“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Desde Innopersonas estamos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Tal y como hemos señalado en posts anteriores, todo ha cambiado a nuestro alrededor: personas, infraestructuras, organizaciones, mercados, relaciones y flujos de comunicación. La sociedad entera ha registrado cambios trascendentales. Sin embargo, aunque parezca increíble, en las empresas seguimos utilizando las mismas herramientas de management de los años 90s, hace ya más de un siglo. Estas herramientas están superadas. Han quedado obsoletas, y es evidente que con ellas no seremos capaces de afrontar los retos de la nueva Era de la Colaboración. Resulta, pues, necesario que innovemos también en el campo de la gestión. Y ese es precisamente el objetivo del Management Innovation, una disciplina fundamental sobre la que todavía sabemos demasiado poco, y cuyo objetivo último es acelerar de forma notable la evolución de los procesos de gestión, y de las prácticas que definirán el éxito competitivo en la nueva Era de la Colaboración.

¿En qué consiste exactamente el Management Innovation? ¿Qué ventajas aporta a las organizaciones? ¿Cuándo y cómo surge la innovación? ¿Quién tiene que liderar los cambios? Vamos a intentar arrojar un poco de luz sobre el tema en las conversaciones siguientes.

Razones para innovar en la gestión

En la última mitad del siglo pasado se ha prestado una atención muy especial al concepto de innovación. Se ha estudiado su función dentro de la creatividad humana, su importancia en el desarrollo industrial, su difusión, su relación con la competitividad de un país, el papel que juegan las políticas de un gobierno a la hora de promoverla o frustrarla, y muchos otros temas. Fruto de este interés, se han elaborado un gran número de taxonomías y clasificaciones. El objetivo ha consistido, muchas veces, en distinguir y separar los diferentes tipos de innovación: incremental versus radical, producto versus proceso, “blue ocean” versus “red ocean”, impulsada por la tecnología versus impulsada por el mercado, etc.

Sin embargo, a pesar del inmenso esfuerzo volcado sobre la innovación, los investigadores han dejado prácticamente sin cubrir un aspecto fundamental para las organizaciones: la innovación en el management o Management Innovation. En otras palabras, todavía no sabemos cómo se inventan y mejoran las prácticas y los procesos de gestión.

Las empresas han sido capaces de crear mecanismos sofisticados para aprovechar al máximo los descubrimientos científicos, y los han utilizado para lanzar nuevos productos y para mejorar su eficiencia operativa. Pero muy poca de esa creatividad y ese empeño se ha dedicado al Management Innovation, que sigue siendo un campo casi sin explorar.

Es cierto que la mayoría de las empresas cuentan con procesos específicos para innovar -con más o menos fortuna- en sus productos y servicios. No podemos negar que las compañías retocan sus sistemas de compensación, reorganizan sus unidades de negocio, modifican criterios básicos a la hora de hacer sus presupuestos anuales, implantan nuevas políticas de recursos humanos y, en ocasiones, incluso adaptan sus programas de desarrollo ejecutivo a las últimas “modas” en la gestión empresarial. Pero el hecho es que los cambios en los modelos de gestión suelen ser consecuencia de problemas operativos concretos, y es realmente complicado encontrar una compañía que cuente con un proceso específico para innovar en sus prácticas de gestión.

Este “gap” resulta especialmente llamativo si tenemos en cuenta que nos enfrentamos a un entorno de globalización y cambios acelerados, en el que el futuro va a ser cada vez menos una extrapolación del pasado. De hecho, tal como he señalado en conversaciones anteriores, hay al menos 4 razones de peso para cuestionar las prácticas y modelos de gestión heredados de la era industrial:

1. Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0

2. La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Nativos Digitales.

3. Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.

4. Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía“.

El reto fundamental para innovar en el Management consiste en resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales:

1. Tienden a ser inflexibles a la hora de hacer algo diferente a lo que han hecho hasta ese momento.

2. Sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación.

3. No son muy buenas a la hora de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Naturaleza de la innovación en el management

Todos tenemos una idea sobre lo que hace un manager en su trabajo diario. Sabemos que planifica actividades, coordina y distribuye recursos entre los distintos proyectos, motiva y alinea a sus colaboradores, cultiva las relaciones con los clientes, y equilibra las necesidades de los diferentes “stakeholders”. Éstas son, en esencia, las prácticas de gestión, las cosas que como gestores hacemos cada día. Cualquier manager estará familiarizado con ellas.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio: planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. También se plasman en una estructura organizativa concreta, que tiene que ver con los entornos de trabajo y con aspectos organizativos como las organizaciones matriciales o basadas en líneas de negocio por mercados o por funciones.

La innovación en la gestión consiste, precisamente, en cuestionarnos cómo afecta la Era de la Colaboración, el nuevo talento digital y los nuevos modelos de creación de valor -la Wikinomía- a las prácticas de gestión, los procesos de negocio y las estructuras operativas que hemos heredado de la Era Industrial. Tenemos que crear nuevas formas de trabajo que sean aptas para el futuro, y debemos ser más efectivos a la hora de identificar las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado, y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Se trata, en definitiva, de comenzar a experimentar y construir nuevas prácticas, procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de la organización en la nueva era.

“La innovación en el management es la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa o procesos internos de trabajo. Supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, proceso de negocio o estructura operativa que modifique, de manera significativa, la forma en que se realiza la labor de gestión”. Management Innovation Lab, London Business School.

La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organización innovadora. Por fuerza, la innovación en la gestión supone cambios significativos en la organización que la adopta, por lo que ejecución de los mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

Como proceso, la gestión de la innovación tiene algunos elementos comunes con los otros tipos de innovación. Al fin y al cabo, se trata de motivar a personas clave de la organización, de aunar ideas y recursos en nuevas formas de hacer, de actuar como campeones de las nuevas ideas dentro de la organización, de crear coaliciones con los stakeholder claves para el éxito y conseguir que los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea, de saber utilizar nuestras habilidades políticas para evitar a los inhibidores de siempre, y de vencer las resistencias internas.

Se da sin embargo la paradoja de que, pese a ocupar la cúspide en la pirámide de valor añadido de la innovación -formada, como se aprecia en la imagen, por innovación operativa, innovación en productos y servicios, innovación tecnológica e innovación en la gestión– la innovación en la gestión es quizás la disciplina a la que se ha dedicado menor atención. Quizás la razón estriba en que, a diferencia de la innovación tecnológica en productos y servicios, la innovación en la gestión afecta al conjunto de la organización, y el valor creado es, normalmente, de naturaleza intangible, por lo que no es fácil de patentar y difícilmente puede separarse de la organización en el que fue creado.

La innovación en el management en la práctica

El Management Innovation no es una mera instrospección teórica. La aplicación práctica de esta disciplina es fundamental para que las organizaciones puedan obtener mejoras en la productividad y auténticas ventajas competitivas. De hecho, aunque quizás no se presenten así, muchos de los casos de éxito que se explican en los MBAs de las mejores Escuelas de Negocio son precisamente el resultado de innovaciones en la gestión. En esos casos, el éxito se ha debido a cambios efectuados en las prácticas, procesos y estructuras de gestión. Estos cambios han generado más ventajas competitivas -y más duraderas en el tiempo- que muchas de las conocidas innovaciones de productos surgidas en los mejores centros de investigación y desarrollo del mundo. Sirvan como ejemplo los casos de la gestión de marca de Procter & Gamble, la creación del consorcio de servicios financieros Visa, las políticas de personal de Toyota , la gestión del talento en General Electric, los entornos virtuales de trabajo de Sun Microsystems y, más recientemente, los modelos de gestión de personal de Whole Foods o Google.

Tras más de 30 años trabajando en entornos de alta innovación, mi experiencia me dice que la innovación en el management está normalmente impulsada por necesidades reales de cambios en la organización. El origen puede estar en las dificultades para mantener resultados operativos positivos y crecientes, o en una pérdida de competitividad en los productos y mercados estratégicos para la organización.

En muchas ocasiones, no hay nada auténticamente original: cada innovación se construye sobre innovaciones anteriores, reconocidas como mejores prácticas en un sector concreto. Ejemplos de esta modalidad podrían ser la elaboración del Balanced Scorecard por Robert Kaplan (1992), y la reingeniería de procesos de negocio de Thomas Davenport (1993).

La realidad es que, en la práctica, la innovación en el management nunca resulta fácil: el proceso se dilata en el tiempo, es esperable que haya escepticismo y, en no pocas ocasiones, la mayor parte de los innovadores en el management son vistos por el “legado” de las organizaciones como auténticos disidentes. Pero es evidente que el nuevo mundo global y de cambios acelerados exige nuevas formas de gestionar nuestro talento creativo. Exige nuevas organizaciones más transparentes, flexibles y capaces de adaptarse a los cambios y, en definitiva, nuevas formas de creación de valor a través de las personas. Frente a estos poderosos retos, la innovación en la gestión puede aportar a nuestras organizaciones una clara ventaja competitiva.

¿Cómo puedo contribuir?

Es evidente que los cambios que se requieren ni son obvios ni son fáciles, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo. Para sobrevivir, necesitaremos equilibrar el pensamiento revolucionario con una experimentación práctica dentro de nuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prácticas de las empresas pioneras de nuestro sector. Te propongo tres sugerencias con las que puedes contribuir a mejorar la capacidad de innovación en la gestión de tu organización:

• Fomenta una cultura de innovación. Después de años trabajando con la innovación, no me queda la más mínima duda de que el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. Resulta muy complicado innovar en un entorno que no esté abierto al cambio. Esto significa que desde el Director General hasta los que componen el último nivel de la organización deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovación en la gestión. Fomenta una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas. La clave está en crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

• Desarrolla tus capacidades como innovador en la gestión. Se trata simplemente de que pongas en la innovación en la gestión la misma creatividad y pasión que ahora dedicas a la innovación en productos y servicios. Crea tu sistema de innovación particular. Un sistema que te permita cuestionar el statu quo y lanzar iniciativas de innovación con un número limitado de personas y recursos, para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados del día a día.

• Busca analogías y mejores prácticas en entornos diferentes. Los tipos de soluciones que puedes considerar varían según el problema que estés intentando resolver. Explora las soluciones y mejores prácticas de tus competidores. Posiblemente no serán directamente aplicables a tu organización, pero es una manera práctica de abrir tu mente a diferentes paradigmas de gestión y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de abrir tu mente a nuevas alternativas que están fuera de tu modelo mental de management.

La receta es sencilla: experimenta, aprende y adáptate. Encontrarás que el mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas antiguas, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

Si te animas a participar en la conversación, me gustaría conocer tu opinión sobre la innovación en el management.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

En el año 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 años. Apenas el 6% de las viviendas tenía teléfono, y sólo el 14% contaba con una bañera. El parque de automóviles se componía de 8.000 vehículos, y en el país había 144 millas de carreteras pavimentadas, poco más de 230 kilómetros. Y un dato especialmente revelador: en esa época, justo en el arranque del siglo pasado, el 42% de la fuerza laboral todavía estaba dedicada a la agricultura. No hace falta señalar que la situación ha cambiado de forma radical. En casi todos los ámbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios del siglo XX.

Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar, y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis de beneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En 1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoy en día, más de un siglo después…

Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situación absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiar algo… ¿Qué opinas tú?

Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dónde empezamos? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta, pero voy atreverme a dar tres claves fundamentales que, según mi experiencia, pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

• Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos.

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva.

• Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad de cada día mata nuestras pasiones y nos impide ver el futuro.

Intentaré desarrollar estas ideas en los próximos posts.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: