Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace mas transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras organizaciones  y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?, ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.

Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

- Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

- Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

- Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

- Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

- Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

- Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

Vivimos tiempos extraordinarios. La Era de la Colaboración es un tiempo de profundas interdependencias económicas, sociales y ambientales. Al fin somos conscientes de que todo está conectado, y de que para construir un mundo realmente sostenible, necesitamos nuevos mecanismos que nos permitan competir y colaborar con los demás más allá de nuestros límites tradicionales.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil Innopersonas. Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.

La innovación es una prioridad y una necesidad estratégica, pero es más difícil de llevar a la práctica de lo que muchos están dispuestos a reconocer. En su libro “Rethink”, Nigel Barlow nos da algunas de las claves para conseguirlo. Lo esencial, según explica el autor, es “re-pensar”, es decir, desarrollar el hábito de pensar de forma diferente, de forma inusual y original. En la conversación de hoy vamos a reflexionar sobre la propuesta de Barlow en el contexto del liderazgo 2.0 y la innovación en la gestión.

Dos tipos de creatividad

Para Barlow, hay dos tipos de creatividad: la adaptación, que consiste en mejorar lo que ya existe, y la innovación, que consiste en pensar de manera diferente. Normalmente, los directivos se preocupan mucho por seguir mejorando, y la empresa acaba centrándose casi exclusivamente en la adaptación.

Es verdad que “mejorar lo que ya existe” resulta fundamental para un negocio. Pero cambiar las cosas es cada vez más importante. A menudo, la estructura de la organización “margina” a la gente que realmente piensa diferente. Acaban sintiéndose como “outsiders”, seres extraños. Y eso es un problema, porque hoy el reto para la mayoría de las organizaciones consiste en cambiar la propia organización, y ello requiere los dos tipos de creatividad: adaptación e innovación.

Según el autor, el problema se encuentra también en el propio sistema educativo:

Si usted pregunta en una clase de niños de cuatro años quién se siente creativo, todos alzan la mano. Si se hace la misma pregunta a los 14 años, no hay brazos en alto. Ahí está el fallo del sistema educativo.

Dos tipos de personas: los críticos y los creadores

En opinión de Barlow, hay dos tipos de personas en el mundo:

1. El grupo de los “Sí, pero…”, que son aquellos que evalúan y juzgan las ideas incluso antes de haberlas escuchado por completo. Son, por naturaleza, adversos a las nuevas ideas y tienen la mentalidad de un crítico más que la de un creador.

2. El grupo opuesto, formado por los “Re-pensadores”. Son aquellos que están abiertos a las ideas originales. Les gusta descubrir nuevas formas de aproximarse a los problemas y a las situaciones más cotidianas, y tienen la valentía suficiente para poner nuevas ideas en práctica. Su forma de pensar se caracteriza por fórmulas como “¿Por qué no?” o “¿Y si…?”, en lugar del “Sí, pero…” típico de los críticos.

Lo más sorprendente es que, a veces, estos dos tipos no corresponden a personas diferentes, sino que son dos caras de la misma persona. ¿Que día tienes hoy? ¿Estás positivo o estás negativo? ¿Te apetece descubrir cosas nuevas o prefieres reafirmarte en tus convicciones? Tu actitud puede cambiarlo todo.

Como hemos comentado, las organizaciones deben seguir funcionando, y hay momentos en que el “Sí, pero…” puede ser conveniente. Pero el uso excesivo de este canal de pensamiento nos lleva a un endurecimiento prematuro de la mente, y a rechazar las nuevas ideas sin ni siquiera darles una oportunidad.

¿Cómo empezar a re-pensar?

Distínguete. Sé diferente. El éxito de empresas como Apple, ING, Startbucks o el Circo del Sol (Cirque du soleil) está en que son diferentes. Frente a la opción tradicional, que consiste en entrar a competir en un mercado lleno de rivales, siguen una Estrategia de Océano Azul que les permite crear nuevos mercados con nuevas reglas. Apple llegó desde fuera del mercado de la música, y fue capaz de transformarlo totalmente con el iPod.

En la práctica, Re-pensar supone preguntarte: ¿Es la visión, misión, la declaración de valores, e incluso la pagina web de mi compañía como la de cualquiera de mis competidores? ¿Cuál sería su aspecto si tú realmente fueses diferente?

Saca a la luz tus creencias y modelos mentales. Si llevas gafas verdes, verás todo de color verde. Además, al cabo de un tiempo olvidarás que llevas las gafas puestas, y no sabrás por qué ves todo verde. Te parecerá algo natural. Del mismo modo, no somos conscientes de nuestras creencias, ni de los modelos mentales con los que operamos cada día.

Hoy puedes sacar a la luz tus creencias. Sólo tienes que mantener una conversación atrevida y franca con alguien cercano. Habla con él o ella sobre tus creencias en cuestiones importantes como la amistad, el trabajo, la vida o la muerte. Será como poner un espejo enfrente de tus creencias para ver realmente qué es lo que piensas sobre esos temas. Te darás cuenta de que el mundo que vemos es el que creemos.

Piensa que ha llegado la hora de liberarse de esas creencias que te impiden avanzar.

Sé un creador, no un crítico. Todos sabemos reconocer cuándo estamos siendo críticos, y cuando estamos siendo “re-pensadores”. Recopila: ¿cuántas veces, a lo largo de esta semana, has dicho “Sí, pero…” a las ideas de los demás? Las fórmulas utilizadas para criticar son muchas: “Con todo respeto …” “He oído lo que dices, pero … “” El problema es que … “, y un largo etcétera, siempre poniendo trabas a las ideas de los demás.

El antídoto para esta crítica consiste en desarrollar el nuevo hábito de “re-pensar”. Debes construir una especie de acto reflejo que te haga responder: “¿por qué no?” o “¿y si…?” Explora, amplía y juega con las nuevas ideas antes de condenarlas. Recuerda que sólo puedes ser o un creador o un crítico. No hay término medio. Apaga esa voz crítica y libera tu creatividad.

¡Presta atención! Aquel aspecto al que prestamos más atención, acaba por crecer, se hace más y más grande. Siempre hay una rosa y una espina. Lo curioso es que si prestas más atención a la espina, es más probable que te pinches. El truco está en orientar nuestra atención hacia lo que es constructivo, positivo y creativo en nuestras vidas. Esto implica vivir plenamente el presente: no hay más presente que el tiempo que concedemos a nuestras propias ambiciones, o el que dedicamos a los que nos preocupan.

Introduce el segundo elemento: si la habitación está llena de oscuridad, introduce en ella el concepto de la luz. Así conseguirás fijarte en la posibilidad, y no te quedarás bloqueado en el problema. La pregunta es sencilla: ¿Está tu mente predispuesta a los problemas o a las posibilidades? Concentrándote en lo positivo no harás que el problema desaparezca, pero seguramente conseguirás que se desvanezca en el fondo de la imagen. Recuerda que nada grande se logra sin la plena potencia de nuestra atención.

Aprende a ser ignorante. No pretendas saber lo que de verdad desconoces. Tener la humildad de reconocer lo que no sabemos es particularmente importante en tiempos de incertidumbre. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos.  Aprende a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

Disuelve las fronteras entre el trabajo y el juego. La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que entendemos el trabajo, de alguna manera, como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Es decir, para ellos su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

Compra un nuevo periódico cada día. Nos encanta recibir aquellas opiniones que refuerzan nuestro propio punto de vista, y que creemos que son la versión correcta de la realidad. Pero para ampliar tus horizontes, es mucho mejor que leas un periódico diferente cada día, y revistas y libros que normalmente no comprarías. Un montón de grandes ideas han llegado de esta manera.

Aplica la misma filosofía a las personas con las que te reúnes, y con las que pasas más tiempo. En esos encuentros, ¿vas a aprender algo nuevo?, ¿o simplemente vas a reafirmarte en tus convicciones?

Resulta fundamental que abandones tu “zona de confort”, el espacio físico y, sobre todo, mental en el que te encuentras cómodo, para atreverte a dar un paso más allá: dedica tu tiempo a hablar con personas que sabes que no comparten tu forma de pensar, o que simplemente tienen una aproximación diferente a los problemas.

¿Tengo que volver a re-pensarlo todo?

No es necesario que nos replanteemos todas las cosas todo el tiempo, una y otra vez. Sería algo agotador. Se trata simplemente de tomar conciencia: las soluciones están ya en nuestra mente, tenemos la llave, y sólo nos falta sacarla a la luz. Para lograrlo debemos utilizar una forma más positiva y creativa de pensamiento. Se trata de despertar tus propias ideas, y de dejar que lleguen a la superficie.

A menudo, la solución no está en seguir haciéndolo todo “muy bien” como siempre, sino en cambiar la forma de ver y hacer las cosas. Todas las ideas son buenas hasta que dejan de serlo. Sólo una nueva forma de pensar puede disparar la innovación, desbloqueando todos los frenos.

Comienza hoy mismo, ahora mismo. Trata de decirte a ti mismo algo nuevo y diferente. Si lo consigues, ya estarás en el camino para convertirte en un auténtico re-pensador de éxito. No hay muchas alternativas.

Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido.

Te recomiendo que leas/veas esta entrevista a Nigel Barlow, realizada por Teresa Turiera para Infonomía.