieren divertirse tanto en la escuela como en el trabajo; para ellos la velocidad es lo más natural; y la innovación forma parte de su vida. Estos son valores claves, los que marcarán el futuro del liderazgo y de las organizaciones. Es la nueva cultura que está transformando la sociedad. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Escúchale activamente y podrás saber qué aspecto tiene el futuro.

La Cámara de Comercio de Madrid, la Confederación Empresarial de Madrid y la Fundación Universidad Empresa (FUE) acaban de presentar los resultados de un ambicioso estudio sobre el compromiso de los universitarios: su percepción del mercado laboral, sus motivaciones para trabajar, sus expectativas y su actitud frente a las becas en las empresas.

El estudio, realizado por Innopersonas y basado en más de 3.000 entrevistas, nos permite obtener un excelente retrato de los universitarios españoles en el último curso de carrera. El interés de los resultados es todavía mayor, si tenemos en cuenta que se trata de una de las primeras generaciones de Nativos Digitales que van a incorporarse al mercado laboral. Los datos echan por tierra algunos de los mitos más arraigados sobre la juventud española, y nos confirman otras realidades que hasta ahora sólo podíamos intuir.

Conclusiones más destacadas

- El 93% de los estudiantes está muy preocupado por su futuro laboral, y considera urgente su incorporación al mercado. Esta preocupación y esta urgencia ya existían en mayo de 2008, pero la presencia de la crisis económica ha hecho que en un año crezca aproximadamente 20 puntos.

- La mitad de ellos creen que no conseguirán trabajar en lo que han estudiado. Los más optimistas son los alumnos de Ciencias de la Salud y de carreras técnicas, y los menos optimistas cursan Humanidades.

- El estudio desmonta uno de los mitos más fuertemente implantados: la mayor parte de los estudiantes prefiere buscar trabajo en la empresa privada antes que hacerlo en el sector público. Todo ello, a pesar de la incertidumbre generada por la crisis.

- Cuando hablamos de motivación, los estudiantes valoran especialmente el aprendizaje y la asunción de responsabilidades, por encima del tiempo libre y la retribución.

- Hay un mito, en cambio, que lejos de derrumbarse, se confirma como plenamente real: el espíritu emprendedor sigue siendo muy bajo. La inmensa mayoría prefiere que “sea otro el que invente y el que asuma los riesgos”. La motivación para crear empresas, para convertirse en profesionales autónomos e incluso para viajar al terminar la carrera se mantiene en niveles muy bajos.

- Definitivamente, Internet ha sustituido a los contactos personales a la hora de buscar un trabajo.

Retrato estudiante universitario

Y si este es el retrato del estudiante universitario español de último año, estas son las recomendaciones que las empresas deberían tener en cuenta:

1. Desarrollo personal y pertenencia. Los jóvenes conceden mucha más importancia al desarrollo personal y al hecho de formar parte de un equipo que a la posibilidad de tener más tiempo libre, o a la retribución. Por eso, la gestión del talento de los jóvenes debe estar basada en un “acompañamiento a la persona”. La asignación de un compañero que le ayude a incorporarse a la organización, la posibilidad de asistir a reuniones introductorias y la formación son algunas de las claves que las empresas deben tener muy en cuenta.

2. La importancia del equipo. El ambiente dentro del equipo es fundamental, y viene marcado por el impacto directo del jefe y de los compañeros. En la medida en que dediquen tiempo al empleado recién incorporado, y le ayuden a aprender y a integrarse, conseguirán reforzar su motivación y su compromiso.

Datos del estudio

Las más de 3000 entrevistas fueron realizadas a universitarios españoles de último año de carrera en dos momentos diferentes: en el mes de mayo de 2008 y en el de 2009, por lo que reflejan la evolución de las percepciones conforme la crisis económica se iba haciendo más visible.

Se trata de uno de los trabajos más completos de los últimos años: abarca toda la geografía española, y los datos se han analizado según las diferentes titulaciones, el carácter público o privado de la universidad, el género y la distribución geográfica. Además, se ha completado con encuestas a más de 500 empresas colaboradoras de la FUE, y a más de 1000 becarios.

Construir una marca propia es el mejor camino para desarrollarnos y para conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Este proceso individual de mejora tiene un poderoso impacto social, ya que favorece las relaciones con clientes y colaboradores, y acaba fortaleciendo a las organizaciones.

En conversaciones anteriores ya hemos mencionado lo importante que es, desde el punto de vista del liderazgo del futuro, comprender a la primera generación de Nativos Digitales que están llegando a nuestras escuelas y organizaciones. Entendiendo sus valores, su forma de vida y motivaciones, entenderemos mejor el tipo de organizaciones que hemos de construir en el futuro. En la conversación de hoy vamos a referirnos a un aspecto fundamental para los nuevos profesionales: su Marca Personal. Esta Marca Personal se centra en sus competencias profesionales y personales, en lo que les hace diferentes, en aquellos aspectos en los que destacan, y que suponen la diferencia para ellos y para sus empresas dentro de un mercado cada vez más transparente respecto de lo que cada uno aporta a la organización.

La Marca Personal, la autenticidad y la transparencia

El concepto de Marca Personal fue expuesto por primera vez por Tom Peters en el articulo “The Brand Call You”, publicado en la revista Fastcompany: Las grandes empresas entienden la importancia de las marcas. Hoy en día, en la era de la persona, tienes que ser tu Propia Marca. Yo Sociedad Anónima.

Esta idea original ha encontrado en la Red un escenario perfecto de crecimiento y desarrollo. Para empezar, porque como plataforma de colaboración ofrece las herramientas adecuadas para desarrollar y para comunicar una marca personal. Los profesionales que quieren consolidar su imagen pueden utilizar los blogs para comunicar sus conocimientos, las redes sociales para reforzar sus contactos, y los servicios de micromensajería como Twitter para difundir sus valores y actividades.

Como ya hemos comentado en otras ocasiones, el desarrollo de la Red ha hecho que las fronteras se vuelvan líquidas y los muros de nuestras organizaciones transparentes. Hoy todo está a la vista de todo el mundo. Resulta muy difícil ocultar la información. Y una de las consecuencias de esta evolución es que la autenticidad se ha convertido en un valor imprescindible. Los Nativos Digitales se aproximan al mundo del trabajo colaborativamente y relacionándose con sus compañeros de la misma forma como lo hacen en la Red, es decir, con transparencia, autenticidad, creando redes de confianza e ignorando las estructuras jerárquicas, obviando formalidades inútiles y viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado. Son creativos y buscan una vinculación más centrada en la persona, y con un balance personal entre período de formación, trabajo y ocio. Para ellos, la idea del “hombre de la compañía”, dedicado en cuerpo y alma a la organización, es un puro anacronismo. Con todo ello están obligando a las organizaciones a repensar cómo atraer, retener, desarrollar, compensar y supervisar su talento digital.

La experiencia única que ofreces a los demás

A grandes rasgos, el Personal Branding consiste en replicar a nivel individual el proceso de construcción de marca que utilizan las grandes organizaciones y compañías para posicionar y dar a conocer su marca en los mercados. Implica una nueva forma de relacionarnos en nuestra vida profesional y personal: debemos dejar de proyectarnos exclusivamente como empleados o colaboradores de la organización para la que trabajamos, y debemos comenzar a considerarnos como intraemprendedores con marca propia. Como diría Tom Peters: “Yo, Sociedad Anónima”.

La Marca Personal se convierte así en una herramienta sorprendente y versátil para desarrollarnos personalmente y avanzar en nuestras carreras. Es también necesaria en un mundo en el que la Red está cambiando la forma en que gestionamos nuestras carreras, damos visibilidad a nuestro valor añadido y nos comunicamos con los demás. Cuanto mejor sea nuestra imagen de marca, mejores serán nuestras posibilidades de crecimiento. Y cuanto mejores sean las marcas personales que forman una organización, mejores serán los productos y servicios ofrecidos por ésta a los clientes.

Pero, ¿qué es exactamente el personal branding? Tu marca personal es la percepción -y la emoción- que describe la experiencia de los demás cuando se relacionan contigo. En otras palabras, es lo que tú aportas a los demás cuando te relacionas con ellos: tus conocimientos, tus valores, tus actitudes, tus capacidades y habilidades. Se trata de que tomes el control de esa percepción que los demás tienen sobre ti, para que puedas crear el impacto que deseas. Se trata de que te definas tú mismo, para que los demás no tengan que hacerlo por ti.

Y todavía es más que eso. El personal branding es una forma eficaz de conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Al construir una marca propia, reflejamos con fuerza nuestros valores, nuestra personalidad y nuestro talento, aumentamos nuestra credibilidad, nos diferenciamos nítidamente de la competencia, y como consecuencia de todo ello, conseguimos atraer nuevos clientes sin esfuerzo.

No se trata de vender humo. Se trata de ser auténtico

El personal branding no es una receta de marketing vacía de contenido. No es un mecanismo de promoción sin sustento real, sino todo lo contrario. Se trata de que cada uno busque lo mejor que es capaz de dar, y que construya una marca a partir de esa actividad en la que realmente destaca frente a los demás. Consiste en reforzar y desarrollar nuestros puntos fuertes, y en comunicarlos a los demás para hacernos visibles.

La autenticidad es uno de los valores clave, porque sólo se puede construir una marca sólida cuando nos basamos en pilares sólidos: tiene que nacer de lo que eres y de lo que sientes. Si dices ser quien no eres, acabarán descubriéndote, y tu reputación acabará en el desagüe. Si trabajas en contra de lo que realmente sientes, acabarás desencantado y desmotivado, luchando por objetivos y metas que realmente no te interesan. Para construir una marca fuerte, tu vida personal, profesional y social deben estar situadas en un mismo plano, o al menos deben ser perfectamente compatibles.

Una gran oportunidad para el liderazgo de futuro

Si liderar consiste, esencialmente, en crear valor a través de las personas, no existe un escenario mejor para el liderazgo que el ofrecido por una organización en la que todos los miembros trabajan, de forma voluntaria, por potenciar sus capacidades, habilidades y valores mejores. Por eso, lo esencial para una organización es proporcionar las herramientas que los colaboradores necesitan para construir su marca personal.

Las empresas innovadoras ya han reconocido que la Marca Personal de sus empleados crea valor para las organizaciones. Empresas como Microsoft,Google, P&G, BT y Sun Microsystems han incorporado la disciplinas y mejores prácticas para la creación de marcas personales en su programas de desarrollo de talento. La razón es bien sencilla: se trata de fomentar la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros profesionales, y la mejor manera de conseguirlo es crear organizaciones pensadas para las personas, donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de cada uno. En este nuevo contexto, las personas se sienten más comprometidas y dan lo mejor de sí mismas, porque la organización respeta, nutre y desarrolla su individualidad y creatividad.

Las empresas deben superar la idea de que, si uno de sus colaboradores crece y se hace conocido en su área de actividad, inmediatamente va a ser contratado por otra organización. Cuanto mayor es su talento individual, mayor es el talento colectivo del que dispone la organización. Y el camino para retener ese talento no pasa por limitarlo y esconderlo, sino por crear un escenario perfecto de motivación y confianza.

La estrategia beneficia a todas las partes. Los individuos crecen a nivel personal y profesional, y refuerzan sus relaciones sociales. Las organizaciones aprovechan la motivación y el impulso de excelencia de todos los individuos, que se encuentran en crecimiento continuo.

Visión y propósito: hacia dónde quieres ir

Para crecer y para desarrollarte a nivel personal y profesional, necesitas definir unas metas y objetivos generales, un punto de referencia que te permita avanzar en la dirección correcta también cuando estás centrado y ocupado en las tareas concretas del día a día. ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo te gustaría ser en un futuro no muy lejano? Se trata de que definas tu visión y tu propósito.

Visión. La visión es algo así como tu futuro soñado. Una expresión concreta -una frase, si se quiere- que describe de manera ideal y evocadora el objetivo principal que quieres cumplir. Esta frase te inspira, te da energía y te ayuda a visualizar tu objetivo.

Propósito. Todos tenemos un sueño y todos tenemos talento. Pero muchas veces necesitamos una razón o un impulso que nos permita activar y motivar ese talento; algo que nos permita ponernos en marcha, para empezar a trabajar por nuestro objetivo y para compartirlo con los demás. Ese es el papel del propósito.

En definitiva, se trata de definir nuestros valores, y dentro de esos valores, de determinar cuáles de ellos nos apasionan.

Si te cuesta definir tu propia visión, puedes pensar en las personas que te han influido y a las que admiras. Ellas pueden ser una excelente referencia. Piensa: ¿Cómo puedo llegar a ser como ellas? ¿Por qué las admiro? ¿Qué valores tengo en común con ellas? ¿Disfrutan de la calidad de vida que yo espero tener en algún momento? ¿Tienen éxito? ¿Apoyan y aconsejan a quienes lo necesitan?

Creando tu Marca Personal

Al igual que ocurre con el branding de las empresas, para construir nuestra Marca Personal debemos conocer cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes, y cuáles los de la competencia. Se trata de descubrir lo que es verdadero y único en nosotros para darlo a conocer a todo el mundo, utilizando las enormes oportunidades que nos brinda Internet para hacerlo. Se trata, en definitiva, de identificar y articular coherentemente nuestra proposición de valor personal, aquello en lo que somos diferentes y que nos permite aportar a los demás, personal o profesionalmente. Luego se trata de comunicarlo de forma convincente y coherente, con autenticidad y credibilidad. La visibilidad en la Red es clave: cuanta más gente conozca tu Marca, mejor. De esta forma puedes establecer tu reputación como conocedor o experto de los temas que te interesan, establecer tu credibilidad y avanzar en tu carrera con la confianza de que lograrás tus objetivos.

Para comunicar esos valores y hacer visible nuestra identidad, destacándonos frente a la competencia, no hay nada mejor que plantearse las preguntas adecuadas. ¿Cuáles son tus habilidades prácticas y tus conocimientos? ¿Cuáles son las experiencias vitales que puedes emplear en tu trabajo y en tu vida personal? ¿Cómo te relacionas con los demás? ¿Eres capaz de generar atracción? ¿Eres capaz de inspirar a los demás, de aconsejarles y guiarles? ¿Cómo sitúas tu acción en el contexto general? ¿Cómo defines tu papel en la sociedad? ¿Cuáles son las creencias y motivaciones que te impulsan?.

A modo de resumen, estos son, según Andrés Pérez Ortega, experto y pionero en España del personal branding, los tres pilares básicos sobre los que debes construir tu marca personal:

1. Diferente. Si no consigues destacar de la multitud, serás visto como un seguido, y no como un líder.

2. Superior. La marca se construye sobre la base de una “excelencia” en un campo concreto de actividad, sea el que sea. No tiene ningún sentido desarrollar y comunicar un desempeño mediocre.

3. Auténtico. La marca se construye sobre la verdad de quien eres, no sobre una imagen. No se puede aislar la vida personal y social del trabajo, porque son sistemas de apoyo mutuo para la marca.

Una cuestión de liderazgo personal

Es importante no confundirse. La esencia de la marca personal no es un enfoque individualista, sino un enfoque social y de liderazgo personal. Porque lo que hacemos es potenciar lo mejor de nosotros mismos para ofrecérselo a los demás. Lo que buscamos es orientar, reforzar y mejorar la percepción que los demás tienen de nosotros. Y de este proceso, todas las partes salen ganando algo. Al fin y al cabo, nuestros colaboradores, clientes y familiares estarán encantados de disfrutar la mejor versión de nosotros mismos.

El único camino para mejorar esa percepción pasa por trabajar y reforzar las relaciones sociales. Por hacerlas más cercanas, fluidas y enriquecedoras para todas las partes. Por eso decimos que el desarrollo de la marca propia tiene mucho que ver con el liderazgo personal. Un profesional con Marca Personal es un líder que:

- Se preocupa por los demás
- Desarrolla relaciones y redes
- Es auténtico y dependiente
- Sirve como modelo al resto de la organización
- Es equitativo y consistente en sus decisiones y evaluaciones
- Tiene valores y actitudes positivas que son altamente contagiosas

La palabra confianza está en boca de todos en estos momentos de incertidumbre financiera. Si algo hemos aprendido desde que comenzó la actual crisis monetaria es que la confianza resulta fundamental para el funcionamiento de nuestro sistema financiero, altamente complejo y globalizado, y para la propia salud de las instituciones que lo sostienen.

El Gobierno y los principales bancos del país nos aseguran, día tras día, que el sistema bancario español es uno de los más solventes del mundo. Insisten en que nuestros depósitos bancarios están seguros pese a las sacudidas de la actual crisis financiera, originada en Estados Unidos a partir del derrumbe, el año pasado, de las hipotecas subprime. Pero la realidad es que la solución al problema o, al menos, la capacidad para contener la magnitud de sus efectos negativos, depende en gran medida de la credibilidad que los ciudadanos otorguemos a estas afirmaciones. Porque la crisis -originalmente financiera- se ha transformado en una crisis global de confianza en nuestras instituciones.

La pregunta clave es la siguiente: ¿confiaremos los españoles en nuestras instituciones en un momento tan crítico para nuestra sociedad? De la respuesta colectiva que demos a esta pregunta dependerá, muy posiblemente, el futuro de nuestra economía y el bienestar social tal como lo entendemos en la actualidad.

En este contexto, no deben sorprendernos las afinadas declaraciones del máximo responsable del Banco Central Europeo, realizadas en una entrevista con The Banker:

“Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. En todos los dominios que están en juego, la transparencia será uno de los principios más importantes por una sencilla razón: la opacidad es una receta para el comportamiento gregario y el contagio de las malas practicas”. Jean-Claude Trichet, gobernador del Banco Central Europeo.

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos deben ser los pilares del nuevo liderazgo que necesitamos para construir organizaciones 2.0; organizaciones preparadas para atraer el talento singular de las nuevas generaciones, y capaces de responder a los retos a los que nos enfrentamos. Por eso, en la conversación de hoy vamos a abordar algunas de las claves para crear organizaciones culturalmente transparentes y lograr la confianza de sus stakeholders.

Transparencia organizativa

La transparencia organizativa puede definirse como un intento deliberado por parte de la organización de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste, por tanto, en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza.

La transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan. Una forma muy gráfica de definir la transparencia es acudir a su contrario: la transparencia organizativa es aquella que se opone radicalmente a la opacidad dentro de las organizaciones.

El término “transparencia” rara vez se ha utilizado en el contexto de las organizaciones, y no ha recibido una particular atención por parte de las escuelas de negocio y los académicos del management. Quizá esto ha sido así porque se trata de un concepto difícil de medir, y cuya mera definición no resulta sencilla.

Sin embargo, a raíz de los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco -destapados a principios de este siglo- el interés por la transparencia ha ido creciendo de forma notable. La aguda crisis de confianza que estos escándalos ocasionaron en los mercados hizo que prestásemos más atención a temas como el buen gobierno de las sociedades, la transparencia informativa, y los conflictos de interés surgidos en las relaciones con las empresas auditoras. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 supuso, sin duda, un primer paso en la dirección correcta: incrementar la transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas. Pero, en un sentido estricto, la Ley Sarbanes-Oxley solo promueve una forma de transparencia muy limitada, basada no en el ascenso de nuevos valores empresariales, sino en el cumplimiento forzado de una normativa contable cuyo fin es proteger a los accionistas de las empresas cotizadas.

Transparencia y confianza

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones.

¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, la confianza es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

La confianza no es fácil de describir, quizá porque se sitúa en el campo de los sentimientos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo explicaba de forma muy sencilla: “ustedes saben lo que es cuando la sienten”. Lo que sí tenemos claro es que la confianza tiene un componente muy alto de reciprocidad: la confianza que depositamos en los demás influye directamente sobre la confianza que los demás depositan en nosotros. Por eso, la confianza es clave en nuestras organizaciones. Es necesaria para la cooperación y la comunicación, y forma la base sobre la que construimos las relaciones productivas.

Transparencia en la Era de la Colaboración

En la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. De forma análoga a lo que ha ocurrido con Internet y los mercados -hemos visto que Internet ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

En este nuevo entorno no sirve para nada que sigamos en nuestra “zona de confort”, sentados tranquilamente, haciendo como si en los últimos años nada hubiese cambiado. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Cómo podemos contribuir

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que en nuestro ámbito mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa. Haz que la transparencia simplemente sea parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

Razones para el optimismo

A pesar de la incertidumbre creada, soy optimista en cuanto a los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Precisamente, lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“No ordenes. Busca” En esta sencilla instrucción de uso de Gmail, el servicio de correo electrónico de Google, se condensa una filosofía del conocimiento nueva para nosotros, los inmigrantes digitales. Es una forma de aprender y de procesar la información tan distinta de lo que hemos visto que nos está costando un poco acostumbrarnos. Y es que a nosotros nos educaron para que guardásemos los datos en carpetas físicas y mentales.

Nos enseñaron que debíamos ordenarlo, archivarlo y memorizarlo todo: los ríos, los reyes godos y los informes económicos de años anteriores. Era la única manera que teníamos para recuperar después esa información.

Hoy las cosas han cambiado. Observando a mi hijo Carlos, el digital nativo que tengo en casa y del que siempre trato de aprender, me he dado cuenta de que él no siente ninguna necesidad de ordenar y almacenar la información. No hace ningún esfuerzo por memorizarla. Sólo precisa saber dónde está. En el momento en que lo necesite, accederá al conocimiento “just in time”. La lógica que él emplea es aplastante: actualmente, el conocimiento es tan fugaz que lo que era verdad hace unos meses, hoy ya no lo es. Casi a cada momento surgen nuevos datos, investigaciones y descubrimientos que dejan a la información anterior desactualizada. Por eso sólo tiene sentido recuperar esa información en el momento preciso de uso.

En esta nueva situación han influido dos poderosas circunstancias:

El crecimiento exponencial del conocimiento

En el siglo III AC, Aristóteles instituyó un sistema según el cual la tierra era el centro inmóvil del universo y, a su alrededor giraba el sol con otros planetas. Esta teoría perduró hasta que Copérnico, en el siglo XVI, cambió el paradigma y situó el sol en el centro del universo. ¡Tuvieron que pasar nada menos que 18 siglos hasta que se produjo el cambio! El conocimiento avanzaba a un ritmo extraordinariamente lento. Eran necesarios cientos de años para modificar el punto de vista o la concepción de algo. En esas condiciones, merecía la pena memorizar una “verdad” que no mutaba.

En cambio, hoy vivimos tiempos exponenciales. Hay cerca de 3.000 millones de búsquedas en Google cada mes. El número de mensajes de texto enviados al día supera a la población completa del planeta. Se publican más de 3.000 libros nuevos diariamente. La información técnica, por ejemplo, se duplica cada 2 días. Esto significa que la mitad de lo que estudian los alumnos de una carrera técnica durante el primer curso estará desfasado ya en el tercero. Y esto es sólo el principio. Se prevé que, en 2010, esa información técnica se duplique cada 72 horas. Es decir, que en sólo 3 días esa información ya habrá perdido su vigencia. ¿Qué conclusión podemos extraer? Que no tiene sentido memorizar la información: primero, porque los datos crecen de forma exponencial, y resulta imposible interiorizarlos; y segundo, porque la información cambia y se actualiza con tanta velocidad que, en muy poco tiempo, pierde valor. Ha dejado de ser verdad. Ya no sirve.

El coste de almacenamiento de la información se acerca a 0

En el mismo siglo III AC la Biblioteca de Alejandría, en su momento la más grande del mundo, se cree que llegó a albergar cerca de un millón de ejemplares. Sus empleados, aparte de organizar los libros, hacían copias a mano de los volúmenes originales, y enviaban emisarios para encontrar nueva información en todas las culturas y en todas las lenguas conocidas del mundo antiguo una empresa sin duda colosal para los medios de la época. Pues bien, la información contenida en ese millón de ejemplares hoy cabría en unas cuantas unidades de almacenamiento al alcance de casi cualquier organización.

El avance de la tecnología ha hecho que el coste de almacenamiento digital hoy se sitúe muy cerca de 0. Cada año, incluso cada mes, aumenta la capacidad y disminuye el precio de los soportes. Tanto que algunos, como Google, Myspace o YouTube ofrecen al usuario un espacio casi ilimitado para que éste almacene sus correos electrónicos, fotos o videos de forma gratuita. Ni siquiera hace falta prescindir de la información antigua. Hay espacio suficiente para guardarlo todo. Dentro de esta nueva lógica, no tiene sentido ni ordenar ni memorizar la información. Una simple búsqueda es suficiente para encontrar, al instante, aquello que necesitamos. Nuestros hijos ya se han dado cuenta. Nosotros tenemos que hacer un esfuerzo por descubrirlo.

Liderar es conversar. ¿Por qué? Voy a tratar de explicarlo. Tal y como señalábamos en un post anterior, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. El caso es que la imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes. Organizaciones donde la innovación y el liderazgo sea una contribución de todos. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los nativos digitales. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Intentamos comunicarnos con nuestros jóvenes pero, a menudo, parece que hablemos idiomas diferentes. No sabemos bien si lo que necesitamos es un diccionario actualizado o un enfoque nuevo que nos permita acercarnos a su forma de pensar. En las empresas sucede algo parecido. El jefe -casi siempre un “inmigrante digital”- no es capaz de entender bien a sus colaboradores más jóvenes. No es capaz, por tanto, de inspirar y motivar a su equipo, y presiente que, más pronto que tarde, éstos acabarán llevándose su talento a otra empresa más abierta y cercana a sus demandas. Inspirar y motivar a nuestros colaboradores es una parte esencial de nuestro trabajo diario como directivos. Pero no podemos realizar con eficacia esta función básica del liderazgo si no conocemos las expectativas, aspiraciones, deseos y necesidades de las nuevas generaciones de jóvenes.

Creo que no se trata de presentar a los miembros de la nueva generación -plenamente digital- como superdotados para todo, tal y como los describe la llamada “Generación Einstein”. Tampoco se trata de verlos como jóvenes apáticos, irresponsables e incapaces de comprometerse más allá de sus intereses personales. Sencillamente, hemos de aceptar que son la primera generación de jóvenes plenamente digitales; es decir, que se han criado con la Game  Boy en la cuna e Internet en sus casas y escuelas y, como consecuencia, han desarrollado unas habilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos jóvenes tienen una nueva mentalidad que exigirá de nosotros un esfuerzo por comprender y adaptarnos a su forma de interactuar con su entorno y su manera de ver la vida. ¿Seremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograr que den lo mejor de sí mismos en nuestras organizaciones?

Si nos fijamos en sus motivaciones, tampoco es sorprendente que sean distintas a las nuestras. La lógica es bien sencilla: en la mayoría de los casos, saben que tienen una probabilidad “0″ de mejorar el nivel de vida de sus padres y, a la vez, saben que tienen probabilidad “1″ de mejorar la calidad de vida de sus progenitores. Por ello no debe extrañarnos que concedan prioridad al equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y que sean capaces de planificar su propia agenda personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio: aficiones, vacaciones, etc.

Los nativos digitales tienen una mentalidad diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Se acabó el “ordeno y mando”. Ellos buscan el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades. Son auténticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores.

Los nativos digitales han aprovechado la plataforma tecnológica para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Éstas pueden ser algunas de las claves:

¡Escúchame! Como he avanzado antes, los nativos digitales necesitan expresar su opinión y poner su sello personal en lo que hacen. A través del blog pueden dar a conocer a los demás sus puntos de vista, sus conocimientos y su visión de la vida siempre desde un enfoque personal. Ya no es necesario encontrar una editorial. Cualquiera puede tener su blog, actualizado con tanta frecuencia como desee. Su éxito sólo dependerá de lo que cuente, de que los contenidos resulten interesantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia, se ha ampliado el número de temas tratados, así como los enfoques sobre cada uno de esos temas. El acceso a múltiples fuentes de información de forma transparente y global les ha llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizaciones tradicionales, ya se trate de la familia, la escuela, la universidad o la empresa.

¡Busco gente como yo! La nueva era trae consigo una posibilidad hasta ahora inimaginable: la de encontrar “espíritus afines” en cualquier punto del planeta. A través de las redes sociales, del etiquetado cada vez más específico de los contenidos, o del trabajo con perfiles, el usuario puede localizar a gente con intereses y gustos comunes. Y no sólo eso. También puede comunicarse e interactuar de forma libre y constante con esas “almas gemelas” que habitan en cualquier otra parte del mundo. Así surgen portales y redes sociales de temática cada vez más específica, verdaderos puntos de encuentro para los usuarios que comparten intereses. Sólo hay que remontarse 15 años atrás para entender el alcance de este fenómeno. ¿Cuáles eran, entonces, nuestras posibilidades reales de encontrar en la empresa, por la calle o en un bar, a otra persona aficionada, pongamos por caso, a la ornitología, o a las acordeones diatónicas?

¡Se acabó la información irrelevante! Utilizando un agregador de noticias (RSS) podemos obtener, al instante, los contenidos que verdaderamente nos interesan y estamos buscando. Se acabaron los tiempos en los que nuestra información ni siquiera existía o, en el mejor de los casos, estaba sepultada entre toneladas de contenidos irrelevantes (al menos para nosotros). Ya no hace falta “tragarse” un informativo o un periódico completo para encontrar las dos perlas que estábamos esperando.

¡Sígueme! El uso de los servicios de micro-blogging ha acentuado el carácter fluido de la comunicación interpersonal en la nueva era. A través de diferentes dispositivos (Internet, móvil, etc.) los usuarios pueden estar en comunicación constante si así lo desean. El canal siempre está abierto.

¡Busca, no ordenes! Tal y como reza el lema de Gmail, los nativos digitales ya no pierden el tiempo archivando la información en estanterías y carpetas. Simplemente, buscan aquello que necesitan en cada momento, y lo encuentran al instante. El volumen de información es tan grande, y el espacio físico tan barato -cercano al coste 0- que ya no hace falta eliminar ni resumir los contenidos. Basta con introducir una palabra clave en el buscador. Saben que lo importante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente de información que reciben cada día, sino el ser capaces de encontrarla “justo a tiempo”, cuando la necesitan.

La relevancia de estos cambios no sólo es fundamental para comprender a nuestros hijos. También afecta de manera directa a las empresas. Las organizaciones que no sean capaces de comprender estas nuevas formas de comunicarse y las motivaciones que las originan difícilmente serán capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. Mucho menos en un entorno de cambio constante como el que afrontamos. Según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, un becario de hoy, cuando tenga 38 años habrá trabajado en al menos 10 empresas diferentes. Eso significa que si nuestra organización no es capaz de entenderle, estimularle y motivarle, no conseguirá contar con su talento. Y sin este nuevo talento digital, nuestra organización será irrelevante en un futuro no muy lejano.