¿Por qué hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse a ellos, y otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre y un poco de “bricolaje”?

¿Por qué hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización?

Aceptar o rechazar el statu quo es una decisión fundamental a la que todos nos hemos enfrentado en algún momento de nuestras vidas. Frank J. Sulloway, investigador del Instituto de Personalidad e Investigación Social de Berkeley, y autor del best seller Born to Rebel, muestra con sus estudios que todos nos enfrentamos por primera vez a esta situación en nuestra propia familia, que es allí donde aprendemos a darle una respuesta, y que esto sucede en los primeros años de nuestra vida. De ahí que el orden de nacimiento sea uno de los factores que más poderosamente contribuyen a la configuración de nuestra personalidad y a nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios. Se trata de un tema apasionante, que tiene un gran impacto en todos los ámbitos de la sociedad, incluido el liderazgo y la gestión de nuestras organizaciones, y que sin duda merece una reflexión.

La familia como punto de partida

¿Por qué a menudo hermanos que han vivido en unas condiciones aparentemente idénticas interpretan la realidad de una forma tan diferente? ¿Por qué, dentro de la misma familia, algunos niños acatan la autoridad mientras que otros son rebeldes? ¿A qué grupo pertenezco yo? ¿Estoy predispuesto a defender el sistema establecido o soy de los que se rebelan y apuestan por los cambios?

Quizás te hayas preguntado más de una vez por qué eres tan diferente de tu hermano o hermana, a pesar de que tenéis los mismos padres, sois de edades muy similares y habéis vivido en la misma familia. Posiblemente también habrás comprobado con cierta extrañeza que tus “almas gemelas” -aquellas personas que piensan, sienten y ven la vida de una forma muy similar a la tuya- no proceden de tu entorno familiar, no comparten contigo un solo gen y, además, se han criado en entornos, e incluso culturas, totalmente diferentes a la tuya.

Mi caso personal es un ejemplo bastante claro de esto que estamos comentando: soy el segundo hijo de la familia, y mi hermano mayor y yo nos llevamos apenas 11 meses. Los dos estudiamos la misma carrera -Ingeniería Industrial- en la misma ciudad –Barcelona- y nos alojamos en la misma residencia. Aunque yo fui un curso por detrás, tuvimos los mismos profesores y los mismos libros. Pero, a pesar de todas las circunstancias comunes, cuando oigo a mi hermano hablar de aquella época tengo la impresión de que fue a una universidad distinta, de que estudió una carrera diferente, y de que estuvo en otro lugar. En otras palabras: parece que hemos vivido dos realidades completamente distintas.

Nuestra sorpresa al descubrir las diferencias entre miembros de una misma familia procede de una premisa falsa: la familia no es un “entorno común”, como tradicionalmente hemos pensado, sino un conjunto de nichos o micro-ambientes determinados por variables como el género o el orden de nacimiento. Cada uno de estos nichos ofrece a los hermanos diferentes puntos de vista y, por lo tanto, diferentes experiencias vitales que, al registrarse en los primeros años de nuestras vidas, resultan determinantes en la configuración de nuestra forma de sentir y de entender el mundo, es decir, en nuestra personalidad.

Al igual que sucede con muchas especies de animales inferiores, la descendencia humana compite por el favor de los padres. La personalidad de los hermanos varía en la medida en que cada uno adopta una estrategia diferente para competir, es decir, para conseguir los recursos -materiales y afectivos- de sus padres. Y la estrategia adoptada depende, en gran medida, del orden de nacimiento, que está estrechamente relacionado con variables básicas como la diferencia en edad, tamaño físico, energía, y la situación o estatus dentro de la familia.

Por sí misma, la competencia entre hermanos no genera diferencias en la personalidad. Pero el orden de nacimiento condiciona la estrategia que cada hermano va a seguir para obtener el máximo rendimiento. En otras palabras, una estrategia diferente implica una forma diferente de entender las cosas y de afrontar las situaciones. Estas disparidades hacen que los hermanos experimenten las relaciones familiares de manera diferente, a pesar de que en teoría comparten un entorno común, y acaben ocupando distintos roles dentro de la familia. Desde luego, no se trata de un fenómeno nuevo: hace muchos años, lo normal era que el mayor fuese a la guerra, el segundo se dedicara a una profesión liberal y el tercero tomase los hábitos.

En términos evolutivos, estamos hablando de supervivencia: para reproducirnos primero debemos superar la infancia y la niñez. Las diferencias de personalidad dentro de los miembros de una misma familia reflejan las diferentes estrategias que hemos empleado con este fin.

La biología y la competencia entre hermanos

La competencia en el entorno familiar y las diferencias originadas por el orden de nacimiento no son, desde luego, un asunto exclusivo del ser humano. Una gran variedad de especies animales presentan diferencias de comportamiento basadas en este factor. En ocasiones la competencia llega hasta el punto de transformarse en fratricidio.

En un reciente viaje a Costa Rica tuve ocasión de visitar el Refugio de Vida Silvestre de Caño Negro, uno de los espacios con mayor diversidad ecológica del país. Allí tuve la oportunidad de  contemplar un espectáculo cruel y fascinante. Los caimanes esperaban pacientemente en el río, apostados bajo unos árboles cargados de nidos. Los polluelos de una especie de ave local acababan de nacer. Lo más sorprendente es que los caimanes no necesitaban que los pájaros cometiesen un error para llevarse una presa a la boca. Eran los propios polluelos los que trataban de empujar a sus hermanos pequeños fuera del nido para garantizar su supervivencia.

Los caimanes sabían, por experiencia, que tarde o temprano su paciencia obtendría recompensa. Y es que el fratricidio es bastante común entre las aves, especialmente en las marinas y en las rapaces. Hasta el punto que en algunas especies la hembra pone dos huevos, y el primer polluelo nacido picotea a su hermano más joven durante los primeros días de vida hasta ocasionarle la muerte.

La competencia entre hermanos también está bien documentada en los mamíferos, insectos, peces e incluso en la plantas. Un caso que me ha impresionado es el de un ciruelo indio que desarrolla semillas con 25-30 óvulos, todos hermanos. Solo un óvulo sobrevive, y por lo general es el fecundado en primer lugar. Lo sorprendente es que esta semilla, la primera en ser fecundada, segrega una sustancia química que impide a las semillas hermanas metabolizar la sacarosa, y que les hace, por tanto, morir de hambre.

La conclusión que podemos extraer es que la competencia entre hermanos tiene una fuerte componente biológica y es particularmente frecuente entre las especies que cuidan a sus crías. Los seres humanos no somos una excepción a este comportamiento que, en definitiva, está asociado a la supervivencia y la reproducción.

Hermanos sí, pero muy diferentes

Solemos pensar que lo que nos diferencia de nuestros hermanos es, esencialmente, que la mitad de nuestros genes es diferente. De ahí nuestra “atribución” a una u otra “parte” de la familia, plasmada en expresiones tan comunes como “es clavado a su padre” o ” es un retrato de su madre”. Pero las investigaciones de Frank Sulloway nos enseñan que hay otras  diferencias muy importantes en la personalidad, y que estas diferencias se deben a que hemos vivido y experimentado el entorno familiar de forma totalmente distinta. Es decir, que la familia no supone una experiencia monolítica para los distintos hermanos. La realidad es que muchos de los factores que han condicionado tu experiencia familiar, como la edad, el tamaño y el poder, así como el estatus y los privilegios que disfrutaste siendo niño, fueron muy diferentes a los de tu hermano o hermana.

Si eres el mayor o la mayor en tu familia es muy probable que te hayas esforzado por imitar y complacer a tus mayores, que tu estrategia infantil haya sido la de alinearte con ellos, adoptando la perspectiva familiar de tus padres. Habrás notado sin duda que el álbum familiar está plagado de fotos tuyas en las que apareces junto a tus padres, orgullosos a tu lado. Tu estatus como primogénito fue superior al de tus hermanos menores y, por tanto, habrás luchado para mantener esta primacía frente a la “invasión” que suponía la llegada de tus hermanos y hermanas.

Por todo ello, tenderás a identificarse más estrechamente con los valores de la familia y estarás estrechamente vinculado a ella. Además, tus padres siempre habrán esperado que seas más consciente y responsable. Por eso recordarás perfectamente que cuando hacías alguna travesura conjunta con tu hermano menor tu padre te reñía por partida doble: primero, por haberte portado mal y, después, por “enseñarle esas cosas a tu hermano”.

Esta responsabilidad añadida lleva a los hermanos  mayores a actuar, en no pocas ocasiones, como “padres sustitutos”. Esto hace que, ya en edad adulta, tiendan a ser más autoritarios, más orientados a la “función docente”. Su mayor conciencia de lo que está bien y lo que está mal  les hace menos proclives a la rebeldía.

Si eres el segundo -o posterior- hijo o hija te enfrentaste a un reto completamente diferente: la lucha por conquistar un espacio alternativo y valioso, situado más allá de las posiciones ya ocupadas por tu hermano mayor, claramente identificado con la postura de tus padres. Habrás tenido a tu hermano mayor como modelo; habrás  buscado insistentemente su aceptación, habrás luchado sin éxito por sentarte alguna vez en el sillón delantero del coche… En cualquier caso, es probable que hayas viajado más que tu hermano mayor y seas más abierto a otras culturas y perspectivas. Tu estrategia natural fue buscar nuevos espacios, intentar sobresalir en otros dominios en los que tu hermano mayor todavía no había ocupado una posición de superioridad. Esta es la razón por la cual los hijos no primogénitos -segundos y posteriores- son más abiertos a la experiencia y a la exploración.

Si ocupas la segunda posición, todavía encontrarás alguna foto tuya en el álbum familiar. Si eres el tercero o el cuarto, no sigas buscando porque es probable que solo aparezca la fotografía de la primera comunión, o alguna que te hicieron en el colegio.

Si te ha tocado la posición intermedia, no has disfrutado del dominio de los primogénitos, ni del mayor grado de atención que suelen obtener los últimos en nacer. Por lo tanto, habrás aprendido a sobrevivir en una situación más precaria que la de los demás, a utilizar tu buen humor para llamar la atención y a ser diplomático y político con el fin de salirte con la tuya.

La conclusión fundamental de la investigación de Sulloway es precisamente ésta: que las personalidades de los hermanos varían porque adoptan diferentes estrategias en la búsqueda  del favor de sus  los padres. Y su hallazgo más importante es que los hijos mayores se identifican con los padres y la autoridad, y con el apoyo al statu quo, mientras que los niños más pequeños se rebelan contra ella.

Sulloway presenta evidencia en su libro que estas diferencias entre los primogénitos y los hijos mas pequeños  son el mejor indicador de si un científico apoyaría una teoría radical, como la teoría de Darwin de la evolución, cuando se propuso por primera vez. En el análisis de 28 revoluciones científicas diferentes, Sulloway encontró que los hijos menores fueron hasta diez veces más propensos a apoyar una nueva teoría que hijos primogénitos de mentes más conservadoras.

Por supuesto que hay diferencias substanciales entre las familias según la nacionalidad, cultura, situación económica, etc. Pero, en realidad, como niños estamos más preocupados por las diferencias  de posición y poder dentro de nuestra propia familia, y son estas diferencias las que más nos afectan, y las que configuran nuestra personalidad adulta.

Una cuestión de probabilidades

Es importante reseñar que, con su teoría, Sulloway no pretende crear un método infalible para predecir la personalidad adulta, ni para detectar en qué posición ha nacido cada persona partiendo de su personalidad actual. Nada de eso. Sulloway subraya que la personalidad se ve afectada por tantas variables que no tiene sentido pretender que el orden de nacimiento, por si solo, puede servir como predictor de la personalidad. En palabras suyas, los rasgos de personalidad asociados al orden de nacimiento tienen “una relación de probabilidad, no de causa-efecto”. Es decir, que el hecho de ser el mayor o el benjamín de la familia no determina, necesariamente, una característica de la personalidad, sino que incrementa la probabilidad de desarrollarla.

Al final, comprender que la rivalidad entre hermanos es un tipo de competencia empleado por el ser humano para sobrevivir, y que algunos rasgos críticos de la personalidad se forjan como resultado de nuestros esfuerzos para ocupar y defender nichos diferentes en nuestra propia familia, nos revela una faceta más -quizás poco conocida- de la diversidad en el ser humano.

El propio Sulloway se encarga de señalar que la relación arquetípica entre orden de nacimiento y personalidad presentas varias excepciones. Variables como el género, el tamaño de la familia, la clase social, la falta de uno de los padres, los divorcios y, sobre todo, el grado de conflicto existente entre los hermanos y los padres pueden alterar los efectos típicos del orden de nacimiento sobre la personalidad. Un ejemplo muy claro: los hijos primogénitos que mantienen un fuerte conflicto con su padres suelen asumir los atributos de rebeldía que, normalmente, se asocian a los hijos segundos y posteriores; como consecuencia, y siempre con el objetivo de diferenciarse, los  hermanos menores tenderán a ocupar el nicho de responsabilidad comúnmente asociado al hijo mayor.

Por si esto fuera poco, los estudios realizados sobre la genética del comportamiento nos han permitido saber que el entorno es responsable solo del 50% de las variaciones registradas en la personalidad. Por todo lo dicho, aunque parece bastante evidente que existen diferencias de personalidad reales y duraderas entre personas que han ocupado distintos nichos familiares, no podemos tomar el orden de nacimiento -por si solo- como un predictor infalible de las actitudes o el comportamiento de las personas.

Orden de nacimiento y liderazgo

Aunque los estudios de Sulloway solo hacen referencia al mundo de la empresa de forma tangencial y -en cierto modo- anecdótica,  los temas que aborda son muy relevantes desde el punto de vista de la gestión. Muy especialmente cuando nos referimos a la capacidad de las organizaciones y las personas para afrontar los retos planteados por la nueva Era de la Colaboración. ¿Por qué empresas como Eastman Kodak, Digital  o General Motors no han sido capaces de afrontar los nuevos retos, mientras que otras como Apple o IBM han conseguido adaptarse y florecer en la nueva situación? Obviamente, las razones son múltiples y complejas. Y las conclusiones de Sulloway solo nos permiten aventurar una hipótesis de trabajo interesante para una investigación: el orden de nacimiento y el ámbito familiar de las personas que ocupaban posiciones de máxima responsabilidad en la empresa cuando ésta se enfrentaba a los retos de transformación han podido jugar un papel clave en el proceso de adaptación.

Teniendo en cuenta que la apertura a los cambios es una característica de la personalidad, y que refleja la flexibilidad que tenemos a la hora de modificar nuestros “modelos mentales”, si las predicciones de Sulloway se confirman podemos inferir, como dice en sus  entrevistas  que “Cuando hay que realizar un cambio drástico, probablemente le resultará más difícil hacerlo a un CEO primogénito”. Tal y como hemos comentado, su investigación apunta que los hijos primogénitos son más intelectuales, conformistas y autoritarios, ambiciosos y disciplinados, y que generalmente están interesados en preservar el statu quo. Es decir, son expertos en la gestión y mantenimiento del orden establecido. Tanto es así que más de la mitad de los presidentes de Estados Unidos han sido primogénitos. En cambio, los hijos segundos o posteriores suelen ser los más rebeldes, aventureros y receptivos a la innovación. La Revolución Francesa, la Teoría de la Evolución de las Especies, o la Reforma Protestante son algunos de los ejemplos en los que los hijos no-primogénitos han jugado un papel protagonista. En todos estos casos el orden de nacimiento fue el mejor indicador de que allí se encontraba un personalidad con el germen de la rebeldía.

Segun Sulloway los primogénitos, por su propia orientación al orden, la jerarquía y el logro, están sobre-representados entre los presidentes, los líderes políticos y los consejos de administración en general. En el trabajo suelen poner el énfasis en la tarea, y tienen tendencia a ser autoritarios, conservadores, poco flexibles, y temerosos de perder su posición o rango.

Según señalan los estudios de Sulloway, los hijos segundos y posteriores están abiertos a nuevas experiencias, son más innovadores, están preocupados por la equidad y la justicia, son más liberales en el ámbito político, y generalmente muestran una mayor empatía, buen humor y capacidades sociales. Por lo general son buenos en las negociaciones y en la búsqueda del compromiso, por lo que suelen ser buenos comerciales.

Si esto se confirma se trataría, desde luego, de una buena noticia para los hijos posteriores porque, como siempre decimos, la Era de la Colaboración requiere un liderazgo más flexible y adaptativo, capaz de ir más allá del tradicional “ordeno y mando”.

A modo de resumen

Los seres humanos, al igual que sucede con otras especies de animales inferiores, competimos por el favor de nuestros padres, y para hacerlo adoptamos diferentes estrategias en función del nicho o posición familiar que hemos ocupado durante nuestra infancia. Cada posición en el orden de nacimiento tiene su propio conjunto único de características y atributos, y sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, los logros y la ambición son rasgos muy comunes en los primogénitos, mientras que la persistencia y la creatividad son más frecuentes entre los hijos posteriores.

Pocos estarán en desacuerdo con que las primeras experiencias de la familia y la rivalidad entre hermanos constituyen influencias importantes en la formación de la personalidad. Del mismo modo, pocos lectores negarán que la personalidad es un factor crucial en el comportamiento del líder, su estilo de liderazgo  y su éxito personal y profesional. En realidad, el debate se produce cuando intentamos describir las maneras específicas en las que el orden de nacimiento influye en la personalidad, la forma en que la personalidad influye en el liderazgo y, por lo tanto, las formas específicas en que el orden de nacimiento influye en el liderazgo.

Personalmente creo que la aportación más valiosa del orden de nacimiento reside en que nos permite plantearnos preguntas valientes acerca de nuestra personalidad y nuestro estilo de liderazgo, y no tanto en la posibilidad de obtener respuestas inequívocas. Lo que cada día parece más evidente es que el Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Y todo parece indicar que,  independientemente de si se trata de primogénitos o no, vamos a necesitar personas capaces de  reinventarse como líderes, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo.

¿Eres una de estas personas?

Me gustaría conocer tu opinión. ¿Crees que el orden de nacimiento influye en la personalidad de las personas? ¿Cual ha sido tu experiencia? ¿Tienes alguna anécdota personal que corrobore o contradiga las conclusiones de Sulloway?

Construir una marca propia es el mejor camino para desarrollarnos y para conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Este proceso individual de mejora tiene un poderoso impacto social, ya que favorece las relaciones con clientes y colaboradores, y acaba fortaleciendo a las organizaciones.

En conversaciones anteriores ya hemos mencionado lo importante que es, desde el punto de vista del liderazgo del futuro, comprender a la primera generación de Nativos Digitales que están llegando a nuestras escuelas y organizaciones. Entendiendo sus valores, su forma de vida y motivaciones, entenderemos mejor el tipo de organizaciones que hemos de construir en el futuro. En la conversación de hoy vamos a referirnos a un aspecto fundamental para los nuevos profesionales: su Marca Personal. Esta Marca Personal se centra en sus competencias profesionales y personales, en lo que les hace diferentes, en aquellos aspectos en los que destacan, y que suponen la diferencia para ellos y para sus empresas dentro de un mercado cada vez más transparente respecto de lo que cada uno aporta a la organización.

La Marca Personal, la autenticidad y la transparencia

El concepto de Marca Personal fue expuesto por primera vez por Tom Peters en el articulo “The Brand Call You”, publicado en la revista Fastcompany: Las grandes empresas entienden la importancia de las marcas. Hoy en día, en la era de la persona, tienes que ser tu Propia Marca. Yo Sociedad Anónima.

Esta idea original ha encontrado en la Red un escenario perfecto de crecimiento y desarrollo. Para empezar, porque como plataforma de colaboración ofrece las herramientas adecuadas para desarrollar y para comunicar una marca personal. Los profesionales que quieren consolidar su imagen pueden utilizar los blogs para comunicar sus conocimientos, las redes sociales para reforzar sus contactos, y los servicios de micromensajería como Twitter para difundir sus valores y actividades.

Como ya hemos comentado en otras ocasiones, el desarrollo de la Red ha hecho que las fronteras se vuelvan líquidas y los muros de nuestras organizaciones transparentes. Hoy todo está a la vista de todo el mundo. Resulta muy difícil ocultar la información. Y una de las consecuencias de esta evolución es que la autenticidad se ha convertido en un valor imprescindible. Los Nativos Digitales se aproximan al mundo del trabajo colaborativamente y relacionándose con sus compañeros de la misma forma como lo hacen en la Red, es decir, con transparencia, autenticidad, creando redes de confianza e ignorando las estructuras jerárquicas, obviando formalidades inútiles y viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado. Son creativos y buscan una vinculación más centrada en la persona, y con un balance personal entre período de formación, trabajo y ocio. Para ellos, la idea del “hombre de la compañía”, dedicado en cuerpo y alma a la organización, es un puro anacronismo. Con todo ello están obligando a las organizaciones a repensar cómo atraer, retener, desarrollar, compensar y supervisar su talento digital.

La experiencia única que ofreces a los demás

A grandes rasgos, el Personal Branding consiste en replicar a nivel individual el proceso de construcción de marca que utilizan las grandes organizaciones y compañías para posicionar y dar a conocer su marca en los mercados. Implica una nueva forma de relacionarnos en nuestra vida profesional y personal: debemos dejar de proyectarnos exclusivamente como empleados o colaboradores de la organización para la que trabajamos, y debemos comenzar a considerarnos como intraemprendedores con marca propia. Como diría Tom Peters: “Yo, Sociedad Anónima”.

La Marca Personal se convierte así en una herramienta sorprendente y versátil para desarrollarnos personalmente y avanzar en nuestras carreras. Es también necesaria en un mundo en el que la Red está cambiando la forma en que gestionamos nuestras carreras, damos visibilidad a nuestro valor añadido y nos comunicamos con los demás. Cuanto mejor sea nuestra imagen de marca, mejores serán nuestras posibilidades de crecimiento. Y cuanto mejores sean las marcas personales que forman una organización, mejores serán los productos y servicios ofrecidos por ésta a los clientes.

Pero, ¿qué es exactamente el personal branding? Tu marca personal es la percepción -y la emoción- que describe la experiencia de los demás cuando se relacionan contigo. En otras palabras, es lo que tú aportas a los demás cuando te relacionas con ellos: tus conocimientos, tus valores, tus actitudes, tus capacidades y habilidades. Se trata de que tomes el control de esa percepción que los demás tienen sobre ti, para que puedas crear el impacto que deseas. Se trata de que te definas tú mismo, para que los demás no tengan que hacerlo por ti.

Y todavía es más que eso. El personal branding es una forma eficaz de conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Al construir una marca propia, reflejamos con fuerza nuestros valores, nuestra personalidad y nuestro talento, aumentamos nuestra credibilidad, nos diferenciamos nítidamente de la competencia, y como consecuencia de todo ello, conseguimos atraer nuevos clientes sin esfuerzo.

No se trata de vender humo. Se trata de ser auténtico

El personal branding no es una receta de marketing vacía de contenido. No es un mecanismo de promoción sin sustento real, sino todo lo contrario. Se trata de que cada uno busque lo mejor que es capaz de dar, y que construya una marca a partir de esa actividad en la que realmente destaca frente a los demás. Consiste en reforzar y desarrollar nuestros puntos fuertes, y en comunicarlos a los demás para hacernos visibles.

La autenticidad es uno de los valores clave, porque sólo se puede construir una marca sólida cuando nos basamos en pilares sólidos: tiene que nacer de lo que eres y de lo que sientes. Si dices ser quien no eres, acabarán descubriéndote, y tu reputación acabará en el desagüe. Si trabajas en contra de lo que realmente sientes, acabarás desencantado y desmotivado, luchando por objetivos y metas que realmente no te interesan. Para construir una marca fuerte, tu vida personal, profesional y social deben estar situadas en un mismo plano, o al menos deben ser perfectamente compatibles.

Una gran oportunidad para el liderazgo de futuro

Si liderar consiste, esencialmente, en crear valor a través de las personas, no existe un escenario mejor para el liderazgo que el ofrecido por una organización en la que todos los miembros trabajan, de forma voluntaria, por potenciar sus capacidades, habilidades y valores mejores. Por eso, lo esencial para una organización es proporcionar las herramientas que los colaboradores necesitan para construir su marca personal.

Las empresas innovadoras ya han reconocido que la Marca Personal de sus empleados crea valor para las organizaciones. Empresas como Microsoft,Google, P&G, BT y Sun Microsystems han incorporado la disciplinas y mejores prácticas para la creación de marcas personales en su programas de desarrollo de talento. La razón es bien sencilla: se trata de fomentar la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros profesionales, y la mejor manera de conseguirlo es crear organizaciones pensadas para las personas, donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de cada uno. En este nuevo contexto, las personas se sienten más comprometidas y dan lo mejor de sí mismas, porque la organización respeta, nutre y desarrolla su individualidad y creatividad.

Las empresas deben superar la idea de que, si uno de sus colaboradores crece y se hace conocido en su área de actividad, inmediatamente va a ser contratado por otra organización. Cuanto mayor es su talento individual, mayor es el talento colectivo del que dispone la organización. Y el camino para retener ese talento no pasa por limitarlo y esconderlo, sino por crear un escenario perfecto de motivación y confianza.

La estrategia beneficia a todas las partes. Los individuos crecen a nivel personal y profesional, y refuerzan sus relaciones sociales. Las organizaciones aprovechan la motivación y el impulso de excelencia de todos los individuos, que se encuentran en crecimiento continuo.

Visión y propósito: hacia dónde quieres ir

Para crecer y para desarrollarte a nivel personal y profesional, necesitas definir unas metas y objetivos generales, un punto de referencia que te permita avanzar en la dirección correcta también cuando estás centrado y ocupado en las tareas concretas del día a día. ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo te gustaría ser en un futuro no muy lejano? Se trata de que definas tu visión y tu propósito.

Visión. La visión es algo así como tu futuro soñado. Una expresión concreta -una frase, si se quiere- que describe de manera ideal y evocadora el objetivo principal que quieres cumplir. Esta frase te inspira, te da energía y te ayuda a visualizar tu objetivo.

Propósito. Todos tenemos un sueño y todos tenemos talento. Pero muchas veces necesitamos una razón o un impulso que nos permita activar y motivar ese talento; algo que nos permita ponernos en marcha, para empezar a trabajar por nuestro objetivo y para compartirlo con los demás. Ese es el papel del propósito.

En definitiva, se trata de definir nuestros valores, y dentro de esos valores, de determinar cuáles de ellos nos apasionan.

Si te cuesta definir tu propia visión, puedes pensar en las personas que te han influido y a las que admiras. Ellas pueden ser una excelente referencia. Piensa: ¿Cómo puedo llegar a ser como ellas? ¿Por qué las admiro? ¿Qué valores tengo en común con ellas? ¿Disfrutan de la calidad de vida que yo espero tener en algún momento? ¿Tienen éxito? ¿Apoyan y aconsejan a quienes lo necesitan?

Creando tu Marca Personal

Al igual que ocurre con el branding de las empresas, para construir nuestra Marca Personal debemos conocer cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes, y cuáles los de la competencia. Se trata de descubrir lo que es verdadero y único en nosotros para darlo a conocer a todo el mundo, utilizando las enormes oportunidades que nos brinda Internet para hacerlo. Se trata, en definitiva, de identificar y articular coherentemente nuestra proposición de valor personal, aquello en lo que somos diferentes y que nos permite aportar a los demás, personal o profesionalmente. Luego se trata de comunicarlo de forma convincente y coherente, con autenticidad y credibilidad. La visibilidad en la Red es clave: cuanta más gente conozca tu Marca, mejor. De esta forma puedes establecer tu reputación como conocedor o experto de los temas que te interesan, establecer tu credibilidad y avanzar en tu carrera con la confianza de que lograrás tus objetivos.

Para comunicar esos valores y hacer visible nuestra identidad, destacándonos frente a la competencia, no hay nada mejor que plantearse las preguntas adecuadas. ¿Cuáles son tus habilidades prácticas y tus conocimientos? ¿Cuáles son las experiencias vitales que puedes emplear en tu trabajo y en tu vida personal? ¿Cómo te relacionas con los demás? ¿Eres capaz de generar atracción? ¿Eres capaz de inspirar a los demás, de aconsejarles y guiarles? ¿Cómo sitúas tu acción en el contexto general? ¿Cómo defines tu papel en la sociedad? ¿Cuáles son las creencias y motivaciones que te impulsan?.

A modo de resumen, estos son, según Andrés Pérez Ortega, experto y pionero en España del personal branding, los tres pilares básicos sobre los que debes construir tu marca personal:

1. Diferente. Si no consigues destacar de la multitud, serás visto como un seguido, y no como un líder.

2. Superior. La marca se construye sobre la base de una “excelencia” en un campo concreto de actividad, sea el que sea. No tiene ningún sentido desarrollar y comunicar un desempeño mediocre.

3. Auténtico. La marca se construye sobre la verdad de quien eres, no sobre una imagen. No se puede aislar la vida personal y social del trabajo, porque son sistemas de apoyo mutuo para la marca.

Una cuestión de liderazgo personal

Es importante no confundirse. La esencia de la marca personal no es un enfoque individualista, sino un enfoque social y de liderazgo personal. Porque lo que hacemos es potenciar lo mejor de nosotros mismos para ofrecérselo a los demás. Lo que buscamos es orientar, reforzar y mejorar la percepción que los demás tienen de nosotros. Y de este proceso, todas las partes salen ganando algo. Al fin y al cabo, nuestros colaboradores, clientes y familiares estarán encantados de disfrutar la mejor versión de nosotros mismos.

El único camino para mejorar esa percepción pasa por trabajar y reforzar las relaciones sociales. Por hacerlas más cercanas, fluidas y enriquecedoras para todas las partes. Por eso decimos que el desarrollo de la marca propia tiene mucho que ver con el liderazgo personal. Un profesional con Marca Personal es un líder que:

- Se preocupa por los demás
- Desarrolla relaciones y redes
- Es auténtico y dependiente
- Sirve como modelo al resto de la organización
- Es equitativo y consistente en sus decisiones y evaluaciones
- Tiene valores y actitudes positivas que son altamente contagiosas