Vamos a concluir el año mirando hacia adelante en vez de hacia atrás. Porque lo cierto es que mirar hacia atrás en 2009 no resulta nada divertido: muchas personas han tenido un año muy duro, han perdido su trabajo y están haciendo frente a la crisis con muchas dificultades.

Desgraciadamente, hemos visto muchos ejemplo de corrupción y de malas conductas en nuestros gobernantes, con un impacto muy negativo en las instituciones. Todavía estamos recuperándonos de un colapso casi total en los engranajes básicos de nuestra economía. Y seguimos sin avanzar de forma significativa en los grandes retos relacionados con el cambio climático, el medio ambiente y la situación de pobreza en que vive una gran parte de la humanidad.

Es hora de abandonar el pensamiento que nos ha tenido anclados al pasado para enfocar nuestras energías en el futuro, con entusiasmo, motivación e imaginación. Arranca 2010 y, tal y como hicimos hace un año por estas fechas, me gustaría que escribiésemos entre todos una “Carta a los Reyes” con nuestros propósitos, deseos y peticiones para los próximos 12 meses.

En la conversación de voy a lanzar varias propuestas que, desde mi punto de vista, serán clave en 2010. Creo que reflexionar y trabajar sobre ellas no solo nos ayudará en nuestro crecimiento personal y profesional, sino que además nos permitirá poner nuestro granito de arena en la construcción de un mundo un poco más justo y solidario.

Como no podía ser de otra manera, espero completar mi carta con vuestras aportaciones.

Aquí van mis propuestas:

1. Una nueva forma de organizarse para colaborar en red

El modelo tradicional de organización -la jerarquía- no sirve para colaborar en las nuevas redes abiertas y globales. Es lento e inflexible, y además limita la colaboración, en la medida en que todas las órdenes tienen su origen de la cúspide de la pirámide.

Necesitamos un modelo nuevo, ágil y flexible, en el que todos podamos compartir nuestro talento, y en el que la solución emerja de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores. A ese nuevo modelo organizativo lo hemos llamado Redarquía.

2010 puede ser un gran año para poner en práctica en nuestras organizaciones algunas de las enseñanzas 2.0 extraídas de las redes sociales y de las comunidades de desarrollo de software libre. Al fin y al cabo, estas nuevas organizaciones han conseguido conectar el talento de todos sus miembros para generar nuevas soluciones excepcionalmente innovadoras y creativas.

2. Organizaciones transparentes y pensadas para las personas

A pesar de la incertidumbre generada, soy optimista respecto de los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es precisamente eso: que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

3. Cultura 2.0: cambiar un poco para cambiarlo todo

En un mundo marcado por la competencia abierta y el cambio permanente, las organizaciones deben innovar si quieren sobrevivir. Pero tampoco pueden abandonar su actividad diaria para dedicarse por completo a la innovación, porque también en ese caso acabarían por desaparecer.

La clave, en este 2010, puede estar en introducir pequeños cambios en el ADN de cada organización. Dicho de otra manera, la clave reside en incorporar cambios en la cultura de empresa, en la forma compartida que tenemos de ver, entender y hacer las cosas. Estos pequeños cambios en valores significativos nos permitirán transformar la organización sin poner en riesgo su supervivencia.

Propongo que apliquemos el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización.

4. Nuevas Escuelas 2.0 para aprender, no para enseñar

La revolución 2.0 -basada en la colaboración de todos y todas para construir la inteligencia colectiva- debe empezar en nuestras escuelas.

Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Pero ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. Por eso necesitamos realizar cambios profundos en el sistema educativo.

El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido de forma unidireccional, mediante monólogos ininterrumpidos de 40 o 50 minutos de duración. Los nuevos alumnos tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Son perfectamente capaces de acceder a todos los contenidos y ampliar la información en la Red. Por eso, para aportar valor, el papel del profesor debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

Hoy, la capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que los conocimientos “fijados” en nuestra mente. Ojalá en 2010 seamos capaces al fin de construir nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y verdaderamente centradas en los alumnos.

5. Que empiece la conversación entre los políticos y los ciudadanos

Barack Obama fue capaz de dar un gran salto hacia delante en la campaña electoral. Su equipo utilizó todo el potencial de las herramientas 2.0 para movilizar al electorado, y para conseguir su implicación directa la campaña. Pero ahora queda la parte más importante: habilitar los medios necesarios para que los ciudadanos puedan participar de forma activa y directa en los asuntos públicos.

Los políticos no pueden vivir ajenos a los ciudadanos durante los 4, 5, o 6 años que median entre cada consulta electoral. En 2010 debería iniciarse, al fin, la “conversación” ininterrumpida entre los ciudadanos y los servidores públicos. Las herramientas para conseguirlo están disponibles y operativas. Ahora se trata solo de una cuestión de voluntad.

El resultado debe ser una acción política transparente y responsable, que se ajusta a las verdaderas demandas de los ciudadanos, y que rinde cuentas frente a ellos de forma constante.

6. Una marca personal auténtica para aportar a los demás

La marca personal o personal branding es una poderosa herramienta que nos permite desarrollarnos personal y profesionalmente, y que además nos da la oportunidad de impulsar la organización a la que pertenecemos y la misma sociedad en la que vivimos. Porque, al fin y al cabo, nuestra marca personal es aquello que aportamos a los demás cuando nos relacionamos: nuestros conocimientos, valores, actitudes, capacidades y habilidades.

No estamos hablando de una mera operación de marketing. Nada más lejos de la realidad. La marca personal debe estar basada siempre en la autenticidad. Se trata, simplemente, de emplear las herramientas 2.0 para dar eco a nuestra auténtica propuesta de valor, y para llevar nuestro mensaje -lo que somos, lo que ofrecemos, lo que aportamos, lo que sentimos- mucho más allá de nuestras fronteras tradicionales.

En 2010 quizá podamos darle un buen empujón a nuestra marca personal. Eso significará que estamos compartiendo nuestro talento y nuestro conocimiento con los demás de manera transparente y efectiva.

7. Una dosis de humildad para “aprender a ser ignorantes”

Según explica Nassim Taleb, un cisne negro es un acontecimiento que desborda nuestras expectativas, un evento que no esperamos y que no somos capaces de prever ni anticipar, pero que produce un gran impacto en nuestras vidas. Hay cisnes negros negativos, como los atentados del 11S, o la debacle financiera que hemos vivido hace bien poco, pero también existen los cisnes negros positivos, como la revolución de la informática o el ascenso imparable de Google.

Estos cisnes negros positivos son, en realidad, grandes oportunidades de crecimiento que no deberíamos dejar pasar. El problema es que muchas veces, en nuestro día a día, estamos demasiado pendientes de lo “urgente” y no nos damos cuenta de lo que es realmente importante. Es así como a menudo dejamos pasar las mejores ocasiones. Necesitamos la humildad suficiente para entender una de las claves de esta nueva situación: para enfrentarnos al presente, lo importante es “lo que sabemos”, pero para preparar el futuro, lo más importante es lo que “no sabemos”.

Debemos aprender a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a los cisnes negros.

Estaría muy bien que en 2010 estuviésemos preparados y atentos para aprovechar al máximo esos cisnes negros positivos que sin duda van a llamar a nuestra puerta.

8. Un audífono para escuchar a nuestros hijos y descubrir así qué aspecto tiene el futuro

Lo importante -y a la vez esperanzador- para el futuro es que los verdaderos nativos de este nuevo mundo digital son nuestros hijos. Ellos son la primera generación que ha nacido, crecido y vivido en un mundo digital y conectado. Como nativos digitales aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad en red con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan saliendo en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.  Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social.

Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Por eso es importante que durante el 2010 escuches activamente a tu hijo: es la mejor manera de saber qué aspecto tiene el futuro.

9. Un detergente que disuelva la frontera entre el trabajo y el juego

La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que, de alguna manera, entendemos el trabajo como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Para ellos, su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Durante el 2010 usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

10. Pasión y energía para dar forma a nuestro sueño

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

Saint-Exupéry fue capaz de explicarlo de esta forma tan inspiradora. Muchas veces nos centramos casi exclusivamente en los datos, las cifras y las tareas del día a día. Sin duda son importantes, pero también sabemos que nadie llega demasiado lejos cuando no es capaz de levantar la vista.

Me gustaría que en este nuevo año reivindicásemos el poder de la visión del líder, de la pasión y de la inspiración para cambiar el mundo. Porque un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad.

En mi sueño para 2010 yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basados en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

¿Cuáles son tus peticiones para el nuevo año?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era del conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace mas transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras organizaciones  y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?, ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.

Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

- Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

- Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

- Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

- Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

- Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

- Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

Imagina que navegas en un gigantesco transatlántico. La estructura del barco es sólida y robusta, pero estás navegando en un mar desconocido, y también son desconocidos los obstáculos con los que te puedes encontrar. ¿Y si aparece un iceberg del que sólo se distingue la punta? A muchos otros les ha ocurrido ya. ¿Podrá maniobrar el enorme transatlántico a tiempo para evitar la colisión? Posiblemente sea una estructura demasiado lenta y torpe, y no sea capaz de conseguirlo.

Quizá ha llegado el momento de que lances varios botes exploradores al agua. A diferencia del transatlántico, éstos son pequeños y ágiles. Seguro que algunos de ellos serán capaces de encontrar el camino más rápido hacia los mejores destinos. Con el tiempo, esas pequeñas embarcaciones -auténticas iniciativas de innovación personal- se convertirán en los salvavidas de tu futuro profesional.

Esta imagen puede resumir la importancia de los botes salvavidas en tiempos de incertidumbre.

La necesidad de innovar

Una de las características principales que definen a esta nueva era es la velocidad creciente a la que se suceden los cambios. Todo está en cambio permanente a nuestro alrededor: los modelos de negocio, los esquemas del conocimiento, nuestros clientes y suministradores, nuestros colaboradores, e incluso nuestros propios hijos. Esta situación de cambio e incertidumbre afecta de manera directa a los líderes y a las organizaciones.

Cada vez se hace más patente la necesidad de innovar. A medida que las nuevas estructuras sociales rompen las barreras funcionales en las organizaciones, y las fronteras tradicionales se vuelven líquidas, nuestra contribución se hace más y más compleja. A menudo nos vemos trabajando con personas que pertenecen a otra organización, que desempeñan otra función, que son clientes o que son proveedores. En definitiva, son personas distintas con las que no necesariamente compartimos objetivos o valores comunes.

En ocasiones -especialmente en las organizaciones multinacionales- trabajamos y nos comunicamos virtualmente con personas a las que jamás hemos visto. Se encuentran dispersas, situadas en lugares muy diferentes, y llevan modos de vida distintos a los nuestros. El resultado es que las relaciones son cada vez más complejas, y más difíciles de gestionar.

Sin duda, las cosas eran más sencillas cuando podíamos ver a las personas cara cara y hablarles mirándole a los ojos. Pero eso ya no es así. Y el hecho es que muchas empresas que en su momento dominaron el mercado se encuentran hoy al borde de la desaparición porque no han sido capaces de adaptarse a las nuevas exigencias de este nuevo paradigma.

A nivel personal, nos sucede algo parecido: nadie quiere acabar convertido en un líder desactualizado y obsoleto, o lo que es lo mismo, convertido en un freno para su organización, una especie de mueble antiguo que ya no tiene nada que aportar y se dedica a entorpecer las iniciativas de los demás.

Compaginar la innovación con la contribución diaria

El problema es que innovar no resulta tan sencillo. No sólo debemos estar dispuestos a modificar los esquemas mentales que nos han permitido llegar hasta donde ahora estamos. También debemos encontrar un método que nos permita adaptarnos a los cambios sin alterar nuestra contribución diaria a la organización. En otras palabras, no podemos dedicar todo nuestro tiempo al cambio y la innovación, porque tenemos que seguir trabajando para que la organización siga funcionando.

Lo mismo sucede a una escala superior: la empresa debe innovar, pero no puede concentrar todo su tiempo y su esfuerzo en la innovación, porque hacerlo implicaría abandonar las fuentes de ingreso principales.

¿Existe algún método para compaginar la innovación y la contribución del día a día? Mi experiencia profesional me ha demostrado que sí: quizá ha llegado la hora de que lances tu bote salvavidas, de que lances pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Estos consejos prácticos pueden ayudarte a conseguirlo:

Sal de tu zona de confort

Seguro que piensas que todo marcha sobre ruedas, y que tienes un futuro brillante. Eso está muy bien, pero debes tener en cuenta que resulta muy difícil cambiar cuando te encuentras cómodamente instalado en tu zona de confort, ajeno a todo lo que está pasando “en el exterior”, tratando simplemente los síntomas sin preocuparte de las causas, y lo que es peor malgastando tu verdadero potencial. La verdad es que es muy complicado anticipar esos cambios si estás convencido de que el management no es más que una herramienta para gestionar el estado actual de las cosas, el Statu Quo.

Aunque no hayas recibido más que felicitaciones por tu gestión, deberías abandonar esa zona de confort para plantearte las preguntas que definirán el éxito o el fracaso de nuestras organizaciones: ¿cómo será el liderazgo del futuro?, ¿cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración?, ¿cómo serán los modelos de creación de valor a través de la inteligencia colectiva?, ¿cuales son las nuevas formas de relación con los clientes y proveedores?, ¿cómo gestionar las nuevas generaciones de profesionales nativos digitales?, ¿qué nuevas habilidades he de desarrollar para hacer frente a los nuevos retos?

Todas estas preguntas tienen una cosa en común: no podrás hallar la respuesta si antes no abandonas tu Zona de Confort.

Esto es así porque se trata de retos complejos, que están mas allá de los límites de nuestra experiencia. En otras palabras, son retos para los que no conocemos aún la repuestas.  La única forma de encontrar esas respuestas es de forma colectiva, interactuando con la nueva realidad social.

En el entorno de las organizaciones -al igual que en la naturaleza- no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que, o bien reaccionan y se adaptan a las nuevas realidades del mercado, o se extinguen. A nivel personal ocurre lo mismo: los mejores profesionales no pierden su trabajo porque se vuelven perezosos o estúpidos; lo suelen perder porque cada día hacen mejor lo que saben hacer, pero lo que saben hacer bien ya no es relevante para los clientes.

Atrévete con la nueva realidad

En tiempos de cambio e incertidumbre, siempre es mejor pedir perdón que tener que pedir permiso. Así que lánzate a la arena. Prueba tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. No pierdas el tiempo simulando la realidad; créala y experimenta con ella. Convierte tu proyecto en realidad. Escucha lo que tus clientes y colaboradores tienen que decirte y mejora día a día.

Lo más importante es “hacer”. Entra en la dinámica de “hacer” para escapar a la “parálisis del análisis”. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el quedarse quieto viendo cómo tus clientes de siempre te abandonan, tus márgenes se reducen y los mejores talentos dejan la empresa.

Claro que no es fácil dejar el “chollo” que nos ha funcionado durante tanto tiempo… Pero ahora ya sabes que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Internet ha hecho que los mercados sean más transparentes. Ahora, antes de comprar cualquier cosa puedes comparar precios y decidir sobre el mejor sitio para adquirir lo que quieres. De forma análoga, la colaboración masiva hace que las organizaciones sean más transparentes. Eso significa que muy pronto se sabrá el valor que cada uno aporta a la organización, y cómo contribuye cada persona a los objetivos comunes. Por eso decimos que ya no vale esconderse: muy pronto te encontrarán.

Así que atrévete a salir de tu “zona de Confort”. Está en tus manos hacer algo que marque la diferencia frente a los demás. Se trata de que pases del grupo del “sí, pero..” al grupo del “por qué no…”. No necesitas la autorización o el permiso de nadie más; sólo tienes que dar un paso al frente y empezar a entender los cambios como una oportunidad para hacer cosas nuevas.

Empieza con tu agenda personal

El punto de partida ha de ser necesariamente un ejercicio de humildad: si todo ha cambiado a nuestro alrededor, necesariamente también nosotros hemos de cambiar.  Debemos explorar la nueva realidad para descubrir las enormes posibilidades de la Era de la Colaboración.

Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que establezcas un plan de acción personal para transformarte y para introducir alguna práctica nueva en tu vida personal y en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. No se trata de descartar o devaluar globalmente toda tu experiencia anterior, o lo que has venido realizando hasta ahora. Se trata de explorar la nueva realidad y aceptar que has de descartar parte de lo que estás haciendo y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para resolver los nuevos retos.

Puedes empezar con la sencilla regla del 80/20. Es decir, asegurándote de que en tu agenda personal dedicas un 80% del tiempo a las cosas de siempre, y el 20% restante a gestionar tu futuro. No te desanimes si al principio cuesta un poco. Es normal. El cerebro te lleva de forma natural a la rutina de siempre, y tiende a evitarte la incertidumbre de lo desconocido. Lo importante es que revises con frecuencia tu agenda y compruebes que dedicas de verdad una parte de tu tiempo a cosas importantes para tu futuro, y no a las trivialidades de siempre.

Cuestiona el estado actual de las cosas

Crea una cultura crítica que cuestione el Statu Quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Los nuevos desafíos implican aprender nuevas formas de hacer las cosas y cuestionar creencias sostenidas por largo tiempo.

Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día. Dedica una parte de tu tiempo a explorar las nuevas realidades y a prepararte para el futuro, sin dejar de atender tus responsabilidades actuales.

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Supera el miedo escénico y participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector. Interactúa con la nueva realidad. Descubrirás que no muerde, y que tampoco es peligrosa.

El elemento central en la Era de la Colaboración no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Participando conseguirás que tu capacidad de síntesis se refuerce frente a tu capacidad de análisis, y aprenderás a detectar los patrones generales por encima de las respuestas concretas. Cuando consideres que ha llegado la hora, publica un blog personal  y crea tu marca personal para compartir tus conocimientos y potenciar tu red de contactos. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

Avanza hacia el liderazgo 2.0

Ante los desafíos de la Era de la Colaboración, nos cuesta reconocer que hemos llegado al límite de nuestra experiencia. Como nos dice Nassim Taleb, ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos. La imagen del líder carismático que todo lo sabe ha quedado superada. En el nuevo paradigma, la búsqueda de la dirección adecuada es una labor en la que debe participar toda la organización. El nuevo líder será muy diferente del que conocemos. Por ello, como he explicado antes, el punto de partida ha de ser necesariamente un ejercicio de humildad: sencillamente ya no tenemos las respuestas, ni las podemos encontrar mirando por el espejo retrovisor de nuestra experiencia.

Nuestra labor como líderes ha de ser necesariamente distinta. No se trata de tener las respuestas concretas a los complejos retos a los que nos enfrentamos. Se trata de ser capaces de explorar las nuevas realidades, identificar las preguntas fundamentales que nuestra organización debe hacerse ante los nuevos retos, y movilizar de forma colaborativa a toda las personas de la organización para que asuman la responsabilidad colectiva de hacer frente a la nueva realidad social. La Era de la Colaboración hace posible nuevas organizaciones mas ágiles, participativas, abiertas, transparentes y verdaderamente centradas en las personas. Cuando el liderazgo y la innovación es un trabajo compartido por todos, las oportunidades son infinitas.

Hace unos cuantos años descubrimos con asombro que, quizá por primera vez en la historia, los niños conocían y manejaban mejor que sus padres una tecnología central para el desarrollo de la sociedad. Esos niños habían crecido rodeados de medios digitales (ordenadores, videoconsolas, etc.) y se manejaban con ellos mucho mejor que nosotros. Ha pasado el tiempo. La Red se ha extendido. La velocidad de conexión es cada vez más alta. Han surgido grandes redes sociales y poderosas herramientas de comunicación. Nuevos dispositivos móviles nos permiten conectarnos desde cualquier punto del planeta. Y lo que es más importante: esos niños ahora son jóvenes de entre 16 y 29 años que están irrumpiendo con fuerza en el mercado, en los centros de trabajo, en las universidades, y en cada rincón de la sociedad. Constituyen la que Don Tapscott denomina “Generación Red” -Net Generation-, una fuerza social genuinamente transformadora. Son los representantes de una nueva cultura -la de la colaboración a través de los medios digitales- que acabará por imponerse, y que ya está cambiando el mundo tal y como lo conocemos.

Los valores que marcarán el liderazgo del futuro

Los jóvenes ven el mundo de forma diferente. Crean, aprenden, producen y consumen de forma diferente. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social. Por tanto, sería absolutamente ingenuo pensar que el “desembarco” de esta nueva generación en el mercado, y en las organizaciones políticas y económicas que hemos creado, no va a afectarnos. Muy al contrario. Sus nuevos valores, como ha ocurrido con generaciones anteriores, son los valores del futuro, los que se acabarán imponiendo. Por eso resulta necesario conocerlos en profundidad. Por eso es necesario que mantengamos con ellos una relación diferente al tradicional “ordeno y mando” de nuestros padres. Debemos ser conscientes de que los jóvenes se sienten más confortables y seguros que sus padres ante una innovación tecnológica que nos lleva hacia un nuevo mundo global en red, en el que ellos son los nativos y nosotros los inmigrantes. Son muchas las preguntas que debemos plantearnos: ¿Cómo son realmente nuestros jóvenes? ¿Qué es lo que nos diferencia de ellos? ¿Por qué a veces nos cuesta tanto comunicarnos? ¿Qué podemos hacer para entendernos, y para atraer y retener su talento? ¿Cómo afectará su nueva “forma de ser” a nuestras organizaciones? ¿Y al liderazgo del futuro? Para encontrar una respuesta, en la conversación de hoy trataré de analizar la propuesta de Tapscott para la nueva era. Puedo adelantarte algo fundamental: la mejor manera de comprender lo que está pasando es que escuches con atención lo que tu hijo tiene que decirte. El mensaje es claro: Si entiendes a las nueva generación de Nativos Digitales, entenderás mejor el futuro. Según señala Tapscott en su libro Grown Up Digital, existen 8 características clave que diferencian a los Nativos Digitales -los jóvenes que han nacido y crecido con dispositivos digitales a su lado- de sus padres y de las otras generaciones. Para llegar a estas conclusiones, Tapscott realizó cerca de 9.500 entrevistas a jóvenes con el “gen Red” -representantes de la generación digital- y a los que ya podrían ser sus “padres”, representantes de la generación del Baby-boom americano. A continuación vamos a ver las 8 diferencias de actitud, comportamiento y aprendizaje que caracterizan a la nueva generación. Su importancia es extraordinaria, ya que influirán de manera determinante en el liderazgo y en las organizaciones del futuro:

1. Libertad

Libertad para expresarse y libertad para elegir. La Web 2.0 les ha dado la oportunidad de expresarse libremente en blogs personales, en wikis, en foros, en sus correos electrónicos y en las redes sociales. Además, la Red les proporciona la oportunidad de acceder a los productos y servicios que están buscando. Ya no tienen que elegir, como sus mayores, entre la oferta limitada de un determinado comercio. Ahora, a través de Internet, pueden encontrar exactamente aquello que buscan, esté donde esté, en cualquier parte del mundo. Mientras nosotros, inmigrantes digitales, nos sentimos muchas veces abrumados por la proliferación de canales de comunicación, oferta de productos, nuevas marcas, y nuevas funcionalidades y servicios en Google, ellos, como nativos del nuevo mundo, aprovechan de forma natural las tecnologías para avanzar en medio del caos de información hasta encontrar el mensaje que se ajusta a sus necesidades. Desde el punto de vista de nuestras organizaciones, es importante que nos demos cuenta de que también quieren ser libres a la hora de elegir el lugar donde trabajar, y que esperan utilizar sus nuevas formas de relacionarse indiscriminadamente en casa y en la oficina. Sus fronteras sociales son líquidas y utilizan las tecnologías para integrar su vida laboral y personal.

2. Personalización

Los jóvenes con el “gen Red” sienten la necesidad de darle un toque personal a todo lo que les rodea para hacerlo más parecido a sí mismos: los tonos del móvil, la configuración del escritorio en su ordenador, etc. Por eso, los jóvenes valoran que un producto o servicio pueda personalizarse, incluso si finalmente prefieren no introducir ningún cambio. Cuando nosotros éramos niños, no tuvimos la oportunidad de personalizar nuestras comunicaciones, nuestros juguetes, o nuestros móviles. Tampoco podíamos elegir las fuentes de información, ya que “el mando” del televisor no nos pertenecía. Los jóvenes de hoy no sólo pueden hacerlo, sino que esperan poder personalizar todo lo que tocan, sea digital o no.

3. Escrutinio

Como consumidores, los Nativos Digitales están dispuestos a analizar y comparar cada servicio y cada producto, cada campaña de promoción y cada práctica corporativa. Se acabó la asunción acrítica de que la información que procesamos es cierta, y de que el producto que adquirimos es simplemente el mejor posible, y no puede ser de otra manera. Los Nativos Digitales son escépticos respecto de la información que encuentran en Internet, y saben bien cómo buscarla y cómo encontrarla. Por eso, lo que esperan es una información veraz y útil para el consumidor, más que un mensaje estrictamente promocional. Una advertencia para los padres. En contraste con esta capacidad crítica, muchos de los jóvenes no son conscientes de que la información privada que van dejando en las redes sociales, por ejemplo en Facebook, puede ser utilizada contra ellos cuando llegue la hora de postularse para un puesto de trabajo. Por ello es importante que te familiarices con las redes sociales, para que puedas no sólo advertirle de estos peligros, sino ayudarle en el nuevo mundo digital de la misma manera que lo hacemos en casa, en la plaza del pueblo o en la escuela.

4. Integridad

Los Nativos Digitales saben que la tecnología ayuda a eliminar barreras físicas y mentales y, conscientes de este poder, esperan que tanto las organizaciones (escuelas, empresas, partidos, asociaciones) como el resto de los usuarios hagan un uso ético de la tecnología. Buscan la integridad y la transparencia en las organizaciones como ciudadanos, como consumidores y como profesionales. Para ellos, la honestidad, la autenticidad y la integridad son claves, puesto que sus redes están basadas en la confianza. Es cierto que más del 50% de los Nativos Digitales han descargado alguna vez materiales ilegales (canciones, películas, etc.) pero o bien no lo perciben como ilegal o bien lo justifican de alguna otra manera.

5. Colaboración natural

Los Nativos Digitales son “colaboradores” por naturaleza. Han creado nuevas formas de colaboración que les permiten cooperar y trabajar en equipo a escala internacional para alcanzar objetivos compartidos. Son conscientes de que, gracias a la aportación en red de la comunidad, han construido la mayor fuente de conocimiento de la historia. Los jóvenes han creado poderosas redes de influencia en las que aportan información sobre marcas, empresas, productos y servicios. Esta información compartida, que tiene muy en cuenta las experiencias personales de cada uno, puede ser determinante a la hora de tomar una decisión en el mercado. Son “prosumidores”, es decir, productores y consumidores de los productos y servicios que utilizan. Crean redes de influencia y deciden colectivamente sobre las mejores marcas o productos.

6. Entretenimiento

Los jóvenes de la nueva generación han llevado al trabajo la mentalidad y la interactividad del juego. Aprenden jugando e interactuando con la nueva realidad. Por eso, sólo liberan su creatividad y su talento si realmente se divierten con lo que hacen. No aceptan el paradigma anterior: hay unas horas en las que se trabaja y otras en las que uno se divierte. Esa división, la que dice que la vida personal es para divertirse y que el trabajo es esencialmente “no vida”, no les “mola” mucho. Buscan trabajar en algo que les permita ser la misma persona en su vida personal y profesional. Necesitan trabajar en un entorno que les satisfaga emocionalmente. De lo contrario, no tienen ningún inconveniente en cambiar de empresa.

7. Velocidad

Los Nativos Digitales esperan una respuesta prácticamente inmediata, porque la velocidad es una característica fundamental del nuevo mundo en el que vivimos. La información fluye a toda velocidad, el ritmo de los cambios es cada vez más acelerado. Por eso los jóvenes buscan que la tecnología les permita acceder más rápidamente al resto de usuarios, estudiantes, profesores y organizaciones. La comunicación digital es natural para ellos y, una vez han iniciado una relación, no necesitan el contacto personal para mantenerla.

8. Innovación

La nueva generación siempre busca nuevas formas de colaboración, de entretenimiento, de trabajo y de aprendizaje. Conceden, por tanto, una gran importancia a la innovación y la invención, y esperan que las organizaciones sean capaces de incorporar estos valores para mejorar su funcionamiento. En el entorno laboral, la innovación supone normalmente cuestionar las viejas formas de trabajar, que hemos creado para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. No aceptan fácilmente el “ordeno y mando”, la burocracia y las jerarquías. Son creativos y naturalmente colaborativos.

A modo de resumen

Pese a la visión negativa que, muchas veces, las personas y organizaciones que se resisten al cambio proyectan sobre los jóvenes, la nueva generación es rápida e inteligente, y más abierta a la diversidad. Son capaces de gestionar más eficazmente grandes cantidades de información. Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Ocho características los definen, y los diferencian de la generación del baby boom: aprecian la libertad; quieren personalizarlo todo, hacerlo a su medida; para ellos colaborar con los demás es lo más natural, y por eso disfrutan más de una conversación -en la que pueden participar- que de una conferencia en la que sólo pueden escuchar; van a examinarte tanto a ti como a tu organización; valoran la integridad de las personas y las causas; quieren divertirse tanto en la escuela como en el trabajo; para ellos la velocidad es lo más natural; y la innovación forma parte de su vida. Estos son valores claves, los que marcarán el futuro del liderazgo y de las organizaciones. Es la nueva cultura que está transformando la sociedad. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Escúchale activamente y podrás saber qué aspecto tiene el futuro.

“Demasiado a menudo, el pueblo no sabe en que está trabajando el gobierno, y cuando se entera, no le gusta lo que el gobierno hace. Por ello no vamos a ser capaces de cambiar América a menos que cuestionemos la cultura que ha dominado Washington durante demasiado tiempo. Y eso significa iluminar con una luz brillante y dar transparencia a todo lo que hace nuestro gobierno.” Presidente Barack Obama

Creo que la toma de posesión de Barack Obama como presidente de Estados Unidos -celebrada el pasado 20 de enero- no ha defraudado a quienes habíamos puesto nuestras esperanzas en que él sería el encargado de llevar una nueva forma de hacer política a la Casa Blanca. En su primer discurso como presidente, Obama dijo muchas cosas que el mundo deseaba oír, y las dijo con su habitual frescura y transparencia. Los analistas han destacado la trascendencia histórica del acto, por tratarse de la primera persona de color que accede a la presidencia los Estados Unidos; pero también debemos hablar de su carisma y de su capacidad para transmitir su sueño de cambio, que hoy nos permite vislumbrar un mundo mejor a pesar de la situación de crisis e incertidumbre que estamos atravesando.

En su discurso, Obama fue más allá de lo que muchos esperaban tanto en las palabras como en los hechos. Anunció el cierre del centro de detención de Guantánamo y una retirada de las tropas de Irak,  y prometió que “la esperanza se impondrá al miedo”, y que “la voluntad común se impondrá al conflicto y al desacuerdo”. Consciente de los momentos de incertidumbre que vivimos, evitó caer en el triunfalismo, y advirtió claramente de que los desafíos de su país son reales, y de que la tarea no será fácil. Estas fueron las palabras que utilizó: “Será preciso mucho trabajo de todos, grandes cambios de actitudes y la recuperación de algunos viejos valores sepultados por la filosofía de la opulencia y el todo vale”.

La visión global, tan necesaria hoy en día, también estuvo presente en el discurso de investidura. Obama señaló varias prioridades importantes para el conjunto de la humanidad, en especial, la de luchar contra la proliferación nuclear y el cambio climático, y la de contribuir más al desarrollo de los países pobres. Además, el nuevo presidente hizo una oferta específica al mundo musulmán para abrir un nuevo dialogo “basado en intereses mutuos”.

Esta nueva forma de hacer política está muy lejos de lo que vemos cada día en nuestros televisores: debates más interesados en hacer daño al adversario que en construir valor colectivo. La nueva forma de hacer de Obama representa una esperanza y ha sido capaz de liberar una energía humana importante entre los miembros menos privilegiados de la sociedad estadounidense. Su “osadía de la esperanza” está basada en la transparencia, la colaboración y la participación de los ciudadanos; la visión necesaria para reconstruir un país basándose en esos principios; y la credibilidad que le concede su trayectoria hasta la presidencia, en la que siempre ha mostrado una apuesta clara por estos nuevos valores.

La transparencia es la base de la confianza

Como he señalado en una conversación anterior, creo que Obama representa una nueva forma de hacer política. Su propia trayectoria personal como senador, y su forma radicalmente nueva de financiar y de comunicar su campaña electoral, dan credibilidad a su visión, y le califican como un auténtico Líder 2.0. Ahora ha llegado la hora de hacer realidad todas estas promesas. Las expectativas son muy altas. Buena parte del mundo le ha tomado como referencia; como el punto de partida para una nueva forma de hacer las cosas. Y no es para menos: el nuevo presidente tiene la posibilidad no solo de renovar a la sociedad americana, sino de transformar todo nuestro sistema político.

Es precisamente ahí, en la transformación del sistema político, donde debemos buscar la verdadera contribución de Obama: en la devolución del poder a los ciudadanos de a pie; en el restablecimiento de la confianza de los ciudadanos en el gobierno y en sus políticos; y en la confirmación de que un gobierno de todos y para todos es la mejor manera de resolver nuestras diferencias. Si lo pensamos bien, todas estas transformaciones se basan en una premisa fundamental, quizá la de mayor calado: la transparencia es la base de la confianza de los ciudadanos en sus gobernantes. Si las instituciones y la acción de gobierno no es transparente, no hay confianza. Y si el pueblo americano no recupera la confianza en su gobierno, le será prácticamente imposible resolver los problemas financieros, diplomáticos y militares que ha heredado de la nefasta presidencia anterior.

De la ética de las intenciones a la ética de la acción

La ética que necesitamos para salir de la crisis en las que están sumidas nuestras instituciones no puede ser una ética limitada a “las buenas intenciones”. Necesitamos una ética de de la acción y de la responsabilidad; una ética que nos permita transformar las estructuras actuales para construir organizaciones más transparentas, justas y eficaces. La buena noticia es que, desde el principio, Obama ha dejado muy clara su apuesta por la transparencia:

“La manera de hacer que un gobierno sea responsable es exigir que rinda cuentas de sus decisiones. Y la mejor manera de hacer un gobierno responsable es hacerlo transparente, para que el pueblo pueda saber exactamente qué decisiones se están tomando, cómo se están realizando, y si se sirven bien sus intereses”.

Y lo mejor de todo es que estas propuestas no se han quedado en una mera declaración de intenciones. Las primeras acciones de Obama han sido consecuentes con todo lo expresado, hasta el punto de que tampoco ahí nos sentimos defraudados. El valor de estas iniciativas es todavía mayor, si tenemos en cuenta el poco margen de maniobra que le concedía la situación económica de su país y del resto del mundo. En este complicado escenario, Barack Obama ha asegurado que el objetivo de su gobierno es poner en marcha una nueva era de apertura y transparencia, revirtiendo para ello el abuso del secreto y opacidad, que han sido “santo y seña” durante la Administración Bush.

Comunicación, transparencia y participación

La página web de la Casa Blanca -whitehouse.gov- va a convertirse en una de las herramientas clave para informar puntualmente de la acción de gobierno. A los pocos minutos de la toma de posesión de Barack Obama, Macon Phillips, el director de Nuevos Medios, publicaba en el blog de la Casa Blanca las tres prioridades de whitehouse.gov en relación con los ciudadanos:

Comunicación. Los estadounidenses están ansiosos por obtener información sobre el estado de la economía, la seguridad nacional y muchas otras cuestiones. Este sitio ofrecerá contenidos relevantes y en profundidad, con el objetivo de mantener a todos los ciudadanos permanentemente informados sobre los asuntos de interés interés general y sobre las decisiones importantes del presidente y su administración.

Transparencia. El presidente Obama se ha comprometido a convertir su administración en la más abierta y transparente de la historia. Whitehouse.gov desempeñará un papel importante en el cumplimiento de esa promesa. A partir de ahora, las ordenes ejecutivas y las proclamas del presidente se publicarán para que todo el mundo las pueda revisar. Y esto es sólo el comienzo de una serie de esfuerzos que la nueva administración emprenderá para proporcionar a todos los estadounidenses una ventana en la que seguir puntualmente las actividades del gobierno.

Participación. Tal como prometió Obama en su campaña, la participación ciudadana será una prioridad para la administración. Internet jugará un papel muy importante en ello: todas las leyes urgentes se publicarán en el portal whitehouse.gov durante cinco días, para permitir que los ciudadanos las revisen y hagan sus comentarios antes de la firma presidencial.

En línea con todas estas acciones, también ha tenido una gran importancia el Memorando Presidencial sobre Transparencia y Gobierno Abierto, por el cual Obama ha encargado a tres altos funcionarios de la administración que, en el plazo de 120 días, presenten una directiva con acciones específicas para aplicar los siguientes principios de apertura y transparencia:

Transparencia y gobierno abierto

Mi administración se compromete a crear un nivel sin precedentes de apertura en el Gobierno. Vamos a trabajar juntos para asegurar la confianza pública y establecer un sistema de transparencia, participación pública y colaboración. La apertura fortalecerá nuestra democracia y promoverá la eficiencia y la eficacia en el Gobierno.

El Gobierno debe ser transparente

La transparencia promueve la rendición de cuentas y proporciona información a los ciudadanos acerca de lo que su Gobierno está haciendo. La información,  mantenida por el Gobierno Federal, es un bien nacional. Mi administración adoptará las medidas adecuadas, en consonancia con el derecho y la política, para divulgar la información rápidamente, de forma que el público pueda encontrarla y utilizarla fácilmente. Los departamentos ejecutivos y las agencias deben aprovechar las nuevas tecnologías para mostrar online la información sobre sus operaciones y decisiones, de manera que estén disponibles para el público. Los departamentos ejecutivos y las agencias también deben solicitar un feedback público para identificar la información de mayor utilidad.

El Gobierno debe ser participativo

El compromiso público mejora la eficacia y la calidad de las decisiones del Gobierno. El conocimiento está muy disperso en la sociedad, y los funcionarios públicos se benefician de tener acceso a ese conocimiento disperso. Los departamentos ejecutivos y agencias estadounidenses deben ofrecer mayores oportunidades a los ciudadanos para participar en la política, de manera que contribuyan al Gobierno con los beneficios de su experiencia y su inteligencia colectiva. Los departamentos ejecutivos y agencias también deben solicitar información sobre cómo podemos aumentar y mejorar las oportunidades para la participación del público en el Gobierno.

El Gobierno debe beneficiarse de la colaboración

La colaboración integra de manera activa a los americanos en el trabajo de su Gobierno. Los departamentos ejecutivos y las agencias deben utilizar herramientas, métodos y sistemas innovadores para fomentar la cooperación interna, a todos los niveles de Gobierno, así como la colaboración con organizaciones no lucrativas, empresas e individuos del sector privado. Los departamentos ejecutivos y las agencias deben solicitar un feedback público para orientar y mejorar su nivel de colaboración, y para identificar nuevas oportunidades para la colaboración.

El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos

Si algo hemos aprendido desde que comenzó la actual crisis monetaria es que la confianza resulta fundamental para el funcionamiento de nuestro sistema financiero, altamente complejo y globalizado, y para la propia salud de las instituciones que lo sostienen. De ahí la importancia de que la nueva forma de hacer política esté basada en la creación de valor social y en la ética de la acción responsable; y la mejor forma de crear estructuras de valor añadido es crear estructuras transparentes. Tomemos como ejemplo la Red, en la que el flujo de usuarios se desplaza hacia el sitio web o el blog que más valor aporta. De la misma manera, nuestras organizaciones deben ser transparentes, para que todo el mundo sepa qué es lo que aporta cada uno, y el flujo de conocimiento e información pueda desplazarse, de forma libre y natural, hacia los nodos donde realmente se genera valor.

Se trata de que los partidos y los líderes políticos adopten y asuman con sinceridad los valores esenciales de la Era de la Colaboración: la transparencia, la colaboración y la participación de todos los ciudadanos, el flujo libre de información, la toma compartida de decisiones, y la apuesta por un liderazgo colectivo. Se trata de que esos partidos y sus líderes vayan todavía un poco más allá, y pongan en práctica esos valores; de que se decidan por fin a interactuar con la sociedad, a acercarse a los ciudadanos sin trampas, sin filtros ni limitaciones. Se trata, en otras palabras, de que realmente “se crean” la política 2.0.

Esta credibilidad sólo puede ser fruto de la autenticidad, que hoy se ha convertido en un valor clave. Porque ya no valen las poses y las acciones de cara a la galería. Esta nueva forma de hacer política no es, en absoluto, una carrera en la que los partidos compiten por “colgar” más páginas en Facebook. No se trata de eso. Ni siquiera se trata de que los políticos tengan una presencia real en las redes sociales, por deseable que esto sea.

No sabemos si Barack Obama conseguirá triunfar o no, porque los problemas a los que se enfrenta son muy grandes y complejos, pero está claro que su apuesta por la transparencia, la participación y la colaboración parece auténtica. La forma en que desarrolló su campaña electoral, apoyándose en el trabajo y la contribución de miles de voluntarios, aprovechando al máximo las posibilidades de comunicación de las redes sociales, nos hace confiar en la autenticidad de su propuesta. Esta es una de las principales razones por la que los ciudadanos americanos y, de alguna manera, también una buena parte de la población mundial, ha depositado su confianza en él.

Al mismo tiempo, tampoco debemos olvidar que él no lo puede hacer todo. Lo fundamental es que los demás países y los demás gobiernos se sumen a esta nueva forma de hacer política. Porque, como venimos sosteniendo en este blog, el liderazgo ya no puede basarse en la decisión de un único líder carismático. En un escenario tan complejo y cambiante como el actual, el liderazgo que necesitamos para resolver los problemas actuales es colectivo.  Dicho en otras palabras, el liderazgo y la innovación debe ser un trabajo compartido por todos.

Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas; sentarse en un determinado sillón, ocupar un determinado despacho, tener siempre la última palabra no son, desde luego, los rasgos que caracterizan a los líderes del futuro. Todas estas son recetas del pasado que ya no tienen ninguna utilidad. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

Adquirir el dominio del “arte de liderar” es extremadamente difícil. En primer lugar, hay que conocer en profundidad la naturaleza del liderazgo. Y contrariamente a lo que mucha gente cree, el desarrollo del liderazgo no es nunca un “evento” -una acción específica en el tiempo- ni un rasgo del carácter, sino un proceso continuo de aprendizaje y experiencias concretas.

Dicho en otras palabras, el liderazgo es un proceso colectivo de creación de valor a través de las personas, y no tanto un conjunto de  atributos individuales comunes a los líderes, ni una serie de características -como la honestidad, la integridad o la ética- que nos gustaría que nuestros líderes tuviesen.

El líder, los seguidores y el entorno

Hay algo que todos los líderes tienen en común: seguidores comprometidos con su visión. Por eso conviene analizar el proceso del liderazgo tanto desde la perspectiva del líder como desde el punto de vista de las relaciones entre el líder y sus seguidores.

Utilizando un enfoque ligado al proceso de creación de valor, podemos obtener una perspectiva global, centrada más en las relaciones entre el líder, sus seguidores y el entorno, que en la tradicional búsqueda de cualidades o características del líder único y carismático.

De esta manera podemos poner el énfasis en lo que hacemos como líderes para lograr los resultados, y no tanto en quiénes somos, de dónde venimos o qué puesto ocupamos. Por todas estas razones, es muy importante no limitarse al desarrollo del “líder”; hay que contemplar el desarrollo integral de la “persona”.

Nuevas habilidades

En los últimos tiempos el liderazgo efectivo ha cambiado, y es de esperar que cambie todavía mucho más en los próximos años. Los líderes del futuro se caracterizarán por disponer de nuevas habilidades, entre las que se encontrarán las siguientes:

• el desarrollo de la identidad y las relaciones en las nuevas estructuras sociales emergentes de Internet
• las nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de los nativos digitales
• las capacidades de colaboración y la eliminación de los silos o compartimentos en las organizaciones
• la habilidad y la actitud para compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas

Las nuevas exigencias que hemos mencionado son críticas para el futuro del liderazgo, tanto a nivel individual como en el seno de las organizaciones. Por un lado, estos nuevos desafíos revelan las deficiencias de los modelos de liderazgo en los que hemos seguimos basando el gobierno de nuestras instituciones: estructuras aisladas y compartimentadas, cerradas a la colaboración entre los distintos departamentos y sistemas. Por otro, los nuevos retos están poniendo a prueba las habilidades estratégicas y operativas de nuestros directivos y ejecutivos, y la capacidad de las organizaciones actuales para cambiar y avanzar hacia los nuevos modelos de liderazgo y creación de valor.

Son desafíos complejos que ponen en cuestión nada menos que las culturas, las estructuras, las prácticas y los métodos existentes; desafíos para los cuales aún no tenemos soluciones, ni mejores prácticas de aplicación general. De ahí, mi visión y mi planteamiento del liderazgo como una disciplina de desarrollo continuo, y no como una acción especifica en el tiempo.

Del liderazgo personal al liderazgo colectivo

Esto no significa que los líderes carismáticos vayan a desaparecer. Los líderes individuales fuertes y con carisma seguirán siendo importantes para el éxito de las organizaciones, particularmente en períodos de crisis e incertidumbre, y como catalizadores del esfuerzo colectivo para superar los retos actuales. Pero, al mismo tiempo, las organizaciones necesitarán recurrir al liderazgo colectivo para identificar los nuevos desafíos, entender sus implicaciones y trabajar de una forma colaborativa en la solución más adecuada.

Las soluciones individuales ya no son suficientes para resolver los problemas

El hecho es que hoy los problemas son demasiado complejos como para que podemos encontrar las soluciones de forma individual, en la soledad de nuestros despachos y nuestros silos organizativos. Debemos ir más allá en el ámbito de nuestra contribución, más allá incluso de los límites de nuestra organización. No creo que exista líder alguno capaz, por sí solo, de entender y dar repuesta a los problemas de nuestra sociedad.

Los titulares que día a día aparecen en los medios -recordándonos la situación de crisis en la que vivimos- no hacen sino reforzar esta afirmación. Por todo ello, hoy es más importante que nunca desarrollar un nuevo concepto de liderazgo colectivo, que ponga el énfasis en la acción colectiva y la colaboración, y que apueste decididamente por la transparencia como mecanismo de control imprescindible para la creación de valor.