Organizaciones Bimodales: Redarquía y Jerarquía

 Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. 

Las evidencias de que nuestras organizaciones no están preparadas para este nuevo contexto son claramente visibles.Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas están fracasando en sus intentos para ajustarse a la nueva realidad. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de grandes transformaciones en nuestros modelos productivos. Por lo que nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida, pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, aún por definir. El desafío está en pasar de las organizaciones cerradas de hoy, centradas en los procesos, diseñadas como maquinas y con sus puntos de referencia en el pasado, a organizaciones abiertas, centradas en las personas, y diseñadas como sistemas adaptativos capaces de transformarse y reinventarse así mismas continuamente. La innovación, continua y discontinua, es hoy necesaria para la generación de ventaja competitiva y asegurar la supervivencia a largo plazo de la organización.

Son tiempos para cuestionar

En condiciones de inestabilidad la rentabilidad no es una garantía de permanencia. La competitividad, en un contexto complejo, cambiante e incierto como el actual, proviene fundamentalmente de la capacidad de interactuar con con la nueva dinámica impuesta por mercados globales en una sociedad hiperconectada.

¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cómo pueden las organizaciones lidiar con la creciente complejidad? ¿Cómo convertirse en una organización más apta para seres humanos y lograr un mayor compromiso de nuestros colaboradores? ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones? ¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen?

En la reflexión de hoy veremos  que, con el fin de abordar estas cuestiones, debemos crear organizaciones “Bimodales”, que tengan las doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades, que sean capaces de obtener resultados y a la vez interactuar con la complejidad inherente a un mundo hiperconectado.

Tres son los pasos que nos abren el camino hacia las organizaciones bimodales. (1) En primer lugar, necesitamos nuevos modelos mentales para construir y liderar organizaciones capaces de conectar con la inteligencia colectiva de su gente y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos. (2) En segundo lugar, necesitamos nuevas estructuras organizativas capaces de interactuar con la nueva realidad. (3) Y por último, necesitamos nuevos modelos sistémicos para el cambio, una hoja de ruta que nos permita pasar de las organizaciones jerárquicas actuales a nuevos modelos organizativos bimodales capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Este es el dilema al que nos enfrentamos como líderes. ¿Cómo podemos desmantelar la jerarquía/burocracia actual y construir organizaciones capaces de interactuar con un entorno necesariamente más inestable, complejo y global, y a la vez mantener la coordinación, el control y los resultados?

El fin de las organizaciones como máquinas

El modelo organizativo industrial  ha sido el de la “organización como máquina”, es decir pensada para la transformación de la materia prima en bienes y servicios, basada en la concentración, la especialización y la división de tareas. El resultado es bien evidente: organizaciones  jerárquicas, burocráticas, inflexibles y opacas. Por lo que no es de extrañar que en la actualidad, organizaciones jerárquicas basadas en una cadena de mando, que han sido modelos de eficiencia en los últimos años en muchos sectores, hoy ante la realidad de una sociedad hiperconectada,  estén paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Org_MaquinaLos limites de este modelo y los problemas que genera a la hora de abordar la incertidumbre y complejidad actual, los hemos comentado en reflexiones anteriores. Dos son particularmente dañinos para las personas, por una parte, la especialización requiere especialistas, por lo que las personas se ven abocadas a la parcelación de sus conocimientos y a realizar un determinado tipo de puesto de trabajo, que, como especialista, ocupará, en un empleo u otro, a lo largo de toda su vida laboral. Este modelo de estructura organizativa tiene para los profesionales, como estamos viendo en las personas que pierden el empleo en sectores en transformación, como la banca o los medios de comunicación, unos costes muy elevados en términos de empleabilidad futura, y es insostenible en una economía digital y global.

Pero es que además la excesiva división del trabajo ha supuesto considerables limitaciones en el marco de contribución de los individuos, lo que ha propiciado que el trabajo sea meramente instrumental y la contribución de las personas se limite al intercambio de obediencia, diligencia y conocimientos especializados por un salario. La realidad es que en tiempos de incertidumbre y complejidad, la especialización y la división del trabajo no nos dan la flexibilidad necesaria para adaptarnos y responder con rapidez a los cambios, y tiene un coste muy elevado en términos desafección entre las organizaciones y sus trabajadores. En el nuevo contexto, la adaptabilidad organizativa y la capacidad de afrontar situaciones imprevistas son tan claves como hasta ahora han sido la planificación y la estrategia.

La diversidad y la conectividad son claves para abordar problemas complejos de hoy, la estandarización nos ha llevado a estructuras homogéneas formadas por gente demasiado parecida, incapaces de adaptarse y de aprender, ya que sus miembros  aportan cada vez menos conocimiento nuevo a la organización, y se emplea cada vez más tiempo en la explotación de las viejas certezas y menos en la exploración de las nuevas oportunidades.

Ya tenemos las herramientas,  las nuevas tecnologías sociales, como hemos visto en una conversación anterior, hacen posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. Así que lo  que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro.

 Nuevas estructuras organizativas

Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo esto no solo no responden a las necesidades actuales de las empresas –agilidad, innovación y gestión de la inteligencia colectiva-, sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad en las estructuras organizativas que hace prácticamente imposible responder adecuadamente a los cambios del mercado global y digitalizado.

Para afrontar  los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

La redarquía hace posible nuevas formas de coordinar nuestros esfuerzos, donde las personas tengan la posibilidad de elegir su marco de contribución y comprometerse con aquello que realmente les apasiona. Es una moneda de dos caras, eso sí, con más libertad para elegir y mayor compromiso para cumplir.

La necesidad de  un nuevo equilibrio

En otras palabras, hemos de buscar un nuevo equilibrio entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de propósito, innovación y crecimiento. Para ello, vamos a tener que dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social, buscando el nuevo equilibrio necesario entre las necesidades de resultados sostenibles de los accionistas y las necesidades de las personas de encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

En la Era de la Colaboración una organización solo puede ser verdaderamente competitiva conectando con la inteligencia colectiva de todas las personas que la integran, aprovechando al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece la web social. El desafío está en que el uso de las tecnologías sociales solo es posible dentro de una cultura de confianza, clave para generar interacciones productivas entre las personas y entre las organizaciones. Si los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que superan la capacidad de nuestros líderes, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva.

Organizaciones Bimodales

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad bimodal, integrando dos niveles operativos en su estructura, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre la volatilidad de los mercados digitales- Por definición, la empresa bimodal es capaz de combinar diversas estructuras y culturas organizativas en función de sus objetivos:

  • Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad, rentabilidad y la previsibilidad de resultados. Esto implica hacer un trabajo planificado de manera estándar y cada día más eficiente. Esta es la parte de la estructura organizativa que nos permite operar desde una base de la estabilidad manteniendo la producción, el crecimiento, la calidad, la rentabilidad, etc.
  • Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas perspectivas y abordar nuevas oportunidades. Esto implica nuevos comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura más dinámica y flexible que nos permite la exploración de nuevas posibilidades, la innovación, abordar nuevos mercados, creando nuevos hábitos y nuevas formas de hacer.

La bimodalidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes. En el ámbito interno, las empresas necesitan facilitar la la innovación y la experimentación a pequeña escala en estructuras dinámicas donde los individuos y los equipos de pequeño tamaño gozan de mayor autonomía. Así mismo necesitan estructuras más estables para aquellas funciones que han de centralizarse transversalmente y que tienen que ver con la escala y la experiencia.

Las organizaciones bimodales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

Dos mundos diferentes

Esta complementariedad de la estabilidad y la flexibilidad proporciona a la organización una mayor capacidad para interactuar con un contexto más complejo e incierto y adaptarse a las nuevas necesidades de los clientes digitales. Lo importante es que, como líderes adaptativos, seamos capaces de gestionar la dualidad de ambas arquitecturas porque son mundos diferentes:

  1. El mundo de la jerarquía, es un modo de hacer vertical, su forma de comunicar es en cascada y su forma de pensar es mando-control. La estrategia se fija en la parte superior, el poder se distribuye hacia abajo. Las personas compiten para la promoción, la compensación se correlaciona con la posición, las tareas se asignan y los jefes controlan la actividad y evalúan el rendimiento. En este modo los marcos personales de contribución se asocian a posiciones concretas en el organigrama y a puestos de trabajo estandarizados que limitan en gran medida la iniciativa y la creatividad de las personas.

El objetivo fundamental de este modo operativo jerárquico, es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren propósito en lo que hacen. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades, formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en práctica con la rapidez que requieren.

  1. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza. En la redarquía el control no es jerárquico, sino social. La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. Al igual que ocurre en la web social, los valores de la redarquía dan a nuestras organizaciones la agilidad estratégica y operativa que necesitan para interactuar con una nueva realidad más global y compleja que en cualquier etapa anterior. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva.

Mientras que una jerarquía típica no suele cambiar mucho de un año para otro, la redarquía, se transforma constantemente y con facilidad. Como no incluye niveles burocráticos, prohibiciones de tipo orden y control o procesos burocraticos, la redarquía alienta la contribución individual, la creatividad e innovación que una jerarquía jamás podrá proporcionar. Al ser un nuevo marco de contribución en el que participan una porción transversal de empleados de todos los niveles y departamentos de la organización, la redarquía libera información de los silos y los estamentos jerárquicos, permitiendo que fluya con mucha más libertad y a mayor velocidad.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

En las organizaciones bimodales la redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posibles nuevos marcos de contribución para las personas, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía, sin embargo, y esta es una muy buena noticia, es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

En la segunda parte de esta conversación, veremos un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la Organización Bimodal.

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Valora tus Valores

En una conversación anterior hemos visto la importancia del contexto en los modelos de gestión abiertos y participativos, basados en la confianza, la motivación y autogestión de las personas. Cuando gestionamos en base a un contexto, la estrategia y los valores han de ser compartidos y vividos por todas las personas de la organización. Obtenemos los comportamientos que reforzamos, y son estos comportamientos los que crean el contexto y hacen visible la cultura real de la organización. Esta es nuestra manera de gestionar en ASPGems, hemos construido el modelo organizativo de ASPgems basándonos en las propiedades de las estructuras redárquicas, y los resultados han sido excelentes. Por eso quiero hoy compartir las claves de esta experiencia con vosotros.

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Redarquía: El ocaso del organigrama

“El poder es cada vez más fácil de obtener, más difícil de usar y más fácil de perder” Moisés Naím

El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa jerárquica. En términos generales refleja la distribución de la autoridad jerárquica de esta, fijando el marco de responsabilidad y contribución de cada miembro, así como sus diferentes roles, vínculos y mecanismos de coordinación. Dicho de una manera más sencilla, el organigrama es el esqueleto de la empresa tradicional.

Una posición destacada en el organigrama es la mayor fuente de poder dentro de las estructuras jerárquicas, de manera que establecer normas y exigir su cumplimiento son el modo de lograr la influencia en los subordinados como burocracia organizativa. Pero cada día es mas evidente, que la idea sobre la que se fundamenta el concepto de jerarquía, que defiende la posición del organigrama como el elemento que da el poder o la autoridad, es cada vez menos sólida. Inevitablemente, en un mundo global, incierto y complejo, como sostiene muy bien Moisés Naím en su ensayo El fín del poder, los líderes del tipo que sean se enfrentan a problemas cada día más complejos con manos más débiles, su poder es mas restringido y sus posiciones son menos seguras.

Cuando el poder real procede de la información, cada día más accesible, del valor que aportas a la organización, de tus conocimientos y tu credibilidad —tu poder personal—, la autoridad que hasta no hace mucho te garantizaba el organigrama es cada vez más inefectiva. En realidad, asumir este poder —o la noción que tenemos de él—, más que beneficiarte puede entrañar un riesgo, puesto que está asociado a responsabilidades que no puedes llevar a cabo porque careces de la influencia necesaria para ello. Las circunstancias no te permiten tomar las decisiones más básicas, por muy necesarias que sean, sin el consentimiento de las personas que han de implementarlas luego.

Jerarquía2Una organización jerárquica se caracteriza por su tendencia a la uniformidad y la centralización de sus estructuras, y por priorizar la eficiencia y la estandarización de los puestos de trabajo. Mientras tanto, en la Web Social, los nuevos entornos colaborativos y las organizaciones en red prima la redarquía, la transparencia, la diversidad y la innovación. Por ello, una de las cuestiones que debemos preguntarnos es: ¿Dónde se encuentra el punto de equilibrio razonable entre jerarquía y redarquía?

Naturalmente, la respuesta varía en función del tipo de organización. Cada una, en función de sus objetivos y estrategia, deberá reajustar su estructura organizativa para que sea capaz de interactuar y mantenerse competitiva en su entorno. La alternativa a la jerarquía, sin embargo, no ha estado nada clara hasta que los nuevos medios de comunicación social nos han mostrado el camino hacia la inteligencia colectiva, haciendo posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas.

La Web Social nos marca el camino hacia la transformación en nuestras organizaciones. Se trata de la estructura más adaptable que hasta este momento hemos creado los seres humanos; sigue creciendo y extendiéndose en base a un nuevo orden: la redarquía como alternativa a la jerarquía. Así como los valores de la jerarquía son el control, la disciplina, la eficiencia, la fiabilidad y la previsibilidad, los valores de la redarquía son los de la web social: confianza, apertura, transparencia y comunidad. Si hay algo medianamente claro respecto al futuro de nuestras organizaciones es que, en la Era de la Colaboración, compartir crea valor. La red es el organigrama y la redarquía será el nuevo orden.

Como dice muy bien Gary Hamel, “La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de burócratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer”. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración. La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, en ningún caso excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y el valor añadido de las personas.

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Redarquía: Más contexto menos control

Ante una realidad tan compleja como la actual, las organizaciones de hoy están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones. La jerarquía como orden natural es incompatible con la necesidad de las organizaciones de interactuar con sus clientes y mantenerse relevantes y competitivas en un mundo complejo y global.

Para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer y retener a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes digitales y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos competitivos no son fáciles de cumplir en las organizaciones jerárquicas basadas en el mando y el control.

Para dar respuesta a las nuevas exigencias no nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas. Si bien es cierto que el “ordeno y mando”, que hasta ahora ha imperado en las organizaciones, nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables, no es menos cierto que estas tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho. La cultura en la que sientan sus bases es poco dada a los cambios; y, en muchos casos, la actitud con la que se enfrentan a la inovación es hostil.

Los líderes del futuro, si quieren atraer el talento digital y conectar con la inteligencia colectiva de sus organizaciones, han de aprender a conseguir resultados excepcionales, estableciendo el contexto apropiado en vez de tratar de controlar a las personas.

Cuando nuestra gestión se basa en el control, las decisiones se toman por delegación, de arriba abajo, en cascada. Requieren, por tanto, aprobación del superior. Esta coyuntura hace que la conformidad con la planificación y los procesos se valore por encima de los resultados y del compromiso y creatividad de las personas.

Cuando gestionamos en base a un contexto, la estrategia y los valores son compartidos por todas las personas de la organización; las responsabilidades y objetivos personales y del equipo están claramente definidos; la coordinación del equipo se basa en la confianza mutua, la toma de decisiones colectiva, consensuada y transparente. Obtenemos los comportamientos que reforzamos, y son estos comportamientos los que crean el contexto y hacen visible la cultura real de la organización.

Eric SchmidtUn buen ejemplo de este nuevo liderazgo es Eric Schmidt, Executive Chairman de Google, con quién tuve la oportunidad de trabajar en su época en Sun Microsystems. Resume el poder del contexto en la gestión con la siguiente frase magistral:

“Cada día estoy más convencido de que Google no está realmente gestionada por mí, sino por su cultura.”

Esta es también nuestra manera de gestionar en ASPGems, donde seguimos creciendo con un mínimo de procesos basados en la responsabilidad, la innovación y la autodisciplina. Con ello minimizamos la complejidad del crecimiento y de los proyectos. Valoramos la simplicidad del “menos es más”, y nuestro principio es atraer a personas que aporten valor a través de la libertad y la autogestión. Esta autodisciplina nos permite aceptar la responsabilidad según los resultados, enfrentarnos a la realidad con un pensamiento critico pero riguroso, estar abierto a la participación y el debate y mantenernos siempre dispuestos a trabajar dentro de un marco de autoorganización, respetando la contribución de los colegas.

Si queremos ser exigentes en una cultura de alto rendimiento debemos ampliar el contexto en lugar de aumentar el control. La clave está en hacer del liderazgo y la innovación un trabajo colectivo, estableciendo una visión y un propósito compartidos por todos y definiendo unas condiciones ambientales que faciliten la autogestión y propicien la colaboración.

Si quieres aprovechar la velocidad de la confianza, son tus colaboradores quienes han de asumir la responsabilidad de las decisiones. Es fundamental crear un contexto que les dé libertad y confianza para actuar y las guías necesarias para tomar las decisiones correctas. La autoorganización es un principio clave para atraer al talento adecuado y dar rienda suelta a su creatividad, con el mínimo de reglas y políticas y un marco practico de procesos ágiles que fomente las decisiones participativas y haga posible la información abierta, el aprendizaje organizativo y la innovación.

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Neurok – La educación del futuro ya está aquí

La educación abierta y las nuevas formas de creación de valor colectivo avanzan hoy por todo el mundo de la misma forma que en el siglo anterior avanzaba la producción industrial,  transformado nuestras escuelas, nuestros modos de educación y nuestras culturas. No es hora de quejarse, sino de cuestionar y hacer algo, hoy mismo, para acelerar la innovación en las aulas.

En una conversación anterior os hablaba de la apuesta de ASPgems por Neurok, un nuevo modelo educativo y una manera diferente de aprender. Llevamos ya un año innovando en la educación y aprendiendo, y en este camino hemos descubierto que, a pesar de que hay una extensa comunidad de profesores que innovan todos los días en las aulas y, a pesar de que hay un gran consenso entorno a la necesidad de innovar en la forma en la que educamos y enseñamos, la realidad es que implantar nuevas formas de hacer las cosas es difícil y hay muchas resistencias a hacerlo.

Para hacer nuestra visión una realidad en las escuelas, identificar barreras y acelerar los cambios necesarios, hemos celebrado recientemente el primer Open Space de Educación, con la colaboración del centro CADE, y con la ayuda inestimable de Chema Lázaro, miembro del claustro que recibió el Premio Nacional de Educación. La jornada se celebró en la sede de WAYRA, con el formato que se utilizamos tradicionalmente para los espacios abiertos en software libre.

Una jornada sin programa a priori. Al comenzar se compartieron los objetivos del evento:

  1. Difundir nuestro trabajo y nuestros resultados alrededor de la innovación en la educación
  2. Diseñar estrategias para acelerar la innovación  en nuestros centros educativos.
  3. Conseguir que cada vez haya más maestros trabajando de forma diferente en nuestras escuelas.

A partir de estos objetivos los asistentes decidieron colectivamente a qué temas específicos querían dedicar la jornada y se organizaron diferentes tracks en paralelo. La clave de este formato abierto, es que cada persona puede seguir el tema más le interese y en el momento que siente no aporte nada o no esté aprendiendo, pueda cambiar de grupo sin que nadie se sienta ofendido. Estos son algunos de los temas seleccionados:

  • La arquitectura del aula y su influencia en al educación.
  • Inteligencia emocional y creatividad.
  • Gestión emocional en el aula.
  • Gamificación y aprendizaje
  • La Escuela hipster.
  • Atención a la diversidad en el aula.
  • Uso de nuevas tecnologías en las aulas.
  • ¿El límite es el sistema?
  • Evaluación de profesores.
  • ¿Que hacer con profesores motivados?

Podéis ver las conclusiones y los detalles del evento en el blog de Neurok. Y como una imagen vale más que mil palabras os adjunto este video resumen con la opinión de algunos de los 70 profesionales que participaron y compartieron sus experiencias en el evento.

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La Transformación Digital como desafío adaptativo

Ayer tuve la oportunidad de participar como ponente en una  Jornada Informativa: “La Transformación Digital: Los nuevos modelos de creación de valor”,  en el Colegio de Ingenieros Industriales de Canarias”.

La transformación digital no es un objetivo final, es un proceso de aprendizaje continuo, se trata de entender los nuevos modelos de creación de valor en la era digital, de como la movilidad, las nuevas tecnologías sociales, y el nuevo talento digital afectan a las expectativas de nuestros clientes, a nuestras estructuras operativas y a nuestros modelos de negocio. En ultima instancia se trata de conseguir que nuestros productos y servicios sean percibidos y relevantes en un mundo digital.

Como son tiempos para cuestionar, estas son algunas de las cuestiones que abordé y que podéis seguir en la presentación que os comparto:

¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden las empresas responder mejor a estos cambios ?, ¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?, ¿Están nuestras empresas preparada para iniciar la transformación digital? ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?,¿Como abordar la transformación digital?¿Cómo evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado?,¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?, ¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad?, ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?

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El futuro de la educación es abierto

La Red nos enseña cada día que compartir crea valor. Todos podemos aprender, crecer y desarrollarnos; crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

El futuro ya está aquí. Las nuevas formas de creación de valor colectivo avanzan hoy por todo el mundo de la misma forma que en el siglo anterior avanzaba la producción industrial, sacudiendo instituciones, transformado nuestros modos de educación y nuestras culturas, creando riqueza y brechas de conocimiento digital, acelerando la innovación y abriendo nuevas esperanzas para el surgimiento de una sociedad mejor.

El futuro de la educación es abierto. Al aprovechar al máximo la ubicuidad de internet, las nuevas tecnologías sociales y la movilidad, las personas pueden colaborar para crear contenidos, compartir conocimientos, y desarrollar nuevas maneras de enseñar y aprender que capten la atención y estimulen la imaginación de las nuevas generaciones desde cualquier dispositivo, en cualquier momento y lugar. El modelo tradicional de que unos pocos hablan y muchos escuchan ya no es viable. En la redarquía todo el mundo habla y todo el mundo escucha. La Era de la comunicación no es un mundo de expertos  sino de comunidades globales y ecosistemas de conocimiento abierto y compartido.

La educación abierta hace así posible, una visión alternativa de la educación facilitando a los educadores y alumnos un ecosistema de conocimientos, que facilita el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Se trata de promover un nuevo entorno de aprendizaje, para toda la vida, más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos.

El cambio hacia la educación abierta es necesario y sentido como tal por la mayor parte de la comunidad educativa. La idea de compartir el conocimiento y los contenidos de forma libre y abierta no es nueva. De hecho, el intercambio de conocimientos es probablemente la característica más básica de la educación. La nueva oportunidad de la educación abierta es aprovechar la ubicuidad de internet y las nuevas tecnologías sociales para que todas las personas, con independencia de su origen y de su situación económica, puedan acceder, desde cualquier lugar y en cualquier momento, a los mejores contenidos y aprender colaborativamente a lo largo de su vidas.

Una nueva educación, para unos nuevos alumnos. Las últimas generaciones han desarrollado nuevas capacidades cognitivas y no aceptarán fácilmente los sistemas de aprendizaje de épocas pasadas. Viven conectados; son interactivos y rápidos en el uso de las nuevas tecnologías; se actualizan permanentemente. Su modelo de aprendizaje es el de la web social, esto es, aprenden en colaboración, no esperan clases magistrales sino conversaciones abiertas, que les permitan desarrollar en comunidad las habilidades que necesitan para sobrevivir en un mundo global.

Unos nuevos docentes, para una nueva educación. En la educación abierta la labor del docente es, si cabe, mas importante aún que en la actualidad. El papel del nuevo y renovado docente es imprescindible, ya que es el profesor es el único que con su entusiasmo por la materia, hablando menos y escuchando mas, fomentando la colaboración y creando un clima emocionalmente seguro y positivo en el aula virtual, puede hacer posible el nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colectivo.

Asociación Educación Abierta

Son tiempos para cuestionar. Creo que debemos ser conscientes del fracaso que supondrá cualquier reforma educativa si nos limitamos simplemente a reparar algunas de las piezas rotas de nuestras escuelas actuales, como pueden ser la calidad de los docentes, el tamaño de las aulas, la actualización tecnológica y un largo etcétera. Es realmente necesario, revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestros modelos de enseñanza y aprendizaje. En otras palabras, lo que necesitamos no es una reforma, sino una verdadera transformación educativa. Un gran reto de esta transformación es romper la exclusiva vinculación entre el hecho de aprender y una etapa de la vida y un lugar determinado.

ASOCIACION_LOGOLa respuestas a los desafíos a los que nos enfrentamos ha de ser necesariamente colectiva. De ahí la necesidad de un foro abierto a todos los actores del sistema educativo para plantearnos las preguntas claves para el futuro de nuestra educación y buscar colectivamente las iniciativas adecuadas para hacer de la educación abierta una realidad en nuestro país. Como todo cambio de paradigma la educación abierta requiere de verdaderos campeones del cambio que actúen como aceleradores en la adopción de los nuevas tecnologías y los nuevos valores de la educación abierta en nuestra sociedad.

Nuestro país necesita de organizaciones como la Asociación de Educación Abierta que hemos creado con el objetivo de canalizar el debate sobre el cambio educativo y de incluir a todos los actores del sistema, así como, de comunicar a la sociedad la necesidad de implicarse con la educación. un espacio de relación y debate en torno a la transformación educativa como elemento para construir una sociedad más democrática, más solidaria y más justa.

La educación es hoy el condicionante más relevante de la cohesión social y de la competitividad empresarial. Te animo, querido lector, a participar en los debates de la asociación, compartir tus proyectos y a construir entre todos el futuro de la educación abierta en nuestro país.

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