De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta,  la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.

Que esté por definir no significa que no sepamos nada sobre ese nuevo destino, sobre ese futuro incierto que nos espera. De él podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que estará poblado por organizaciones más transparentes, orientadas a las personas: por organizaciones con una nueva dimensión social.

El camino hacia la que, a partir de ahora, denominaremos Organización Social -un nuevo modelo organizativo conformado, estructurado y definido, esencialmente, por la preeminencia de los medios de comunicación social- no resulta nada sencillo. No en vano, elegir la ruta de la colaboración como modelo de creación de valor, frente a la apuesta por planteamientos más tradicionales, pone en cuestión los principios y modelos mentales de muchos ejecutivos, que siguen considerando que la autoridad formal, la opacidad y el “ordeno y mando” son la herramienta más eficaz para coordinar los esfuerzos humanos y lograr resultados operativos. Pero, por mucho que les cueste, estos ejecutivos tendrán que aprender que el camino hacia la Organización Social no implica un rechazo de la eficiencia y la planificación, sino el reconocimiento de que los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos -en un contexto global complejo e incierto, no lo olvidemos- requieren de menos planificación y control, y de mucha más capacidad de diálogo y de interacción con las nuevas realidades sociales. Se trata, en resumidas cuentas, de buscar un nuevo punto de equilibrio. Un equilibrio que nos permita coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin por ello sacrificar la creatividad, la motivación y el propósito de las personas.

En esta tesitura, la pregunta clave que debemos hacernos es la siguiente: ¿cuál es el punto de equilibrio adecuado para nuestra organización?

Puede que la respuesta no sea sencilla en un primer momento. Pero sí hay algunas cosas de las que podemos estar seguros. Por ejemplo: que en el actual contexto económico, la innovación no es una opción que podamos elegir o no. Necesitamos imperativamente innovar. Necesitamos movilizar tiempos y recursos para llevar nuestras organizaciones del pasado al futuro, del “negocio de siempre” a las oportunidades futuras. Y para conseguirlo todos hemos de cambiar. Debemos cambiar para alcanzar un equilibrio adecuado. Un equilibrio razonable y audaz -para nada suicida- que haga posible la convivencia entre la innovación, el crecimiento futuro, la eficiencia del día a día y los resultados trimestrales.

El punto de partida para este viaje ha de estar, necesariamente, sustentado sobre tres ejes: para empezar, un compromiso al máximo nivel de la organización; para seguir, la creación de nuevos marcos redárquicos de contribución, que hagan posible la colaboración masiva como nuevo modelo de creación de valor empresarial; y para culminar, una nueva hoja de ruta que nos permita mantener los resultados y la productividad de la organización a lo largo de todo el camino.

En la reflexión de hoy os propongo, precisamente, una mirada hacia el futuro que nos espera.  Una mirada que es, a la fuerza, una reflexión sobre la forma en que la transformación de la que hemos hablado puede llegar. Y sobre cómo estamos ayudando, hoy día, de manera concreta, a nuestros clientes a abordar los cambios.

La Organización Social como destino

Las características y los valores emergentes de las organizaciones sociales son, en gran medida, conocidos. De hecho, hemos explorado su ADN cultural en reflexiones anteriores. Lo que no tenemos aún muy claro es cómo construir ese nuevo contrato social que nos permita coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar, para ello, la creatividad y pasión de las personas.

A este respecto, me ha parecido muy interesante la lectura del libro “The Social Organization: How to Use Social Media to Tap the Collective Genius of Your Customers and Employees”, de Anthony Bradley y McDonald Marcos, altos ejecutivos de Gartner. En este innovador libro, los autores desarrollan su propuesta organizativa para la Era de la Colaboración en términos muy similares a los que, tanto en el análisis como en las ideas y pensamientos, hemos venido vertiendo en nuestro blog desde su inicio. Y como resultado de la experiencia vivida en innumerables organizaciones que ya están utilizando los medios de comunicación social más allá del puro marketing y de la comunicación corporativa, los autores extraen las siguientes conclusiones:

1. “La organización social es aquella capaz de traducir la colaboración masiva en una ventaja estratégica”. La mayor competitividad de la organización social viene dada por su adaptabilidad y su capacidad para ser percibida y valorada en el nuevo contexto. La colaboración y la co-creación no solo hacen posible el surgimiento de nuevas relaciones con los clientes, sino que mejoran los resultados empresariales y fomentan relaciones más productivas y duraderas.
2. “Una organización se vuelve social cuando descubre el poder de la colaboración masiva en la resolución de sus desafíos empresariales“. La búsqueda colectiva de soluciones a los problemas del día a día no solamente despeja el camino para la aparición de soluciones más creativas e innovadoras, sino que además acelera enormemente la adopción de las mejores practicas por parte de toda la organización. Consecuentemente, la forma en que la organización social decide, invierte, innova, y trabaja es muy diferente de la manera en que han venido trabajando las organizaciones tradicionales.
3. “El verdadero potencial de los medios sociales está en que hacen posible una nueva dimensión social en nuestras instituciones y organizaciones”. Quizá por primera vez en la historia de la humanidad, las personas podemos agregar nuestras contribuciones individuales y auto-organizarnos alrededor de un propósito común para resolver desafíos muy superiores a nuestras capacidades individuales. Se trata, en definitiva, de identificar aquellos desafíos de negocio en los que la colaboración masiva -posibilitada por la existencia de plataformas sociales de comunicación- puede generar valor para el negocio.
4. “La Organización Social es un desafío de gestión y liderazgo, y no una mera cuestión de tecnología o de plataforma”. La tecnología, por sí misma, no genera nuevos comportamientos. Necesitamos un nuevo modelo de gestión centrado en las relaciones de las personas, con nuevos enfoque de liderazgo capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones. Necesitamos hacer de la colaboración masiva el nuevo motor del crecimiento, tanto en la productividad como en la competitividad empresarial.

¿Te suena de algo, verdad? Si sigues este blog, seguramente te habrá sorprendido la coincidencia de los postulados de Bradley y McDonald con nuestras reflexiones sobre las organizaciones del futuro, el Liderazgo 2.0 y los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración.

La reingeniería de la dimensión social

Las organizaciones jerárquicas -típicas de la Era Industrial- se organizaron alrededor de la delegación de autoridad, la cadenas de mando y la división del trabajo en puestos especializados. Hasta ahora, el contrato social con los trabajadores ha consistido, esencialmente, en estabilidad y seguridad en el trabajo a cambio de obediencia y diligencia por parte de las personas que realizan las tareas encomendadas.

Pero ya no nos encontramos en la Era Industrial, sino en la Era de la Colaboración. Y tal y como pueden constatar los millones de personas que ahora mismo se encuentran en paro en este país, este contrato no solo no es deseable, sino que es obviamente inviable en el actual contexto económico, dominado por la incertidumbre, la globalización, la desregulación de los mercados y la competencia sin fronteras.

Las cosas han cambiado mucho a nuestro alrededor y, sin embargo, hace ya mucho que se produjeron los últimos cambios sustanciales en la forma de las organizaciones. La última “reingeniería” de la estructura de nuestras organizaciones tuvo lugar en la segunda mitad del siglo anterior, y consistió en el reconocimiento de que para lograr una mayor escalabilidad, eficacia y predictibilidad en los negocios era necesario dotar a nuestras organizaciones de una nueva dimensión de procesos. Una dimensión que cruzara las divisiones funcionales y orientara a la organización hacia las relaciones con los clientes, partners y suministradores.

Es, pues, hora de cambiar. Y el camino hacia una nueva reingeniería social exige, antes que nada, un reconocimiento claro: el de que los medios de comunicación social hacen posible nuevas formas -hasta ahora inimaginables- de coordinar el esfuerzo humano.

La capacidad que nos brindan los medios de comunicación social para crear valor de forma auto-organizada, en pequeños nodos conectados, en estructuras redárquicas más que jerárquicas, concede a las organizaciones una tercera dimensión social. Una dimensión que se muestra imprescindible para abordar los nuevos retos empresariales, desde el momento en que permite a las organizaciones utilizar todas sus experiencias y toda la creatividad colectiva para innovar. Haciendo uso de estas herramientas, las organizaciones pueden ubicar la colaboración masiva en el foco de los cambios, lo cual quiere decir que pueden disponer de un auténtico motor de crecimiento para la nueva Era de la Colaboración.

De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta,  la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda. Y, en la misma línea, dando un paso todavía un paso más allá, la dimensión social es lo que dará a nuestras organizaciones el sentido, el propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta dimensión social consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible la colaboración masiva. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización social, y la única herramienta capaz de hacerle alcanzar sus objetivos.

Este es el único camino para sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que rediseñar sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva. Valores tales como la redarquía, la transparencia, la confianza, la autonomía, y el sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

Para avanzar en el camino hacia la Organización Social, os voy a proponer un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir. Hemos construido este marco basándonos en nuestra experiencia de consultoría, es decir, tomando como referencia las decenas de proyectos en los que hemos hecho de la Innovación Colectiva una realidad, en compañías muy significativas de nuestro país.

Estoy convencido de que podrás adaptar estos pasos a las necesidades especificas de tu organización sin ningún problema:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

• El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “campeones de la innovación”, para compartir un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.
• Hemos de interponer un verdadero “cortafuegos” entre la “comunidad colaborativa” y  la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como  de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo, vía el ordeno y mando tradicional.
• La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena de valor, ya sea interno o externo a la organización. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, para hacer posible la participación de todos en la generación, evaluación, y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas de innovación. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva.

• Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.
• Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase, resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Esta nueva forma de hacer nos permitirá convertir la colaboración masiva en la forma natural de abordar los retos de negocio.
• Hemos de hacer la colaboración masiva compatible con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo, para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.

• Debemos traducir tanto las ideas como el trabajo colaborativo en valor de negocio. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas, y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.
• Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de los resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización.
• Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

A modo de resumen

El verdadero valor de los medios de comunicación social es que pueden hacer posible una “tercera dimensión” -la dimensión social- en nuestras organizaciones. Esta nueva dimensión, situada más allá de la jerarquía y de los procesos, nos permitirá conectar con la inteligencia colectiva de la organización, y nos ayudará a utilizar la colaboración masiva para resolver los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos.

Se trata, en definitiva, de identificar aquellos desafíos de negocio en los que la colaboración masiva -cuya existencia y funcionamiento es posible gracias a las plataformas sociales- puede generar valor para el negocio.

Nuestra experiencia nos muestra que es muy fácil perderse en el camino hacia la Organización Social, sobre todo si ponemos el foco en las tecnologías sociales -al  fin y al cabo, meras herramientas, un instrumento- y olvidamos lo esencial: que son el propósito y el sentido los que en verdad motivan a las personas a colaborar, a participar, a interactuar y a contribuir en la comunidad. Dicho en otras palabras, no se trata de crear islas de innovación en la empresa. Se trata de convertir la innovación en un trabajos de todos.

Como profesional o gerente es importante que reflexiones sobre cómo puedes conseguir que la innovación colectiva sea una realidad en tu organización. Si, a pesar de lo visto, no adviertes la urgencia de esta reflexión, piensa que muchos de tus competidores ya lo están haciendo…

Es importante que comiences a desarrollar las nuevas habilidades que la Era de la Colaboración exige, y que desarrolles -también al máximo- tu capacidad personal para participar y contribuir a la innovación colectiva. Sin ninguna duda, la forma en que abordes estos temas tendrá un impacto decisivo en tu empleabilidad futura, y en el futuro de tu organización.

En esta ocasión voy a proponerte tres sencillos pasos para que comiences a explorar, hoy mismo, las nuevas realidades de la Era de la Colaboración.

El recorrido que ahora iniciamos se compone de tres etapas sucesivas, todas ellas orientadas a la búsqueda de la emergencia de un nuevo estado en nuestras vidas, tanto en el ámbito personal como en el profesional. Se trata, en  definitiva, de cambiar para conseguir una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades.

Mapa de Innovación Personal

El objetivo de la primera etapa es adoptar una mentalidad innovadora. Este será nuestro punto de partida, el observatorio que nos permitirá explorar la nueva realidad, que nos servirá para desarrollar nuevas perspectivas y para comenzar a vislumbrar nuevos futuros posibles. Este arranque se traducirá, a la fuerza, en un aumento en el nivel de conciencia sobre lo que podemos hacer, sobre lo que es posible y sobre lo que puede contribuir a nuestro progreso en la innovación personal.

La segunda etapa es la que nos va a facilitar el verdadero aprendizaje, así como el desarrollo de las nuevas habilidades y hábitos 2.0 necesarios para interactuar con la nueva realidad.

La tercera etapa es donde, en sentido estricto, la innovación tiene lugar, pues pasaremos de un cierto nivel estático y predecible a uno mucho más dinámico, en el que la innovación prospera hasta convertirse en una parte de nuestra vida diaria, de nuestras costumbres y nuestra forma de hacer.

El destino final de nuestro viaje no es otro que hacer de la innovación personal un proceso perpetuo de renovación y auto-transformación, tal y como apuntábamos en nuestra reflexión anterior.

1. Comienza adoptando una mentalidad innovadora

Para iniciar cualquier viaje siempre necesitas dar un primer paso. Abandona la idea de que algunas personas somos creativas e innovadoras y otras no. Ser innovador no es un rasgo de la personalidad, ni constituye una característica marcadamente innata. Todos somos, en mayor o menor medida, creativos e innovadores, aunque abordemos la innovación de manera diferente.

Lo que nos distingue es nuestra forma de pensar, es decir, nuestras actitudes, suposiciones y creencias, así como los modelos que hemos ido creando a partir de nuestra experiencia, de nuestra percepción sobre cómo funciona el mundo.

Estos modelos mentales son, a menudo, subconscientes. Sin embargo, pueden tener un enorme impacto en nuestra actitud frente a la innovación. De ahí que, a la hora de iniciar nuestro viaje, debamos hacerlo con la mentalidad correcta, con el deseo y el coraje necesarios para explorar la realidad actual, para experimentar con ella en busca de nuevas formas mejores de hacer las cosas.

Todo ello es imposible si no estás convencido de que el resultado que deseas conseguir se puede lograr, y de que merece la pena hacerlo. En otras palabras, necesitas creer en tus propias capacidades. Y eso implica que debes ser capaz de mantener tus creencias a pesar de los críticos, los escépticos, los pesimistas y, por supuesto, a pesar de los obstáculos y retrocesos que sin duda encontrarás en el camino.

Puede parecer un panorama duro, pero la buena noticia es que, en última instancia, somos nosotros los que construimos nuestra propia realidad, por lo que una mentalidad innovadora sostenida en el tiempo acaba por sustanciarse en un avance real; es decir, acaba por convertirse en la realidad misma, a la manera de una profecía auto-cumplida.

Crea el tiempo que necesitas para explorar el futuro. Será prácticamente imposible que analices la nueva realidad si permaneces absorto en tu rutina de siempre. La idea es que, al menos durante unas horas, consigas salir de las exigencias del “día a día” para observar con una cierta distancia lo que está ocurriendo a tu alrededor.

La observación -que consiste, entre otras cosas, en adoptar nuevas perspectivas, nuevos puntos de vista que, más pronto que tarde, acaban por traducirse en nuevas ideas- te permitirá reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor, y te ayudará a definir nuevas oportunidades de desarrollo personal. La observación te permitirá, además, medir tu progreso en cada paso del camino iniciado.

Se trata, en definitiva, de encontrar las nuevas preguntas. Las preguntas que antes no nos hacíamos, y que son las que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras para los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Estas son algunas de las preguntas clave que te permitirán iniciar la exploración, y te ayudarán a anticipar el impacto de la complejidad en tu vida:

• ¿Cómo interactuar con la nueva realidad social?
• ¿Cómo podemos prepararnos para vivir en contextos inestables?
• ¿Cómo prepararse para gestionar lo imprevisible?
• ¿Cómo desarrollar nuevas habilidades personales para hacer frente a la creciente complejidad
• ¿Cómo planificamos nuestro futuro cuando este no es planificable?
• ¿Cómo ser percibido y valorado en un mundo globalizado?
• ¿Cómo crear tiempo para explorar el futuro?
• ¿Cómo crear los nuevos mapas?

2. Reinvéntate para no perderte el futuro

El primer paso nos lleva al segundo. Esta etapa del viaje consiste en que nos reinventemos como personas para redescubrir –por qué no- una nueva versión de nosotros mismos; una versión mejorada, que nos ayude a ser percibidos y, sobre todo, a ser relevantes en el nuevo contexto social.

Para cambiar necesitamos modificar nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esta es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo, al menos a nivel personal.

Pero, tal y como vamos a comprobar a continuación, podemos apoyarnos en las enseñanzas de la naturaleza, porque la naturaleza nos ha enseñado en muchas ocasiones cómo resolver incluso los problemas más complejos.

Los biólogos emplean la palabra evolución para describir el proceso de adaptación continua de los seres vivos a su entorno. Para tener éxito, los seres vivos se valen de la variación genética y de la selección natural a partir de los mejor adaptados.

Pues bien, curiosamente, el proceso evolutivo no es planificable, sino que es el resultado emergente de muchas pruebas de ensayo-error.

El error constituye, por tanto, parte esencial del aprendizaje, especialmente en entornos de gran complejidad e incertidumbre. De ahí la importancia de nuestra tolerancia a los fallos: antes que nada, debemos aprender a experimentar muchos enfoques diferentes, a cometer errores y a aprender de ellos, en vez de ocultarlos o negar su existencia.

Piensa que las innovaciones más exitosas del mundo empresarial han sido el resultado de un proceso continuo de prueba y error. Y que, de igual manera, en el ámbito personal las innovaciones más exitosas surgen a través de un proceso de tanteo y adaptación, y no, como a veces se piensa, de una planificación rígida y exhaustiva.

Resumiendo, estas son las tres principales lecciones que podemos extraer del proceso adaptativo en la naturaleza:

• debemos intentar cosas aún a sabiendas de que algunas pueden fracasar
• debemos hacer posible la supervivencia a pesar del fracaso, puesto que el fracaso será frecuente
• debemos asegurarnos de que sabemos cuándo hemos fracasado, para, a partir de ahí, aprender de nuestros errores

Habilidades 2.0. Si todo ha cambiado a nuestro alrededor, está claro que debemos ser capaces de desarrollar nuevas habilidades para hacer frente a esos cambios. La etiqueta Habilidades 2.0 constituye, precisamente, un reconocimiento explícito de que el futuro exige una nueva versión de nosotros mismos; una versión mejorada, caracterizada por la irrupción de nuevas habilidades que, necesariamente, hemos de desarrollar. Tal y como ocurre con las tecnologías, este desarrollo solo es posible a partir de la experimentación y la participación activa en la Web Social; es decir, a partir de las diferentes iteraciones con la  nueva realidad, cada una de las cuales nos permitirá aprender para seguir mejorando.

Lo cierto es que hemos sido educados para la estabilidad, y que, en general, hemos desarrollado las habilidades necesarias para vivir y progresar en territorios conocidos. Sin embargo, hoy nos encontramos en un escenario completamente distinto, de incertidumbre y cambio acelerado. Un escenario que, a nivel personal, nos exige pasar de la “gestión de lo conocido” a la “gestión de lo desconocido”.

Es verdad que hasta ahora hemos aprendido a crecer “aislados”, cada uno en su ciudad, en su casa, en su despacho, en su pecera, en su silo funcional. Pero la buena noticia, la noticia excepcional de la Era de la Colaboración es que, por primera vez en la historia de la humanidad, podemos estar todos conectados, y que eso nos permite acceder a un nivel superior de inteligencia colectiva.

Estoy convencido de que, si de verdad somos capaces de conectarnos a esa impresionante fuente de conocimiento, seremos capaces de cambiarlo todo.

Acepta que la web social es, de alguna forma, la escuela de tu vida. Una escuela que tiene blogs, experimentos, experiencia… Y los mejores profesores del mundo a tu disposición, para que experimentes, falles con gracia y aprendas de tus propios errores.

Leyendo este post has dado un primer paso, quizás el mas importante. Tu interés demuestra que hay algo en tu interior que te empuja a crecer y a mejorar. Pero debes tener en cuenta, también, que esto no es más que el primer paso hacia tu innovación personal, y que te aguarda un largo y apasionante camino.

Antes, para detectar una oportunidad nos ceñíamos a los patrones conocidos. Hoy, en cambio, tales patrones no tienen ninguna utilidad. El “don de la oportunidad” de nuestro tiempo consiste en reconocer que es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos. Y, de alguna forma, reside en la capacidad para descartar “lo que nos ha traído hasta aquí pero ya no nos sirve”.

Solo a partir de ahí podremos explorar e interactuar con la nueva realidad, de forma que seamos capaces de aprender cosas nuevas todos los días.

3. Innova haciendo tu sueño realidad

Atrévete, sé curioso y experimenta. Los seres humanos, como todo ser vivo,  somos auténticas plataformas naturales de innovación. Es evidente que algunas personas tienen más capacidad de adaptación, que están más predispuestas al cambio, más abiertas a nuevas ideas, y que, en sí, son más creativas que otras. Pero lo cierto es que todos tenemos la capacidad fundamental de ser innovadores, aunque no todos la aprovechemos en el mismo grado.

Esto no significa que la innovación sea sencilla -exige tiempo y esfuerzo- pero sí quiere decir que estamos en disposición de abordar la innovación de manera natural y relajada, y que somos plenamente capaces de disfrutar mientras innovamos.

Supera el miedo a fallar y a cometer errores. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas.

Sé tolerante con tus fallos. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el de quedarse quieto viendo cómo los demás deciden tu  vida.

Recuerda que si no tienes una agenda personal es muy probable que seas parte de la agenda de los demás.

Atrévete a probar cosas nuevas en una escala lo suficientemente pequeña como para que un fallo no se convierta en una cuestión de supervivencia. Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce en tu vida pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad de tu “portaaviones” personal. De esta forma podrás seguir tu camino sin poner en riesgo tus objetivos fundamentales, al tiempo que vas creando las nuevas competencias que te ayudarán a asegurar tu empleabilidad futura.

Piensa que la convivencia de ambos modelos -el tradicional y el de innovación, cada uno con sus propios fines y, muchas veces, con distintos ciclos de vida- nos permite gestionar los riesgos de la innovación de manera mucho más eficaz.

Participa en las conversaciones, simplemente porque compartir crea valor. La innovación es un proceso colaborativo. Nuestras ideas deben converger y entrar en conflicto con otras ideas para que, a partir de ahí, surjan ideas nuevas, de una manera similar a como ocurre cada día entre las redes neuronales de nuestro cerebro.

Se trata de que crees valor en cada comentario, en cada chat o en cada conversación que mantengas con alguien, aunque sea una persona a la que acabas de conocer. Piensa que la comunicación es la esencia de la transformación y la renovación personal. Y que la creación de valor se basa en tu experiencia y tus conocimientos: cuanto más conocimientos tengas, más valor puedes crear.

Deja que tus ideas tengan sexo con las ideas de los demás. No tardarás en comprobar que, tal y como sucede con los genes en la naturaleza, las ideas más simples pueden mutar a través del tiempo; que pueden mezclarse e hibridar con otras; que pueden, en suma, transformarse mediante un proceso de selección natural hasta convertirse en ideas singulares y brillantes.

Con cada nueva combinación ampliarás los límites de tus propias ideas, lo cual te permitirá crear nuevas perspectivas y oportunidades para una mayor innovación personal.

Cada oportunidad para comunicar algo significativo es un acto de innovación personal. Crea un blog personal sobre cualquier tema que te apasione. No lo dudes. El blog puede ser un excelente punto de partida para que empieces a participar en las conversaciones, para que comiences a construir tu marca personal, y para que crees tu propio espacio. Un espacio en el que compartir tus experiencias, hobbies etc. con los demás. Un espacio a través del cual puedes proporcionar contenidos útiles a las personas que buscan información.

El blog es, además, la forma  mas sencilla de ser percibido y valorado en este nuevo mundo de las conversaciones. Todo lo que necesitas es un poco de pasión y perseverancia. Con esos ingredientes, tu blog se convertirá en tu mejor plataforma de innovación personal. Una plataforma de conocimiento capaz de inspirarse, de crecer y de evolucionar con las conversaciones que cada día tienen lugar en el océano de la red social.

Nos faltaba, sin embargo, abordar la dimensión personal de la innovación. Y eso es precisamente lo que pretendo hacer en esta y en la próxima conversación.

Mi idea es ayudarte a construir un mapa de innovación personal; un mapa-guía que podrás utilizar para hacer frente a la incertidumbre y la volatilidad de este entorno complejo y cambiante en el que estamos viviendo.

La necesidad de innovar

El punto de partida es el siguiente: en una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no puedes conducir mirando por el espejo retrovisor. Es decir, no puedes confiar en salir adelante utilizando aquellas herramientas que sí te han funcionado con anterioridad, pues lo que nos aguarda es completamente diferente de lo que hemos conocido hasta ahora.

Te guste o no, el mundo está cambiando, y necesitas cambiar las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en la consecución de tus objetivos.

Transformar las empresas, transformar a las personas

Tal y como irás descubriendo a medida que avances en la conversación, existen similitudes interesantes entre la innovación personal y la innovación empresarial.

La innovación empresarial transforma las industrias. Y, de manera análoga, la innovación personal transforma a las personas, y les permite mejorar sus capacidades para interactuar con la nueva realidad.

Son, en cierto sentido, dos caras de la misma moneda. No basta solo con que las empresas innoven. También las personas deben hacerlo. Al fin y al cabo, las personas que se muestren incapaces de cambiar van a compartir el mismo destino que aquellas empresas ancladas en el pasado: dejarán de ser competitivas y relevantes en el nuevo contexto.

Esta vez no valen las repuestas a corto plazo. Ha habido ocasiones en las que esconder la cabeza, o aguantar el chaparrón, ha sido suficiente para salir adelante. Por desgracia, o por fortuna, este no es el caso. En esta ocasión no bastará con que “sobrevivas” a los cambios encerrado en tu antiguo refugio.

Piensa que, esta vez sí, ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”, de que salgas de la cueva para analizar las tendencias, las pistas sobre lo que está por venir; para que explores el futuro; para que trates de comprender e interiorizar la nueva realidad, y seas capaz de aprender y desarrollar la nuevas capacidades que necesitas para abordar el futuro.

¿Qué es la inovación personal?

La innovación personal sigue siendo un concepto relativamente poco desarrollado, y que muy comúnmente asociamos con el desarrollo personal, o incluso con las herramientas de “autoayuda”.

Muchas veces, cuando reflexionamos sobre nuestros objetivos personales y sobre los cambios necesarios para alcanzarlos, lo hacemos bajo presión, cegados por la inmediatez, por la urgencia del día a día, por las obligaciones, las presiones sociales, el miedo y la inseguridad; es decir, centramos la reflexión en los riesgos y obstáculos que se interponen en nuestro camino.

Otras veces, en cambio, nos aproximamos a las nuevas realidades desde nuestra pequeña “burbuja cotidiana”, y ese aislamiento, esa falta de perspectiva, nos impide entender qué está ocurriendo, y también cómo va a afectarnos y a condicionar nuestro futuro.

La realidad es que la presión emocional que sobre nosotros ejerce el miedo al fracaso nos impiden innovar, y la incapacidad para ver la realidad con otros ojos nos impide divisar el espectro completo de soluciones viables. Como consecuencia de todo esto, somos incapaces de ver las oportunidades que los cambios pueden aportar a nuestras vidas.

Innovar no resulta, pues, nada sencillo. Pero… 

…¿y si nos atreviésemos a cuestionar el statu quo de las cosas, para innovar y crear valor en todo lo que hacemos?

¿Y si pudiéramos arrancar ese viaje hacia el cambio y la innovación empezando, simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor?

¿Y si pudiésemos explorar los nuevos territorios sin miedo, liberados de los prejuicios del pasado, dispuestos a crear nuevas realidades, nuevas oportunidades de desarrollo?

¿Y si, en vez de escondernos en nuestro refugio, pudiéramos interactuar con la nueva realidad, o lo que es lo mismo, pudiéramos participar en las nuevas conversaciones, para compartir y crear valor en las nuevas redes globales, tal y como tanta gente está ya haciendo?

¿Y si pudiéramos reinventarnos como personas para redescubrir –tal vez- una nueva versión de nosotros mismos, una versión mejorada, que nos ayude a ser relevantes en el nuevo contexto?

Como ves, las primeras ideas que se me ocurren para el reto de la innovación personal son, en realidad, un montón de preguntas. Y no creo que podamos atribuirlo a la casualidad. Nos encontramos en una época de cambio e incertidumbre, y tal vez no existan, ya, respuestas cerradas y concluyentes sino, más bien, preguntas adecuadas; preguntas que nos inspiran, que nos obligan a plantearnos nuestra visión del mundo, y nos ayudan a forjar una actitud frente a las cosas.

Una cuestión de actitud

Poco a poco nos vamos acercando al corazón de la cuestión. Y es que, para mí, la innovación personal no consiste, exclusivamente, en un desarrollo puntual, en un cambio concreto o en una determinada mejora.

La innovación personal es una “actitud especial” que se revela en todas nuestras acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser; una manera de abordar el futuro con todo nuestro potencial; la curiosidad y la apertura de miras necesarias para interactuar con el mundo exterior, sin miedo a equivocarnos, conscientes de que aprendemos de nuestros errores y que solo explorando lo desconocido podemos encontrar nuevas perspectivas y descubrir nuevas realidades que nos ayudarán a lograr un cambio profundo en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Se trata, pues, de innovar para vivir una vida más rica; una vida que nos permitirá desarrollar todo nuestro potencial como personas.

La innovación personal así entendida es un proceso perpetuo de renovación y auto-transformación. Y esto es, precisamente, lo que te propongo para 2012.

Gestión de la incertidumbre

Para comprender la realidad actual –tan compleja y cambiante- lo primero que debes hacer es dividirla en tres planos:

Entorno predecible. Comienza por identificar tu “entorno predecible”, que es el más conocido, el más cercano a ti. Es en este plano donde todavía hoy podemos seguir aplicando, en mayor o menor medida, las herramientas que hasta ahora nos han permitido anticipar los acontecimientos. Tu mapa actual de la realidad es, sin duda, muy válido para moverte en este entorno, tal y como hasta ahora has hecho.

Nuevas tendencias. Luego está el “entorno de las nuevas tendencias”. En él conviven variables conocidas –aquellas con las que estamos acostumbrados a trabajar, y que podemos predecir– con otras variables discontinuas, que no nos son extrañas, pero que tampoco podemos controlar del todo, pues varían según el contexto, y pueden llegar a asociarse para crear algo distinto.

Tu mapa actual también te servirá para identificar aquellas nuevas tendencias que ya habías intuido y que han comenzado a cuestionar tu realidad; es decir, que han puesto en duda la fiabilidad de las herramientas que hasta ahora utilizabas para abordar los problemas, o la misma forma en que interactúas con los demás (por ejemplo, cuando descubres que la información ya no puede ser tratada como antaño, porque es tanta y tan cambiante que memorizarla es una pretensión ridícula; o que los más jóvenes de tu familia y de tu organización son muy diferentes a ti, que se manejan a toda velocidad con los dispositivos digitales, que se divierten de manera distinta, que buscan cosas distintas en el trabajo y en el tiempo libre, etc.)

Dimensión de ruptura. Por último, cabe hablar de la “dimensión de ruptura”, posiblemente la más característica de la nueva era. Es esta una zona muy abierta e inestable, difusa, difícilmente interpretable. Sabemos que puede tener un gran impacto final en nuestras vidas, pero no somos capaces de medir cuál.

Esta dimensión de ruptura –que no figura en tu mapa actual– es la zona en la que abundan los cisnes negros del profesor Taleb; a saber: fenómenos impredecibles y de gran impacto que escapan a la estadística, y, en general, a todas nuestras herramientas de predicción; sucesos que no puedes anticipar, que súbitamente irrumpen en tu vida y son capaces de determinar tus decisiones y, muy probablemente, tu futuro.

Esta zona de ruptura –desconocida e impredecible por definición- es la que más se parece a lo que nos espera, es decir, al futuro, del que si algo sabemos es que será cualquier cosa menos una repetición del pasado.

Esto implica que lo que hemos aprendido hasta ahora no va a servirnos para gestionar el futuro,  y que, en definitiva, lo que no sabemos sobre el futuro es mucho más que lo que sí sabemos.

Ni que decir tiene que cada una de estas dimensiones requiere de herramientas y enfoques diferentes, o lo que viene a ser lo mismo, que solo pueden ser interpretadas correctamente si para ello contamos con el mapa mental adecuado.

¿No sabes por dónde empezar a construir los nuevos mapas?

No te preocupes. Esta ha sido una reflexión inicial, preparatoria. Para que lo dicho no quede en una mera declaración de intenciones, en la próxima conversación voy a proponerte un mapa con tres pasos muy sencillos para que hagas de 2012 tu año de la innovación personal; una especie de guía práctica e inspiradora que te servirá para explorar la realidad, que te permitirá aprovechar al máximo tus experiencias en el camino de tu transformación personal continua; y que, en definitiva, te ayudará a reinventarte como persona. ¡No te la pierdas!

La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo mas que hacer, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en una jornada de reflexión muy interesante que sobre el tema ” Empresas con Alma: reconstruyendo los valores de las organizaciones en tiempos de crisis”, la organizó el Observatorio de la Mujer de la Cámara de Comercio de Barcelona, con la colaboración de la Obra Social de La Caixa y del Instituto Catalán de las Mujeres.

El objetivo del encuentro era analizar y profundizar en los valores que deben tener las empresas para reencontrar la confianza y tener éxito a largo plazo, y para ser motor de una economía necesariamente global y mas competitiva.

Mi contribución se centró sobre el “Liderazgo Femenino y la Innovación”, desde la perspectiva de que en la Era de la Colaboración, la diversidad de genero emerge como eje fundamental en esta transformación y como prioridad estratégica y medio fundamental para abordar todas las prioridades de negocio. Lo que debería ser una obviedad, cuando el talento femenino representa más del 50% del capital intelectual y emocional del país, curiosamente no está aún entre las prioridades estratégicas de nuestras empresas.

Como hemos reflexionado en conversaciones anteriores el alma de las organizaciones son sus valores. La buena noticia está precisamente en que la Web Social hace posible nuevas organizaciones, adaptativas, más ágiles, participativas, abiertas, transparentes, verdaderamente centradas en las personas y en definitiva más alineadas con el talento femenino. Otra buena noticia, para las mujeres, es que nos enfrentamos a desafíos adaptativos que están muy por encima de nuestras capacidades, que requieren un nuevo Liderazgo Adaptativo que no tiene nada que ver con la posición, la imposición  y el poder ejercido de forma arbitraria. Todo lo contrario, el liderazgo que requieren las empresas con alma tiene que ver con nuestra capacidad de comprender a los demás, de conectar emocionalmente, de persuadir, argumentar y convencer. Estas son habilidades femeninas, predominantes en el lado derecho nuestro cerebro, de ahí que la diversidad de genero sea hoy en día un imperativo para la innovación y una prioridad estratégica para las organizaciones. Esta fue mi presentación.

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistematicamente disruptivo.

La creciente incertidumbre social, económica y política exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro.  Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre

Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente inestable.

De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

“Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones

Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologias e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen impredediblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia

Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que, al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre

Ambos temas, autoorganización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre

El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración  y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen

Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

La confianza emerge cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Así de sencillo.

Jack Welch.

La colaboración es, hoy en día, la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque, como hemos apuntado en otras ocasiones, los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que nuestros líderes no tienen las respuestas. La respuesta solo puede ser colectiva. Por eso decimos que, en la nueva economía -global y en red-compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama y que la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Esto nos lleva a afirmar que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico, en la medida en que genera un clima productivo favorable, nos permite colaborar para innovar, nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios y, como consecuencia de todo lo anterior, se traduce directamente en la cuenta de resultados.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, y no hay colaboración sin confianza

Dicho con otras palabras, en la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece el Social Business. Y el uso de las tecnologías sociales que lo soportan solo es posible dentro de una cultura de confianza, puesto que la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

Así pues, la reflexión de hoy es sobre la necesidad urgente de recuperar la confianza a todos los niveles. Las innumerables interdependencias que caracterizan al mundo en que vivimos refuerzan la urgencia de esta necesidad, y convierten la confianza en un auténtico imperativo de supervivencia para la sociedad: sin confianza personal, sin confianza en los demás, sin confianza en nuestras instituciones democráticas y en nuestros líderes políticos, difícilmente vamos a ser capaces de superar la crisis financiera y los enormes desafíos de Era de la Colaboración.

Una cultura de confianza es clave para superar la crisis actual

En su libro Trust (Confianza), Francis Fukuyama llamó la atención sobre la importancia de la cultura como determinante final de la vida económica. Allí explicaba que las necesidades de las personas van más allá del mero deseo de obtener beneficios; que, como miembros de una sociedad, las personas están atrapadas en redes de relaciones y compromisos; y que, en gran medida, los lazos culturales determinan las decisiones económicas. De ahí que, en realidad, la crisis financiera sea esencialmente una crisis de confianza a todos los niveles. Los ciudadanos no confían en las capacidades de sus líderes políticos para resolver los enormes desafíos a los que nos enfrentamos,  y los indignados nos muestran cada día su desafección por un modelo social inoperante e injusto. Así, según el Trust Barometer -índice de confianza publicado anualmente por la agencia Edelman- en Europa la confianza en los partidos políticos es solo del 8%; la de los gobiernos está en el 27%; la confianza en las grandes empresas ha caído a un 12%; y solo un 22% de los encuestados confía en los medios de comunicación.

Las cifras del barómetro de El País que analiza la confianza en nuestras instituciones, son si cabe aún mas alarmantes. En una escala de 0 (ninguna confianza) a 10 (total confianza) los entrevistados otorgan un 2,8 a los partidos políticos, un 3 al actual Gobierno, un 5, 2 a las grandes empresas españolas, un 4,7 a los periodicos. Los medicos y cientificos ocupan el primer lugar de la lista con un 7,4 y curiosamente las Fuerza Armadas, que fueron sosten de la dictadura, son precibidas hoy como un sosten de la democracia con una puntuación del 6,5.

Las causas por las que se ha llegado a esta situación son diferentes en los distintos países, pero sus efectos sobre la desconfianza social, las agencias de calificación y los mercados son muy parecidos.

El verdadero riesgo en las empresas está en la ausencia de confianza

En el ámbito de las empresas, el management surgió -de alguna forma- como disciplina para hacer las cosas cada vez más previsibles; es decir, para eliminar el riesgo y la incertidumbre. Pero en el escenario actual, este presupuesto de partida se ha mostrado simplemente inviable. El futuro es cada vez más impredecible, los cambios se suceden de manera acelerada y, dado que no hay manera de prever lo que va a ocurrir, lo único que podemos hacer es, por una parte, crear las condiciones para que nuevas soluciones colectivas emerjan, y por otra, adaptarnos al cambio con agilidad, algo que solo es posible en un entorno de confianza.

La idea de que la confianza en los demás está directamente asociada con un riesgo mayor es, en parte, una consecuencia de los presupuestos de partida del management tradicional, ya refutados por los hechos. La Era Industrial exigía un ejército de operarios obedientes, sometidos a un férreo control jerárquico. Pero hoy nadie duda que ese mismo ejército -inflexible, despojado de pasión y creatividad- sería incapaz de innovar y de adaptarse a los cambios; en definitiva, que no tendría ninguna posibilidad de sobrevivir en las circunstancias actuales.

Tal como señala  Stephen Covey en su libro The Speed of Trust (La velocidad de la confianza), en un mundo incierto, cambiante y acelerado como el actual, el riesgo no está -como tradicionalmente se ha entendido- en la confianza que depositamos en los demás, sino en la ausencia de confianza. Y esto es así porque una organización basada en el miedo y en el control, en los recelos y la supervisión, resulta mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en una cultura de la confianza; es decir, basada en el alineamiento de las personas, la transparencia, la responsabilidad y la reciprocidad.

De hecho, una cultura de confianza hace que la capacidad de ejecución sea mucho más ágil y veloz, y se traduce directamente en resultados. El coste de ejecutar sin confianza es mucho más alto, puesto que supone el despliegue y el mantenimiento de un complejo sistema de control, y de un auténtico ejército de supervisores que no aporta otro valor a la organización que su propia sombra amenazante.

Además de resultar ineficaz y costoso, este sistema de control resulta opresivo y deprimente para las personas que trabajan en la organización, y cercena buena parte de su creatividad, de sus ganas de innovar, de cambiar las cosas, y de hacerlas de una forma distinta. Por eso decimos que, en las organizaciones, el riesgo no se encuentra en la confianza, sino en la ausencia de una cultura de la confianza.

La confianza es, por tanto, una cuestión esencial, y existe una correlación directa entre la confianza y los resultados. No en vano, la confianza está directamente relacionada con el rendimiento económico, la satisfacción de los empleados, con su compromiso con la organización, con sus decisiones; y, como señala Covey, también con la velocidad de ejecución.

La prueba está en que las empresas con una buena cultura de confianza -las que aparecen en los primeros puestos dentro del informe de las “100 compañías más dignas de confianza“- obtienen resultados hasta tres veces superiores a las que carecen de ella. Y en los resultados del informe de Edelman de este año, por primera vez, la confianza y la transparencia son tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios.

La creatividad, la innovación y la pasión -valores clave de la nueva era- solo pueden producirse en un entorno de confianza

Los valores representativos de la Era Industrial eran la eficiencia y la escalabilidad. Pero, en la nueva era hay nuevas exigencias. Ya no es tan importante predecir y obedecer como crear, innovar y cambiar. Como consecuencia de estos cambios, los elementos que hoy por hoy se sitúan en la parte alta de la pirámide del valor añadido son la creatividad, la innovación y la pasión.

Es evidente que estos valores son imposibles de desarrollar en una estructura organizativa ajena a la confianza.

Por eso, cuando decimos que la confianza es un imperativo de negocio, no se trata de ninguna afirmación retórica. La confianza es la auténtica clave para innovar, colaborar, sacar lo mejor de los nativos digitales y crear organizaciones 2.0; también para desarrollar las nuevas formas de liderazgo que necesitamos para afrontar el futuro.

Los enemigos de la confianza

La confianza tiene muchos enemigos: el férreo control jerárquico ejercido por la cúspide de la pirámide; la presión de los ejércitos de supervisores y controladores, que coartan cualquier tipo de iniciativa innovadora; las agendas ocultas, los mensajes inconsistentes, las promesas no cumplidas, los comportamientos no equitativos, los silos improductivos, los vacíos de comunicación, los rumores destructivos en la maquina de café… En definitiva, los enemigos de la confianza son los que ya hemos identificado en otras ocasiones como “passion killers”, todos aquellos elementos que merman la ilusión y la creatividad de las personas que forman parte de la organización.

Creando una cultura de confianza: ¿por dónde empezar?

La buena noticia es que la confianza no es solo un comportamiento que podemos aprender sino un razgo del caracter que podemos desarrollar. La confianza hemos de construirla siempre de dentro afuera: desde nuestra propia autoconfianza, desde nuestra confianza en los demás. De alguna forma, debemos ser capaces de generar confianza e inspirar a otros hacer lo mismo.

Como nos dice Covey, la confianza opera como una cuenta bancaria en la que podemos hacer depositos y reintegros. Así ingresamos y la confianza aumenta cuando mostramos nuestro interés, respeto y empatia hacia los demás, mantenemos nuestras promesas, estámos abiertos a nuevas ideas, no pretendemos tener todas las repuestas, tenémos la humildad de reconocer que hemos cometido un error, buscamos la colaboración y contruimos relaciones en la que ganamos todos. Por lo contrario la confianza disminuye cuando tratamos a los demás con arrogancia y orgullo, rompemos nuestras promesas, manipulamos a los demas en beneficio propio, pretendemos tener siempre la razón, somos desleales y rencorosos, operamos con una agenda oculta, y cuando buscamos construir solo relaciones en la que solo nos beneficiamoa nosotros.

Así, desde lo personal, manteniendo el balace de la confianza en el lado positivo todos podemos contribuir a hacer de la confianza un valor social; una norma aceptada que nos sirva de base para construir -de forma colectiva- un mundo mejor.

Si ocupas una posición de liderazgo, no olvides que la habilidad para construir y restaurar la confianza con tus compañeros, colaboradores clientes y socios es la competencia que decidirá tu futuro en esta nueva economía global en red. Comienza por ser el primero en depositar tu confianza en los demás:

-Comunica con claridad  los objetivos y las expectativas. Se directo franco y sincero.

- Sé coherente y previsible. Cumple tus compromisos. Ten el valor para definirte entre lo que está correcto y lo que no.

-Demuestra respeto por las ideas de los demás, escucha y muéstrate próximo.

- Capacita a los miembros del equipo para que tomen riesgos y actúen con autonomía.

- Acepta tus errores y se tolerante con los errores de los demás. Crea espacios y  tiempo para la innovación.

- Se transparente. Has visible tu contribución, no ocultes tu agenda, actúa conforme a tus valores y creencias y se ejemplo del cambio que quieres lograr a tu alrededor.

- Cumple los objetivos comprometidos. La confianza requiere no solo caracter, sino competencias para lograr los resultados que hemos comprometido.

- Genera confianza y expande la confianza como una prioridad de negocio vital. No hay innovación sin compromiso, no hay compromiso sin confianza.

En definitiva, piensa que, cuando lideras, lo importante no es tener razón, sino tener un equipo comprometido y alineado, donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Para lograrlo el camino mas rápido es ganar la confianza de los demás y tener la confianza de los demás.

No tardarás en descubrir que la confianza se traduce en resultados.

He intentado resumir la ponencia en 10 tweets que, como podrás comprobar, tienen mucho que ver con los temas que venimos tratando en este blog. Los asiduos los conocerán bien, pero creo que pueden convertirse en un excelente enganche para la gente que acaba de unirse a esta conversación.

He desarrollado cada uno de los 10 tweets de forma muy concisa, y también he incrustado la presentación para quien quiera consultarla.

1. Abandona tu “Zona de Confort”. Porque es hora de cambiar.

El management, tal y como hoy lo conocemos, es una disciplina madura, que pertenece al pasado, y que no sirve para afrontar los nuevos retos a los que nos enfrentamos en Era de la Colaboración.

Las herramientas tradicionales de gestión están pensadas para responder a los retos de eficiencia y escalabilidad -típicos de la Era Industrial- pero no sirven para fomentar la creatividad, la pasión, el talento compartido y la colaboración, exigencias clave de la nueva era.

El problema es que, después de tantos años de management ortodoxo, nos cuesta desprendernos de esos esquemas mentales anticuados e inservibles. Por eso resulta imprescindible que, antes de nada, abandones tu zona de confort.

2. Crea tiempo para explorar el futuro. Porque hay Cisnes Negros.

Vivimos tiempos de crisis, incertidumbre y cambio acelerado. El mundo está interconectado. La información viaja a toda velocidad. Cada vez se producen con mayor frecuencia sucesos que no podemos prever ni controlar, y que pueden tener un gran impacto en nuestra vida personal y profesional.

La única forma de hacer frente a estos sucesos -denominados “Cisnes Negros” por el profesor Nassim Nicholas Taleb- consiste en dedicar tiempo a explorar el futuro. Es así como tendremos oportunidad de descubrir las nuevas tendencias, y de anticipar el impacto de los cambios, sin perder de vista que el futuro va a ser cualquier cosa menos una repetición del pasado.

3. Abandona tu silo funcional. Porque compartir crea valor.

La división funcional de las organizaciones en silos verticales y departamentos estancos se ha convertido en una auténtica patología que frena cualquier iniciativa de innovación, porque cada persona cree que solo puede y debe desempeñar aquella tarea para la que le contrataron.

Hoy más que nunca, compartir crea valor. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.

4. Prepárate para la transparencia. Porque acabarán encontrándote.

La información circula hoy con libertad, y resulta inútil oponerse a este fenómeno imparable.

Ya no tiene sentido intentar controlar y dosificar la información, ni parapetarse en un despacho o detrás de un cargo. La transparencia implica que todo el mundo sabe cuál es la aportación real de cada persona tanto al bien común como al funcionamiento de la organización.

Es inútil esconderse. Gracias a la transparencia del valor añadido, la actividad se traslada -de forma natural- hacia los nodos en los que realmente se genera valor, y deja al descubierto cualquier estrategia de control, manipulación y ocultamiento.

5. Participa en las conversaciones. Porque, hoy, liderar es conversar.

Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital. Dicho en otras palabras, hoy liderar es conversar.

6. Desarrolla tus comunidades. Porque la respuesta ha de ser colectiva.

Si, como hemos comentado antes, la respuesta a los nuevos retos solo puede ser colectiva, está claro que la única manera de articular esa respuesta pasa por tejer y fortalecer redes y comunidades de colaboración, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras tradicionales.

En la medida en que contemos con el talento compartido y las aportaciones creativas de la comunidad -lo que conocemos como inteligencia colectiva- seremos capaces de encontrar respuestas a los nuevos desafíos, que, desde luego, van mucho más allá de nuestras capacidades individuales.

7. Reinventa las relaciones con tus clientes. Porque no compran productos sino experiencias.

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

El valor de la co-creación es enorme porque, al finalizar el proceso productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea: no puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma directa en su creación y elaboración. La co-creación es, por tanto, la forma más poderosa para lograr el compromiso.

8. Busca un equilibrio entre la jerarquía y la redarquía. Porque no hay colaboración sin confianza.

La jerarquía ya la conoces: es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía es, por tanto, el modelo organizativo natural de las nuevas comunidades en red, transparentes, abiertas y basadas en la confianza.

La redarquía abre el camino a un nuevo marco de contribución en las organizaciones. Un marco que valora las aportaciones de cada persona en función del valor real que generan para la comunidad, y no según la posición jerárquica que ocupan, tal y como sucedía tradicionalmente. El nuevo marco hace posible que las personas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En definitiva, en un entorno redárquico, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Lo más importante es que aprendamos a gestionar las paradojas. No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las necesidades tradicionales de eficiencia y escalabilidad, y las nuevas exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.

Te recomiendo que consultes este caso práctico.

9. Haz de la innovación un trabajo de todos. Porque los líderes no tienen las repuestas.

Los retos a los que nos enfrentamos son cada vez más complejos, y está claro que nadie, ningún individuo, ningún líder, por brillante que sea, tiene la respuesta. Cada día es más evidente, pues, que tenemos que abordar los nuevos retos de forma colectiva, tanto en la sociedad como en las organizaciones.

Esto significa que se acabó el tiempo en el que la innovación era patrimonio exclusivo del líder carismático y su visión transformadora, o de los planes diseñados por un departamento de innovación. Para responder a los retos que la Era de la Colaboración nos plantea necesitamos una respuesta colectiva; o lo que es lo mismo, tenemos que convertir la innovación en el trabajo de todos.

En nuestras organizaciones hay cientos de personas creativas, que tienen pasión por lo que hacen, y que además son capaces de ver las cosas no por lo que son ahora, sino por lo que pueden llegar a ser. Son personas que anhelan ver su idea hecha realidad, y que lo único que necesitan para desarrollar su enorme potencial es un entorno en el que puedan conectar con otras personas similares de la organización; un entorno a través del cual pueden extender sus nuevas ideas y, en el que, de forma colectiva, podemos superar los obstáculos y barreras que normalmente ponen freno a los cambios. Esta es la mejor manera de convertir  la innovación en un trabajo de todos.

10. Comienza por ti mismo. Porque si quieres que el cambio se produzca, debes ser el primero en cambiar.

No te quedes sentado a esperar. Por mucho que te empeñes, los cambios van a seguir produciéndose a tu alrededor. Y lo van a hacer a una velocidad cada vez más acelerada. Por eso es tan importante que salgas de tu zona de confort -el espacio en el que te sientes cómodo gestionando las cosas “como siempre se ha hecho”- y tomes la iniciativa.

Conviértete en el cambio que quieres ver. Lo primero que debes hacer es construir tu agenda personal. Porque si no dispones de tu propia agenda, es altamente probable que formes parte de la agenda de otra persona…

El movimiento 15-M constituye un ejemplo claro de Redarquía Social emergente, un nuevo paradigma cultural y tecnológico -y una nueva forma de organizarse en sociedad- que no tiene un destino planificado, ni un planteamiento ideológico específico, y que, sin embargo, se extiende sin límites. Lo hace impulsado por la transparencia de las redes globales y abiertas, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos -a un lado- y los intereses y las luchas de poder de las élites políticas dominantes -al otro-.

Estamos siendo testigos de nuevos movimientos sociales de gran impacto. Son movimientos no planificados, y que adoptan distintas formas, valores y creencias;  auténticos Cisnes Negros que -independientemente de si muestran su indignación por la corrupción política, defienden un mundo más justo, reclaman un trabajo digno, rechazan la banca global, o proponen nuevas formas de vida alternativas- tienen un claro punto en común: constituyen un contrapoder social.

Nos encontramos, sin duda, ante un nuevo paradigma social que algunos investigadores avanzados de la sociedad red, como Castells, ya nos habían anunciado: “Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza”. En definitiva, el movimiento 15-M nos sitúa ante una realidad de indignación y rechazo social generalizado, que abre serios interrogantes sobre nuestro sistema político actual, y nos plantea desafíos de futuro que posiblemente se encuentran más allá de las capacidades de nuestras instituciones actuales.

Así como la Redarquía nos ha dado -como hemos visto en conversaciones anteriores- la clave para entender el impacto de las redes sociales en las estructuras de nuestras organizaciones, en la reflexión de hoy vamos a ver cómo las características de los nuevos movimientos sociales apuntan, igualmente, al nacimiento de un nuevo orden social emergente.

La Redarquía Social como nuevo orden emergente

Necesitamos nuevas palabras para reflejar la nueva realidad. La Redarquía Social es un nuevo paradigma cultural y tecnológico que rompe con las estructuras tradicionales, y con instituciones históricas como los partidos, los sindicatos y las asociaciones profesionales, surgidas en la sociedad industrial. La Redarquía Social constituye, pues, un nuevo orden social específico de nuestra sociedad red, que emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales en redes de comunicación globales y horizontales.

En la medida en que construimos nuestras experiencias vitales en relaciones de comunicación en red -por ejemplo, a través de Twitter o Facebook- el nuevo orden emerge sin una dirección o propósito determinado, como consecuencia de las propias relaciones. De alguna forma, son las dinámicas de las propias relaciones las que determinan el resultado final de las mismas. De ahí la confusión de los tertulianos y analistas políticos, que examinan en vano el movimiento, obsesionados con encontrar una intencionalidad política, y con adivinar a quién beneficia cada acción y cada reivindicación.

La Redarquía Social, como forma de organización autónoma, permite desafiar a los poderes establecidos, y cuestionar a los medios tradicionales de comunicación de masas, controlados por las élites económicas, las instituciones y los gobiernos locales. Es así como los ciudadanos pasan a convertirse en actores de la nueva realidad social. Y es así como los políticos -ocupados en sus rencillas de poder- dejan de decidir qué es importante, y cuáles son los desafíos y las prioridades reales de la sociedad.

El movimiento 15-M, ejemplo de Redarquía Social

Se han dado muchos calificativos al movimiento 15-M. Personalmente, creo que no es una revolución en el sentido estricto de la palabra, ya que no hay ideal revolucionario, ni objetivos claros de ruptura violenta con el orden establecido. Tampoco creo que se trate de un movimiento específico de España. De hecho, me atrevo afirmar que veremos movimientos similares al 15-M  en otros países de Europa y América Latina, porque lo que estamos viviendo es una creciente deslegitimación de las instituciones a todos los niveles, local, europeo y mundial.

La protesta -más allá de las conspiraciones imaginadas o soñadas por algunos tertulianos adscritos a medios de comunicación fuertemente politizados- es sobre todo una Redarquía Social que emerge de forma autónoma, sin líderes individuales; una acción colectiva que recoge y muestra la indignación ciudadana por las consecuencias de la crisis económica, la gestión que los gobiernos han hecho de la misma, y la deslegitimación del sistema político.

El movimiento 15-M emerge, pues, fuera de las instituciones jerárquicas consolidadas -ya sean partidos o sindicatos- y se apoya en las redes sociales y en las nuevas posibilidades de comunicación ofrecidas por Twitter y Facebook, plataformas ideales para el debate, la movilización y la planificación de las acciones colectivas.

Las movilizaciones ocupan no solo los flujos de información que conforman Internet, sino también los espacios físicos de plazas y lugares emblemáticos. Por eso podemos decir que la acción no solo se desenvuelve en el mundo virtual -en el que se extiende sin límites- sino también en el mundo físico.

Los nativos digitales entran en política

Una de las características más significativas de los sucesos que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de una primera generación de nativos digitales, para los que Internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino “su propio sistema operativo”, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo. Sin ninguna duda, esto va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas futuras.

Esta nueva generación de ciudadanos tiene claro que el orden social debe construirse de abajo arriba, en función del valor añadido a la comunidad -al igual que sucede en la Red- y que no debe seguir siendo un orden jerárquico y unidireccional, emanado desde la cúspide de la pirámide, impuesto por la fuerza de arriba abajo. Para esta generación, las ideas deben tener igualdad de oportunidades; es decir, deben poder ganar terreno en base a sus méritos intrínsecos, y no a instancias del poder político de sus patrocinadores, como hasta ahora.

Tal y como ya ocurre en la Red, para los nativos digitales, la contribución de real de cada persona a la comunidad cuenta infinitamente más que las “credenciales” exhibidas. El problema es que el sistema político actual no está dispuesto a asumir este nuevo paradigma. Por eso, los jóvenes simplemente buscarán organizaciones en las que puedan trabajar y contribuir según estos nuevos parámetros, y desecharán aquellas estructuras caducas basadas en el tradicional “ordeno y mando”.

En definitiva, una nueva generación ha alcanzado la mayoría de edad y ha tomado la iniciativa política. Este proceso es irreversible.

Política 2.0: Los ciudadanos mandan

Un nuevo modelo de economía como el que estamos viviendo -en red, global e hipercompetitivo- necesariamente requiere una nueva forma de hacer política. Y es que, por su propia estructura descentralizada, la Redarquía Social supone un aumento considerable del poder de los ciudadanos, que obtienen la capacidad real para desafiar y, en ocasiones, cambiar con éxito políticas concretas, e incluso las relaciones de poder institucionalizadas en la misma sociedad.

La Redarquía Social -indisoluble de la transparencia y la libre circulación de la información- deja a la vista las injusticias sociales, y la miseria moral de los políticos corruptos. Además, concede a los ciudadanos la posibilidad real de transformar la realidad y de establecer las prioridades políticas, siempre a través de la toma de conciencia y la movilización colectiva.

A modo de resumen

En conclusión, el movimiento 15-M es un ejemplo claro -quizá uno de los primeros- del nuevo paradigma organizativo que hemos denominado Redarquía Social. Se trata, sin duda, de un fenómeno imprevisto y de gran alcance. Por eso, para entenderlo, seguramente sea más importante lo que todavía NO sabemos que lo que en realidad conocemos sobre esta nueva generación de jóvenes nativos digitales. La emergencia de la juventud se ha convertido, de nuevo, en actor y motor de los cambios, y creo que se trata ya de un fenómeno irreversible.

La cuestión está en dilucidar cómo vamos a traducir su indignación en acción política. Quizás lo más deseable sea que los partidos políticos actuales asuman aquellas propuestas de la plataforma 15-M que sean realmente mayoritarias en la sociedad. Y esto nos lleva, directamente, a otra de las preguntas claves: ¿Tienen los partidos políticos actuales capacidad para reinventarse, es decir, para pensar en nuevos modelos de representación política más responsables, más abiertos, y menos dirigidos a la obediencia incondicional, la disciplina de partido y los manejos de los aparatos?

Los modelos mentales con que operamos están obsoletos, y los cambios sistémicos que estamos viviendo son de una complejidad tal que requieren de la inteligencia colectiva para su resolución. Ese es, precisamente, el verdadero valor de la Política 2.0: no se trata de fingir que tenemos las respuestas -no las tenemos-, sino de tener la humildad y la valentía de reconocer que los cambios a los que nos enfrentamos se encuentran por encima de nuestras capacidades actuales. Lo más importante es crear un nuevo entorno político que haga posible la participación de todos -de forma muy particular, la de los jóvenes- en la búsqueda de soluciones innovadoras a los enormes retos a los que nos enfrentamos.

Cada día es más evidente que tenemos que abordar los nuevos retos de forma colectiva, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Y la innovación no constituye una excepción a esta regla. Se acabó, pues, el tiempo en el que la innovación era patrimonio exclusivo del líder carismático y su visión transformadora, o de los planes diseñados por un departamento de innovación. Para responder a los retos que la Era de la Colaboración nos plantea necesitamos hacer de la innovación el trabajo de todos.

No hay ninguna varita mágica para lograr este noble objetivo de innovar entre todos. Es más, los cambios que debemos realizar no son para nada sencillos. Pero son imprescindibles si queremos superar la brecha que actualmente separa la retórica de nuestras organizaciones y la realidad. Para hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos tendremos que cambiar las viejas formas de hacer las cosas,  al igual que muchos de nuestros supuestos colectivos. Será necesario sacar a nuestras organizaciones de su “Zona de confort”, y llevarlas  del “business as usual” al “innovation as usual”. Es decir, habremos de explorar nuevas formas para hacer que la innovación no sea una reacción esporádica a cambios inevitables en los mercados, dirigida por unos pocos en lo alto de la pirámide, y pase a ser una realidad en el día a día de nuestras organizaciones: el trabajo de todos. Pequeñas iniciativas a todos los niveles pueden lograr cambios muy significativos en la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones.

En la conversación de hoy voy a explicar por qué, en mi opinión, la redarquía es la estructura organizativa natural para hacer de la innovación el trabajo de todos. Al igual que ocurre en Wikipedia, Facebook, Twitter, la estructuras organizativas en red hacen posible que todos los miembros de la organización, del primero al último, se involucren en la innovación, participen en la creación de nuevos productos y servicios, que contribuyan desde cualquier lugar, se encuentren donde se encuentren. Y nos permite, además, romper las barreras tradicionales de la organización para aprovechar al máximo el potencial innovador surgido de la inteligencia colectiva y la colaboración.

Una cuestión de personas

Los valores que propician la innovación están situados en la parte alta del triángulo de competencias de una persona. Para crear e innovar no necesitamos que las personas sean obedientes. Ni siquiera basta con que tengan los conocimientos adecuados. Lo que necesitamos es que sean creativas y estén motivadas, que se involucren y sean adaptables, que pongan pasión y creatividad en lo que hacen.

Por eso decimos que la innovación es una cuestión de personas, y no de tareas ni procesos. Lo que necesitamos no es obediencia y diligencia -factores clave para la producción en la Era Industrial- sino creatividad y pasión, ingredientes muy difíciles de conseguir en el seno de una organización fuertemente jerarquizada.

Las estructuras jerárquicas -por su propia esencia y funcionamiento- son incapaces de impulsar la participación, la responsabilidad individual y la autogestión, elementos todos ellos vitales para motivar a cada persona, y para encender la chispa de la pasión por lo que hacemos. Y la experiencia nos muestra cada día cómo las estructuras jerárquicas funcionales de unidades de negocio o divisiones operativas se vuelven competitivas en la lucha por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que la colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la cultura de la colaboración se encuentra, hoy por hoy, en el centro de la capacidad innovadora.

Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones abiertas, ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible. Sin ninguna duda, la redarquía es una estructura organizativa mas natural para esta nueva forma de hacer las cosas.

Más confianza y menos miedo

La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece.

El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Pero nada de esto es posible en estructuras jerárquicas, orientadas al poder y donde los sistemas de gestión y control reflejan una profunda desconfianza entre superiores y subordinados. Por ello decimos que es una cuestión de mayor confianza y menos miedo. El miedo paraliza y la desconfianza desmoraliza. La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas con un alto nivel de transparencia y confianza mutua entre todos los agentes involucrados.

La necesidad de nuevos marcos de contribución

La inmensa mayoría de las organizaciones siguen siendo jerárquicas, pero el hecho cierto es que estas organizaciones están encontrando graves dificultades para crecer y adaptarse a un entorno cada vez mas incierto, complejo y global. En consecuencia, personas claves para el futuro de la organización no pueden ascender a nuevos ámbitos de contribución, no hay oportunidades de promoción, y eso hace que, al final, se esté produciendo un “aplanamiento” asfixiante que la jerarquía es incapaz de gestionar.

Las personas necesitan una respuesta convincente a la pregunta “¿qué hay de lo mío?”, pero todavía hoy, los marcos de contribución están fuertemente asociados a los marcos de responsabilidad o, lo que es lo mismo, a la delegación de poder y autoridad que cada persona tiene dentro de la jerarquía de esa organización. Dado que no hay posibilidad de promocionar, cada empleado sigue contribuyendo en su ámbito de “job-description,” es decir, realizando, exclusivamente, la tarea concreta para la que se le contrató. El problema está que hemos acabado confundiendo “puestos standard” con “personas standard”, cuando la realidad es que todos nacemos con una enorme capacidad creativa.

Este marco de contribución ha acabado degenerando hasta convertirse en una auténtica patología dentro de las organizaciones: silos verticales y departamentos estancos que frenan cualquier iniciativa de innovación porque cada persona cree que solo puede y debe desempeñar aquella tarea para la que le contrataron.

Las estructuras organizativas en “silos” funcionales o de negocio polarizan los conflictos mediante la promoción de los intereses de algunos grupos frente a otros. En un momento en que las organizaciones no tienen fronteras, y en que tenemos que hacer de la innovación el trabajo de todos, para relacionarnos y co-crear con nuestros clientes de otra forma, este modelo resulta simplemente absurdo e insostenible. Y es que, por encima de todo, la estructura de silos funcionales limita de forma considerable las capacidades de la organización para experimentar y renovarse.

El modelo organizativo redárquico da una respuesta efectiva a este problema en un mundo cada vez mas interdependiente, en la medida en que permite la experimentación y nos proporciona un marco de contribución abierto y centrado en las personas, en el que todo el mundo puede y debe participar con sus iniciativas de innovación. Piénsalo: ¿A cuántas personas en tu organización debes pedir permiso para hacer algo innovador fuera de tu área de responsabilidad? La involucración, y la colaboración en pie de igualdad, son las claves para lograr el compromiso de nuestros colaboradores con la innovación, y para superar la compartimentación típica de las estructuras jerárquicas, y las consecuencias adversas de una competencia interna en la que perdemos todos.

Co-creación con clientes y usuarios

El modelo redárquico fomenta -de manera natural, siempre a partir de una cultura participativa- la involucración de todos los miembros que forman parte de la organización y, por tanto, constituye el marco perfecto para diseñar y ejecutar prácticas de gran potencial innovador, como es el caso de la co-creación.

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

El valor de la co-creación es enorme porque, al finalizar el proceso productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea: no puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma directa en su creación y elaboración. Esto supone una diferencia radical, y una gran ventaja, frente a la situación anterior: cuando creamos algo juntos, ya no necesitamos convencernos los unos a los otros. El resultado del proceso de co-creación es fruto de la participación, y no necesita ser “vendido”, por lo que nos permite escapar a la “retórica” de las organizaciones, tediosa e improductiva.

Culturas innovadoras sin “passion killers”

En mi larga experiencia profesional he podido comprobar que, en numerosas ocasiones, la falta de buenas ideas, de capacidad creativa o de recursos para la innovación no constituyen los mayores obstáculos a la innovación. En no pocas organizaciones, los problemas están en un conjunto de barreras a la innovación, que son capaces de matar la pasión del más ferviente de nuestros innovadores. Entre las más comunes, se encuentran los silos funcionales, la presión de lo urgente, del día a día, el excesivo foco en los resultados a corto plazo, la aversión al riesgo a equivocarse, la poca tolerancia a los fallos, y el “aquí las cosas se han hecho siempre así”.

Supongo que alguna de estas cosas te sonarán familiares, y aplicarán a tu propia organización. De ahí que, en nuestro trabajo para hacer de la innovación un trabajo de todos, siempre hemos de comenzar con un diagnóstico sobre nuestra cultura organizativa. Este diagnóstico debe permitirnos detectar -y priorizar para la acción colectiva- los principales inhibidores a la innovación.

La redarquía es clave para la innovación

Los retos a los que nos enfrentamos son extraordinariamente complejos, y es obvio que no podemos resolverlos actuando desde la cúspide de la pirámide. La respuesta ya no está en una sola persona -por brillante que esta sea- sino en la inteligencia colectiva, en las interacciones surgidas al colaborar y compartir nuestro conocimiento en redes globales y abiertas. En el nuevo contexto la redarquía emerge como modelo de estructura organizativa natural para fomentar la innovación abierta.

Tradicionalmente, las organizaciones definen sus estructuras organizativas siguiendo un proceso de diferenciación de los distintos puestos de trabajo y de estandarización de las tareas que han de desarrollar las personas que los ocupan. Lo que asegura la eficiencia productiva es la escalabilidad, basada en la estandarización de las contribuciones individuales. La coordinación y alineamiento de los objetivos individuales con los de la compañía se logra a través de la jerarquía, que, como orden impuesto, establece las relaciones de autoridad formal entre los superiores y los subordinados. Este modelo organizativo -que, no lo olvidemos, ha hecho posible los enormes avances de la era industrial- prioriza la eficiencia y la escalabilidad frente a la innovación, y la mejora continua frente al cambio disruptivo. Precisamente por esto resulta cada día más evidente que la jerarquía no es el modelo organizativo natural para abordar los desafíos organizativos actuales, cada vez más inciertos, complejos y cambiantes.

Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilaciones espontáneas de la inteligencia colectiva. Las estructuras redárquicas -es el caso de Facebook o Twitter- son planas y abiertas, y están basadas en la confianza y el valor añadido. A diferencia de las estructuras jerárquicas, que tienden a perpetuar el statu quo, las redarquías son dinámicas, y el orden se establece en cada momento en función del valor añadido que se aporta a la comunidad. Cualquiera puede aportar una idea, identificar una barrera, o proponer una iniciativa  de innovación. Por ello decimos que la redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación abierta.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, en las organizaciones redárquicas el orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración. Las relaciones son multidireccionales y se generan en red. Los agentes están dotados de capacidad de decisión y organización, y se relacionan los unos con los otros de forma libre y abierta.

En un mundo en que la información fluye libremente, la transparencia es inevitable, tal y como sucede en las organizaciones en red. Todo el mundo sabe perfectamente qué es lo que aporta cada uno. Eso nos permite conocer y reconocer la innovación: quién aporta iniciativas innovadoras, quién crea soluciones, quién genera problemas, quién los resuelve, quién propone ideas, quién retira los obstáculos y barreras, quien comparte, quién colabora, quién sube vídeos, quién comparte fotografías, quién derrocha creatividad y pasión, etc.

El resultado final es la transparencia del valor añadido: nadie es capaz de dosificar la información para utilizarla en su propio beneficio; nadie puede ocultarse en su despacho, pertrechado tras un cargo; todo el mundo sabe quién aporta valor a la organización, y las iniciativas de innovación pueden sortear los obstáculos para desplazarse, de forma natural, hacia esos nodos de generación de valor.

La necesidad de un nuevo balance

Lo importante, como líderes transformadores, es que aprendamos a gestionar las paradojas. No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las necesidades de eficiencia y escalabilidad y las exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.

Si tu empresa se dedica a la producción, y el objetivo principal es la eficiencia productiva en el desempeño de las tareas, tendrás que colocarte más cerca del modelo jerárquico. Pero si, en cambio, buscas una empresa más creativa, capaz de adaptarse a los cambios, y de enfrentarse al mercado que está por venir; si, en definitiva, para tu negocio es más importante el futuro que el pasado, entonces no te quedará más remedio que dar el salto hacia la redarquía.