Todas estas tendencias han dejado de ser las audaces prácticas de un puñado de pioneros del software libre y de un grupo de voluntarios de la Wikipedia para convertirse en una realidad social y económica. Tanto es así que Facebook es ya el sexto país más “poblado” del mundo, con sus más de 600 millones de habitantes. Otra muestra: según señala comScore, nuestro país se ha convertido en el segundo más adicto al vídeo, con más de 2.900 millones de vídeos vistos -hombres y mujeres por igual- durante el mes de octubre.

Esto confirma que los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad adopta los nuevos comportamientos. La nueva realidad sigue generando cambios significativos -a un ritmo cada vez más acelerado- en los modelos tradicionales de creación de valor empresarial. Y las posibilidades de sobrevivir y de prosperar en el nuevo entorno dependen de nuestra capacidad para adoptar nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Por eso, en la reflexión de hoy vamos a analizar 10 imperativos que creo serán clave para la gestión y la transformación de nuestras organizaciones en el nuevo año:

1. Complejidad e incertidumbre

El mundo es cada vez más volátil, incierto y complejo, y no nos queda más remedio que prepararnos para afrontar la incertidumbre. El escenario en que nos tocará desenvolvernos este año estará sin duda lleno de cambios acelerados y de hechos imprevisibles que acabarán teniendo un gran impacto en nuestra vida, tanto personal como profesional. El nuevo contexto exige nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Los procesos habituales con los que las empresas han venido generando valor, afrontando los cambios y gestionando la incertidumbre a lo largo de la última década, no están a la altura de las actuales circunstancias. Sencillamente, no podemos explorar el futuro con el sentido común del pasado, por lo que es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

• Lo que no sabemos es mucho más importante que lo que sabemos. A menudo, lo normal es lo irrelevante; preocúpate por las cosas que realmente pueden cambiar tu vida. Céntrate en aprovechar aquellos hechos imprevisibles de carácter positivo que aparecen en tu camino.
• Recuerda que el mundo hoy está dominado por lo desconocido y lo improbable. No te angusties por lo que pueda pasar. No te pares, decide y sigue adelante, considera tus decisiones temporales, elimina la presión, deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione.
• En un  entorno complejo, el futuro solo es reconocible cuando llegamos a él. Muchos aspectos importantes no pueden preverse. Por eso, en lugar de tratar de consolidar un equilibrio imposible, debemos aceptar la experimentación, la ambigüedad y la incertidumbre como valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.
• Preocúpate menos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de tu vida. En el actual contexto, las estadísticas son dudosas, el análisis pierde su primacía, la relación causa-efecto pierde su significado, y la planificación a largo plazo resulta inviable y se convierte en un obstáculo para dedicar los recursos a lo realmente importante.

2. Agilidad y adaptabilidad

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

¿Estás preparado para cambiar en 2011? Si todo cambia -y lo hace a una velocidad cada vez mayor- es evidente que ya no cabe seguir haciendo lo que hacíamos antes, al menos no de la misma forma en que siempre lo hemos hecho. Las viejas recetas ya no sirven. Debemos aprender a adaptarnos a los cambios. Y para conseguirlo hay que poner el foco en la flexibilidad y la agilidad. Lo mismo ocurre a nivel colectivo, y además con una dificultad añadida: tenemos que construir organizaciones flexibles pero, a la vez, debemos ser capaces de controlar los resultados y mantener la eficiencia. Por eso creo que ha llegado la hora de buscar un equilibrio entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Es necesario que comencemos a crear los nuevos productos y servicios en colaboración con nuestros clientes, que los involucremos en nuestra cadena de valor y los integremos en los procesos básicos de negocio, haciendo de la cercanía al cliente nuestra prioridad número uno. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

3. Productividad y colaboración

La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque la clave ya no está en el trabajo individual, sino en el trabajo compartido e interconectado de todos los actores. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos proporciona todas las herramientas que necesitamos para crear, difundir y compartir el conocimiento, y para construir relaciones más ricas y eficientes dentro y fuera de la organización. Por eso decimos que, en la nueva economía, compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Y todavía podemos ir más lejos: en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece. El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Este impulso positivo puede afectar de manera muy especial a las pymes, que hoy están en condiciones de transformar la colaboración en productividad y resultados.

4. Redarquía: el nuevo orden emergente

Para hacer frente a los retos que hemos mencionado necesitamos construir nuevas organizaciones 2.0 más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva a los desafíos adaptativos de la Era de la Colaboración. También necesitamos nuevas estructuras que hagan posible la innovación, la creatividad y el liderazgo a todos los niveles.

Cada vez es más evidente que necesitamos nuevas palabras para representar esta nueva realidad. Por ello hablamos de la redarquía, el nuevo modelo organizativo emergente en la Era de la Colaboración. La jerarquía es lo que hemos conocido hasta ahora: un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. Este nuevo concepto será cada vez más frecuente en nuestras organizaciones, en la medida en que nos permite ampliar las fronteras, facilita la innovación abierta y nos ayuda a encontrar nuevas formas de relación y co-creación con nuestros clientes.

5. Nuevo liderazgo adaptativo

Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- solemos asumir que el liderazgo solo puede ser oligárquico, es decir, que debe ser ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Pero si hay algo claro -especialmente en un contexto de crisis como el que estamos viviendo- es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para abordar los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva. El trabajo del Liderazgo Adaptativo es una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para asumir una responsabilidad colectiva.

En 2011 necesitamos conservar lo bueno de nuestra cultura organizativa, la parte que funciona, y desechar lo que ya no sirve. Deberemos introducir pequeños cambios para comprobar cuáles funcionan y cuáles no; tendremos que encontrar nuevas formas para recompensar e integrar puntos de vista diversos y poco convencionales; también deberemos aprender a cuestionar nuestro modelo de negocio para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades; y, desde luego, tendremos que explorar los nuevos estilos, tecnologías y herramientas de comunicación (blogs, Twitter, redes sociales, etc.) tanto para dirigir a una nueva generación con un nuevo talento -los nativos digitales- como para provocar y promover una mentalidad innovadora en nuestras organizaciones. Este ejercicio de adaptación constante nos permitirá crecer y mejorar sin poner en riesgo nuestra organización.

6. Organizaciones sin fronteras

Una de las características que mejor definen el nuevo escenario es la estructura de flujo. Los límites y las fronteras físicas ya no existen, al menos no como las hemos conocido. Comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la nueva generación son nativos digitales. Envían un email de trabajo desde su casa mientras ven un vídeo en Youtube. Consultan Facebook al tiempo que programan, diseñan o preparan un documento. Se comunican al mismo nivel con sus socios, sus jefes, sus amigos y sus colaboradores. Chatean con toda naturalidad con alguien que vive a miles de kilómetros, pulverizando así las barreras físicas y culturales que conocemos. Si las fronteras físicas están desapareciendo, y todo es hoy diferente, no tiene sentido que sigamos construyendo y gestionando nuestras organizaciones como hasta ahora. Ha llegado el momento de romper con las limitaciones. Podemos trabajar desde cualquier lugar. Podemos aprovechar el talento de la gente que se encuentra a miles de kilómetros. No necesitamos un espacio físico para diseñar productos y servicios innovadores y de calidad. En las organizaciones 2.0 el conocimiento se construye en redes colaborativas conectadas, abiertas, basadas en la confianza y en las aportaciones e interrelaciones de todos sus miembros. Nos encontramos ante un fenómeno revolucionario que está cambiando nuestra forma de trabajar, nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás.

Por eso debemos ser capaces de crear organizaciones sin fronteras. Organizaciones redárquicas y abiertas, basadas en el talento y la creatividad de profesionales excelentes que se relacionan en pie de igualdad, y que no tienen por qué estar ligados a un espacio físico concreto.  El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Surge así un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

7. Co-creación con los clientes

Hemos destacado que el liderazgo del futuro no se basa en las órdenes emanadas desde la cúspide de la pirámide, sino en el trabajo y la aportación de TODOS los miembros de la organización. Pues bien, esta filosofía nos lleva, como no podía ser de otra manera, a involucrar también al cliente en la creación de nuestros productos y servicios. En esto consiste, básicamente, la co-creación: en la participación activa del cliente dentro de nuestros procesos. Esta fórmula -que sin duda será cada vez más utilizada- nos permite innovar, nos ayuda a acercarnos a los clientes y genera confianza a través de la participación y la colaboración entre los diferentes actores. En la Era de la Colaboración es altamente probable que, si tú no estás conectado con tu cliente, tu competencia sí lo esté. De ahí la importancia de emplear la co-creación como instrumento para la fidelización de clientes.

Como sucede con cualquier forma de innovación, la co-creación no está exenta de riesgos. Exige un esfuerzo de transparencia importante, en la medida en que solo puede funcionar cuando el cliente tiene acceso a la información necesaria. Pero lo cierto es que, en un mercado cada vez más saturado, esta interacción directa, abierta y franca, puede servirnos de gran ayuda para innovar justo cuando todo parece inventado.

8. Tecnología y negocio son una misma cosa

En el nuevo contexto, la unión entre tecnología y negocio se está configurando como una de las fuentes de innovación y valor estratégico más importantes para las compañías. Tanto es así que, en las empresas de nueva generación como Google, Twitter, Skype o Facebook, podemos decir que tecnología y negocio son una misma cosa. Gracias a los nuevos modelos de acceso al software -especialmente, el conocido como Software as a Service- la tecnología puede ser suministrada y pagada en función del uso, de una manera muy similar a como ya sucede con otros servicios básicos como el agua, la electricidad o el teléfono. Este nuevo modelo abre enormes posibilidades para muchas empresas que ahora pueden acceder a toda la potencialidad de la tecnología utilizando esquemas flexibles, que no comprometen su estructura de costes, que no implican inversión previa, y que garantizan, en todo momento, la disponibilidad de los servicios tecnológicos requeridos, en el momento preciso y pagando exactamente por lo utilizado.

Aunque resulta indudable que la tecnología juega un papel estratégico clave en los procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto es que  los gerentes y directivos todavía no son capaces de visualizar las oportunidades de cambio. No conocen las tecnologías disponibles y, en muchas ocasiones, tienen miedo de que su utilización acabe con una gestión centralizada y a veces demasiado personalista. Por eso debemos transformar primero nuestros propios modelos mentales, ligados a unas prácticas de gestión y a una visión del mundo que corresponden al pasado, a una Era Industrial en la que la clave era la eficiencia y la escalabilidad, y en la que éramos capaces de prever el futuro. Hoy todo eso ha cambiado. Hoy somos nosotros los que debemos cambiar. La tecnología puede ser, eso sí, nuestra mejor palanca para mover a toda la organización.

9. Confianza y transparencia

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos son los pilares sobre los que debemos construir las nuevas organizaciones en 2011.

La transparencia es un intento por crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza. Al fin y al cabo, la transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan.

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones. ¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. Pero 2011 puede ser un gran año para empezar a construir organizaciones realmente transparentes y abiertas.

10. Innovación en la Gestión de las Personas

Si hay algo que cada uno de los retos anteriores pone en evidencia es la necesidad de innovar en la gestión de las personas. Tras decenas de años de management ortodoxo, las organizaciones se han vuelto burocráticas y jerárquicas, y ponen todo su énfasis en el control y la supervisión. Por eso son incapaces de satisfacer las necesidades reales de las empresas, que hoy necesitan atraer el nuevo talento, hacerse merecedoras de la iniciativa, creatividad y pasión de una nueva generación de digitales nativos cuyas expectativas y motivaciones son muy diferentes a las de las generaciones precedentes.

El reto está en que, como líderes, debemos hacer compatible la continuidad estratégica de nuestras empresas con la necesidad de adaptación a los cambios impuesta por los nuevos modelos de creación de valor. Los desafíos a los que nos enfrentamos exigen, en primer lugar, humildad necesaria para reconocer que esos retos van más allá de nuestras capacidades actuales, que requieren nuevas formas de pensar y actuar, nuevas habilidades y comportamientos, que requieren experimentación y tiempo para hacer posible la emergencia de nuevas alternativas. Debemos, por tanto, cambiar como personas para ser capaces de distinguir, en nuestra experiencia anterior, lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible y supone una carga para nuestro futuro.

Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Este año 2011 que comienza puede ser un buen momento para  hacerte las preguntas clave: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura?

La tecnología médica del siglo XXI se sigue gestionando con frecuencia con estructuras, organizaciones, modelos y prácticas de gestión del siglo XIX.

Profesor Michael E. Porter, Harvard Business School World Innovation Forum. 8 de junio de 2010

La revolución de la Web 2.0 está llegando también al campo de la sanidad. Las nuevas tecnologías hacen posible un nuevo paradigma en el que, al fin,  la salud puede estar realmente centrada en los ciudadanos, y no tanto en los procesos técnicos y asistenciales.

No se trata de tecnología, sino de personas, porque al fin y al cabo son las personas las que tienen que cambiar para adaptarse a los nuevos retos; pero está claro que hoy la tecnología nos proporciona una excelente oportunidad para actualizar y hacer más eficiente nuestro estado de bienestar, y para mejorar la atención en un escenario de crisis y presupuestos restrictivos. Dicho en otras palabras, la Era de la Colaboración hace posible un nuevo concepto de salud integral, ágil, ubicua y más sencilla, centrada en los ciudadanos e impulsada por la participación y el trabajo compartido de pacientes, profesionales y gestores.

¿Que es la Salud 2.0? Según lo dicho, podríamos definir la Salud 2.0 como una nueva forma integral de asistencia sanitaria centrada en el ciudadano, en la que los agentes involucrados (pacientes, profesionales, gestores, proveedores) participan de forma activa empleando las nuevas tecnologías durante el ciclo asistencial completo para mejorar la calidad y la productividad de la asistencia sanitaria.

La Salud 2.0 supone, pues, un gran paso adelante, un cambio de enfoque que nos permite centrarnos en las personas. Y es que las nuevas tecnologías están haciendo que los ciudadanos sean por fin dueños de la propia información que generan. Y lo que es más positivo, nos están ayudando a que veamos y apreciemos por nosotros mismos el valor añadido que esa información puede aportarnos.

La plataforma de colaboración esta lista. La Web 2.0 es una enorme plataforma de colaboración masiva en la que todos podemos colaborar y crear de forma voluntaria y libre en redes basadas en la confianza. El software social nos permite crear comunidades de intereses y ofrecer servicios personalizados con una rica experiencia de usuario. La extensión “2.0” hace referencia a una nueva versión mejorada de las herramientas, que son al mismo tiempo más sofisticadas y simples de usar. Esta sencillez hace posible que la Web 2.0 llegue a prácticamente todos los usuarios, y que tenga, por tanto, un gran impacto en las organizaciones y en la sociedad en general.

Salud 2.0: nuevos modelos de creación de valor social

La Web 2.0 está haciendo posible el surgimiento de nuevos modelos de creación de valor social en el campo de la sanidad:

Información y prevención. Hoy como nunca, los ciudadanos pueden encontrar información útil, personalizada y actualizada. Este acceso a la información puede convertirse en la herramienta más poderosa para fomentar una vida saludable, basada sobre todo en la prevención de enfermedades.

Agilidad. Cada ciudadano debería poder consultar su historial clínico online de forma segura, desde cualquier lugar y en cualquier momento, con la posibilidad de enriquecerlo y actualizarlo con información relevante. Utilizando este sistema, también el profesional médico puede acceder a los historiales de forma ágil, y tiene la oportunidad de realizar un mejor seguimiento, ya que cuenta con información actualizada.

Ubicuidad. Las nuevas herramientas hacen posible la implantación de un servicio efectivo de teleasistencia. Esto se traduce en una mejora para los pacientes, que no necesitan abandonar su domicilio para desplazarse hasta el centro de atención, y en un importante ahorro de costes para el sistema sanitario, que puede descongestionar los centros de atención.

Experiencia compartida. Los pacientes tienen la capacidad de comunicar y compartir sus experiencias con otros pacientes en redes sociales especializadas. El surgimiento de estos nuevos colectivos ha venido a llenar un importante vacío, ya que muchos pacientes con necesidades específicas podían llegar a sentirse sentirse aislados y desagregados.

El poder de la inteligencia colectiva. Las herramientas 2.0 permiten a los profesionales sanitarios construir una auténtica inteligencia colectiva, formada por los conocimientos y experiencias de toda la comunidad. Esta fuente de conocimiento acreditado y actualizado permite compartir las mejores prácticas, y repercute en el avance de la ciencia y la práctica sanitaria. Al final, el paciente obtiene mejores diagnósticos y tratamientos más acertados.

Eficiencia y productividad. Para los gestores sanitarios, la disponibilidad de estas herramientas abre nuevas vías para aumentar la productividad en tiempos de presupuestos restrictivos. Las oportunidades son inmejorables: hoy es posible agilizar trámites administrativos, eliminar la burocracia, recortar gastos mediante la creación de mercados internos para proveedores, descongestionar los servicios de atención mediante la teleasistencia, y un largo etcétera. Todas estas opciones permiten abordar este nuevo escenario de crisis con un importante ahorro de costes y un incremento del valor social y la calidad del servicio proporcionado al ciudadano.

Atención centrada en el ciudadano

Decir que la sanidad debe estar centrada en el ciudadano no es un simple tópico vacío de contenido. La asistencia sanitaria ya ha iniciado un importante desplazamiento del lugar de diagnóstico desde los hospitales hasta los centros de atención primaria. Y son precisamente las nuevas tecnologías las que pueden ayudarnos a dar el siguiente paso, que consiste en llevar la prevención y la atención directamente hasta los domicilios de los pacientes mediante la teleasistencia.

Las tecnologías 2.0 también tienen mucho que decir sobre la atención especializada, en la medida en que permiten diseñar servicios de atención para segmentos específicos de pacientes (diabéticos, mayores dependientes, niños frágiles, etc.). El flujo continuo y actualizado de información, y la disponibilidad de herramientas 2.0 hacen posible esta especialización de los servicios. Y la especialización permite la creación de equipos multidisciplinares en los que los profesionales médicos pueden concentrar su acción en su campo específico de actividad, aquel en el que son capaces de aportar mayor valor al paciente.

De esta forma, la atención pasa a centrarse en las necesidades específicas del ciudadano, poniendo el acento en la prevención, frente a la tradicional concentración de recursos en las situaciones de crisis.

Se trata, sin duda, de una pequeña gran revolución. Como hemos comentado, el objetivo es acercarse al ciudadano, y construir un sistema sanitario basado en la participación informada de todos los agentes -pacientes, profesionales, gestores- que aportan conocimientos valiosos a la cadena asistencial para fomentar la prevención, el diagnóstico precoz y el tratamiento especializado.

Que empiece la conversación

En cierto modo, conversar es curar. Es evidente que hablando no se sueldan los huesos, ni se extirpan los tumores.  Pero en la conversación que se abre entre los diferentes agentes se encuentran muchas de las claves para garantizar una asistencia sanitaria de mayor calidad, y mucho más cercana al paciente.

La Web 2.0, con sus redes sociales, sus blogs especializados, sus wikis, sus podcasts, sus vídeos  y sus servicios de mensajería, nos enseña que lo importante no es la información en sí, sino los millones de conversaciones que tienen lugar cada día:

- Comunidades de pacientes. Como hemos avanzado, los pacientes han construido sus propias redes sociales. En ellas pueden compartir sus experiencias, hablar de su enfermedad, de los tratamientos y recursos disponibles, de las formas de afrontar la situación. Los pacientes ya no están solos. Se sienten acompañados y comprendidos. Y además los profesionales médicos pueden utilizar toda esa información para aplicar un enfoque más humano y más acertado.

- Comunidades de profesionales. Los profesionales de la salud también tienen la oportunidad de compartir sus experiencias y sus conocimientos, sus prácticas, sus enfoques, sus dudas, sus puntos de vista, etc. con el resto de la comunidad. Al final, estas redes se traducen en una mejor atención al ciudadano.

- Redes de salud. Las redes de salud ponen en contacto a los pacientes con los profesionales, y proporcionan información útil a los usuarios. Suelen incluir servicios de valoración, testimonios, consejos, recomendaciones, etc.

- Fuentes de información sobre salud. Nunca antes habíamos tenido tanta información a nuestra disposición. Los ciudadanos pueden informarse sobre cómo llevar una vida más saludable, y pueden resolver sus dudas al momento sobre un virus o una alergia. Por su parte, los profesionales tienen excelentes fuentes de consulta, y pueden estar al tanto de los últimos avances médicos.

- Comunicación directa. Resulta obvio, pero conviene remarcarlo: las herramientas de comunicación 2.0 (videoconferencia, chat, blogs, foros, etc.) hacen posible la teleasistencia, y permiten al paciente y al profesional mantener una relación fluida. Este sistema evita desplazamientos y hace posible un seguimiento continuo, ya que permite monitorizar a los pacientes desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Al final, la conversación -es decir, el flujo actualizado de información entre los diferentes agentes involucrados- se traduce en una atención continuada, perfecta para la detección temprana de enfermedades, y también tiene como resultado una gestión mucho más eficaz de los recursos, ya que se evitan los duplicados de trámites, recetas, diagnósticos y terapias.

Por eso podemos decir, que, en cierto modo, conversar es curar. Porque la colaboración entre los pacientes, profesionales y gestores nos proporciona información valiosa. Y estas conversaciones valientes y francas  nos ayudan a reforzar la prevención, y a conseguir una detección más temprana de las enfermedades, unos diagnósticos compartidos más certeros, una recuperación acompañada de personas que han pasado antes por el mismo trance, menos recaídas y  una recuperación más temprana y completa.

Los retos de la sanidad: una cuestión de personas

El campo de la salud no es ajeno a los cambios que estamos viviendo. Es evidente que el sistema sanitario debe afrontar los nuevos retos económicos, organizativos, demográficos y sociales. Entre estos factores clave hay que tener en cuenta la demanda creciente de atención originada por una población envejecida, el efecto de la inmigración, las nuevas enfermedades derivadas del actual estilo de vida, e incluso las exigencias de descentralización administrativa. Pero sin duda nos encontramos con un factor protagonista: la crisis económica ha acarreado un importante recorte en los presupuestos, y ha puesto en cuestión la sostenibilidad del actual modelo de financiación sanitaria.

En el escenario actual de crisis, resulta imprescindible mejorar la productividad en el sistema sanitario para evitar la colisión de las necesidades de los pacientes con la realidad económica. La cobertura universal y el acceso a los servicios siguen siendo retos esenciales, pero no son suficientes en un contexto de déficit sanitario. Una cuestión central para asegurar la sosteniblidad del sistema de salud es el valor de la asistencia sanitaria entregada a los ciudadanos por cada euro invertido en el sistema. Los gestores de la salud necesariamente han de esforzarse en mantener y mejorar los niveles de atención alcanzados como parte del estado de bienestar; es decir, deben esforzarse en crear valor para los pacientes, y a la vez han de ver cómo reformar el modelo de sanidad pública para reducir los costes y captar más ingresos. Las nuevas tecnologías 2.0 y, de forma específica, la Web 2.0, suponen una oportunidad de innovación inmensa para cambiar la naturaleza misma del sistema sanitario.

Es muy importante señalar que esta redefinición del sistema sanitario no constituye un problema técnico. No es una cuestión de procesos ni de tecnología. Es una cuestión de personas. Al final, no basta con que cambiemos la tecnología y la estructura de las instituciones. Somos nosotros mismos los que debemos cambiar. Los ciudadanos tienen que hacerse dueños de su salud,  los gestores d sanidad tienen que subirse al bote salvavidas del Liderazgo 2.0 para explorar el futuro, los profesionales  médicos tienen que cambiar su forma de relacionarse para acceder a las nuevas conversaciones abiertas, y los centros de salud tienen que adaptarse a las nuevas necesidades de asistencia domiciliaria.

Por dónde empezar

Sal de tu “Zona de Confort”. Conviértete en un líder innovador y dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tu profesión y a tu organización. Estas son algunas claves para la acción:

1. Construye tu agenda para la Salud 2.0. Es imposible avanzar en la dirección adecuada si primero no definimos cuáles son nuestros objetivos. De hecho, si no tienes una agenda personal es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, para empezar debemos elaborar una nueva agenda con los retos de la Salud 2.0.
2. Introduce  pequeños cambios, escala después. No podemos cambiarlo todo de golpe porque el peso del legado anterior es demasiado grande, y el sistema podría colapsar. Por eso es importante introducir pequeñas innovaciones en la cultura de la organización. Una vez que comprobemos que los cambios funcionan, y que nos permiten responder a los nuevos retos, podemos escalarlos al resto de la organización. Se trata en definitiva de cambiar un poco para que todo cambie.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros. El cambio es una cuestión de personas, y la innovación solo funciona cuando se trata de una tarea compartida por todos. Por eso hay que hacer partícipes a todos los agentes de ese cambio. Debemos crear la libertad y el espacio adecuado para que los ciudadanos, los profesionales y los gestores puedan contribuir con sus ideas y sus aportaciones innovadoras. Se trata de crear las condiciones adecuadas para que un nuevo modelo de salud 2.0 pueda emerger.
4. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.
5. Fomenta las nuevas conversaciones. Hay que favorecer las conversaciones valientes entre los diferentes agentes del sistema sanitario. Las herramientas 2.0 nos permiten crear nuevos canales de comunicación y nuevos espacios de encuentro. Estas conversaciones acercarán la sanidad a los ciudadanos, y se convertirán en la semilla de futuros cambios e innovaciones.

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: