Nos faltaba, sin embargo, abordar la dimensión personal de la innovación. Y eso es precisamente lo que pretendo hacer en esta y en la próxima conversación.

Mi idea es ayudarte a construir un mapa de innovación personal; un mapa-guía que podrás utilizar para hacer frente a la incertidumbre y la volatilidad de este entorno complejo y cambiante en el que estamos viviendo.

La necesidad de innovar

El punto de partida es el siguiente: en una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no puedes conducir mirando por el espejo retrovisor. Es decir, no puedes confiar en salir adelante utilizando aquellas herramientas que sí te han funcionado con anterioridad, pues lo que nos aguarda es completamente diferente de lo que hemos conocido hasta ahora.

Te guste o no, el mundo está cambiando, y necesitas cambiar las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en la consecución de tus objetivos.

Transformar las empresas, transformar a las personas

Tal y como irás descubriendo a medida que avances en la conversación, existen similitudes interesantes entre la innovación personal y la innovación empresarial.

La innovación empresarial transforma las industrias. Y, de manera análoga, la innovación personal transforma a las personas, y les permite mejorar sus capacidades para interactuar con la nueva realidad.

Son, en cierto sentido, dos caras de la misma moneda. No basta solo con que las empresas innoven. También las personas deben hacerlo. Al fin y al cabo, las personas que se muestren incapaces de cambiar van a compartir el mismo destino que aquellas empresas ancladas en el pasado: dejarán de ser competitivas y relevantes en el nuevo contexto.

Esta vez no valen las repuestas a corto plazo. Ha habido ocasiones en las que esconder la cabeza, o aguantar el chaparrón, ha sido suficiente para salir adelante. Por desgracia, o por fortuna, este no es el caso. En esta ocasión no bastará con que “sobrevivas” a los cambios encerrado en tu antiguo refugio.

Piensa que, esta vez sí, ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”, de que salgas de la cueva para analizar las tendencias, las pistas sobre lo que está por venir; para que explores el futuro; para que trates de comprender e interiorizar la nueva realidad, y seas capaz de aprender y desarrollar la nuevas capacidades que necesitas para abordar el futuro.

¿Qué es la inovación personal?

La innovación personal sigue siendo un concepto relativamente poco desarrollado, y que muy comúnmente asociamos con el desarrollo personal, o incluso con las herramientas de “autoayuda”.

Muchas veces, cuando reflexionamos sobre nuestros objetivos personales y sobre los cambios necesarios para alcanzarlos, lo hacemos bajo presión, cegados por la inmediatez, por la urgencia del día a día, por las obligaciones, las presiones sociales, el miedo y la inseguridad; es decir, centramos la reflexión en los riesgos y obstáculos que se interponen en nuestro camino.

Otras veces, en cambio, nos aproximamos a las nuevas realidades desde nuestra pequeña “burbuja cotidiana”, y ese aislamiento, esa falta de perspectiva, nos impide entender qué está ocurriendo, y también cómo va a afectarnos y a condicionar nuestro futuro.

La realidad es que la presión emocional que sobre nosotros ejerce el miedo al fracaso nos impiden innovar, y la incapacidad para ver la realidad con otros ojos nos impide divisar el espectro completo de soluciones viables. Como consecuencia de todo esto, somos incapaces de ver las oportunidades que los cambios pueden aportar a nuestras vidas.

Innovar no resulta, pues, nada sencillo. Pero… 

…¿y si nos atreviésemos a cuestionar el statu quo de las cosas, para innovar y crear valor en todo lo que hacemos?

¿Y si pudiéramos arrancar ese viaje hacia el cambio y la innovación empezando, simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor?

¿Y si pudiésemos explorar los nuevos territorios sin miedo, liberados de los prejuicios del pasado, dispuestos a crear nuevas realidades, nuevas oportunidades de desarrollo?

¿Y si, en vez de escondernos en nuestro refugio, pudiéramos interactuar con la nueva realidad, o lo que es lo mismo, pudiéramos participar en las nuevas conversaciones, para compartir y crear valor en las nuevas redes globales, tal y como tanta gente está ya haciendo?

¿Y si pudiéramos reinventarnos como personas para redescubrir –tal vez- una nueva versión de nosotros mismos, una versión mejorada, que nos ayude a ser relevantes en el nuevo contexto?

Como ves, las primeras ideas que se me ocurren para el reto de la innovación personal son, en realidad, un montón de preguntas. Y no creo que podamos atribuirlo a la casualidad. Nos encontramos en una época de cambio e incertidumbre, y tal vez no existan, ya, respuestas cerradas y concluyentes sino, más bien, preguntas adecuadas; preguntas que nos inspiran, que nos obligan a plantearnos nuestra visión del mundo, y nos ayudan a forjar una actitud frente a las cosas.

Una cuestión de actitud

Poco a poco nos vamos acercando al corazón de la cuestión. Y es que, para mí, la innovación personal no consiste, exclusivamente, en un desarrollo puntual, en un cambio concreto o en una determinada mejora.

La innovación personal es una “actitud especial” que se revela en todas nuestras acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser; una manera de abordar el futuro con todo nuestro potencial; la curiosidad y la apertura de miras necesarias para interactuar con el mundo exterior, sin miedo a equivocarnos, conscientes de que aprendemos de nuestros errores y que solo explorando lo desconocido podemos encontrar nuevas perspectivas y descubrir nuevas realidades que nos ayudarán a lograr un cambio profundo en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Se trata, pues, de innovar para vivir una vida más rica; una vida que nos permitirá desarrollar todo nuestro potencial como personas.

La innovación personal así entendida es un proceso perpetuo de renovación y auto-transformación. Y esto es, precisamente, lo que te propongo para 2012.

Gestión de la incertidumbre

Para comprender la realidad actual –tan compleja y cambiante- lo primero que debes hacer es dividirla en tres planos:

Entorno predecible. Comienza por identificar tu “entorno predecible”, que es el más conocido, el más cercano a ti. Es en este plano donde todavía hoy podemos seguir aplicando, en mayor o menor medida, las herramientas que hasta ahora nos han permitido anticipar los acontecimientos. Tu mapa actual de la realidad es, sin duda, muy válido para moverte en este entorno, tal y como hasta ahora has hecho.

Nuevas tendencias. Luego está el “entorno de las nuevas tendencias”. En él conviven variables conocidas –aquellas con las que estamos acostumbrados a trabajar, y que podemos predecir– con otras variables discontinuas, que no nos son extrañas, pero que tampoco podemos controlar del todo, pues varían según el contexto, y pueden llegar a asociarse para crear algo distinto.

Tu mapa actual también te servirá para identificar aquellas nuevas tendencias que ya habías intuido y que han comenzado a cuestionar tu realidad; es decir, que han puesto en duda la fiabilidad de las herramientas que hasta ahora utilizabas para abordar los problemas, o la misma forma en que interactúas con los demás (por ejemplo, cuando descubres que la información ya no puede ser tratada como antaño, porque es tanta y tan cambiante que memorizarla es una pretensión ridícula; o que los más jóvenes de tu familia y de tu organización son muy diferentes a ti, que se manejan a toda velocidad con los dispositivos digitales, que se divierten de manera distinta, que buscan cosas distintas en el trabajo y en el tiempo libre, etc.)

Dimensión de ruptura. Por último, cabe hablar de la “dimensión de ruptura”, posiblemente la más característica de la nueva era. Es esta una zona muy abierta e inestable, difusa, difícilmente interpretable. Sabemos que puede tener un gran impacto final en nuestras vidas, pero no somos capaces de medir cuál.

Esta dimensión de ruptura –que no figura en tu mapa actual– es la zona en la que abundan los cisnes negros del profesor Taleb; a saber: fenómenos impredecibles y de gran impacto que escapan a la estadística, y, en general, a todas nuestras herramientas de predicción; sucesos que no puedes anticipar, que súbitamente irrumpen en tu vida y son capaces de determinar tus decisiones y, muy probablemente, tu futuro.

Esta zona de ruptura –desconocida e impredecible por definición- es la que más se parece a lo que nos espera, es decir, al futuro, del que si algo sabemos es que será cualquier cosa menos una repetición del pasado.

Esto implica que lo que hemos aprendido hasta ahora no va a servirnos para gestionar el futuro,  y que, en definitiva, lo que no sabemos sobre el futuro es mucho más que lo que sí sabemos.

Ni que decir tiene que cada una de estas dimensiones requiere de herramientas y enfoques diferentes, o lo que viene a ser lo mismo, que solo pueden ser interpretadas correctamente si para ello contamos con el mapa mental adecuado.

¿No sabes por dónde empezar a construir los nuevos mapas?

No te preocupes. Esta ha sido una reflexión inicial, preparatoria. Para que lo dicho no quede en una mera declaración de intenciones, en la próxima conversación voy a proponerte un mapa con 4 pasos muy sencillos para que hagas de 2012 tu año de la innovación personal; una especie de guía práctica e inspiradora que te servirá para explorar la realidad, que te permitirá aprovechar al máximo tus experiencias en el camino de tu transformación personal continua; y que, en definitiva, te ayudará a reinventarte como persona. ¡No te la pierdas!

La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo mas que hacer, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en una jornada de reflexión muy interesante que sobre el tema ” Empresas con Alma: reconstruyendo los valores de las organizaciones en tiempos de crisis”, la organizó el Observatorio de la Mujer de la Cámara de Comercio de Barcelona, con la colaboración de la Obra Social de La Caixa y del Instituto Catalán de las Mujeres.

El objetivo del encuentro era analizar y profundizar en los valores que deben tener las empresas para reencontrar la confianza y tener éxito a largo plazo, y para ser motor de una economía necesariamente global y mas competitiva.

Mi contribución se centró sobre el “Liderazgo Femenino y la Innovación”, desde la perspectiva de que en la Era de la Colaboración, la diversidad de genero emerge como eje fundamental en esta transformación y como prioridad estratégica y medio fundamental para abordar todas las prioridades de negocio. Lo que debería ser una obviedad, cuando el talento femenino representa más del 50% del capital intelectual y emocional del país, curiosamente no está aún entre las prioridades estratégicas de nuestras empresas.

Como hemos reflexionado en conversaciones anteriores el alma de las organizaciones son sus valores. La buena noticia está precisamente en que la Web Social hace posible nuevas organizaciones, adaptativas, más ágiles, participativas, abiertas, transparentes, verdaderamente centradas en las personas y en definitiva más alineadas con el talento femenino. Otra buena noticia, para las mujeres, es que nos enfrentamos a desafíos adaptativos que están muy por encima de nuestras capacidades, que requieren un nuevo Liderazgo Adaptativo que no tiene nada que ver con la posición, la imposición  y el poder ejercido de forma arbitraria. Todo lo contrario, el liderazgo que requieren las empresas con alma tiene que ver con nuestra capacidad de comprender a los demás, de conectar emocionalmente, de persuadir, argumentar y convencer. Estas son habilidades femeninas, predominantes en el lado derecho nuestro cerebro, de ahí que la diversidad de genero sea hoy en día un imperativo para la innovación y una prioridad estratégica para las organizaciones. Esta fue mi presentación.

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistematicamente disruptivo.

La creciente incertidumbre social, económica y política exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro.  Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre

Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente inestable.

De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

“Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones

Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologias e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen impredediblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia

Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que, al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre

Ambos temas, autoorganización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre

El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración  y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen

Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

La confianza emerge cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Así de sencillo.

Jack Welch.

La colaboración es, hoy en día, la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque, como hemos apuntado en otras ocasiones, los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que nuestros líderes no tienen las respuestas. La respuesta solo puede ser colectiva. Por eso decimos que, en la nueva economía -global y en red-compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama y que la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Esto nos lleva a afirmar que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico, en la medida en que genera un clima productivo favorable, nos permite colaborar para innovar, nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios y, como consecuencia de todo lo anterior, se traduce directamente en la cuenta de resultados.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, y no hay colaboración sin confianza

Dicho con otras palabras, en la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece el Social Business. Y el uso de las tecnologías sociales que lo soportan solo es posible dentro de una cultura de confianza, puesto que la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

Así pues, la reflexión de hoy es sobre la necesidad urgente de recuperar la confianza a todos los niveles. Las innumerables interdependencias que caracterizan al mundo en que vivimos refuerzan la urgencia de esta necesidad, y convierten la confianza en un auténtico imperativo de supervivencia para la sociedad: sin confianza personal, sin confianza en los demás, sin confianza en nuestras instituciones democráticas y en nuestros líderes políticos, difícilmente vamos a ser capaces de superar la crisis financiera y los enormes desafíos de Era de la Colaboración.

Una cultura de confianza es clave para superar la crisis actual

En su libro Trust (Confianza), Francis Fukuyama llamó la atención sobre la importancia de la cultura como determinante final de la vida económica. Allí explicaba que las necesidades de las personas van más allá del mero deseo de obtener beneficios; que, como miembros de una sociedad, las personas están atrapadas en redes de relaciones y compromisos; y que, en gran medida, los lazos culturales determinan las decisiones económicas. De ahí que, en realidad, la crisis financiera sea esencialmente una crisis de confianza a todos los niveles. Los ciudadanos no confían en las capacidades de sus líderes políticos para resolver los enormes desafíos a los que nos enfrentamos,  y los indignados nos muestran cada día su desafección por un modelo social inoperante e injusto. Así, según el Trust Barometer -índice de confianza publicado anualmente por la agencia Edelman- en Europa la confianza en los partidos políticos es solo del 8%; la de los gobiernos está en el 27%; la confianza en las grandes empresas ha caído a un 12%; y solo un 22% de los encuestados confía en los medios de comunicación.

Las cifras del barómetro de El País que analiza la confianza en nuestras instituciones, son si cabe aún mas alarmantes. En una escala de 0 (ninguna confianza) a 10 (total confianza) los entrevistados otorgan un 2,8 a los partidos políticos, un 3 al actual Gobierno, un 5, 2 a las grandes empresas españolas, un 4,7 a los periodicos. Los medicos y cientificos ocupan el primer lugar de la lista con un 7,4 y curiosamente las Fuerza Armadas, que fueron sosten de la dictadura, son precibidas hoy como un sosten de la democracia con una puntuación del 6,5.

Las causas por las que se ha llegado a esta situación son diferentes en los distintos países, pero sus efectos sobre la desconfianza social, las agencias de calificación y los mercados son muy parecidos.

El verdadero riesgo en las empresas está en la ausencia de confianza

En el ámbito de las empresas, el management surgió -de alguna forma- como disciplina para hacer las cosas cada vez más previsibles; es decir, para eliminar el riesgo y la incertidumbre. Pero en el escenario actual, este presupuesto de partida se ha mostrado simplemente inviable. El futuro es cada vez más impredecible, los cambios se suceden de manera acelerada y, dado que no hay manera de prever lo que va a ocurrir, lo único que podemos hacer es, por una parte, crear las condiciones para que nuevas soluciones colectivas emerjan, y por otra, adaptarnos al cambio con agilidad, algo que solo es posible en un entorno de confianza.

La idea de que la confianza en los demás está directamente asociada con un riesgo mayor es, en parte, una consecuencia de los presupuestos de partida del management tradicional, ya refutados por los hechos. La Era Industrial exigía un ejército de operarios obedientes, sometidos a un férreo control jerárquico. Pero hoy nadie duda que ese mismo ejército -inflexible, despojado de pasión y creatividad- sería incapaz de innovar y de adaptarse a los cambios; en definitiva, que no tendría ninguna posibilidad de sobrevivir en las circunstancias actuales.

Tal como señala  Stephen Covey en su libro The Speed of Trust (La velocidad de la confianza), en un mundo incierto, cambiante y acelerado como el actual, el riesgo no está -como tradicionalmente se ha entendido- en la confianza que depositamos en los demás, sino en la ausencia de confianza. Y esto es así porque una organización basada en el miedo y en el control, en los recelos y la supervisión, resulta mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en una cultura de la confianza; es decir, basada en el alineamiento de las personas, la transparencia, la responsabilidad y la reciprocidad.

De hecho, una cultura de confianza hace que la capacidad de ejecución sea mucho más ágil y veloz, y se traduce directamente en resultados. El coste de ejecutar sin confianza es mucho más alto, puesto que supone el despliegue y el mantenimiento de un complejo sistema de control, y de un auténtico ejército de supervisores que no aporta otro valor a la organización que su propia sombra amenazante.

Además de resultar ineficaz y costoso, este sistema de control resulta opresivo y deprimente para las personas que trabajan en la organización, y cercena buena parte de su creatividad, de sus ganas de innovar, de cambiar las cosas, y de hacerlas de una forma distinta. Por eso decimos que, en las organizaciones, el riesgo no se encuentra en la confianza, sino en la ausencia de una cultura de la confianza.

La confianza es, por tanto, una cuestión esencial, y existe una correlación directa entre la confianza y los resultados. No en vano, la confianza está directamente relacionada con el rendimiento económico, la satisfacción de los empleados, con su compromiso con la organización, con sus decisiones; y, como señala Covey, también con la velocidad de ejecución.

La prueba está en que las empresas con una buena cultura de confianza -las que aparecen en los primeros puestos dentro del informe de las “100 compañías más dignas de confianza“- obtienen resultados hasta tres veces superiores a las que carecen de ella. Y en los resultados del informe de Edelman de este año, por primera vez, la confianza y la transparencia son tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios.

La creatividad, la innovación y la pasión -valores clave de la nueva era- solo pueden producirse en un entorno de confianza

Los valores representativos de la Era Industrial eran la eficiencia y la escalabilidad. Pero, en la nueva era hay nuevas exigencias. Ya no es tan importante predecir y obedecer como crear, innovar y cambiar. Como consecuencia de estos cambios, los elementos que hoy por hoy se sitúan en la parte alta de la pirámide del valor añadido son la creatividad, la innovación y la pasión.

Es evidente que estos valores son imposibles de desarrollar en una estructura organizativa ajena a la confianza.

Por eso, cuando decimos que la confianza es un imperativo de negocio, no se trata de ninguna afirmación retórica. La confianza es la auténtica clave para innovar, colaborar, sacar lo mejor de los nativos digitales y crear organizaciones 2.0; también para desarrollar las nuevas formas de liderazgo que necesitamos para afrontar el futuro.

Los enemigos de la confianza

La confianza tiene muchos enemigos: el férreo control jerárquico ejercido por la cúspide de la pirámide; la presión de los ejércitos de supervisores y controladores, que coartan cualquier tipo de iniciativa innovadora; las agendas ocultas, los mensajes inconsistentes, las promesas no cumplidas, los comportamientos no equitativos, los silos improductivos, los vacíos de comunicación, los rumores destructivos en la maquina de café… En definitiva, los enemigos de la confianza son los que ya hemos identificado en otras ocasiones como “passion killers”, todos aquellos elementos que merman la ilusión y la creatividad de las personas que forman parte de la organización.

Creando una cultura de confianza: ¿por dónde empezar?

La buena noticia es que la confianza no es solo un comportamiento que podemos aprender sino un razgo del caracter que podemos desarrollar. La confianza hemos de construirla siempre de dentro afuera: desde nuestra propia autoconfianza, desde nuestra confianza en los demás. De alguna forma, debemos ser capaces de generar confianza e inspirar a otros hacer lo mismo.

Como nos dice Covey, la confianza opera como una cuenta bancaria en la que podemos hacer depositos y reintegros. Así ingresamos y la confianza aumenta cuando mostramos nuestro interés, respeto y empatia hacia los demás, mantenemos nuestras promesas, estámos abiertos a nuevas ideas, no pretendemos tener todas las repuestas, tenémos la humildad de reconocer que hemos cometido un error, buscamos la colaboración y contruimos relaciones en la que ganamos todos. Por lo contrario la confianza disminuye cuando tratamos a los demás con arrogancia y orgullo, rompemos nuestras promesas, manipulamos a los demas en beneficio propio, pretendemos tener siempre la razón, somos desleales y rencorosos, operamos con una agenda oculta, y cuando buscamos construir solo relaciones en la que solo nos beneficiamoa nosotros.

Así, desde lo personal, manteniendo el balace de la confianza en el lado positivo todos podemos contribuir a hacer de la confianza un valor social; una norma aceptada que nos sirva de base para construir -de forma colectiva- un mundo mejor.

Si ocupas una posición de liderazgo, no olvides que la habilidad para construir y restaurar la confianza con tus compañeros, colaboradores clientes y socios es la competencia que decidirá tu futuro en esta nueva economía global en red. Comienza por ser el primero en depositar tu confianza en los demás:

-Comunica con claridad  los objetivos y las expectativas. Se directo franco y sincero.

- Sé coherente y previsible. Cumple tus compromisos. Ten el valor para definirte entre lo que está correcto y lo que no.

-Demuestra respeto por las ideas de los demás, escucha y muéstrate próximo.

- Capacita a los miembros del equipo para que tomen riesgos y actúen con autonomía.

- Acepta tus errores y se tolerante con los errores de los demás. Crea espacios y  tiempo para la innovación.

- Se transparente. Has visible tu contribución, no ocultes tu agenda, actúa conforme a tus valores y creencias y se ejemplo del cambio que quieres lograr a tu alrededor.

- Cumple los objetivos comprometidos. La confianza requiere no solo caracter, sino competencias para lograr los resultados que hemos comprometido.

- Genera confianza y expande la confianza como una prioridad de negocio vital. No hay innovación sin compromiso, no hay compromiso sin confianza.

En definitiva, piensa que, cuando lideras, lo importante no es tener razón, sino tener un equipo comprometido y alineado, donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Para lograrlo el camino mas rápido es ganar la confianza de los demás y tener la confianza de los demás.

No tardarás en descubrir que la confianza se traduce en resultados.

He intentado resumir la ponencia en 10 tweets que, como podrás comprobar, tienen mucho que ver con los temas que venimos tratando en este blog. Los asiduos los conocerán bien, pero creo que pueden convertirse en un excelente enganche para la gente que acaba de unirse a esta conversación.

He desarrollado cada uno de los 10 tweets de forma muy concisa, y también he incrustado la presentación para quien quiera consultarla.

1. Abandona tu “Zona de Confort”. Porque es hora de cambiar.

El management, tal y como hoy lo conocemos, es una disciplina madura, que pertenece al pasado, y que no sirve para afrontar los nuevos retos a los que nos enfrentamos en Era de la Colaboración.

Las herramientas tradicionales de gestión están pensadas para responder a los retos de eficiencia y escalabilidad -típicos de la Era Industrial- pero no sirven para fomentar la creatividad, la pasión, el talento compartido y la colaboración, exigencias clave de la nueva era.

El problema es que, después de tantos años de management ortodoxo, nos cuesta desprendernos de esos esquemas mentales anticuados e inservibles. Por eso resulta imprescindible que, antes de nada, abandones tu zona de confort.

2. Crea tiempo para explorar el futuro. Porque hay Cisnes Negros.

Vivimos tiempos de crisis, incertidumbre y cambio acelerado. El mundo está interconectado. La información viaja a toda velocidad. Cada vez se producen con mayor frecuencia sucesos que no podemos prever ni controlar, y que pueden tener un gran impacto en nuestra vida personal y profesional.

La única forma de hacer frente a estos sucesos -denominados “Cisnes Negros” por el profesor Nassim Nicholas Taleb- consiste en dedicar tiempo a explorar el futuro. Es así como tendremos oportunidad de descubrir las nuevas tendencias, y de anticipar el impacto de los cambios, sin perder de vista que el futuro va a ser cualquier cosa menos una repetición del pasado.

3. Abandona tu silo funcional. Porque compartir crea valor.

La división funcional de las organizaciones en silos verticales y departamentos estancos se ha convertido en una auténtica patología que frena cualquier iniciativa de innovación, porque cada persona cree que solo puede y debe desempeñar aquella tarea para la que le contrataron.

Hoy más que nunca, compartir crea valor. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.

4. Prepárate para la transparencia. Porque acabarán encontrándote.

La información circula hoy con libertad, y resulta inútil oponerse a este fenómeno imparable.

Ya no tiene sentido intentar controlar y dosificar la información, ni parapetarse en un despacho o detrás de un cargo. La transparencia implica que todo el mundo sabe cuál es la aportación real de cada persona tanto al bien común como al funcionamiento de la organización.

Es inútil esconderse. Gracias a la transparencia del valor añadido, la actividad se traslada -de forma natural- hacia los nodos en los que realmente se genera valor, y deja al descubierto cualquier estrategia de control, manipulación y ocultamiento.

5. Participa en las conversaciones. Porque, hoy, liderar es conversar.

Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital. Dicho en otras palabras, hoy liderar es conversar.

6. Desarrolla tus comunidades. Porque la respuesta ha de ser colectiva.

Si, como hemos comentado antes, la respuesta a los nuevos retos solo puede ser colectiva, está claro que la única manera de articular esa respuesta pasa por tejer y fortalecer redes y comunidades de colaboración, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras tradicionales.

En la medida en que contemos con el talento compartido y las aportaciones creativas de la comunidad -lo que conocemos como inteligencia colectiva- seremos capaces de encontrar respuestas a los nuevos desafíos, que, desde luego, van mucho más allá de nuestras capacidades individuales.

7. Reinventa las relaciones con tus clientes. Porque no compran productos sino experiencias.

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

El valor de la co-creación es enorme porque, al finalizar el proceso productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea: no puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma directa en su creación y elaboración. La co-creación es, por tanto, la forma más poderosa para lograr el compromiso.

8. Busca un equilibrio entre la jerarquía y la redarquía. Porque no hay colaboración sin confianza.

La jerarquía ya la conoces: es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía es, por tanto, el modelo organizativo natural de las nuevas comunidades en red, transparentes, abiertas y basadas en la confianza.

La redarquía abre el camino a un nuevo marco de contribución en las organizaciones. Un marco que valora las aportaciones de cada persona en función del valor real que generan para la comunidad, y no según la posición jerárquica que ocupan, tal y como sucedía tradicionalmente. El nuevo marco hace posible que las personas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En definitiva, en un entorno redárquico, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Lo más importante es que aprendamos a gestionar las paradojas. No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las necesidades tradicionales de eficiencia y escalabilidad, y las nuevas exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.

Te recomiendo que consultes este caso práctico.

9. Haz de la innovación un trabajo de todos. Porque los líderes no tienen las repuestas.

Los retos a los que nos enfrentamos son cada vez más complejos, y está claro que nadie, ningún individuo, ningún líder, por brillante que sea, tiene la respuesta. Cada día es más evidente, pues, que tenemos que abordar los nuevos retos de forma colectiva, tanto en la sociedad como en las organizaciones.

Esto significa que se acabó el tiempo en el que la innovación era patrimonio exclusivo del líder carismático y su visión transformadora, o de los planes diseñados por un departamento de innovación. Para responder a los retos que la Era de la Colaboración nos plantea necesitamos una respuesta colectiva; o lo que es lo mismo, tenemos que convertir la innovación en el trabajo de todos.

En nuestras organizaciones hay cientos de personas creativas, que tienen pasión por lo que hacen, y que además son capaces de ver las cosas no por lo que son ahora, sino por lo que pueden llegar a ser. Son personas que anhelan ver su idea hecha realidad, y que lo único que necesitan para desarrollar su enorme potencial es un entorno en el que puedan conectar con otras personas similares de la organización; un entorno a través del cual pueden extender sus nuevas ideas y, en el que, de forma colectiva, podemos superar los obstáculos y barreras que normalmente ponen freno a los cambios. Esta es la mejor manera de convertir  la innovación en un trabajo de todos.

10. Comienza por ti mismo. Porque si quieres que el cambio se produzca, debes ser el primero en cambiar.

No te quedes sentado a esperar. Por mucho que te empeñes, los cambios van a seguir produciéndose a tu alrededor. Y lo van a hacer a una velocidad cada vez más acelerada. Por eso es tan importante que salgas de tu zona de confort -el espacio en el que te sientes cómodo gestionando las cosas “como siempre se ha hecho”- y tomes la iniciativa.

Conviértete en el cambio que quieres ver. Lo primero que debes hacer es construir tu agenda personal. Porque si no dispones de tu propia agenda, es altamente probable que formes parte de la agenda de otra persona…

El movimiento 15-M constituye un ejemplo claro de Redarquía Social emergente, un nuevo paradigma cultural y tecnológico -y una nueva forma de organizarse en sociedad- que no tiene un destino planificado, ni un planteamiento ideológico específico, y que, sin embargo, se extiende sin límites. Lo hace impulsado por la transparencia de las redes globales y abiertas, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos -a un lado- y los intereses y las luchas de poder de las élites políticas dominantes -al otro-.

Estamos siendo testigos de nuevos movimientos sociales de gran impacto. Son movimientos no planificados, y que adoptan distintas formas, valores y creencias;  auténticos Cisnes Negros que -independientemente de si muestran su indignación por la corrupción política, defienden un mundo más justo, reclaman un trabajo digno, rechazan la banca global, o proponen nuevas formas de vida alternativas- tienen un claro punto en común: constituyen un contrapoder social.

Nos encontramos, sin duda, ante un nuevo paradigma social que algunos investigadores avanzados de la sociedad red, como Castells, ya nos habían anunciado: “Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza”. En definitiva, el movimiento 15-M nos sitúa ante una realidad de indignación y rechazo social generalizado, que abre serios interrogantes sobre nuestro sistema político actual, y nos plantea desafíos de futuro que posiblemente se encuentran más allá de las capacidades de nuestras instituciones actuales.

Así como la Redarquía nos ha dado -como hemos visto en conversaciones anteriores- la clave para entender el impacto de las redes sociales en las estructuras de nuestras organizaciones, en la reflexión de hoy vamos a ver cómo las características de los nuevos movimientos sociales apuntan, igualmente, al nacimiento de un nuevo orden social emergente.

La Redarquía Social como nuevo orden emergente

Necesitamos nuevas palabras para reflejar la nueva realidad. La Redarquía Social es un nuevo paradigma cultural y tecnológico que rompe con las estructuras tradicionales, y con instituciones históricas como los partidos, los sindicatos y las asociaciones profesionales, surgidas en la sociedad industrial. La Redarquía Social constituye, pues, un nuevo orden social específico de nuestra sociedad red, que emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales en redes de comunicación globales y horizontales.

En la medida en que construimos nuestras experiencias vitales en relaciones de comunicación en red -por ejemplo, a través de Twitter o Facebook- el nuevo orden emerge sin una dirección o propósito determinado, como consecuencia de las propias relaciones. De alguna forma, son las dinámicas de las propias relaciones las que determinan el resultado final de las mismas. De ahí la confusión de los tertulianos y analistas políticos, que examinan en vano el movimiento, obsesionados con encontrar una intencionalidad política, y con adivinar a quién beneficia cada acción y cada reivindicación.

La Redarquía Social, como forma de organización autónoma, permite desafiar a los poderes establecidos, y cuestionar a los medios tradicionales de comunicación de masas, controlados por las élites económicas, las instituciones y los gobiernos locales. Es así como los ciudadanos pasan a convertirse en actores de la nueva realidad social. Y es así como los políticos -ocupados en sus rencillas de poder- dejan de decidir qué es importante, y cuáles son los desafíos y las prioridades reales de la sociedad.

El movimiento 15-M, ejemplo de Redarquía Social

Se han dado muchos calificativos al movimiento 15-M. Personalmente, creo que no es una revolución en el sentido estricto de la palabra, ya que no hay ideal revolucionario, ni objetivos claros de ruptura violenta con el orden establecido. Tampoco creo que se trate de un movimiento específico de España. De hecho, me atrevo afirmar que veremos movimientos similares al 15-M  en otros países de Europa y América Latina, porque lo que estamos viviendo es una creciente deslegitimación de las instituciones a todos los niveles, local, europeo y mundial.

La protesta -más allá de las conspiraciones imaginadas o soñadas por algunos tertulianos adscritos a medios de comunicación fuertemente politizados- es sobre todo una Redarquía Social que emerge de forma autónoma, sin líderes individuales; una acción colectiva que recoge y muestra la indignación ciudadana por las consecuencias de la crisis económica, la gestión que los gobiernos han hecho de la misma, y la deslegitimación del sistema político.

El movimiento 15-M emerge, pues, fuera de las instituciones jerárquicas consolidadas -ya sean partidos o sindicatos- y se apoya en las redes sociales y en las nuevas posibilidades de comunicación ofrecidas por Twitter y Facebook, plataformas ideales para el debate, la movilización y la planificación de las acciones colectivas.

Las movilizaciones ocupan no solo los flujos de información que conforman Internet, sino también los espacios físicos de plazas y lugares emblemáticos. Por eso podemos decir que la acción no solo se desenvuelve en el mundo virtual -en el que se extiende sin límites- sino también en el mundo físico.

Los nativos digitales entran en política

Una de las características más significativas de los sucesos que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de una primera generación de nativos digitales, para los que Internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino “su propio sistema operativo”, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo. Sin ninguna duda, esto va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas futuras.

Esta nueva generación de ciudadanos tiene claro que el orden social debe construirse de abajo arriba, en función del valor añadido a la comunidad -al igual que sucede en la Red- y que no debe seguir siendo un orden jerárquico y unidireccional, emanado desde la cúspide de la pirámide, impuesto por la fuerza de arriba abajo. Para esta generación, las ideas deben tener igualdad de oportunidades; es decir, deben poder ganar terreno en base a sus méritos intrínsecos, y no a instancias del poder político de sus patrocinadores, como hasta ahora.

Tal y como ya ocurre en la Red, para los nativos digitales, la contribución de real de cada persona a la comunidad cuenta infinitamente más que las “credenciales” exhibidas. El problema es que el sistema político actual no está dispuesto a asumir este nuevo paradigma. Por eso, los jóvenes simplemente buscarán organizaciones en las que puedan trabajar y contribuir según estos nuevos parámetros, y desecharán aquellas estructuras caducas basadas en el tradicional “ordeno y mando”.

En definitiva, una nueva generación ha alcanzado la mayoría de edad y ha tomado la iniciativa política. Este proceso es irreversible.

Política 2.0: Los ciudadanos mandan

Un nuevo modelo de economía como el que estamos viviendo -en red, global e hipercompetitivo- necesariamente requiere una nueva forma de hacer política. Y es que, por su propia estructura descentralizada, la Redarquía Social supone un aumento considerable del poder de los ciudadanos, que obtienen la capacidad real para desafiar y, en ocasiones, cambiar con éxito políticas concretas, e incluso las relaciones de poder institucionalizadas en la misma sociedad.

La Redarquía Social -indisoluble de la transparencia y la libre circulación de la información- deja a la vista las injusticias sociales, y la miseria moral de los políticos corruptos. Además, concede a los ciudadanos la posibilidad real de transformar la realidad y de establecer las prioridades políticas, siempre a través de la toma de conciencia y la movilización colectiva.

A modo de resumen

En conclusión, el movimiento 15-M es un ejemplo claro -quizá uno de los primeros- del nuevo paradigma organizativo que hemos denominado Redarquía Social. Se trata, sin duda, de un fenómeno imprevisto y de gran alcance. Por eso, para entenderlo, seguramente sea más importante lo que todavía NO sabemos que lo que en realidad conocemos sobre esta nueva generación de jóvenes nativos digitales. La emergencia de la juventud se ha convertido, de nuevo, en actor y motor de los cambios, y creo que se trata ya de un fenómeno irreversible.

La cuestión está en dilucidar cómo vamos a traducir su indignación en acción política. Quizás lo más deseable sea que los partidos políticos actuales asuman aquellas propuestas de la plataforma 15-M que sean realmente mayoritarias en la sociedad. Y esto nos lleva, directamente, a otra de las preguntas claves: ¿Tienen los partidos políticos actuales capacidad para reinventarse, es decir, para pensar en nuevos modelos de representación política más responsables, más abiertos, y menos dirigidos a la obediencia incondicional, la disciplina de partido y los manejos de los aparatos?

Los modelos mentales con que operamos están obsoletos, y los cambios sistémicos que estamos viviendo son de una complejidad tal que requieren de la inteligencia colectiva para su resolución. Ese es, precisamente, el verdadero valor de la Política 2.0: no se trata de fingir que tenemos las respuestas -no las tenemos-, sino de tener la humildad y la valentía de reconocer que los cambios a los que nos enfrentamos se encuentran por encima de nuestras capacidades actuales. Lo más importante es crear un nuevo entorno político que haga posible la participación de todos -de forma muy particular, la de los jóvenes- en la búsqueda de soluciones innovadoras a los enormes retos a los que nos enfrentamos.

Cada día es más evidente que tenemos que abordar los nuevos retos de forma colectiva, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Y la innovación no constituye una excepción a esta regla. Se acabó, pues, el tiempo en el que la innovación era patrimonio exclusivo del líder carismático y su visión transformadora, o de los planes diseñados por un departamento de innovación. Para responder a los retos que la Era de la Colaboración nos plantea necesitamos hacer de la innovación el trabajo de todos.

No hay ninguna varita mágica para lograr este noble objetivo de innovar entre todos. Es más, los cambios que debemos realizar no son para nada sencillos. Pero son imprescindibles si queremos superar la brecha que actualmente separa la retórica de nuestras organizaciones y la realidad. Para hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos tendremos que cambiar las viejas formas de hacer las cosas,  al igual que muchos de nuestros supuestos colectivos. Será necesario sacar a nuestras organizaciones de su “Zona de confort”, y llevarlas  del “business as usual” al “innovation as usual”. Es decir, habremos de explorar nuevas formas para hacer que la innovación no sea una reacción esporádica a cambios inevitables en los mercados, dirigida por unos pocos en lo alto de la pirámide, y pase a ser una realidad en el día a día de nuestras organizaciones: el trabajo de todos. Pequeñas iniciativas a todos los niveles pueden lograr cambios muy significativos en la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones.

En la conversación de hoy voy a explicar por qué, en mi opinión, la redarquía es la estructura organizativa natural para hacer de la innovación el trabajo de todos. Al igual que ocurre en Wikipedia, Facebook, Twitter, la estructuras organizativas en red hacen posible que todos los miembros de la organización, del primero al último, se involucren en la innovación, participen en la creación de nuevos productos y servicios, que contribuyan desde cualquier lugar, se encuentren donde se encuentren. Y nos permite, además, romper las barreras tradicionales de la organización para aprovechar al máximo el potencial innovador surgido de la inteligencia colectiva y la colaboración.

Una cuestión de personas

Los valores que propician la innovación están situados en la parte alta del triángulo de competencias de una persona. Para crear e innovar no necesitamos que las personas sean obedientes. Ni siquiera basta con que tengan los conocimientos adecuados. Lo que necesitamos es que sean creativas y estén motivadas, que se involucren y sean adaptables, que pongan pasión y creatividad en lo que hacen.

Por eso decimos que la innovación es una cuestión de personas, y no de tareas ni procesos. Lo que necesitamos no es obediencia y diligencia -factores clave para la producción en la Era Industrial- sino creatividad y pasión, ingredientes muy difíciles de conseguir en el seno de una organización fuertemente jerarquizada.

Las estructuras jerárquicas -por su propia esencia y funcionamiento- son incapaces de impulsar la participación, la responsabilidad individual y la autogestión, elementos todos ellos vitales para motivar a cada persona, y para encender la chispa de la pasión por lo que hacemos. Y la experiencia nos muestra cada día cómo las estructuras jerárquicas funcionales de unidades de negocio o divisiones operativas se vuelven competitivas en la lucha por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que la colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la cultura de la colaboración se encuentra, hoy por hoy, en el centro de la capacidad innovadora.

Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones abiertas, ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible. Sin ninguna duda, la redarquía es una estructura organizativa mas natural para esta nueva forma de hacer las cosas.

Más confianza y menos miedo

La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece.

El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Pero nada de esto es posible en estructuras jerárquicas, orientadas al poder y donde los sistemas de gestión y control reflejan una profunda desconfianza entre superiores y subordinados. Por ello decimos que es una cuestión de mayor confianza y menos miedo. El miedo paraliza y la desconfianza desmoraliza. La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas con un alto nivel de transparencia y confianza mutua entre todos los agentes involucrados.

La necesidad de nuevos marcos de contribución

La inmensa mayoría de las organizaciones siguen siendo jerárquicas, pero el hecho cierto es que estas organizaciones están encontrando graves dificultades para crecer y adaptarse a un entorno cada vez mas incierto, complejo y global. En consecuencia, personas claves para el futuro de la organización no pueden ascender a nuevos ámbitos de contribución, no hay oportunidades de promoción, y eso hace que, al final, se esté produciendo un “aplanamiento” asfixiante que la jerarquía es incapaz de gestionar.

Las personas necesitan una respuesta convincente a la pregunta “¿qué hay de lo mío?”, pero todavía hoy, los marcos de contribución están fuertemente asociados a los marcos de responsabilidad o, lo que es lo mismo, a la delegación de poder y autoridad que cada persona tiene dentro de la jerarquía de esa organización. Dado que no hay posibilidad de promocionar, cada empleado sigue contribuyendo en su ámbito de “job-description,” es decir, realizando, exclusivamente, la tarea concreta para la que se le contrató. El problema está que hemos acabado confundiendo “puestos standard” con “personas standard”, cuando la realidad es que todos nacemos con una enorme capacidad creativa.

Este marco de contribución ha acabado degenerando hasta convertirse en una auténtica patología dentro de las organizaciones: silos verticales y departamentos estancos que frenan cualquier iniciativa de innovación porque cada persona cree que solo puede y debe desempeñar aquella tarea para la que le contrataron.

Las estructuras organizativas en “silos” funcionales o de negocio polarizan los conflictos mediante la promoción de los intereses de algunos grupos frente a otros. En un momento en que las organizaciones no tienen fronteras, y en que tenemos que hacer de la innovación el trabajo de todos, para relacionarnos y co-crear con nuestros clientes de otra forma, este modelo resulta simplemente absurdo e insostenible. Y es que, por encima de todo, la estructura de silos funcionales limita de forma considerable las capacidades de la organización para experimentar y renovarse.

El modelo organizativo redárquico da una respuesta efectiva a este problema en un mundo cada vez mas interdependiente, en la medida en que permite la experimentación y nos proporciona un marco de contribución abierto y centrado en las personas, en el que todo el mundo puede y debe participar con sus iniciativas de innovación. Piénsalo: ¿A cuántas personas en tu organización debes pedir permiso para hacer algo innovador fuera de tu área de responsabilidad? La involucración, y la colaboración en pie de igualdad, son las claves para lograr el compromiso de nuestros colaboradores con la innovación, y para superar la compartimentación típica de las estructuras jerárquicas, y las consecuencias adversas de una competencia interna en la que perdemos todos.

Co-creación con clientes y usuarios

El modelo redárquico fomenta -de manera natural, siempre a partir de una cultura participativa- la involucración de todos los miembros que forman parte de la organización y, por tanto, constituye el marco perfecto para diseñar y ejecutar prácticas de gran potencial innovador, como es el caso de la co-creación.

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

El valor de la co-creación es enorme porque, al finalizar el proceso productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea: no puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma directa en su creación y elaboración. Esto supone una diferencia radical, y una gran ventaja, frente a la situación anterior: cuando creamos algo juntos, ya no necesitamos convencernos los unos a los otros. El resultado del proceso de co-creación es fruto de la participación, y no necesita ser “vendido”, por lo que nos permite escapar a la “retórica” de las organizaciones, tediosa e improductiva.

Culturas innovadoras sin “passion killers”

En mi larga experiencia profesional he podido comprobar que, en numerosas ocasiones, la falta de buenas ideas, de capacidad creativa o de recursos para la innovación no constituyen los mayores obstáculos a la innovación. En no pocas organizaciones, los problemas están en un conjunto de barreras a la innovación, que son capaces de matar la pasión del más ferviente de nuestros innovadores. Entre las más comunes, se encuentran los silos funcionales, la presión de lo urgente, del día a día, el excesivo foco en los resultados a corto plazo, la aversión al riesgo a equivocarse, la poca tolerancia a los fallos, y el “aquí las cosas se han hecho siempre así”.

Supongo que alguna de estas cosas te sonarán familiares, y aplicarán a tu propia organización. De ahí que, en nuestro trabajo para hacer de la innovación un trabajo de todos, siempre hemos de comenzar con un diagnóstico sobre nuestra cultura organizativa. Este diagnóstico debe permitirnos detectar -y priorizar para la acción colectiva- los principales inhibidores a la innovación.

La redarquía es clave para la innovación

Los retos a los que nos enfrentamos son extraordinariamente complejos, y es obvio que no podemos resolverlos actuando desde la cúspide de la pirámide. La respuesta ya no está en una sola persona -por brillante que esta sea- sino en la inteligencia colectiva, en las interacciones surgidas al colaborar y compartir nuestro conocimiento en redes globales y abiertas. En el nuevo contexto la redarquía emerge como modelo de estructura organizativa natural para fomentar la innovación abierta.

Tradicionalmente, las organizaciones definen sus estructuras organizativas siguiendo un proceso de diferenciación de los distintos puestos de trabajo y de estandarización de las tareas que han de desarrollar las personas que los ocupan. Lo que asegura la eficiencia productiva es la escalabilidad, basada en la estandarización de las contribuciones individuales. La coordinación y alineamiento de los objetivos individuales con los de la compañía se logra a través de la jerarquía, que, como orden impuesto, establece las relaciones de autoridad formal entre los superiores y los subordinados. Este modelo organizativo -que, no lo olvidemos, ha hecho posible los enormes avances de la era industrial- prioriza la eficiencia y la escalabilidad frente a la innovación, y la mejora continua frente al cambio disruptivo. Precisamente por esto resulta cada día más evidente que la jerarquía no es el modelo organizativo natural para abordar los desafíos organizativos actuales, cada vez más inciertos, complejos y cambiantes.

Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilaciones espontáneas de la inteligencia colectiva. Las estructuras redárquicas -es el caso de Facebook o Twitter- son planas y abiertas, y están basadas en la confianza y el valor añadido. A diferencia de las estructuras jerárquicas, que tienden a perpetuar el statu quo, las redarquías son dinámicas, y el orden se establece en cada momento en función del valor añadido que se aporta a la comunidad. Cualquiera puede aportar una idea, identificar una barrera, o proponer una iniciativa  de innovación. Por ello decimos que la redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación abierta.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, en las organizaciones redárquicas el orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración. Las relaciones son multidireccionales y se generan en red. Los agentes están dotados de capacidad de decisión y organización, y se relacionan los unos con los otros de forma libre y abierta.

En un mundo en que la información fluye libremente, la transparencia es inevitable, tal y como sucede en las organizaciones en red. Todo el mundo sabe perfectamente qué es lo que aporta cada uno. Eso nos permite conocer y reconocer la innovación: quién aporta iniciativas innovadoras, quién crea soluciones, quién genera problemas, quién los resuelve, quién propone ideas, quién retira los obstáculos y barreras, quien comparte, quién colabora, quién sube vídeos, quién comparte fotografías, quién derrocha creatividad y pasión, etc.

El resultado final es la transparencia del valor añadido: nadie es capaz de dosificar la información para utilizarla en su propio beneficio; nadie puede ocultarse en su despacho, pertrechado tras un cargo; todo el mundo sabe quién aporta valor a la organización, y las iniciativas de innovación pueden sortear los obstáculos para desplazarse, de forma natural, hacia esos nodos de generación de valor.

La necesidad de un nuevo balance

Lo importante, como líderes transformadores, es que aprendamos a gestionar las paradojas. No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las necesidades de eficiencia y escalabilidad y las exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.

Si tu empresa se dedica a la producción, y el objetivo principal es la eficiencia productiva en el desempeño de las tareas, tendrás que colocarte más cerca del modelo jerárquico. Pero si, en cambio, buscas una empresa más creativa, capaz de adaptarse a los cambios, y de enfrentarse al mercado que está por venir; si, en definitiva, para tu negocio es más importante el futuro que el pasado, entonces no te quedará más remedio que dar el salto hacia la redarquía.

Pero lo más interesante llegó después, cuando repasamos la primera presentación de empresa, de 2006, y comprobamos que los principios que dieron origen a la compañía apenas habían variado. Esos principios nos han servido para convertirnos en líderes en desarrollo ágil en España, contribuir a la innovación de nuestras PYMEs con aplicaciones como Invoicefu y, por encima de todo, nos han permitido construir una organización realmente diferente a las demás, una auténtica organización 2.0.

Ha llovido mucho, muchísimo, desde que empecé en el mundo de la empresa. Pero durante la reunión tuve la sensación de que no ha sido en vano; de que, poco a poco, las piezas van encajando en el rompecabezas. Ya he comentado alguna vez lo precarios que fueron nuestros inicios en Sun Microsystems. Era 1989. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea.  Por eso elegimos un piso de 100 metros cuadrados que tenía dos conexiones. Tuvimos que quitar la nevera para conectar nuestro servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente.

Sun era una empresa pionera. En la España de los ochenta hacíamos reivindicaciones tan revolucionarias como la siguiente: “la red es el ordenador”. Nos miraban como si estuviésemos locos. Pero la realidad ha superado con creces a la profecía. La red es hoy mucho más que eso. La estructura de las redes globales y abiertas, que comparten en pie de igualdad, que convierten la innovación en un trabajo de todos, constituye la base de un nuevo modelo organizativo. Una nueva forma de organizarse que ha superado el tradicional “ordeno y mando” de jerarquía, y que nos permite responder, desde ya, a los complejísimos retos que la nueva era nos plantea. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

No estoy hablando de profecías lejanas, ni de experimentos en un laboratorio. La redarquía es una realidad en ASPgems, y nos está dando excelentes resultados, tanto a nivel personal como profesional. Por eso creo que merece la pena analizar este caso práctico. Es lo que voy a intentar hacer en esta conversación.

Una empresa diferente

Fundamos ASPgems en 2006 y desde el principio tuvimos claro que, por su filosofía, iba a tratarse de una empresa diferente.

ASPgems surgió -como le gusta decir a Agustín Cuenca- de la “necesidad y la determinación”; de ese momento crucial en el que finalmente decimos: “vamos a montar una empresa”. La visión que dio origen al proyecto, fue, a grandes rasgos, la siguiente: en todos los sectores, las organizaciones van a adoptar, cada vez más, soluciones ágiles, aplicaciones online sencillas y eficaces, que permiten a las empresas sacar el máximo partido en una economía en red, cada día mas global, compleja y competitiva.

El reto era complicado, ya que la adopción de metodologías ágiles requiere un cambio de modelos mentales. Es un cuestión de cultura, y no tanto de procesos. El trabajo debe realizarse en equipo, a través de la colaboración: la innovación y el liderazgo ya no es el trabajo de un líder carismático, tal y como se asume en las organizaciones tradicionales, sino que debe ser una labor compartida por todos.

La empresa está centrada en las personas, en su talento conectado. Por eso son ellas las que eligen cómo realizar su contribución a los objetivos comunes, cuándo y desde dónde hacerlo. La transparencia y la confianza son valores básicos. Las personas no forman parte de un departamento concreto, sino que realizan su contribución organizándose según las necesidades de cada proyecto.

El trabajo se realiza en red, y cada uno de los miembros de la compañía elige el lugar desde el que prefiere realizar su contribución: Madrid, Barcelona, Zamora o desde un lugar histórico y cruce de caminos como es Logroño.

La adopción de principios y metodologías ágiles de desarrollo, basados en la premisa “menos es más”, y la adopción del software libre como principal herramienta de trabajo, también han tenido una influencia importante en la configuración de la estructura organizativa de la compañía.

Y si la empresa está centrada en las personas, los productos y servicios, todos los desarrollos, están centrados en el usuario. Siguiendo la filosofía web 2.0, el usuario es la medida de las aplicaciones. De ahí que la interacción continuada con el cliente, las pruebas en entornos reales, y el feedback auténtico, se conviertan en elementos fundamentales para avanzar y mejorar en el desarrollo de las aplicaciones.

No es de extrañar que para trabajar de esta manera la compañía replique, en buena medida, la estructura de las comunidades de desarrollo de software libre. Porque es ahí, en esas redes, donde quizá por primera vez los diferentes actores fueron capaces de contribuir de forma libre y creativa, compartiendo todo su talento para crear productos y servicios innovadores y de gran valor para los usuarios y para la misma comunidad.

En definitiva, hemos construido el modelo organizativo de ASPgems basándonos en las propiedades de las estructuras redárquicas, y los resultados han sido excelentes. Por eso quiero compartir las claves de esta experiencia con vosotros:

Colaboración

El valor que la empresa aporta a sus clientes procede de la colaboración entre todos los agentes: de la colaboración entre todos los empleados, que comparten sus conocimientos de forma libre y en pie de igualdad; y de la colaboración con los propios clientes.

La realización de un proyecto no consiste en una lucha, ni en una negociación continua en la que ambas partes se enfrentan para arrimar el ascua a su sardina. Se trata de un diálogo, lleno de interacciones, en el que entre todos vamos construyendo en iteraciones sucesivas un producto y un servicio mejor.

No hace falta decir que los clientes aprecian esta nueva forma de relación profesional. El desarrolo colaborativo fomenta el diálogo frecuente, y hace posible que  las divergencias sean negociadas, y las soluciones emerjan de forma natural del contacto directo y continuo de los clientes con nuestros equipos de desarrollo. Por ello decimos con orgullo que todos nuestros productos y soluciones han sido co-creados con nuestros clientes.

Autogestión

El trabajo se realiza en equipos pequeños y multi-disciplinares, que tienen la autoridad de tomar decisiones importantes y necesarias para crear productos de alta calidad, innovar en todo lo que hacen y gestionar sus propios procesos. La receta es bien sencilla: cada uno de los miembros de ASPgems sabe mejor que nadie cómo hacer su trabajo, elige desde dónde va a realizar su contribución, y dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones.

Esta estructura distribuida y descentralizada no resulta en absoluto anárquica, sino todo lo contrario. Son los propios miembros de ASPgems los que, de forma voluntaria y responsable, deciden cuál es el nivel de contribución necesario. El resultado es un entorno de trabajo realmente estimulante.

El uso de herramientas de software social como Yammer hace posible que que todos los miembros estén en contacto permanente, independientemente de su localización, y les permite compartir el conocimiento. Para reforzar este intercambio continuo de información, una videoconferencia semanal de todo el grupo, y la realización de reuniones periódicas, garantizan que los objetivos son compartidos.

Transparencia

Una organización que trabaja en red sólo puede funcionar si es transparente. Cuando la información fluye de forma libre en todas las direcciones, todos los nodos permanecen conectados y contribuyen al conocimiento colectivo y a la creación de valor. En cambio, si los agentes que forman parte de la red no reciben toda la información, el sistema deja de funcionar. Los nodos se apagan, o bien comienzan a trabajar con información falsa o incompleta. Este elemento tóxico no tarda en extenderse y envenenar a la organización.

Por eso, en ASPgems la información relevante obtenida por cualquiera de los agentes es inmediatamente compartida con todos los demás. Dado que las relaciones en red se producen en pie de igualdad, no existen excepciones, más allá del respeto a la información confidencial de los clientes: los agentes que disponen de información comercial la difunden, los agentes que cuentan con información útil sobre el desarrollo de un proyecto, también lo hacen.

Las buenas -y las malas- noticias nunca se convierten en una gran sorpresa, o en una gigantesca bola de nieve, porque todos los miembros de la organización están al tanto de lo que sucede prácticamente en tiempo real. Esta es la manera de que todos los agentes cuenten con la mejor información para tomar, en cada momento, la decisión adecuada.

Las actividades colectivas -sea la “barbacoa” de los miércoles en los días veraniegos o las sesiones de expertos- las hacemos abiertas a nuestros clientes, que tienen así la oportunidad de conocer nuestras mejores prácticas, y de conocer personalmente a los ingenieros de desarrollo que trabajan en su proyecto. Compartir estos momentos sin duda fomenta la transparencia y crea valor.

Emergencia

Las soluciones que ASPgems proporciona a sus clientes no tienen su origen en una orden “emanada” de la cúpula de la organización. Tampoco estamos hablando de acciones planificadas al milímetro. Las soluciones que desarrollamos emergen de las interacciones, de los intercambios de propuestas, correcciones y mejoras que se producen entre los miembros de la organización, y entre los miembros y el cliente. Es el talento compartido, y la colaboración de todos, lo que acaba definiendo la mejor solución.

Por eso decimos que la solución no cae del cielo, sino que emerge desde abajo, fruto de un proceso de colaboración entre todos los agentes de mejora; fruto de interacciones ricas y complejas, en continua evolución para dar respuesta a una realidad compleja y cambiante. Nuestros clientes son los primeros en beneficiarse de esta forma de trabajar, puesto que hace posible salgan a la superficie las soluciones más simples y más apropiadas para sus necesidades.

Coherencia

En la mayor parte de las organizaciones tradicionales, la misión y la visión de la compañía han perdido fuerza bien porque son impuestas, o porque con el tiempo dejan de ser coherentes y como tales, no son compartidas por los empleados. En muchos casos, los principios que teóricamente guían a las organizaciones no se ajustan a la realidad. Es decir: se dice una cosa, pero las personas que conforman la organización saben que se hace otra cosa distinta.

La transparencia en todas las conversaciones que compartimos los que formamos parte de ASPgems nos permite reforzar, de forma natural, la coherencia y la continuidad de la organización. Es evidente que, de esta forma, las discrepancias surgen de manera inmediata, puesto que no todos vemos la situación de la misma forma. Pero lejos de poner en riesgo a la organización, estas discrepancias nos permiten construir una respuesta consensuada. Esta respuesta, elaborada con la contribución de todos, es la que nos permite ofrecer la mejor solución a nuestros clientes. Y sobre todo nos permite adaptarnos a los cambios del entorno manteniendo nuestra  identidad y valores vivos en la practica diaria.

Participación

Los viejos esquemas mentales, herederos del modelo industrial, sostienen que el trabajo distribuido y descentralizado puede debilitar la estrategia de la organización. Nada más lejos de la realidad. El sentido de pertenencia a una organización, y la contribución de cada miembro a los objetivos comunes, resultan mucho más fuertes cuando proceden de una decisión autónoma, y no de una orden irrevocable sujeta a un férreo control jerárquico.

En ASPgems compartimos la información, y participamos en las diferentes decisiones. Cuando una persona descubre un nuevo producto o servicio interesante, una tecnología o una forma de hacer las cosas que puede resultar relevante para la organización, la comparte con los demás. Así, mediante la participación continua de todos, es como conseguimos integrar la innovación en el funcionamiento diario de la organización.

Interdependencia

No importa la distancia física a la que se encuentren los diferentes miembros de la organización. Lo que sucede en un proyecto, o en un punto cualquiera de la organización, afecta a todos los demás. No hay proyectos ni tareas indiferentes. El trabajo de todo el mundo es relevante. Todos conocemos los retos a los que se enfrenta A en el proyecto X, ya se trate de una oferta comercial, el desarrollo de una aplicación, el diseño de un logotipo, el mantenimiento de una base de datos o la generación de unas facturas. Esta interdependencia hace que las relaciones dentro de la organización sean mucho más ricas, cercanas y productivas.

Apertura

El rol de cada una de las personas que forman ASPgems no está cerrado, sino todo lo contrario. En ASPgems somos capaces de organizarnos y reorganizarnos según el proyecto, según las exigencias del momento, según las demandas del mercado. No hay departamentos, oficinas, áreas, trámites complejos, burocracia, órdenes… Las fronteras son líquidas, la red está abierta al mundo: al mercado, a los clientes, a las cosas buenas que hace la competencia.

Adaptabilidad

La ausencia de una férrea estructura jerárquica y organizativa, y la eliminación de los trámites innecesarios -aquellos que acaban con la pasión de los empleados- nos permite adaptarnos en tiempo real a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, las especificaciones previas, la documentación exhaustiva y las reuniones maratonianas, nosotros apostamos por ponernos manos a la obra cuanto antes. Lo importante es “hacer las cosas”, construir, probar, iterar con los clientes y usuarios.

De ésta forma vamos aprendiendo sobre la marcha, y podemos avanzar con información real, sólida, auténtica. Nada que ver con los planes de negocio concienzudos, las pruebas en laboratorio y las previsiones. Información real, relaciones reales con partners, clientes, proveedores y usuarios. Información que nos permite corregir, mejorar nuestro trabajo para avanzar en la dirección correcta.

Los proyectos que se eternizan siempre llegan al mercado demasiado tarde, cuando ya no tienen ningún sentido. El tiempo es hoy la variable clave. Por ello hemos apostado por una version propia de Scrum como metodología de desarrollo. Un entorno colaborativo, en donde las personas muestran respeto y confianza entre sí en todos los niveles. Las decisiones se toman por consenso, en vez de impuestas desde arriba, y se comparte todo el conocimiento sin miedos y de forma transparente. Esta metodología nos permite hacer de la innovación el trabajo de todos.

El principio de “menos es más” es tambien parte fundamental de nuestra cultura y nuestra pasión por la sencillez. Nos concentramos en hacer menos cosas; en hacer aquellas cosas que son esenciales; en hacerlas bien y en hacerlas rápido.

Libertad

La clave del éxito de cualquier organización, en cualquier tiempo y en cualquier ámbito, está en las personas que la componen. En ASPgems somos conscientes de ello. Cuando una persona se siente libre para elegir el lugar de trabajo y los horarios, y para tomar sus propias decisiones, es cuando puede liberar todo su talento y su pasión. Es entonces cuando su contribución resulta extraordinaria. Por eso ASPgems está centrado en las personas, porque sabemos que la contribución de las personas es la clave de nuestro éxito.

La existencia de diferentes niveles de autonomía dentro de la organización nos permite resolver las contradicciones entre las necesidades personales de creatividad y realización y las organizativas de productividad y resultados, lo que nos permite mantener una estabilidad global con un alto grado de compromiso y libertad.

Aprendizaje

En ASPgems todos sabemos que, en esta época de incertidumbre y de cambio acelerado y permanente, lo más importante no es lo que sabemos, sino lo que NO sabemos. Por eso, no nos limitamos a realizar el trabajo en el que nos sentimos más cómodos. Dedicamos tiempo y esfuerzo a ampliar nuestros conocimientos. Buscamos nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de hacer las cosas, y las compartimos con los demás.

Escuchamos, estamos atentos, y tratamos de aprender lo que nuestros compañeros, clientes, partners y competidores pueden enseñarnos. Esa es la actitud que nos permite crecer e innovar tanto a nivel personal como a nivel organizativo. Hemos creado una iniciativa de innovación en la que nuestros desarrolladores pueden someter sus ideas a votación entre sus compañeros. La persona que haya propuesto la idea más votada tiene la posibilidad de convertir su proyecto en realidad.

Encuesta de clima y cultura: “¡Me gusta trabajar aquí!”

Puedo insistir una y mil veces en que el ambiente de trabajo e innovación de ASPgems es extraordinario, en que no tiene nada que ver con el que normalmente impera en las empresas tradicionales. Pero soy consciente de que estas afirmaciones solo tienen valor cuando están respaldadas por la opinión de la gente que trabaja en ASPgems. Es algo que hay que medir utilizando las herramientas adecuadas, y es precisamente lo que hemos hecho.

Con el objetivo de conocer la satisfacción real de la gente, hace apenas unos días realizamos una encuesta de clima y cultura, en la que participó prácticamente el 90% del equipo. La representatividad es, por  lo tanto, máxima. Los resultados han confirmado nuestras impresiones, y se han convertido en un estímulo más para seguir apostando por la redarquía como único modelo organizativo capaz de dar respuesta a las nuevas exigencias de la sociedad y del mercado.

Estos son algunos de los resultados más destacados:

-La media de satisfacción se sitúa en un 8,33, en una escala que va del 0 al 10. En ASPgems prima el buen ambiente de trabajo y el equilibrio entre la vida personal y la profesional.

-La mejor prueba de ello es que la variable “Me gusta trabajar en ASPgems” ha obtenido una puntuación de ¡9,12!

-Las dimensiones mejor valoradas por la gente han sido el foco en las personas, con un 8,82 -no está de más recordar que para nosotros es clave poner el foco en las personas, y no en los procesos- y el trabajo en equipo, con un 8,42.

-El reconocimiento es un valor clave: la afirmación “se suele reconocer las cosas bien hechas” ha obtenido una puntuación de 8,16.

Por supuesto, sigue habiendo muchas cosas en las que podemos y debemos mejorar. Tenemos que conceder todavía más peso a la innovación, tenemos que dar visibilidad a las tareas de cada persona, y debemos seguir trabajando para que la motivación sea máxima. Pero es evidente que nuestra forma de hacer y de entender las cosas está dando unos frutos excelentes, y que los beneficiarios directos de estos frutos son tanto las personas que forman parte del equipo como los clientes, que pueden disfrutar del talento de unos grandes profesionales, creativos, motivados, e innovadores.

Todas estas tendencias han dejado de ser las audaces prácticas de un puñado de pioneros del software libre y de un grupo de voluntarios de la Wikipedia para convertirse en una realidad social y económica. Tanto es así que Facebook es ya el sexto país más “poblado” del mundo, con sus más de 600 millones de habitantes. Otra muestra: según señala comScore, nuestro país se ha convertido en el segundo más adicto al vídeo, con más de 2.900 millones de vídeos vistos -hombres y mujeres por igual- durante el mes de octubre.

Esto confirma que los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad adopta los nuevos comportamientos. La nueva realidad sigue generando cambios significativos -a un ritmo cada vez más acelerado- en los modelos tradicionales de creación de valor empresarial. Y las posibilidades de sobrevivir y de prosperar en el nuevo entorno dependen de nuestra capacidad para adoptar nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Por eso, en la reflexión de hoy vamos a analizar 10 imperativos que creo serán clave para la gestión y la transformación de nuestras organizaciones en el nuevo año:

1. Complejidad e incertidumbre

El mundo es cada vez más volátil, incierto y complejo, y no nos queda más remedio que prepararnos para afrontar la incertidumbre. El escenario en que nos tocará desenvolvernos este año estará sin duda lleno de cambios acelerados y de hechos imprevisibles que acabarán teniendo un gran impacto en nuestra vida, tanto personal como profesional. El nuevo contexto exige nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Los procesos habituales con los que las empresas han venido generando valor, afrontando los cambios y gestionando la incertidumbre a lo largo de la última década, no están a la altura de las actuales circunstancias. Sencillamente, no podemos explorar el futuro con el sentido común del pasado, por lo que es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

• Lo que no sabemos es mucho más importante que lo que sabemos. A menudo, lo normal es lo irrelevante; preocúpate por las cosas que realmente pueden cambiar tu vida. Céntrate en aprovechar aquellos hechos imprevisibles de carácter positivo que aparecen en tu camino.
• Recuerda que el mundo hoy está dominado por lo desconocido y lo improbable. No te angusties por lo que pueda pasar. No te pares, decide y sigue adelante, considera tus decisiones temporales, elimina la presión, deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione.
• En un  entorno complejo, el futuro solo es reconocible cuando llegamos a él. Muchos aspectos importantes no pueden preverse. Por eso, en lugar de tratar de consolidar un equilibrio imposible, debemos aceptar la experimentación, la ambigüedad y la incertidumbre como valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.
• Preocúpate menos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de tu vida. En el actual contexto, las estadísticas son dudosas, el análisis pierde su primacía, la relación causa-efecto pierde su significado, y la planificación a largo plazo resulta inviable y se convierte en un obstáculo para dedicar los recursos a lo realmente importante.

2. Agilidad y adaptabilidad

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

¿Estás preparado para cambiar en 2011? Si todo cambia -y lo hace a una velocidad cada vez mayor- es evidente que ya no cabe seguir haciendo lo que hacíamos antes, al menos no de la misma forma en que siempre lo hemos hecho. Las viejas recetas ya no sirven. Debemos aprender a adaptarnos a los cambios. Y para conseguirlo hay que poner el foco en la flexibilidad y la agilidad. Lo mismo ocurre a nivel colectivo, y además con una dificultad añadida: tenemos que construir organizaciones flexibles pero, a la vez, debemos ser capaces de controlar los resultados y mantener la eficiencia. Por eso creo que ha llegado la hora de buscar un equilibrio entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Es necesario que comencemos a crear los nuevos productos y servicios en colaboración con nuestros clientes, que los involucremos en nuestra cadena de valor y los integremos en los procesos básicos de negocio, haciendo de la cercanía al cliente nuestra prioridad número uno. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

3. Productividad y colaboración

La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque la clave ya no está en el trabajo individual, sino en el trabajo compartido e interconectado de todos los actores. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos proporciona todas las herramientas que necesitamos para crear, difundir y compartir el conocimiento, y para construir relaciones más ricas y eficientes dentro y fuera de la organización. Por eso decimos que, en la nueva economía, compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Y todavía podemos ir más lejos: en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece. El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Este impulso positivo puede afectar de manera muy especial a las pymes, que hoy están en condiciones de transformar la colaboración en productividad y resultados.

4. Redarquía: el nuevo orden emergente

Para hacer frente a los retos que hemos mencionado necesitamos construir nuevas organizaciones 2.0 más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva a los desafíos adaptativos de la Era de la Colaboración. También necesitamos nuevas estructuras que hagan posible la innovación, la creatividad y el liderazgo a todos los niveles.

Cada vez es más evidente que necesitamos nuevas palabras para representar esta nueva realidad. Por ello hablamos de la redarquía, el nuevo modelo organizativo emergente en la Era de la Colaboración. La jerarquía es lo que hemos conocido hasta ahora: un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. Este nuevo concepto será cada vez más frecuente en nuestras organizaciones, en la medida en que nos permite ampliar las fronteras, facilita la innovación abierta y nos ayuda a encontrar nuevas formas de relación y co-creación con nuestros clientes.

5. Nuevo liderazgo adaptativo

Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- solemos asumir que el liderazgo solo puede ser oligárquico, es decir, que debe ser ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Pero si hay algo claro -especialmente en un contexto de crisis como el que estamos viviendo- es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para abordar los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva. El trabajo del Liderazgo Adaptativo es una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para asumir una responsabilidad colectiva.

En 2011 necesitamos conservar lo bueno de nuestra cultura organizativa, la parte que funciona, y desechar lo que ya no sirve. Deberemos introducir pequeños cambios para comprobar cuáles funcionan y cuáles no; tendremos que encontrar nuevas formas para recompensar e integrar puntos de vista diversos y poco convencionales; también deberemos aprender a cuestionar nuestro modelo de negocio para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades; y, desde luego, tendremos que explorar los nuevos estilos, tecnologías y herramientas de comunicación (blogs, Twitter, redes sociales, etc.) tanto para dirigir a una nueva generación con un nuevo talento -los nativos digitales- como para provocar y promover una mentalidad innovadora en nuestras organizaciones. Este ejercicio de adaptación constante nos permitirá crecer y mejorar sin poner en riesgo nuestra organización.

6. Organizaciones sin fronteras

Una de las características que mejor definen el nuevo escenario es la estructura de flujo. Los límites y las fronteras físicas ya no existen, al menos no como las hemos conocido. Comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la nueva generación son nativos digitales. Envían un email de trabajo desde su casa mientras ven un vídeo en Youtube. Consultan Facebook al tiempo que programan, diseñan o preparan un documento. Se comunican al mismo nivel con sus socios, sus jefes, sus amigos y sus colaboradores. Chatean con toda naturalidad con alguien que vive a miles de kilómetros, pulverizando así las barreras físicas y culturales que conocemos. Si las fronteras físicas están desapareciendo, y todo es hoy diferente, no tiene sentido que sigamos construyendo y gestionando nuestras organizaciones como hasta ahora. Ha llegado el momento de romper con las limitaciones. Podemos trabajar desde cualquier lugar. Podemos aprovechar el talento de la gente que se encuentra a miles de kilómetros. No necesitamos un espacio físico para diseñar productos y servicios innovadores y de calidad. En las organizaciones 2.0 el conocimiento se construye en redes colaborativas conectadas, abiertas, basadas en la confianza y en las aportaciones e interrelaciones de todos sus miembros. Nos encontramos ante un fenómeno revolucionario que está cambiando nuestra forma de trabajar, nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás.

Por eso debemos ser capaces de crear organizaciones sin fronteras. Organizaciones redárquicas y abiertas, basadas en el talento y la creatividad de profesionales excelentes que se relacionan en pie de igualdad, y que no tienen por qué estar ligados a un espacio físico concreto.  El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Surge así un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

7. Co-creación con los clientes

Hemos destacado que el liderazgo del futuro no se basa en las órdenes emanadas desde la cúspide de la pirámide, sino en el trabajo y la aportación de TODOS los miembros de la organización. Pues bien, esta filosofía nos lleva, como no podía ser de otra manera, a involucrar también al cliente en la creación de nuestros productos y servicios. En esto consiste, básicamente, la co-creación: en la participación activa del cliente dentro de nuestros procesos. Esta fórmula -que sin duda será cada vez más utilizada- nos permite innovar, nos ayuda a acercarnos a los clientes y genera confianza a través de la participación y la colaboración entre los diferentes actores. En la Era de la Colaboración es altamente probable que, si tú no estás conectado con tu cliente, tu competencia sí lo esté. De ahí la importancia de emplear la co-creación como instrumento para la fidelización de clientes.

Como sucede con cualquier forma de innovación, la co-creación no está exenta de riesgos. Exige un esfuerzo de transparencia importante, en la medida en que solo puede funcionar cuando el cliente tiene acceso a la información necesaria. Pero lo cierto es que, en un mercado cada vez más saturado, esta interacción directa, abierta y franca, puede servirnos de gran ayuda para innovar justo cuando todo parece inventado.

8. Tecnología y negocio son una misma cosa

En el nuevo contexto, la unión entre tecnología y negocio se está configurando como una de las fuentes de innovación y valor estratégico más importantes para las compañías. Tanto es así que, en las empresas de nueva generación como Google, Twitter, Skype o Facebook, podemos decir que tecnología y negocio son una misma cosa. Gracias a los nuevos modelos de acceso al software -especialmente, el conocido como Software as a Service- la tecnología puede ser suministrada y pagada en función del uso, de una manera muy similar a como ya sucede con otros servicios básicos como el agua, la electricidad o el teléfono. Este nuevo modelo abre enormes posibilidades para muchas empresas que ahora pueden acceder a toda la potencialidad de la tecnología utilizando esquemas flexibles, que no comprometen su estructura de costes, que no implican inversión previa, y que garantizan, en todo momento, la disponibilidad de los servicios tecnológicos requeridos, en el momento preciso y pagando exactamente por lo utilizado.

Aunque resulta indudable que la tecnología juega un papel estratégico clave en los procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto es que  los gerentes y directivos todavía no son capaces de visualizar las oportunidades de cambio. No conocen las tecnologías disponibles y, en muchas ocasiones, tienen miedo de que su utilización acabe con una gestión centralizada y a veces demasiado personalista. Por eso debemos transformar primero nuestros propios modelos mentales, ligados a unas prácticas de gestión y a una visión del mundo que corresponden al pasado, a una Era Industrial en la que la clave era la eficiencia y la escalabilidad, y en la que éramos capaces de prever el futuro. Hoy todo eso ha cambiado. Hoy somos nosotros los que debemos cambiar. La tecnología puede ser, eso sí, nuestra mejor palanca para mover a toda la organización.

9. Confianza y transparencia

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos son los pilares sobre los que debemos construir las nuevas organizaciones en 2011.

La transparencia es un intento por crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza. Al fin y al cabo, la transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan.

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones. ¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. Pero 2011 puede ser un gran año para empezar a construir organizaciones realmente transparentes y abiertas.

10. Innovación en la Gestión de las Personas

Si hay algo que cada uno de los retos anteriores pone en evidencia es la necesidad de innovar en la gestión de las personas. Tras decenas de años de management ortodoxo, las organizaciones se han vuelto burocráticas y jerárquicas, y ponen todo su énfasis en el control y la supervisión. Por eso son incapaces de satisfacer las necesidades reales de las empresas, que hoy necesitan atraer el nuevo talento, hacerse merecedoras de la iniciativa, creatividad y pasión de una nueva generación de digitales nativos cuyas expectativas y motivaciones son muy diferentes a las de las generaciones precedentes.

El reto está en que, como líderes, debemos hacer compatible la continuidad estratégica de nuestras empresas con la necesidad de adaptación a los cambios impuesta por los nuevos modelos de creación de valor. Los desafíos a los que nos enfrentamos exigen, en primer lugar, humildad necesaria para reconocer que esos retos van más allá de nuestras capacidades actuales, que requieren nuevas formas de pensar y actuar, nuevas habilidades y comportamientos, que requieren experimentación y tiempo para hacer posible la emergencia de nuevas alternativas. Debemos, por tanto, cambiar como personas para ser capaces de distinguir, en nuestra experiencia anterior, lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible y supone una carga para nuestro futuro.

Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Este año 2011 que comienza puede ser un buen momento para  hacerte las preguntas clave: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura?