A lo largo de mi vida profesional he emprendido proyectos muy diferentes, pero todos han tenido un denominador común: mi pasión por la innovación y por las personas. En cada uno de esos proyectos he descubierto algo valioso, y en cada empresa de la que he formado parte he encontrado una oportunidad para dar lo mejor de mí mismo. Pero sin duda alguna, la experiencia más gratificante de mi vida profesional ha sido la oportunidad de dirigir Sun Microsystems Ibérica, y de contribuir a su desarrollo como vicepresidente de Operaciones de la Región EMEA (Europa, Oriente Medio y África).

Durante 20 años tuve la fortuna de trabajar en proyectos de vanguardia con algunos de los pensadores más brillantes de la industria, innovadores de la talla de Scott McNealy, Eric Schmidt, Ed Zander, Carol Bartz o James Gosling. Y todo gracias a la cultura singular y las tecnologías de Sun. Fueron dos décadas de trabajo apasionante, de crecimiento profesional y, por qué no decirlo, de sueños cumplidos, porque muchos de los lemas que entonces orientaban e impulsaban nuestra actividad acabaron tomando cuerpo hasta hacerse realidad, hasta convertirse en parte de nuestro entorno.

Sun siempre fue una compañía rebelde, que desafió a lo establecido por la industria y el mercado. Y desde su fundación, a principios de los 80s, su cultura llevaba incorporadas las semillas de la innovación y la colaboración. Poco después, estas semillas dieron su fruto en la Web 2.0. Sin duda alguna, las aportaciones y la visión de Sun han contribuido a hacer nuestro mundo un poco mejor, más abierto, transparente y colaborativo

Por todo ello, en la reflexión de hoy quisiera compartir unas interesantes lecciones de liderazgo extraídas de la experiencia y la cultura de Sun:

Una misión singular

Cuando pienso en Sun me vienen a la mente palabras como innovación, colaboración o integridad. Pero si tuviera que elegir una única palabra para definir el espíritu de la empresa, ésta sería rebeldía. Sun desafió todas las convenciones. Desde los inicios intentó ser una empresa diferente con una misión diferente: crear un mundo mejor.

Los lemas de la empresa, hoy convertidos en realidad, son un buen reflejo de su visión y su capacidad de innovación:

Sistemas abiertos para mentes abiertas

El primer eslogan de Sun fue “Open systems for Open minds”, es decir, sistemas abiertos para mentes abiertas. Hoy es algo que suena muy normal, porque estamos acostumbrados a colaborar en la Red, una plataforma común. Pero en aquel momento se trataba de un lema visionario y rompedor. Podemos decir que, prácticamente desde su fundación, Sun intentó revolucionar el mundo del desarrollo con su apuesta pionera por los sistemas abiertos.

La red es el ordenador

El siguiente lema de Sun fue “La red es el ordenador”, y la empresa luchó como nadie para que esa visión se convirtiera en una realidad. Con el tiempo, el formidable desarrollo de Internet, y muy en particular el auge de la Nube -los datos se encuentran en un servidor, y son accesibles desde cualquier dispositivo conectado- demuestran que la visión de Sun estaba llena de sentido y de contenido.

Una cultura de innovación

Las personas que se unían a Sun lo hacían tanto por la tecnología como por la cultura. Nunca existió una estructura rígida de mando. Era una cultura rebelde y transgresora, hecha a imagen y semejanza del líder. Y es que Scott McNealy era un visionario nato. Llevaba personalmente todos los temas relacionados con la comunicación a los empleados y con la cultura de empresa. Era el por lo tanto, el encargado de moldear esa cultura, de señalar el camino, e incluso de “identificar a los enemigos”. No es de extrañar que la cultura se configurase según los mensaje y lemas que Scott transmitía en los pasillos y en los actos oficiales.

Estos son algunos de los más famosos:

Trabaja duro y diviértete

Uno los lemas favoritos de Scott era “Work hard have fun”, es decir, “trabaja duro, y diviértete”. La gente de talento necesita divertirse con lo que hace. Y en Sun la gente se divertía tanto que no se marchaba a casa… Recuerdo que tuve que poner en marcha una campaña con el lema “¡vete a casa ya!”, porque la gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y trabajo.

Mejor pedir perdón que pedir permiso

Para Scott, “es preferible pedir perdón que pedir permiso”. Lo que este lema quiere decir es que en Sun no había prácticamente limitaciones, que era preferible lanzarse -y rectificar después si hacía falta- que quedarse paralizado, pensando y pensando en los posibles inconvenientes sin llegar a hacer nada.

En otras palabras, Sun no era el lugar adecuado para la gente que se limita a esperar órdenes.

Era una organización bastante reticente a los procesos perfectamente definidos y detallados. Tenías que descubrir por ti mismo qué es lo que había que hacer. El propio programa de acogida recogía este espíritu. Este era su título: “Llegar, Prosperar y Sobrevivir en Sun”. Podías cuestionar prácticamente todo, por lo que era un lugar ideal para la diversidad y la tolerancia.

Haciendo nuestro sueño realidad también en España

Sun Microsystems Ibérica arrancó en abril de 1989, en Madrid, en  un piso de 100 metros cuadrados situado en el Paseo de la Habana, bajo la dirección de José Aspas. España acababa de entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea. En esa situación tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino la conexión. De ahí la elección del piso, que contaba con dos conexiones. Hubo que quitar la nevera para conectar el servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente, y el salón del piso pasó a utilizarse para realizar el training. Este entorno tan informal convivía con importantes signos de modernidad, como el uso del mail diez años antes de su popularización.

En aquella época, Sun estaba difundiendo uno de los mensajes que he mencionado: la red es el ordenador. Si en Estados Unidos aquello sonaba a ciencia ficción, imagínate a qué podía sonar en España… Era lo más parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y como hacían los Hare Krishna. Y sin embargo, la visión de Sun es hoy también una realidad en nuestro país.

Una empresa diferente

Sun siempre fue una empresa diferente. Lo ilustró muy bien una periodista de la revista Actualidad Económica, que en una ocasión vino a hacerme una entrevista. En aquel entonces yo era presidente de Sun Microsystems Ibérica. Nos habíamos metido en una sala cualquiera para realizar la entrevista. Llevábamos apenas un par de preguntas cuando una persona de Sun entró y nos “expulsó”… La periodista se quedó realmente sorprendida, y lo contó así en la introducción del artículo:

“¿Que pensaría si alguien le cuenta que en su empresa, un empleado puede desalojar de una sala de reuniones a su presidente, argumentando que la había reservado con antelación? Si no hubiera tenido que interrumpir la entrevista con José Cabrera, Presidente de Sun Microsystems Ibérica, por ese motivo, yo también hubiera pensado que eso es imposible. La situación se resolvió sin tensión, con naturalidad, pero antes de salir no pude evitar preguntar al empleado. “Disculpa, ¿sabes que acabas de echar al presidente? Sí, -contestó-. La tenía reservada para un cliente”. La entrevista siguió con normalidad. Mi duda es si aquel empleado, sigue hoy en su puesto. En ese caso, Sun definitivamente es diferente.

La respuesta es obvia: por supuesto que ese empleado siguió en su puesto. Teníamos una cultura diferente a la del resto de las empresas. El foco estaba en las personas, en crear entornos donde las necesidades empresariales de control y resultados fuesen compatibles con las necesidades personales de creatividad y propósito. Esa era nuestra forma de hacer las cosas. La red era nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de hacer negocios. Fuimos los primeros nativos de Internet, y eso nos hacía diferentes.

Es evidente que Sun fue para nosotros más que una empresa. Era una forma de enfocar el trabajo y la vida. Era impresionante ver a esa cantidad de gente inteligente divirtiéndose mientras realizaba un trabajo increíblemente duro y exigente, todo en un ambiente de alto riesgo y, a la vez, de alta rentabilidad.

Al final, lo que la historia de Sun demuestra es que no hay límite para lo que un grupo de personas comprometidas puede conseguir cuando comparten una visión y un propósito común. Sun tuvo las agallas para hacer lo que hay que hacer si quieres innovar en solitario, y para prosperar en un ambiente impredecible y en ocasiones hostil. Tuvo la voluntad interna y la confianza necesaria en sus capacidades para seguir con una estrategia que en aquel momento era impopular, y que más adelante demostró su valía.

La imagen que mejor define la cultura de Sun es la de una extraña balanza en la que el caos y la genialidad se contrapesan buscando un equilibrio que no siempre resulta fácil. Fruto de esta tensión surgieron grandes innovaciones como Sparc, Solaris o Java. Muchas de ellas nacieron de forma imprevista, y en contra del propio Statu Quo tecnológico de la compañía. Tanto es así que de forma interna, entre los desarrolladores de Sun, circulaba el siguiente dicho: “El valor de un proyecto es directamente proporcional al número de veces que se ha cancelado”. La mejor prueba de ello es que Java -que luego fue un proyecto estrella- solo vio la luz tras superar varias cancelaciones de los proyectos originales por parte de la compañía.

Sun y el liderazgo como proceso de creación de valor a través de las personas

Son muchas las lecciones que podemos extraer de esta aventura apasionante de la innovación. Pero si tengo que elegir una, diría que mi experiencia en Sun es la que me ha llevado a entender el liderazgo como un proceso de creación de valor a través de las personas. Es ésta la filosofía que intento reflejar y transmitir en las conversaciones de este blog.

También tienen su origen en Sun otras tres ideas-fuerza que considero esenciales para superar las limitaciones del management actual:

1. El liderazgo es un trabajo de todos. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el líder no puede ser el único depositario de la respuesta; no puede decidir sólo qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, el líder no puede seguir siendo el fabricante de decisión. Por eso estoy convencido de que el liderazgo es un trabajo de todos, una tarea que debe ser compartida por todos los integrantes de la organización.

2. La innovación es un trabajo de todos. La capacidad de crecimiento depende hoy, esencialmente, de nuestra capacidad para innovar. Y la innovación se ha convertido en un trabajo que todos debemos compartir. Las organizaciones están llenas de gente con ideas interesantes, pensadores y solucionadores de problemas con espíritu emprendedor que solo necesitan una cultura organizativa que les permita innovar.

3. La Innovación ha de traducirse en resultados. Ninguna compañía sobrevive sin resultados. Ninguna historia de éxito puede acabar como en esta famosa humorada: “La operación ha sido todo un éxito. Con una única salvedad: el paciente ha muerto”. La lección de Sun también nos muestra que no basta con desarrollar una poderosa cultura de innovación si al final no somos capaces de traducirla en valor añadido para los clientes, y de transformar ese valor en resultados para los accionistas. En palabras de Scott “have lunch or be lunch”.

Oracle-Sun, el futuro ya está de nuevo aquí

Siempre que miramos hacia el pasado, aunque solo sea para recordar los momentos vividos, corremos el riesgo de caer en una cierta melancolía. No es esa mi intención. Sun todavía tiene muchas páginas por escribir, y está claro que a partir de ahora lo hará de la mano de Oracle, que hace apenas un año adquirió la compañía. Las sinergias entre ambas compañías son obvias. Ambas compañias han sido pioneros y líderes en las tecnologías necesarias para hacer la visión de “cloud computing”  una realidad en sus clientes. El futuro ya está de nuevo aquí. La red es hoy mas que nunca el ordenador.

Puedes compartir tu experiencia en Sun aquí.

Vivimos tiempos extraordinarios. La Era de la Colaboración es un tiempo de profundas interdependencias económicas, sociales y ambientales. Al fin somos conscientes de que todo está conectado, y de que para construir un mundo realmente sostenible, necesitamos nuevos mecanismos que nos permitan competir y colaborar con los demás más allá de nuestros límites tradicionales.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil Innopersonas. Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.