¿Zona de confort o zona de peligro?

Nuestra zona de confort nos da tranquilidad y nos hace sentir seguros. Pero la realidad es que en un mundo interconectado y en constante cambio, la seguridad no puede provenir de una empresa, que es posible no supere las transformaciones necesarias, sino de nuestra empleabilidad futura, de nuestra capacidad contrastada para crear valor en la nueva economía digital.

El punto de partida para la conversación de hoy es el siguiente: en una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no podemos limitarnos a sobrevivir a los cambios al abrigo de nuestra zona de confort. Seguir así por mucho tiempo, desempeñando funciones de coordinación y gestión que están llamadas a desaparecer, puede afectar negativamente nuestra empleabilidad futura, ya que nuestras competencias profesionales van  quedando desfasadas mientras el entorno cambia a un ritmo acelerado. La zona de confort, en un mundo de cambio acelerado y donde el futuro es cada ves menos una extrapolación del pasado, se ha convertido para muchos profesionales, en la zona de mayor peligro.

Cuando hablamos de zona de confort desde la perspectiva profesional, nos referimos a esa posición  en el organigrama, que llevamos ocupando hace muchos años y en la que nos sentimos seguros, cómodos y protegidos. El problema está en que para interactuar con la nueva realidad, desarrollarnos profesionalmente y crear una nuevas perspectivas que hagan posible una nueva realidad en nuestras vidas hemos de abandonar la zona de confort, lo que supone asumir el riesgo de abandonar lo conocido por lo desconocido. Pero… y si es cierto que la opción más arriesgada no es el cambio, sino permanecer en la zona de confort, ¿Te atreverías a salir de esta zona para explorar las enormes oportunidades que te brinda un nuevo mundo en el que está todo por hacer.

Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada, y la posibilidad de un cambio nos resulta aterradora. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros. Todo lo que tenemos que hacer es salir de nuestra zona de confort para adentrarnos en nuestra zona de innovación; se trata de vivir los cambios como una oportunidad inigualable para construir una nueva realidad, en lugar de combatirlos denodadamente a base de pequeñas mejoras sobre lo que siempre hemos hecho.

Creq_tu_FututoSe trata de pasar de gestionar lo conocido a explorar lo desconocido. Se trata de dejar de ser víctimas y convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro,  centrandonos en aquello que da significado a nuestras vidas y es importante para nosotros, asumiendo riesgos inteligentes cuando otros optan por la seguridad, moviendo recursos del pasado al futuro y aprendiendo de nuestros errores, transformando las contingencias que encontramos en el camino en oportunidades futuras.

¿Por donde empezar?

Empieza con tu agenda personal. Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que establezcas un plan de acción para transformarte y para introducir alguna práctica nueva en tu vida y dar esos primeros pasos fuera de tu zona de confort. Será prácticamente imposible que entiendas la nueva realidad si permaneces absorto en tu rutina de siempre. La idea es que, al menos durante unas horas, consigas salir del correo y de las exigencias del “día a día” para explorar la nueva realidad  y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para abordar con éxito el futuro. Se trata de crear el tiempo que necesitas para explorar las enormes posibilidades de la era de la colaboración.

Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir. Los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para salir de nuestra zona de confort y ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Elimina la presión, comienza el viaje simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor, considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores, asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada. Construye tu futuro, tomando los riesgos inteligentes y moviendo tus recursos del pasado al futuro.

Se un rebelde de la gestión. No es necesario estar de acuerdo con todo el mundo todo el tiempo. Desafía el status quo, cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. Nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad para cuestionar el modelo de gestión que hemos heredado de la era industrial, ese conjunto de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

Conecta con la inteligencia colectiva. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Construye alianzas reales y duraderas, rodéate de amigos y colaboradores positivos e innovadores, evita los “passion killers” que consumen tu energía. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu propia marca personal para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

Aprende a desaprender y reaprender. Desaprender es fundamental para ver la realidad actual desde una perspectiva diferente, para ser receptivos a los cambios y hacer las cosas de una manera fresca y nueva. Es fundamental que abandones los hábitos y métodos que te han servido en el pasado, pero que son una carga para abordar el futuro. Solo desaprendiendo puedes abordar un futuro que es cada menos una extrapolación del pasado, solo sopesando la validez de tu experiencia pasada frente a la realidad actual, puedes generar nuevas perspectivas, que hagan posible una nueva realidad en tu vida.

Lanza tus botes salvavidas. Emprende pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Se trata, pues, de innovar para vivir una vida más rica; una vida que nos permitirá desarrollar todo nuestro potencial como personas. A diferencia de la zona de confort, la zona de de innovación personal es una “actitud especial” que se revela en todas nuestras acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser; una manera de abordar el futuro con todo nuestro potencial; la curiosidad y la apertura de miras necesarias para interactuar con el mundo exterior, sin miedo a equivocarnos, conscientes de que aprendemos de nuestros errores y que solo explorando lo desconocido podemos encontrar nuevas perspectivas y descubrir nuevas realidades que nos ayudarán a lograr un cambio profundo en nosotros mismos y en nuestras vidas. ¿Te atreves?.

Bimodal IT: La apuesta de ASPGems para la transformación digital

“En 2017 cerca del 75% de las organizaciones de Tecnologías de la Información tendrán capacidad bimodal”

Mary Mesaglio, VP Research Gartner

Para que las organizaciones puedan hacer frente a los nuevos desafíos han de dividir su atención, como nunca antes, entre las actividades básicas tradicionales y la innovación del mundo digital. Como hemos visto en reflexiones anteriores, para ello deberán desarrollar un nuevo conjunto de capacidades que les permita progresar a lo largo de ambas dimensiones (bimodalidad).

En el caso concreto de las organizaciones de sistemas y tecnologías de la información, nos parece muy acertada y compartimos, la propuesta “Bimodal IT” de Gartner, que recomienda a los CIOs complementar el modo tradicional de gobierno de las tecnologías con otro nuevo modo de hacer centrado en la agilidad operativa. El sentido de dicha propuesta reside en que en la era de los negocios digitales, como no podía ser de otra manera,  los departamentos de tecnologías y sistemas corporativos deben responder a las nuevas necesidades del negocio incorporando las nuevas tecnologías ágiles, pero sobre todo nuevas formas de hacer, para poder innovar  y explorar las enormes posibilidades de un mundo digital.

Definiendo Bimodal IT

En esencia, el bimodal TI consiste en administrar y coordinar dos métodos paralelos de entrega de los sistemas y servicios de tecnología: uno centrado en la estabilidad; el otro en la agilidad. El primero es el tradicional y hace hincapié en la seguridad y precisión; el segundo es no lineal, exploratorio, y se centra en la velocidad de operación. Gartner, en sus presentaciones para dar una mejor idea de la dualidad de las capacidades en una organización bimodal, usa una metáfora deportiva. La empresa bimodal requiere de dos modos de operación complementarios que se asemejan a las capacidades atléticas del corredor de maratón y las del velocista.

MaratonEl “Modo 1” es típico de los que piensan como el corredor de maratón: las tecnologías de la información deben priorizar la fiabilidad y la eficiencia en los proyectos a largo plazo, previstos y aprobados de acuerdo con la planificación clásica y los procesos convencionales. Este es modo tradicional de operar de las organizaciones haciendo hincapié en la seguridad y precisión.

SprinterEl “Modo 2”, sin embargo, es el del velocista, con foco en la agilidad y la flexibilidad de las operaciones, la experiencia del cliente y los resultados de negocio. En términos de gobernanza, da espacio para opciones más empíricas y estrategias diferentes, nuevos proyectos, modelos de negocio inciertos, pioneros y centrado en el cliente.

El Modo 1 trata de controlar lo desconocido y el Modo 2 trata de interactuar con el contexto y responder a los cambios. No se trata tanto de predecir el futuro como de crearlo. Al limitar las predicciones y trabajar con iteraciones más cortas, este segundo modo de operación nos da una mayor agilidad y una mayor capacidad adaptativa frente a la incertidumbre actual. Ambos modelos son esenciales, aunque requieren actitudes, cultura, recursos, socios tecnológicos liderazgo y gestión del riesgo diferentes.

A la hora de hacer que el nuevo paradigma operativo sea una realidad en los departamentos de tecnologías, Gartner advierte de la dificultad que entraña pretender hacer de un gran corredor de maratón un velocista de élite. Su recomendación es la siguiente: crear equipos y estructuras separadas, diferentes para cada modelo de operación, con el objetivo de proteger a los recursos que trabajan en el Modo 2 de las formas tradicionales que siguen operando en el Modo 1. Siguiendo con su metáfora deportiva, hace hincapié en la necesidad del entrenamiento, por lo que cada organización debe comenzar su transformación hacia la bimodalidad  cuanto antes, sin esperar a sentirse completamente preparada.

En una reflexión anterior, que titulamos “El camino hacia la bimodalidad“, vimos que el viaje hacia esta nueva forma de proceder no es sencillo, y no se puede llevar a cabo sin un fuerte compromiso por parte de la gestión y la adquisición de una predisposición cultural para explorar los nuevos territorios, asumir riesgos razonables y aceptar los errores iniciales como parte del proceso de aprendizaje.

Garner recomienda dar los primeros pasos con proyectos en modo Bimodal, para luego extender las nuevas capacidades al resto de la organización. Su receta para el éxito se centra en cinco aspectos:

  1. la búsqueda de personas (y un socio tecnológico) con una mentalidad Modo 2 (colaborativa, abierta a los cambios, flexible y capaz de soportar la ambigüedad).
  2. Mantener la distancia organizativa entre los dos modos (particularmente al principio).
  3. Liderazgo adaptativo, equipos comprometidos, procesos iterativos y mejora continua.
  4. La adopción de metodologías ágiles y un enfoque de desarrollo ágil, no en cascada
  5. La búsqueda de gerentes de proyecto que actúen como gestores de la innovación.

ASPGems soluciones ágiles en Modo 2

La misión de ASPGems es desarrollar el potencial bimodal de las organizaciones acelerando la transformación digital de sus negocios. Es posible que en los últimos años tu empresa haya invertido mucho en tecnología. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos, no consigue innovar ni mantenerse ágil ante los cambios; la complejidad de un mundo digital le impide seguir adelante. Aunque ves el potencial de las tecnologías sociales y los nuevos modelos de negocio digitales te es difícil ver cómo hacerlo realidad en su propia organización. Como dice Gartner en su estudio, la agenda impulsada por la innovación de una organización bimodal no es sencilla de ejecutar y requiere nuevos socios socios tecnológicos, ya que es muy posible que sus proveedores tradicionales estén orientados a trabajar en el Modo 1 y carezcan de la apertura, agilidad y velocidad que se requiere en el Modo 2.

Los proyectos que inicie en el Modo 2 requieren soluciones abiertas y flexibles, que pueden evolucionar y escalar si la iniciativa tiene éxito, con un alto nivel de cooperación e interacción entre los procesos internos y los equipos de desarrollo y proveedores de servicios externos. Equipos reducidos, motivados, auto-organizados, con un “propietario del producto” y un equipo de personas expertas en el desarrollo de soluciones ágiles, centradas directamente en la satisfacción de las necesidades de las unidades de negocio y la experiencia digital del cliente. Esta es en esencia nuestra forma de trabajar y el valor que aportamos a nuestros clientes.

La introducción de metodologías ágiles en una organización de tecnología madura es un cambio cultural significativo. Nuestra misión es acompañar a las empresas en su transformación digital, haciendo evolucionar las relaciones de tecnología-negocio con un importante impacto positivo en la entrega de valor. En otras palabras, ayudamos a nuestros clientes a cerrar la brecha digital entre lo que la organización puede proporcionar y la agilidad que las unidades de negocio necesitan para innovar y seguir creciendo. Nuestro valor añadido está precisamente en introducir las nuevas formas de trabajar en el Modo 2, revitalizando los sistemas actuales y creando nuevas experiencias que maximicen el valor de las nuevas tecnologías sociales, la movilidad y el bigdata para el negocio.

Durante una década en ASPGems hemos estado utilizando estos principios de gestión y metodologías con el fin de construir soluciones ágiles para nuestros clientes. Se puede decir que está en nuestro ADN. Y los resultados nos muestran que las organizaciones con una mentalidad ágil pueden operar en Modo 2 y responder rápida y eficazmente a la complejidad y la incertidumbre que caracteriza a las necesidades empresariales de hoy en día.

Si encuentras lo que has leído interesante para tu organización contáctanos, somos una empresa de software diferente, una comunidad de personas apasionadas por las enormes oportunidades que las tecnologías ágiles y las nuevas formas de hacer suponen para las empresas. Nos encantaría compartir contigo nuestra experiencia y contribuir a hacer la transformación digital una realidad en tu organización.

Innovación y tecnología, un desafío adaptativo

El pasado 19 de febrero tuve la oportunidad de participar como ponente dentro  dentro del Foro Nueva Economía, Nueva empresa, en una jornada sobre  “La economía digital y la transformación económica”. En ella abordé algunos de los desafíos claves que determinaran  el futuro de las organizaciones en la Era de la Colaboración. Os comparto la pesentación a modo de resumen de muchos de los temas sobre los que hemos conversado los últimos años.

  • ¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
  • ¿Cómo resolver el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
  • ¿Es posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas?¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?
  • ¿Cómo encontrar un nuevo equilibrio entre jerarquía y redarquía que nos permita conectar con la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones?
  • ¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes?
  • ¿Como lograr atraer retener y motivar al nuevo talento digital? ¿Cómo crear un entorno de trabajo donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos?
  •  ¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?

Dar para recibir: La propuesta de Adam Grant para la Era de la Colaboración

“Cuando te comprometes con el éxito de los demás tu éxito esta garantizado”

Si hay algo que ha marcado mi futuro profesional esto ha sido el convencimiento personal de que la mejor manera de lograr el éxito en todo lo que emprendía era hacer posible el éxito compartido.  Este es, en mi opinión,  el compromiso más importante de un líder con sus seguidores, el compromiso con su desarrollo personal y con su éxito profesional.

 En la reflexión de hoy quisiera profundizar la vinculación del éxito con el compromiso con los demás de la mano de Adam Grant, una autoridad de la psicología positiva. Su obra “Give and Take”, basada en mas de diez años de investigación sobre las relaciones humanas,  rompe el mito de que la avaricia es el camino al éxito y nos da ejemplos concretos de porqué en la Era de la Colaboración el éxito sostenible en nuestras vidas pasa necesariamente por el éxito de los que nos rodean. Su visión, sin duda alguna,  tiene profundas implicaciones en la forma en que nos relacionamos con nuestros familiares y amigos, gestionamos nuestras carreras, criamos a nuestros hijos y diseñamos nuestras organizaciones.

¿De qué depende el éxito en nuestras vidas?

Normalmente asociamos el logro en la vida, personal y profesional con factores como el esfuerzo, el talento, la constancia, perseverancia, disciplina, el atrevimiento o incluso la suerte.  Grant nos propone una perspectiva nueva y refrescante sobre el arte y la ciencia del éxito.

Give_TakeSu investigación, llena de ejemplos convincentes, nos muestra que el éxito depende en gran medida de la forma en que nos aproximamos en nuestras interacciones con otras personas. Cada vez que nos relacionamos con otra persona en el trabajo o en nuestra esfera particular tenemos que hacer una elección: “Dar o Tomar”. Es decir aportamos valor a la otra persona sin preocuparnos por lo que recibimos a cambio o tratamos de obtener tanto valor como sea posible de la relación sin preocuparnos por los demás. De la respuesta que damos a esta pregunta depende en gran medida, según la investigación de Grant, nuestro éxito tanto en la vida familiar como en la profesional.

Tres formas distintas de relacionarnos con los demás.

En su estudio Grant identifica tres patrones de comportamientos básicos en las personas según nuestra forma natural de relacionarse con los demás:

Dadores – Aquellos que ” normalmente dan más de lo que reciben “. Son Generosos en sus relaciones y les gusta ayudar a los demás sin condiciones . Comparten de forma natural sus conocimientos y resuelven problemas a los demás sin buscar nada a cambio.

Tomadores  – Aquellos a los que les gusta ” recibir más de lo que dan “. Son personas, por contraste,  generalmente competitivas, que tratan de obtener la mayor cantidad posible de nosotros, sin dar nada a cambio. Operan bajo la premisa de que si no hacen nada por si mismo nadie lo hará. Son maestros en acaparar el crédito y la auto- promoción y su objetivo final es asegurarse que están solos en la cima.

Comparadores – Son personas que se esfuerzan por ” mantener un equilibrio entre dar y recibir”. Son equitativos y tienden a buscar reciprocidad en sus relaciones. Cuando hacen un favor a alguien esperan que se lo devuelvan en otra ocasión.

Si se nos preguntará directamente con que estilo de comportamiento nos identificamos personalmente, la mayor parte de nosotros diría que somos “dadores” en nuestras relaciones familiares y “comparadores” en nuestra vida profesional. Es decir que somos generosos con los “nuestros, contribuyendo cada vez que podemos sin llevar la cuenta y  en nuestra vida profesional tratamos de lograr un equilibrio entre dar y recibir. Buscamos la reciprocidad en nuestras relaciones, evitando los daños a nuestra reputación de una actitud excesivamente “tomadora” y al mismo tiempo nos protegemos contra la explotación y agotamiento que sufren los “dadores”.

¿Quién es más exitoso el egoista o el generoso?

Para responder a esta pregunta de una forma objetiva, Grant llevo a cabo un extenso estudio en tres ámbitos muy diferentes: la ingeniería, la medicina y las ventas. En cada una de las empresas, los investigadores recopilaron datos sobre si los empleados tienden a operar como dadores, tomadores o comparadores y cuzaron estos resultados con datos objetivos sobre su desempeño profesional, la productividad y las tasas de error en la ingeniería, las calificaciones en la escuela de medicina  y los ingresos de las ventas.

En las tres opciones, los “dadores” fueron los de peor desempeño . Los ingenieros con la productividad más baja y mayor número de errores fueron aquellos cuyos colegas les calificaban como los que hacían muchos más a favores de lo que recibían a cambio. Del mismo modo, los estudiantes de medicina con las calificaciones más pobres y comerciales con el número de ventas anuales más bajas, fueron los que se identificaron mas frecuentemente con frases como ” Me encanta ayudar a los demás”.  Estos “dadores” se quedaban sin tiempo y energía para completar su trabajo de manera eficaz porque ponen a los demás por delante de ellos.

Sin embargo, las personas con mayor éxito resultaron ser también “dadores”. En los tres contextos, ingeniería, medicina y ventas los mayores triunfadores fueron las personas más impulsadas a ayudar a los demás .

¿Que diferencia a los “dadores exitosos” de los “dadores fallidos”? La clave está en la capacidad para dar y apoyar a los demás en formas que no solo no están en conflicto con sus intereses personales, sino que les ayudan a ser mas exitosos. Son personas capaces de ayudar a los demás con un coste personal muy bajo, se preocupan por beneficiar a los demás, pero también tienen metas ambiciosas para la promoción de sus propios intereses. Su generosidad tiende a forjar relaciones más profundas; al abrir las puertas a nuevas redes su reputación crece, por lo que se convierten en colaboradores de confianza y ganan la lealtad de sus compañeros. Todo lo contrario ocurre con los  “dadores fallidos” que tienen el problema de ser demasiado empáticos y altruistas, por lo que acaban sacrificando su éxito personal a favor de los demás.

Equipado con estas estrategias de auto preservación, los dadores exitosos logran generalmente mejores resultados que sus colegas “tomadores” o “comparadores”. Pero es que además su éxito tiene una cualidad diferente. Y es que logran su metas personales de manera con estrategias “gana-gana”. Es decir que hacen amigos, no enemigos en el camino, por lo que no están nunca solos en la cima, como es el caso de muchos “tomadores” cuyo éxito se basa en la explotación de los demás o en la atribución personal de un éxito colectivo.

¿Quieres conocer tu estilo?.

Adam Grant ha puesto en marcha el portal Give and Take donde si dedicas unos minutos a completar el test de evaluación puedes conocer tu estilo personal. Necesitas darte de alta con tu mail para recibir los resultados.

Os comparto mis resultados:  53 % Dador, 20 % Tomador y 27 % Comparador. Como es de esperar todos tenemos una mezcla. En mi caso el estilo dominante es dador, lo que no te sorprenderá si eres un lector asiduo del blog.

Una diferencia fundamental: Compartir crea valor.

 La realidad es que aunque podemos lograr el éxito de ambas maneras, como dadores y tomadores hay una diferencia fundamental. Cuando gana un tomador normalmente hay alguien que pierde a su alrededor. En contraste cuando gana un dador su éxito crea valor y se propaga en cascada a las personas a su alrededor. Esta diferencia es fundamental en la cultura y en la productividad de las organizaciones. Alentar a los empleados tanto a buscar como al proporcionar ayuda, reconocer a los “dadores, y descartar los comportamientos individualistas de “tomadores”, las empresas pueden obtener beneficios significativos y sostenible.

Nuestros programas de innovación colaborativa en grandes organizaciones nos muestran, una y otra vez, como creando los contextos  adecuados, las organizaciones obtienen grandes beneficios y mejoran su productividad cuando los empleados comparten libremente sus conocimientos y habilidades con los demás. Una cultura organizativa “gana-gana” mejora la coherencia y la coordinación de los equipos, acelera la innovación colectiva, asegura que la experiencia se transfiere a los nuevos empleados, y crea un entorno donde los clientes sienten que sus necesidades son la prioridad principal de todas las personas de la organización.

La reingeniería de la dimensión social

 Es importante que comiences a desarrollar las nuevas habilidades que la Era de la Colaboración exige, y que desarrolles -también al máximo- tu capacidad personal para participar y contribuir a la innovación colectiva. Sin ninguna duda, la forma en que abordes estos temas tendrá un impacto decisivo en tu empleabilidad futura, y en el futuro de tu organización.

Hasta ahora, el contrato social en nuestras empresas ha consistido, esencialmente, en estabilidad y seguridad en el trabajo a cambio de obediencia y diligencia por parte de las personas que realizan las tareas encomendadas. Los millones de personas que ahora mismo se encuentran en paro en este país, son la evidencia de que este contrato no solo no es deseable, sino que es obviamente inviable en el actual contexto económico, dominado por la incertidumbre, la globalización, la desregulación de los mercados y la competencia sin fronteras.

Las organizaciones jerárquicas -típicas de la Era Industrial- se organizaron alrededor de la delegación de autoridad, la cadenas de mando y la división del trabajo en puestos especializados. Las cosas han cambiado mucho a nuestro alrededor y, sin embargo, hace ya mucho que se produjeron los últimos cambios sustanciales en la forma de las organizaciones. La última “reingeniería” de la estructura de nuestras organizaciones tuvo lugar en la segunda mitad del siglo anterior, y consistió en el reconocimiento de que para lograr una mayor escalabilidad, eficacia y predictibilidad en los negocios era necesario dotar a nuestras organizaciones de una nueva dimensión de procesos. Una dimensión que cruzara las divisiones funcionales y orientara a la organización hacia las relaciones con los clientes, partners y suministradores.

Es, pues, hora de cambiar. Y el camino hacia una nueva reingeniería social exige, antes que nada, un reconocimiento claro: el de que los medios de comunicación social hacen posible nuevas formas -hasta ahora inimaginables- de coordinar el esfuerzo humano.

La capacidad que nos brindan los medios de comunicación social para crear valor de forma auto-organizada, en pequeños nodos conectados, en estructuras redárquicas más que jerárquicas, concede a las organizaciones una tercera dimensión social. Una dimensión que se muestra imprescindible para abordar los nuevos retos empresariales, desde el momento en que permite a las organizaciones utilizar todas sus experiencias y toda la creatividad colectiva para innovar. Haciendo uso de estas herramientas, las organizaciones pueden ubicar la colaboración masiva en el foco de los cambios, lo cual quiere decir que pueden disponer de un auténtico motor de crecimiento para la nueva Era de la Colaboración.

De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta,  la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda. Y, en la misma línea, dando un paso todavía un paso más allá, la dimensión social es lo que dará a nuestras organizaciones el sentido, el propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta dimensión social consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible la colaboración masiva. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización social, y la única herramienta capaz de hacerle alcanzar sus objetivos.

Este es el único camino para sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que rediseñar sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva. Valores tales como la redarquía, la transparencia, la confianza, la autonomía, y el sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

Para avanzar en el camino hacia la Organización Social, os voy a proponer un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir. Hemos construido este marco basándonos en nuestra experiencia de consultoría, es decir, tomando como referencia las decenas de proyectos en los que hemos hecho de la Innovación Colectiva una realidad, en compañías muy significativas de nuestro país.

Estoy convencido de que podrás adaptar estos pasos a las necesidades especificas de tu organización sin ningún problema:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

  • El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “campeones de la innovación”, para compartir un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.
  • Hemos de interponer un verdadero “cortafuegos” entre la “comunidad colaborativa” y  la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como  de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo, vía el ordeno y mando tradicional.
  • La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena de valor, ya sea interno o externo a la organización. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, para hacer posible la participación de todos en la generación, evaluación, y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas de innovación. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva.

  • Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.
  • Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase, resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Esta nueva forma de hacer nos permitirá convertir la colaboración masiva en la forma natural de abordar los retos de negocio.
  • Hemos de hacer la colaboración masiva compatible con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo, para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.

  • Debemos traducir tanto las ideas como el trabajo colaborativo en valor de negocio. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas, y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.
  • Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de los resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización.
  • Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

A modo de resumen

El verdadero valor de los medios de comunicación social es que pueden hacer posible una “tercera dimensión” -la dimensión social- en nuestras organizaciones. Esta nueva dimensión, situada más allá de la jerarquía y de los procesos, nos permitirá conectar con la inteligencia colectiva de la organización, y nos ayudará a utilizar la colaboración masiva para resolver los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos.

Se trata, en definitiva, de identificar aquellos desafíos de negocio en los que la colaboración masiva -cuya existencia y funcionamiento es posible gracias a las plataformas sociales- puede generar valor para el negocio.

Nuestra experiencia nos muestra que es muy fácil perderse en el camino hacia la Organización Social, sobre todo si ponemos el foco en las tecnologías sociales -al  fin y al cabo, meras herramientas, un instrumento- y olvidamos lo esencial: que son el propósito y el sentido los que en verdad motivan a las personas a colaborar, a participar, a interactuar y a contribuir en la comunidad. Dicho en otras palabras, no se trata de crear islas de innovación en la empresa. Se trata de convertir la innovación en un trabajos de todos.

Como profesional o gerente es importante que reflexiones sobre cómo puedes conseguir que la innovación colectiva sea una realidad en tu organización. Si, a pesar de lo visto, no adviertes la urgencia de esta reflexión, piensa que muchos de tus competidores ya lo están haciendo.

Innovación en Canarias: Entrevista en “El Día”

El Día publicó ayer la entrevista que me hizo Francisco Mesa, SC Tenerife, con motivo de mi participación en el TLP Innova, encuentro anual sobre innovación en Canarias que se celebró este año bajo el lema: “Emprender en Canarias: Oportunidades para el futuro”.

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Históricamente el desarrollo económico y el progreso de Canarias ha estado muy condicionado por la insularidad y la fragmentación territorial. Por lo que el titulo de la entrevista “Estamos en una era de colaboración donde lo importante es conectar” y su contenido, resume muy bien mi sentir sobre la enorme oportunidad que la Era de la Colaboración  representa para  Canarias.

Así como el desarrollo de la aviación comercial facilito el nacimiento y expansión de la actividad turística en Canarias. Las nuevas tecnologías sociales permiten a Canarias superar sus barreras históricas, mejorando la cohesión territorial y su posicionamiento estratégico como Archipiélago Atlántico en un mudo global. Así mismo, hacen posible iniciar una nueva etapa de crecimiento económico y social en base a la colaboración masiva entre islas. Promover la innovación colaborativa ha de ser una prioridad para todas las instituciones canarias y de forma especial para los Cabildos Insulares, como motores del desarrollo económico y social. El punto de partida para esta nueva estrategia de “crecer colaborando,  ha de ser necesariamente una mayor transparencia en la gestión de lo público, factor imprescindible para recuperar la confianza entre las islas y la cohesión territorial.

Os comparto la entrevista en su totalidad.

Quotes  ¿Su carrera en Canarias hubiera sido diferente?

Hay un aspecto que no sería diferente si hubiera desarrollado mi trayectoria profesional en el Archipiélago: la innovación como motor de crecimiento. Las personas que somos innovadoras estamos buscando y explorando el futuro y no solo vemos el día a día. De alguna forma nos damos cuenta de que el futuro es discontinuo. Lo que viene es muy importante para nosotros y la única respuesta posible es la innovación. Las empresas, además de abordar la crisis reduciendo costes y ajustando la estructura operativa al mercado, es importante que dediquen tiempo a entender lo que está ocurriendo. También en Canarias. No va a ser posible crecer de nuevo ni crear riqueza ni crear empleo si no se es capaz de conectar la empresa, la sociedad y a Canarias en su conjunto con lo que sucede. Lo que está ocurriendo es un cambio de era de la dimensión que fue la era industrial o en la Edad Media la imprenta de Gutenberg.

QuotesUn cambio de era…

Estamos cambiando los modelos de creación de valor. No estamos en una era industrial donde lo importante es producir de forma masiva, planificada y precisa. Estamos en una era de la colaboración, donde lo importante es conectar con lo demás y participar en este nuevo ecosistema global donde no hay fronteras o son líquidas y donde hay unas enormes oportunidades y donde no hay absolutamente nada que diga que no pueden aprovecharse en Canarias. Las limitaciones históricas del Archipiélago son la insularidad y la fragmentación. Las tecnologías sociales precisamente permiten solucionar estos problemas históricos.

Quotes¿Nuestras barreras de acceso tienen relación con vivir en islas?

Soy canario y el acento lo he perdido con el paso del tiempo pero creo que nos hace más daño la fragmentación que la insularidad. Es decir, que lo que ocurra aquí no ocurra allí y que si se hace aquí no lo hace otro y, por lo tanto, no tengamos una voluntad política común de tener realmente una Canarias única y de todos. Esta fragmentación en la gestión es lo que nos impide ser lo suficientemente grandes y tener masa crítica para abordar las oportunidades de nuestro tiempo. En la medida en la que podemos construir una sociedad y unos gobiernos más transparentes podremos reconstruir la confianza.

Quotes En el mundo hay regiones que construyen productos con un coste menor…

Es una percepción muchas veces errónea. La realidad es que cuando miras a tu alrededor es que construimos empresas muy similares en sus personas, estructuras, productos… Tienen muy poca diferenciación. Precisamente a la hora de competir hoy en día y poder lograr una ventaja en precios o servicios necesariamente tienes que innovar y ser más creativo que los demás. Es parte de la oportunidad. El capital humano de Canarias es alto, contamos con dos universidades, acceso a la tecnología, una zona ZEC, comunicaciones y logística por tener una posición estratégica envidiable. Es más un miedo de estar situado en nuestra zona de confort queriendo que lo que venga sea igual a lo que se fue. La oportunidad está precisamente en reinventarnos. Si lo que viene es discontinuo es más importante lo que sabemos que lo que no sabemos. Para entender el mundo que viene necesitamos desarrollar nuevas perspectivas. Tener nuevas experiencias. De esta forma podremos crear una nueva realidad para Canarias.

Quotes La crisis ayuda al cambio

Para que las personas cambien se tienen que dar tres condiciones. Primero, la necesidad del cambio. Lo ha conseguido la innovación y la globalización. En segundo lugar hay que estar convencido de que se tiene los recursos. La crisis nos da la tercera condición, la motivación que necesitamos para mejorar nuestra empleabilidad y los servicios de nuestras empresas. Nos ayuda a utilizar la web social para dimensionar nuevos mercados que no estábamos aprovechando. La crisis nos empuja fuera de la zona de confort. Creo que ya todos somos conscientes de que el mundo que viene es más complejo, necesariamente más incierto y necesariamente también más volátil que el anterior y no podemos seguir direccionando los problemas de este mundo con las herramientas del pasado. Por eso nos desconcierta. Por eso vemos que nuestros líderes no tienen las respuestas y no son capaces de adaptarse a la velocidad de lo que viene. En resumen, la mala noticia es que tenemos que cambiar y la buena es que tenemos las herramientas, la tecnología y solo nos falta la voluntad política para hacerlo.

Redarquía y cambio organizacional

La redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posible nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. 

Mi experiencia profesional me ha confirmado que a pesar de la enorme literatura sobre la gestión del cambio y la excelente contribución de John Kotter con su libro “Liderando el Cambio” en 1995, el cambio organizativo suele ser un proceso largo y tortuoso que en la gran mayoría de los casos, no lograr los resultados esperados.

La realidad suele ser dura y dolorosa. Tras muchos meses de trabajo, muchas horas de reuniones y grandes iniciativas de cambio, el proceso culmina con la angustiosa sensación de que seguimos haciendo las cosas igual, en el mejor de los casos, o, en el peor, que nuestras iniciativas de innovación han terminado convirtiéndose en otro proceso más, que a la postre es el “marrón” del director funcional que corresponda.

En la conversación de hoy quiero proponerte una exploración sorprendente sobre las nuevas vías de cambio organizativo abiertas por los nuevos medios de comunicación social.

El cambio organizacional como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos hacer cambios realmente significativos en nuestra cultura organizativa, nuestro modelo de negocio, cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. Por ello comparto la tesis de Leandro Herrero en su último libro “Homo Imitans” en el sentido de que los fracasos de los programas de gestión del cambio provienen en gran medida de la incomprensión y desconocimiento de dos ordenes diferentes que conviven en nuestras organizaciones, el mundo de la jerarquía y el mundo de la redarquía.

El mundo de la jerarquía.

El mundo de la jerarquía es un mundo construido sobre los principios de la normalización, la especialización, el control, y la primacía de los intereses de los accionistas.

Como dice muy bien el profesor Herrero en este mundo, la moneda es la información. Es el mundo de los hechos, de los argumentos lógicos y racionales de los datos y de los seminarios, la formación y los powerpoints. Cuanta más información, mejor, cuanto más “ordeno y mando” mejor. Es el mundo en el que el management tradicional dedica la mayor parte de su tiempo y en el que por su aparente previsibilidad se siente mas confortable.

El mundo de la redarquía.

La redarquía es un mundo construido sobre los principios de la colaboración, el valor añadido de las personas, la confianza, y la primacía de los intereses de la comunidad. No se trata de un mundo mejor o un mundo peor, es sencillamente una estructura diferente para coordinar los esfuerzos humanos.

En este mundo, la moneda es la acción, el valor añadido de lo que haces. Es el mundo de los comportamientos diarios, las conductas visibles y del cambio real. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La necesidad de un nuevo equilíbrio.

La jerarquía formal y la redarquía informal configuran así dentro de las organizaciones dos mundos con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus propias reglas y su propio ritmo. El mundo del orden impuesto por delegación de autoridad y el mundo del orden emergente como resultado de las relaciones y conversaciones del día a día.

Obviamente, no puede haber nada intrínsecamente malo con la jerarquía puesto que es la estructura tradicional de nuestras organizaciones, y ha mostrado a lo largo de los años su capacidad para coordinar el trabajo de miles de personas en la producción y  distribución de todo tipo de productos o servicios. Y ha sido capaz de hacerlo de manera eficaz, eficiente y rentable, año tras año. Sin duda alguna, la jerarquía nos da un mayor control del flujo de trabajo y de la especialización.

Sin embargo cada día son mas las evidencias de la incapacidad de las estructuras jerárquicas para adaptarse a los cambios necesarios en la Era de la Colaboración. La realidad nos muestra cada día que en un entorno volátil, complejo e incierto como el actual la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de la iniciativa, creatividad e compromiso de las personas. Y es que su objetivo fundamental como maquina de precisión tiende a sobrevalorar el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de la organización a los nuevos desafíos.

La realidad nos muestra tambien cada día que gran parte de la jerarquía no añade ningun valor a las organizaciones, y muchas son las jerarquías que han acabado convertidas en autenticas estructuras de poder, que han dejado de servir los intereses de sus organizaciónes y , en muchas ocasiones, han pasado a defender los intereses de una casta de dirigentes sin escrúpulos.

Las organizaciones del futuro tendrán pues que encontrar  un nuevo equilibrio entre la jerarquía y  la redarquía. Mientras que la jerarquía seguirá siendo relevante a la hora de lograr la eficiencia y la escalabilidad en las organizaciones, la redarquía hará posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la iniciativa y la creatividad de las personas.

Como líderes adaptativos debemos entender y gestionar ambos mundos , respetar sus diferencias y encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen.

El éxito organizativo en los próximos años dependerá de la capacidad organizativa a todos los niveles para gestionar las disyuntivas y paradojas del liderazgo. Las ganancias a corto y el crecimiento a largo plazo, la competencia y la colaboración, el control y la confianza, la planificación y la emergencia, la disciplina y la libertad, la comunidad y el individuo, los intereses de la personas y los interés de los accionistas. El objetivo final ha de ser la creación de organizaciones que combinen la exploración, la adaptabilidad  y capacidad de aprendizaje de las redarquías con la predictibilidad, escalabilidad y la eficiencia de las jerarquías.

La redarquía como motor de los cambios. ¿De que lado estás?

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene pués que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio redárquico  los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la  redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios  y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía  como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los “passion killers” de siempre.

En el cambio redarquico  la mayoria de los conflictos entre la redarquía y la jerarquía sugíran en la linea que separan a los que quieren preservar sus previlegíos y el poder, de aquellos que aspiran hacer de la innovación y el líderazgo el trabajo de todos. ¿De que lado estás?.

En próximas conversaciones ahondaremos en los principios y en la practica del cambio redárquico y sus implicaciones en el liderazgo.