“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones  no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.”

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración  ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.  Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que en Innopersonas preferimos hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y  la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con  la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a  la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras  personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

Cinco claves para la acción

El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y  redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades.  Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos  adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades  y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No te suena?

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar

Estos consejos pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en tu organización:

Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados.  Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”

Si quieres más información sobre el tema, puedes consultar la presentación Liderazgo Adaptativo: los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración

A lo largo de mi vida profesional he emprendido proyectos muy diferentes, pero todos han tenido un denominador común: mi pasión por la innovación y por las personas. En cada uno de esos proyectos he descubierto algo valioso, y en cada empresa de la que he formado parte he encontrado una oportunidad para dar lo mejor de mí mismo. Pero sin duda alguna, la experiencia más gratificante de mi vida profesional ha sido la oportunidad de dirigir Sun Microsystems Ibérica, y de contribuir a su desarrollo como vicepresidente de Operaciones de la Región EMEA (Europa, Oriente Medio y África).

Durante 20 años tuve la fortuna de trabajar en proyectos de vanguardia con algunos de los pensadores más brillantes de la industria, innovadores de la talla de Scott McNealy, Eric Schmidt, Ed Zander, Carol Bartz o James Gosling. Y todo gracias a la cultura singular y las tecnologías de Sun. Fueron dos décadas de trabajo apasionante, de crecimiento profesional y, por qué no decirlo, de sueños cumplidos, porque muchos de los lemas que entonces orientaban e impulsaban nuestra actividad acabaron tomando cuerpo hasta hacerse realidad, hasta convertirse en parte de nuestro entorno.

Sun siempre fue una compañía rebelde, que desafió a lo establecido por la industria y el mercado. Y desde su fundación, a principios de los 80s, su cultura llevaba incorporadas las semillas de la innovación y la colaboración. Poco después, estas semillas dieron su fruto en la Web 2.0. Sin duda alguna, las aportaciones y la visión de Sun han contribuido a hacer nuestro mundo un poco mejor, más abierto, transparente y colaborativo

Por todo ello, en la reflexión de hoy quisiera compartir unas interesantes lecciones de liderazgo extraídas de la experiencia y la cultura de Sun:

Una misión singular

Cuando pienso en Sun me vienen a la mente palabras como innovación, colaboración o integridad. Pero si tuviera que elegir una única palabra para definir el espíritu de la empresa, ésta sería rebeldía. Sun desafió todas las convenciones. Desde los inicios intentó ser una empresa diferente con una misión diferente: crear un mundo mejor.

Los lemas de la empresa, hoy convertidos en realidad, son un buen reflejo de su visión y su capacidad de innovación:

Sistemas abiertos para mentes abiertas

El primer eslogan de Sun fue “Open systems for Open minds”, es decir, sistemas abiertos para mentes abiertas. Hoy es algo que suena muy normal, porque estamos acostumbrados a colaborar en la Red, una plataforma común. Pero en aquel momento se trataba de un lema visionario y rompedor. Podemos decir que, prácticamente desde su fundación, Sun intentó revolucionar el mundo del desarrollo con su apuesta pionera por los sistemas abiertos.

La red es el ordenador

El siguiente lema de Sun fue “La red es el ordenador”, y la empresa luchó como nadie para que esa visión se convirtiera en una realidad. Con el tiempo, el formidable desarrollo de Internet, y muy en particular el auge de la Nube -los datos se encuentran en un servidor, y son accesibles desde cualquier dispositivo conectado- demuestran que la visión de Sun estaba llena de sentido y de contenido.

Una cultura de innovación

Las personas que se unían a Sun lo hacían tanto por la tecnología como por la cultura. Nunca existió una estructura rígida de mando. Era una cultura rebelde y transgresora, hecha a imagen y semejanza del líder. Y es que Scott McNealy era un visionario nato. Llevaba personalmente todos los temas relacionados con la comunicación a los empleados y con la cultura de empresa. Era el por lo tanto, el encargado de moldear esa cultura, de señalar el camino, e incluso de “identificar a los enemigos”. No es de extrañar que la cultura se configurase según los mensaje y lemas que Scott transmitía en los pasillos y en los actos oficiales.

Estos son algunos de los más famosos:

Trabaja duro y diviértete

Uno los lemas favoritos de Scott era “Work hard have fun”, es decir, “trabaja duro, y diviértete”. La gente de talento necesita divertirse con lo que hace. Y en Sun la gente se divertía tanto que no se marchaba a casa… Recuerdo que tuve que poner en marcha una campaña con el lema “¡vete a casa ya!”, porque la gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y trabajo.

Mejor pedir perdón que pedir permiso

Para Scott, “es preferible pedir perdón que pedir permiso”. Lo que este lema quiere decir es que en Sun no había prácticamente limitaciones, que era preferible lanzarse -y rectificar después si hacía falta- que quedarse paralizado, pensando y pensando en los posibles inconvenientes sin llegar a hacer nada.

En otras palabras, Sun no era el lugar adecuado para la gente que se limita a esperar órdenes.

Era una organización bastante reticente a los procesos perfectamente definidos y detallados. Tenías que descubrir por ti mismo qué es lo que había que hacer. El propio programa de acogida recogía este espíritu. Este era su título: “Llegar, Prosperar y Sobrevivir en Sun”. Podías cuestionar prácticamente todo, por lo que era un lugar ideal para la diversidad y la tolerancia.

Haciendo nuestro sueño realidad también en España

Sun Microsystems Ibérica arrancó en abril de 1989, en Madrid, en  un piso de 100 metros cuadrados situado en el Paseo de la Habana, bajo la dirección de José Aspas. España acababa de entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea. En esa situación tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino la conexión. De ahí la elección del piso, que contaba con dos conexiones. Hubo que quitar la nevera para conectar el servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente, y el salón del piso pasó a utilizarse para realizar el training. Este entorno tan informal convivía con importantes signos de modernidad, como el uso del mail diez años antes de su popularización.

En aquella época, Sun estaba difundiendo uno de los mensajes que he mencionado: la red es el ordenador. Si en Estados Unidos aquello sonaba a ciencia ficción, imagínate a qué podía sonar en España… Era lo más parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y como hacían los Hare Krishna. Y sin embargo, la visión de Sun es hoy también una realidad en nuestro país.

Una empresa diferente

Sun siempre fue una empresa diferente. Lo ilustró muy bien una periodista de la revista Actualidad Económica, que en una ocasión vino a hacerme una entrevista. En aquel entonces yo era presidente de Sun Microsystems Ibérica. Nos habíamos metido en una sala cualquiera para realizar la entrevista. Llevábamos apenas un par de preguntas cuando una persona de Sun entró y nos “expulsó”… La periodista se quedó realmente sorprendida, y lo contó así en la introducción del artículo:

“¿Que pensaría si alguien le cuenta que en su empresa, un empleado puede desalojar de una sala de reuniones a su presidente, argumentando que la había reservado con antelación? Si no hubiera tenido que interrumpir la entrevista con José Cabrera, Presidente de Sun Microsystems Ibérica, por ese motivo, yo también hubiera pensado que eso es imposible. La situación se resolvió sin tensión, con naturalidad, pero antes de salir no pude evitar preguntar al empleado. “Disculpa, ¿sabes que acabas de echar al presidente? Sí, -contestó-. La tenía reservada para un cliente”. La entrevista siguió con normalidad. Mi duda es si aquel empleado, sigue hoy en su puesto. En ese caso, Sun definitivamente es diferente.

La respuesta es obvia: por supuesto que ese empleado siguió en su puesto. Teníamos una cultura diferente a la del resto de las empresas. El foco estaba en las personas, en crear entornos donde las necesidades empresariales de control y resultados fuesen compatibles con las necesidades personales de creatividad y propósito. Esa era nuestra forma de hacer las cosas. La red era nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de hacer negocios. Fuimos los primeros nativos de Internet, y eso nos hacía diferentes.

Es evidente que Sun fue para nosotros más que una empresa. Era una forma de enfocar el trabajo y la vida. Era impresionante ver a esa cantidad de gente inteligente divirtiéndose mientras realizaba un trabajo increíblemente duro y exigente, todo en un ambiente de alto riesgo y, a la vez, de alta rentabilidad.

Al final, lo que la historia de Sun demuestra es que no hay límite para lo que un grupo de personas comprometidas puede conseguir cuando comparten una visión y un propósito común. Sun tuvo las agallas para hacer lo que hay que hacer si quieres innovar en solitario, y para prosperar en un ambiente impredecible y en ocasiones hostil. Tuvo la voluntad interna y la confianza necesaria en sus capacidades para seguir con una estrategia que en aquel momento era impopular, y que más adelante demostró su valía.

La imagen que mejor define la cultura de Sun es la de una extraña balanza en la que el caos y la genialidad se contrapesan buscando un equilibrio que no siempre resulta fácil. Fruto de esta tensión surgieron grandes innovaciones como Sparc, Solaris o Java. Muchas de ellas nacieron de forma imprevista, y en contra del propio Statu Quo tecnológico de la compañía. Tanto es así que de forma interna, entre los desarrolladores de Sun, circulaba el siguiente dicho: “El valor de un proyecto es directamente proporcional al número de veces que se ha cancelado”. La mejor prueba de ello es que Java -que luego fue un proyecto estrella- solo vio la luz tras superar varias cancelaciones de los proyectos originales por parte de la compañía.

Sun y el liderazgo como proceso de creación de valor a través de las personas

Son muchas las lecciones que podemos extraer de esta aventura apasionante de la innovación. Pero si tengo que elegir una, diría que mi experiencia en Sun es la que me ha llevado a entender el liderazgo como un proceso de creación de valor a través de las personas. Es ésta la filosofía que intento reflejar y transmitir en las conversaciones de este blog.

También tienen su origen en Sun otras tres ideas-fuerza que considero esenciales para superar las limitaciones del management actual:

1. El liderazgo es un trabajo de todos. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el líder no puede ser el único depositario de la respuesta; no puede decidir sólo qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, el líder no puede seguir siendo el fabricante de decisión. Por eso estoy convencido de que el liderazgo es un trabajo de todos, una tarea que debe ser compartida por todos los integrantes de la organización.

2. La innovación es un trabajo de todos. La capacidad de crecimiento depende hoy, esencialmente, de nuestra capacidad para innovar. Y la innovación se ha convertido en un trabajo que todos debemos compartir. Las organizaciones están llenas de gente con ideas interesantes, pensadores y solucionadores de problemas con espíritu emprendedor que solo necesitan una cultura organizativa que les permita innovar.

3. La Innovación ha de traducirse en resultados. Ninguna compañía sobrevive sin resultados. Ninguna historia de éxito puede acabar como en esta famosa humorada: “La operación ha sido todo un éxito. Con una única salvedad: el paciente ha muerto”. La lección de Sun también nos muestra que no basta con desarrollar una poderosa cultura de innovación si al final no somos capaces de traducirla en valor añadido para los clientes, y de transformar ese valor en resultados para los accionistas. En palabras de Scott “have lunch or be lunch”.

Oracle-Sun, el futuro ya está de nuevo aquí

Siempre que miramos hacia el pasado, aunque solo sea para recordar los momentos vividos, corremos el riesgo de caer en una cierta melancolía. No es esa mi intención. Sun todavía tiene muchas páginas por escribir, y está claro que a partir de ahora lo hará de la mano de Oracle, que hace apenas un año adquirió la compañía. Las sinergias entre ambas compañías son obvias. Ambas compañias han sido pioneros y líderes en las tecnologías necesarias para hacer la visión de “cloud computing”  una realidad en sus clientes. El futuro ya está de nuevo aquí. La red es hoy mas que nunca el ordenador.

Puedes compartir tu experiencia en Sun aquí.

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Desde Innopersonas estamos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Vamos a concluir el año mirando hacia adelante en vez de hacia atrás. Porque lo cierto es que mirar hacia atrás en 2009 no resulta nada divertido: muchas personas han tenido un año muy duro, han perdido su trabajo y están haciendo frente a la crisis con muchas dificultades.

Desgraciadamente, hemos visto muchos ejemplo de corrupción y de malas conductas en nuestros gobernantes, con un impacto muy negativo en las instituciones. Todavía estamos recuperándonos de un colapso casi total en los engranajes básicos de nuestra economía. Y seguimos sin avanzar de forma significativa en los grandes retos relacionados con el cambio climático, el medio ambiente y la situación de pobreza en que vive una gran parte de la humanidad.

Es hora de abandonar el pensamiento que nos ha tenido anclados al pasado para enfocar nuestras energías en el futuro, con entusiasmo, motivación e imaginación. Arranca 2010 y, tal y como hicimos hace un año por estas fechas, me gustaría que escribiésemos entre todos una “Carta a los Reyes” con nuestros propósitos, deseos y peticiones para los próximos 12 meses.

En la conversación de voy a lanzar varias propuestas que, desde mi punto de vista, serán clave en 2010. Creo que reflexionar y trabajar sobre ellas no solo nos ayudará en nuestro crecimiento personal y profesional, sino que además nos permitirá poner nuestro granito de arena en la construcción de un mundo un poco más justo y solidario.

Como no podía ser de otra manera, espero completar mi carta con vuestras aportaciones.

Aquí van mis propuestas:

1. Una nueva forma de organizarse para colaborar en red

El modelo tradicional de organización -la jerarquía- no sirve para colaborar en las nuevas redes abiertas y globales. Es lento e inflexible, y además limita la colaboración, en la medida en que todas las órdenes tienen su origen de la cúspide de la pirámide.

Necesitamos un modelo nuevo, ágil y flexible, en el que todos podamos compartir nuestro talento, y en el que la solución emerja de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores. A ese nuevo modelo organizativo lo hemos llamado Redarquía.

2010 puede ser un gran año para poner en práctica en nuestras organizaciones algunas de las enseñanzas 2.0 extraídas de las redes sociales y de las comunidades de desarrollo de software libre. Al fin y al cabo, estas nuevas organizaciones han conseguido conectar el talento de todos sus miembros para generar nuevas soluciones excepcionalmente innovadoras y creativas.

2. Organizaciones transparentes y pensadas para las personas

A pesar de la incertidumbre generada, soy optimista respecto de los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es precisamente eso: que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

3. Cultura 2.0: cambiar un poco para cambiarlo todo

En un mundo marcado por la competencia abierta y el cambio permanente, las organizaciones deben innovar si quieren sobrevivir. Pero tampoco pueden abandonar su actividad diaria para dedicarse por completo a la innovación, porque también en ese caso acabarían por desaparecer.

La clave, en este 2010, puede estar en introducir pequeños cambios en el ADN de cada organización. Dicho de otra manera, la clave reside en incorporar cambios en la cultura de empresa, en la forma compartida que tenemos de ver, entender y hacer las cosas. Estos pequeños cambios en valores significativos nos permitirán transformar la organización sin poner en riesgo su supervivencia.

Propongo que apliquemos el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización.

4. Nuevas Escuelas 2.0 para aprender, no para enseñar

La revolución 2.0 -basada en la colaboración de todos y todas para construir la inteligencia colectiva- debe empezar en nuestras escuelas.

Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Pero ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. Por eso necesitamos realizar cambios profundos en el sistema educativo.

El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido de forma unidireccional, mediante monólogos ininterrumpidos de 40 o 50 minutos de duración. Los nuevos alumnos tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Son perfectamente capaces de acceder a todos los contenidos y ampliar la información en la Red. Por eso, para aportar valor, el papel del profesor debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

Hoy, la capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que los conocimientos “fijados” en nuestra mente. Ojalá en 2010 seamos capaces al fin de construir nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y verdaderamente centradas en los alumnos.

5. Que empiece la conversación entre los políticos y los ciudadanos

Barack Obama fue capaz de dar un gran salto hacia delante en la campaña electoral. Su equipo utilizó todo el potencial de las herramientas 2.0 para movilizar al electorado, y para conseguir su implicación directa la campaña. Pero ahora queda la parte más importante: habilitar los medios necesarios para que los ciudadanos puedan participar de forma activa y directa en los asuntos públicos.

Los políticos no pueden vivir ajenos a los ciudadanos durante los 4, 5, o 6 años que median entre cada consulta electoral. En 2010 debería iniciarse, al fin, la “conversación” ininterrumpida entre los ciudadanos y los servidores públicos. Las herramientas para conseguirlo están disponibles y operativas. Ahora se trata solo de una cuestión de voluntad.

El resultado debe ser una acción política transparente y responsable, que se ajusta a las verdaderas demandas de los ciudadanos, y que rinde cuentas frente a ellos de forma constante.

6. Una marca personal auténtica para aportar a los demás

La marca personal o personal branding es una poderosa herramienta que nos permite desarrollarnos personal y profesionalmente, y que además nos da la oportunidad de impulsar la organización a la que pertenecemos y la misma sociedad en la que vivimos. Porque, al fin y al cabo, nuestra marca personal es aquello que aportamos a los demás cuando nos relacionamos: nuestros conocimientos, valores, actitudes, capacidades y habilidades.

No estamos hablando de una mera operación de marketing. Nada más lejos de la realidad. La marca personal debe estar basada siempre en la autenticidad. Se trata, simplemente, de emplear las herramientas 2.0 para dar eco a nuestra auténtica propuesta de valor, y para llevar nuestro mensaje -lo que somos, lo que ofrecemos, lo que aportamos, lo que sentimos- mucho más allá de nuestras fronteras tradicionales.

En 2010 quizá podamos darle un buen empujón a nuestra marca personal. Eso significará que estamos compartiendo nuestro talento y nuestro conocimiento con los demás de manera transparente y efectiva.

7. Una dosis de humildad para “aprender a ser ignorantes”

Según explica Nassim Taleb, un cisne negro es un acontecimiento que desborda nuestras expectativas, un evento que no esperamos y que no somos capaces de prever ni anticipar, pero que produce un gran impacto en nuestras vidas. Hay cisnes negros negativos, como los atentados del 11S, o la debacle financiera que hemos vivido hace bien poco, pero también existen los cisnes negros positivos, como la revolución de la informática o el ascenso imparable de Google.

Estos cisnes negros positivos son, en realidad, grandes oportunidades de crecimiento que no deberíamos dejar pasar. El problema es que muchas veces, en nuestro día a día, estamos demasiado pendientes de lo “urgente” y no nos damos cuenta de lo que es realmente importante. Es así como a menudo dejamos pasar las mejores ocasiones. Necesitamos la humildad suficiente para entender una de las claves de esta nueva situación: para enfrentarnos al presente, lo importante es “lo que sabemos”, pero para preparar el futuro, lo más importante es lo que “no sabemos”.

Debemos aprender a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a los cisnes negros.

Estaría muy bien que en 2010 estuviésemos preparados y atentos para aprovechar al máximo esos cisnes negros positivos que sin duda van a llamar a nuestra puerta.

8. Un audífono para escuchar a nuestros hijos y descubrir así qué aspecto tiene el futuro

Lo importante -y a la vez esperanzador- para el futuro es que los verdaderos nativos de este nuevo mundo digital son nuestros hijos. Ellos son la primera generación que ha nacido, crecido y vivido en un mundo digital y conectado. Como nativos digitales aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad en red con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan saliendo en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.  Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social.

Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Por eso es importante que durante el 2010 escuches activamente a tu hijo: es la mejor manera de saber qué aspecto tiene el futuro.

9. Un detergente que disuelva la frontera entre el trabajo y el juego

La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que, de alguna manera, entendemos el trabajo como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Para ellos, su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Durante el 2010 usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

10. Pasión y energía para dar forma a nuestro sueño

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

Saint-Exupéry fue capaz de explicarlo de esta forma tan inspiradora. Muchas veces nos centramos casi exclusivamente en los datos, las cifras y las tareas del día a día. Sin duda son importantes, pero también sabemos que nadie llega demasiado lejos cuando no es capaz de levantar la vista.

Me gustaría que en este nuevo año reivindicásemos el poder de la visión del líder, de la pasión y de la inspiración para cambiar el mundo. Porque un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad.

En mi sueño para 2010 yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basados en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

¿Cuáles son tus peticiones para el nuevo año?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era del conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Vivimos tiempos extraordinarios. La Era de la Colaboración es un tiempo de profundas interdependencias económicas, sociales y ambientales. Al fin somos conscientes de que todo está conectado, y de que para construir un mundo realmente sostenible, necesitamos nuevos mecanismos que nos permitan competir y colaborar con los demás más allá de nuestros límites tradicionales.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil Innopersonas. Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.

Imagina que navegas en un gigantesco transatlántico. La estructura del barco es sólida y robusta, pero estás navegando en un mar desconocido, y también son desconocidos los obstáculos con los que te puedes encontrar. ¿Y si aparece un iceberg del que sólo se distingue la punta? A muchos otros les ha ocurrido ya. ¿Podrá maniobrar el enorme transatlántico a tiempo para evitar la colisión? Posiblemente sea una estructura demasiado lenta y torpe, y no sea capaz de conseguirlo.

Quizá ha llegado el momento de que lances varios botes exploradores al agua. A diferencia del transatlántico, éstos son pequeños y ágiles. Seguro que algunos de ellos serán capaces de encontrar el camino más rápido hacia los mejores destinos. Con el tiempo, esas pequeñas embarcaciones -auténticas iniciativas de innovación personal- se convertirán en los salvavidas de tu futuro profesional.

Esta imagen puede resumir la importancia de los botes salvavidas en tiempos de incertidumbre.

La necesidad de innovar

Una de las características principales que definen a esta nueva era es la velocidad creciente a la que se suceden los cambios. Todo está en cambio permanente a nuestro alrededor: los modelos de negocio, los esquemas del conocimiento, nuestros clientes y suministradores, nuestros colaboradores, e incluso nuestros propios hijos. Esta situación de cambio e incertidumbre afecta de manera directa a los líderes y a las organizaciones.

Cada vez se hace más patente la necesidad de innovar. A medida que las nuevas estructuras sociales rompen las barreras funcionales en las organizaciones, y las fronteras tradicionales se vuelven líquidas, nuestra contribución se hace más y más compleja. A menudo nos vemos trabajando con personas que pertenecen a otra organización, que desempeñan otra función, que son clientes o que son proveedores. En definitiva, son personas distintas con las que no necesariamente compartimos objetivos o valores comunes.

En ocasiones -especialmente en las organizaciones multinacionales- trabajamos y nos comunicamos virtualmente con personas a las que jamás hemos visto. Se encuentran dispersas, situadas en lugares muy diferentes, y llevan modos de vida distintos a los nuestros. El resultado es que las relaciones son cada vez más complejas, y más difíciles de gestionar.

Sin duda, las cosas eran más sencillas cuando podíamos ver a las personas cara cara y hablarles mirándole a los ojos. Pero eso ya no es así. Y el hecho es que muchas empresas que en su momento dominaron el mercado se encuentran hoy al borde de la desaparición porque no han sido capaces de adaptarse a las nuevas exigencias de este nuevo paradigma.

A nivel personal, nos sucede algo parecido: nadie quiere acabar convertido en un líder desactualizado y obsoleto, o lo que es lo mismo, convertido en un freno para su organización, una especie de mueble antiguo que ya no tiene nada que aportar y se dedica a entorpecer las iniciativas de los demás.

Compaginar la innovación con la contribución diaria

El problema es que innovar no resulta tan sencillo. No sólo debemos estar dispuestos a modificar los esquemas mentales que nos han permitido llegar hasta donde ahora estamos. También debemos encontrar un método que nos permita adaptarnos a los cambios sin alterar nuestra contribución diaria a la organización. En otras palabras, no podemos dedicar todo nuestro tiempo al cambio y la innovación, porque tenemos que seguir trabajando para que la organización siga funcionando.

Lo mismo sucede a una escala superior: la empresa debe innovar, pero no puede concentrar todo su tiempo y su esfuerzo en la innovación, porque hacerlo implicaría abandonar las fuentes de ingreso principales.

¿Existe algún método para compaginar la innovación y la contribución del día a día? Mi experiencia profesional me ha demostrado que sí: quizá ha llegado la hora de que lances tu bote salvavidas, de que lances pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Estos consejos prácticos pueden ayudarte a conseguirlo:

Sal de tu zona de confort

Seguro que piensas que todo marcha sobre ruedas, y que tienes un futuro brillante. Eso está muy bien, pero debes tener en cuenta que resulta muy difícil cambiar cuando te encuentras cómodamente instalado en tu zona de confort, ajeno a todo lo que está pasando “en el exterior”, tratando simplemente los síntomas sin preocuparte de las causas, y lo que es peor malgastando tu verdadero potencial. La verdad es que es muy complicado anticipar esos cambios si estás convencido de que el management no es más que una herramienta para gestionar el estado actual de las cosas, el Statu Quo.

Aunque no hayas recibido más que felicitaciones por tu gestión, deberías abandonar esa zona de confort para plantearte las preguntas que definirán el éxito o el fracaso de nuestras organizaciones: ¿cómo será el liderazgo del futuro?, ¿cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración?, ¿cómo serán los modelos de creación de valor a través de la inteligencia colectiva?, ¿cuales son las nuevas formas de relación con los clientes y proveedores?, ¿cómo gestionar las nuevas generaciones de profesionales nativos digitales?, ¿qué nuevas habilidades he de desarrollar para hacer frente a los nuevos retos?

Todas estas preguntas tienen una cosa en común: no podrás hallar la respuesta si antes no abandonas tu Zona de Confort.

Esto es así porque se trata de retos complejos, que están mas allá de los límites de nuestra experiencia. En otras palabras, son retos para los que no conocemos aún la repuestas.  La única forma de encontrar esas respuestas es de forma colectiva, interactuando con la nueva realidad social.

En el entorno de las organizaciones -al igual que en la naturaleza- no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que, o bien reaccionan y se adaptan a las nuevas realidades del mercado, o se extinguen. A nivel personal ocurre lo mismo: los mejores profesionales no pierden su trabajo porque se vuelven perezosos o estúpidos; lo suelen perder porque cada día hacen mejor lo que saben hacer, pero lo que saben hacer bien ya no es relevante para los clientes.

Atrévete con la nueva realidad

En tiempos de cambio e incertidumbre, siempre es mejor pedir perdón que tener que pedir permiso. Así que lánzate a la arena. Prueba tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. No pierdas el tiempo simulando la realidad; créala y experimenta con ella. Convierte tu proyecto en realidad. Escucha lo que tus clientes y colaboradores tienen que decirte y mejora día a día.

Lo más importante es “hacer”. Entra en la dinámica de “hacer” para escapar a la “parálisis del análisis”. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el quedarse quieto viendo cómo tus clientes de siempre te abandonan, tus márgenes se reducen y los mejores talentos dejan la empresa.

Claro que no es fácil dejar el “chollo” que nos ha funcionado durante tanto tiempo… Pero ahora ya sabes que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Internet ha hecho que los mercados sean más transparentes. Ahora, antes de comprar cualquier cosa puedes comparar precios y decidir sobre el mejor sitio para adquirir lo que quieres. De forma análoga, la colaboración masiva hace que las organizaciones sean más transparentes. Eso significa que muy pronto se sabrá el valor que cada uno aporta a la organización, y cómo contribuye cada persona a los objetivos comunes. Por eso decimos que ya no vale esconderse: muy pronto te encontrarán.

Así que atrévete a salir de tu “zona de Confort”. Está en tus manos hacer algo que marque la diferencia frente a los demás. Se trata de que pases del grupo del “sí, pero..” al grupo del “por qué no…”. No necesitas la autorización o el permiso de nadie más; sólo tienes que dar un paso al frente y empezar a entender los cambios como una oportunidad para hacer cosas nuevas.

Empieza con tu agenda personal

El punto de partida ha de ser necesariamente un ejercicio de humildad: si todo ha cambiado a nuestro alrededor, necesariamente también nosotros hemos de cambiar.  Debemos explorar la nueva realidad para descubrir las enormes posibilidades de la Era de la Colaboración.

Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que establezcas un plan de acción personal para transformarte y para introducir alguna práctica nueva en tu vida personal y en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. No se trata de descartar o devaluar globalmente toda tu experiencia anterior, o lo que has venido realizando hasta ahora. Se trata de explorar la nueva realidad y aceptar que has de descartar parte de lo que estás haciendo y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para resolver los nuevos retos.

Puedes empezar con la sencilla regla del 80/20. Es decir, asegurándote de que en tu agenda personal dedicas un 80% del tiempo a las cosas de siempre, y el 20% restante a gestionar tu futuro. No te desanimes si al principio cuesta un poco. Es normal. El cerebro te lleva de forma natural a la rutina de siempre, y tiende a evitarte la incertidumbre de lo desconocido. Lo importante es que revises con frecuencia tu agenda y compruebes que dedicas de verdad una parte de tu tiempo a cosas importantes para tu futuro, y no a las trivialidades de siempre.

Cuestiona el estado actual de las cosas

Crea una cultura crítica que cuestione el Statu Quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Los nuevos desafíos implican aprender nuevas formas de hacer las cosas y cuestionar creencias sostenidas por largo tiempo.

Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día. Dedica una parte de tu tiempo a explorar las nuevas realidades y a prepararte para el futuro, sin dejar de atender tus responsabilidades actuales.

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Supera el miedo escénico y participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector. Interactúa con la nueva realidad. Descubrirás que no muerde, y que tampoco es peligrosa.

El elemento central en la Era de la Colaboración no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Participando conseguirás que tu capacidad de síntesis se refuerce frente a tu capacidad de análisis, y aprenderás a detectar los patrones generales por encima de las respuestas concretas. Cuando consideres que ha llegado la hora, publica un blog personal  y crea tu marca personal para compartir tus conocimientos y potenciar tu red de contactos. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

Avanza hacia el liderazgo 2.0

Ante los desafíos de la Era de la Colaboración, nos cuesta reconocer que hemos llegado al límite de nuestra experiencia. Como nos dice Nassim Taleb, ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos. La imagen del líder carismático que todo lo sabe ha quedado superada. En el nuevo paradigma, la búsqueda de la dirección adecuada es una labor en la que debe participar toda la organización. El nuevo líder será muy diferente del que conocemos. Por ello, como he explicado antes, el punto de partida ha de ser necesariamente un ejercicio de humildad: sencillamente ya no tenemos las respuestas, ni las podemos encontrar mirando por el espejo retrovisor de nuestra experiencia.

Nuestra labor como líderes ha de ser necesariamente distinta. No se trata de tener las respuestas concretas a los complejos retos a los que nos enfrentamos. Se trata de ser capaces de explorar las nuevas realidades, identificar las preguntas fundamentales que nuestra organización debe hacerse ante los nuevos retos, y movilizar de forma colaborativa a toda las personas de la organización para que asuman la responsabilidad colectiva de hacer frente a la nueva realidad social. La Era de la Colaboración hace posible nuevas organizaciones mas ágiles, participativas, abiertas, transparentes y verdaderamente centradas en las personas. Cuando el liderazgo y la innovación es un trabajo compartido por todos, las oportunidades son infinitas.

La innovación es una prioridad y una necesidad estratégica, pero es más difícil de llevar a la práctica de lo que muchos están dispuestos a reconocer. En su libro “Rethink”, Nigel Barlow nos da algunas de las claves para conseguirlo. Lo esencial, según explica el autor, es “re-pensar”, es decir, desarrollar el hábito de pensar de forma diferente, de forma inusual y original. En la conversación de hoy vamos a reflexionar sobre la propuesta de Barlow en el contexto del liderazgo 2.0 y la innovación en la gestión.

Dos tipos de creatividad

Para Barlow, hay dos tipos de creatividad: la adaptación, que consiste en mejorar lo que ya existe, y la innovación, que consiste en pensar de manera diferente. Normalmente, los directivos se preocupan mucho por seguir mejorando, y la empresa acaba centrándose casi exclusivamente en la adaptación.

Es verdad que “mejorar lo que ya existe” resulta fundamental para un negocio. Pero cambiar las cosas es cada vez más importante. A menudo, la estructura de la organización “margina” a la gente que realmente piensa diferente. Acaban sintiéndose como “outsiders”, seres extraños. Y eso es un problema, porque hoy el reto para la mayoría de las organizaciones consiste en cambiar la propia organización, y ello requiere los dos tipos de creatividad: adaptación e innovación.

Según el autor, el problema se encuentra también en el propio sistema educativo:

Si usted pregunta en una clase de niños de cuatro años quién se siente creativo, todos alzan la mano. Si se hace la misma pregunta a los 14 años, no hay brazos en alto. Ahí está el fallo del sistema educativo.

Dos tipos de personas: los críticos y los creadores

En opinión de Barlow, hay dos tipos de personas en el mundo:

1. El grupo de los “Sí, pero…”, que son aquellos que evalúan y juzgan las ideas incluso antes de haberlas escuchado por completo. Son, por naturaleza, adversos a las nuevas ideas y tienen la mentalidad de un crítico más que la de un creador.

2. El grupo opuesto, formado por los “Re-pensadores”. Son aquellos que están abiertos a las ideas originales. Les gusta descubrir nuevas formas de aproximarse a los problemas y a las situaciones más cotidianas, y tienen la valentía suficiente para poner nuevas ideas en práctica. Su forma de pensar se caracteriza por fórmulas como “¿Por qué no?” o “¿Y si…?”, en lugar del “Sí, pero…” típico de los críticos.

Lo más sorprendente es que, a veces, estos dos tipos no corresponden a personas diferentes, sino que son dos caras de la misma persona. ¿Que día tienes hoy? ¿Estás positivo o estás negativo? ¿Te apetece descubrir cosas nuevas o prefieres reafirmarte en tus convicciones? Tu actitud puede cambiarlo todo.

Como hemos comentado, las organizaciones deben seguir funcionando, y hay momentos en que el “Sí, pero…” puede ser conveniente. Pero el uso excesivo de este canal de pensamiento nos lleva a un endurecimiento prematuro de la mente, y a rechazar las nuevas ideas sin ni siquiera darles una oportunidad.

¿Cómo empezar a re-pensar?

Distínguete. Sé diferente. El éxito de empresas como Apple, ING, Startbucks o el Circo del Sol (Cirque du soleil) está en que son diferentes. Frente a la opción tradicional, que consiste en entrar a competir en un mercado lleno de rivales, siguen una Estrategia de Océano Azul que les permite crear nuevos mercados con nuevas reglas. Apple llegó desde fuera del mercado de la música, y fue capaz de transformarlo totalmente con el iPod.

En la práctica, Re-pensar supone preguntarte: ¿Es la visión, misión, la declaración de valores, e incluso la pagina web de mi compañía como la de cualquiera de mis competidores? ¿Cuál sería su aspecto si tú realmente fueses diferente?

Saca a la luz tus creencias y modelos mentales. Si llevas gafas verdes, verás todo de color verde. Además, al cabo de un tiempo olvidarás que llevas las gafas puestas, y no sabrás por qué ves todo verde. Te parecerá algo natural. Del mismo modo, no somos conscientes de nuestras creencias, ni de los modelos mentales con los que operamos cada día.

Hoy puedes sacar a la luz tus creencias. Sólo tienes que mantener una conversación atrevida y franca con alguien cercano. Habla con él o ella sobre tus creencias en cuestiones importantes como la amistad, el trabajo, la vida o la muerte. Será como poner un espejo enfrente de tus creencias para ver realmente qué es lo que piensas sobre esos temas. Te darás cuenta de que el mundo que vemos es el que creemos.

Piensa que ha llegado la hora de liberarse de esas creencias que te impiden avanzar.

Sé un creador, no un crítico. Todos sabemos reconocer cuándo estamos siendo críticos, y cuando estamos siendo “re-pensadores”. Recopila: ¿cuántas veces, a lo largo de esta semana, has dicho “Sí, pero…” a las ideas de los demás? Las fórmulas utilizadas para criticar son muchas: “Con todo respeto …” “He oído lo que dices, pero … “” El problema es que … “, y un largo etcétera, siempre poniendo trabas a las ideas de los demás.

El antídoto para esta crítica consiste en desarrollar el nuevo hábito de “re-pensar”. Debes construir una especie de acto reflejo que te haga responder: “¿por qué no?” o “¿y si…?” Explora, amplía y juega con las nuevas ideas antes de condenarlas. Recuerda que sólo puedes ser o un creador o un crítico. No hay término medio. Apaga esa voz crítica y libera tu creatividad.

¡Presta atención! Aquel aspecto al que prestamos más atención, acaba por crecer, se hace más y más grande. Siempre hay una rosa y una espina. Lo curioso es que si prestas más atención a la espina, es más probable que te pinches. El truco está en orientar nuestra atención hacia lo que es constructivo, positivo y creativo en nuestras vidas. Esto implica vivir plenamente el presente: no hay más presente que el tiempo que concedemos a nuestras propias ambiciones, o el que dedicamos a los que nos preocupan.

Introduce el segundo elemento: si la habitación está llena de oscuridad, introduce en ella el concepto de la luz. Así conseguirás fijarte en la posibilidad, y no te quedarás bloqueado en el problema. La pregunta es sencilla: ¿Está tu mente predispuesta a los problemas o a las posibilidades? Concentrándote en lo positivo no harás que el problema desaparezca, pero seguramente conseguirás que se desvanezca en el fondo de la imagen. Recuerda que nada grande se logra sin la plena potencia de nuestra atención.

Aprende a ser ignorante. No pretendas saber lo que de verdad desconoces. Tener la humildad de reconocer lo que no sabemos es particularmente importante en tiempos de incertidumbre. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos.  Aprende a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

Disuelve las fronteras entre el trabajo y el juego. La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que entendemos el trabajo, de alguna manera, como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Es decir, para ellos su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

Compra un nuevo periódico cada día. Nos encanta recibir aquellas opiniones que refuerzan nuestro propio punto de vista, y que creemos que son la versión correcta de la realidad. Pero para ampliar tus horizontes, es mucho mejor que leas un periódico diferente cada día, y revistas y libros que normalmente no comprarías. Un montón de grandes ideas han llegado de esta manera.

Aplica la misma filosofía a las personas con las que te reúnes, y con las que pasas más tiempo. En esos encuentros, ¿vas a aprender algo nuevo?, ¿o simplemente vas a reafirmarte en tus convicciones?

Resulta fundamental que abandones tu “zona de confort”, el espacio físico y, sobre todo, mental en el que te encuentras cómodo, para atreverte a dar un paso más allá: dedica tu tiempo a hablar con personas que sabes que no comparten tu forma de pensar, o que simplemente tienen una aproximación diferente a los problemas.

¿Tengo que volver a re-pensarlo todo?

No es necesario que nos replanteemos todas las cosas todo el tiempo, una y otra vez. Sería algo agotador. Se trata simplemente de tomar conciencia: las soluciones están ya en nuestra mente, tenemos la llave, y sólo nos falta sacarla a la luz. Para lograrlo debemos utilizar una forma más positiva y creativa de pensamiento. Se trata de despertar tus propias ideas, y de dejar que lleguen a la superficie.

A menudo, la solución no está en seguir haciéndolo todo “muy bien” como siempre, sino en cambiar la forma de ver y hacer las cosas. Todas las ideas son buenas hasta que dejan de serlo. Sólo una nueva forma de pensar puede disparar la innovación, desbloqueando todos los frenos.

Comienza hoy mismo, ahora mismo. Trata de decirte a ti mismo algo nuevo y diferente. Si lo consigues, ya estarás en el camino para convertirte en un auténtico re-pensador de éxito. No hay muchas alternativas.

Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido.

Te recomiendo que leas/veas esta entrevista a Nigel Barlow, realizada por Teresa Turiera para Infonomía.

El mundo ha cambiado por completo. ¿Podemos afrontar los nuevos retos utilizando herramientas que pertenecen al pasado? Esta pregunta es un buen punto de partida para reflexionar sobre el futuro del liderazgo y de las organizaciones, ¿no crees? Nos encontramos en la Era de la Colaboración, una época revolucionaria para los negocios. La esencia de este nuevo paradigma es la cooperación masiva en redes horizontales, abiertas y globales. En un escenario en el que todo se encuentra en cambio permanente, cada vez está más claro que las viejas recetas de la Era Industrial no bastan para superar unos retos a los que nunca antes nos habíamos enfrentado.

La solución pasa por innovar en todos los ámbitos, y para conseguirlo necesitamos una nueva visión: nuevos mapas mentales que nos ayuden a entender lo que está ocurriendo; nuevas disciplinas 2.0 que nos permitan interactuar y aprender de la nueva realidad; y una energía renovada que nos impulse a navegar sin miedo hacia el futuro, también en tiempos de cambio e incertidumbre como los actuales. Esta es la reflexión que nos ha llevado a crear Innopersonas, una consultora ágil centrada en la innovación en la gestión, y en los nuevos modelos de creación de valor a través de las personas.

Una ilusión compartida

La colaboración es hoy más importante que nunca, y tengo la suerte de compartir el proyecto de Innopersonas con un equipo extraordinario, al que admiro en lo profesional y en lo personal: Pilar Jericó es una referencia obligada en nuestro país en el campo de la Gestión del Talento, y es pionera en el análisis del impacto del miedo y la incertidumbre en las organizaciones; Marta Romo es una de las mejores consultoras especializadas en Inteligencia Emocional y Diversidad que conozco. Cada uno desde nuestro ámbito de conocimiento, y desde nuestra experiencia y trayectoria profesional, abordaremos tres áreas que van a ser clave para el futuro de las organizaciones: Estrategia, Tecnología y Desarrollo de personas.

Una consultoría 2.0 diferente

Ya lo he comentado en muchas ocasiones: innovar no resulta sencillo. Necesitamos nuevos esquemas mentales completamente diferentes de los anteriores. Necesitamos reinventarnos como líderes y como personas. Y debemos ser capaces de trasladar esa pasión y esa energía creadora a nuestros colaboradores. Las organizaciones necesitan diseñar iniciativas de innovación realmente transformadoras, y además deben ser capaces de ponerlas en práctica sin obstaculizar el desempeño diario.

Completar estas tareas requiere un esfuerzo que los líderes no siempre pueden realizar por su cuenta. Las organizaciones precisan un aliado estratégico que les proporcione mejores prácticas, conocimiento y experiencia, y las herramientas y la capacidad de ejecución necesarias para integrar la innovación dentro de su estructura de funcionamiento. Este es, precisamente, el reto y la razón de ser de Innopersonas: acompañar a las organizaciones en una transformación que les permitirá aprovechar al máximo las nuevas oportunidades de negocio y crecimiento generadas por la Era de la Colaboración.

Estos son los valores y principios que nos motivan y nos diferencian:

• Personas e interacciones antes que procesos y herramientas: La tecnología es un factor muy importante. Pero la clave sigue estando en el talento, la pasión y la motivación de las personas. Por eso, mantenemos contacto diario con nuestros clientes. No sólo nos preocupamos de conocer la tecnología y los negocios, sino que nos esforzamos por conocer a las personas que hay detrás.

• Foco en la ejecución antes que análisis comprensivo: La reflexión sin ejecución no sirve de nada. La diferencia entre un sueño y la realidad radica, precisamente, en la ejecución. Por ello nos centramos en la ejecución y no sólo en el análisis del problema. Aprovechamos al máximo la experiencia y el conocimiento que nuestros clientes tienen sobre su propia organización. De esta manera conseguimos disminuir sustancialmente los tiempos de consultoría y aprendizaje.

• Colaboración con el cliente antes que largas negociaciones: Si tenemos un objetivo común, ¿por qué perder el tiempo en larguísimas negociaciones? Por ello nos centramos en el valor añadido y en las prioridades del cliente. Colaboramos intensamente con equipos integrados y buscamos la velocidad con compromiso de calidad. Para nosotros, el 100% de nuestros clientes son referencia.

• Transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables: En la era de la transparencia, retener y dosificar la información no es una opción aceptable. Por eso transferimos el conocimiento a nuestros clientes utilizando procesos iterativos e incrementales de mejora continua. Nos centramos en el aprendizaje colaborativo, el compromiso y la adopción de nuevos hábitos.

• Acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones: El liderazgo no es sólo una cuestión de resultados tangibles, sino también de emociones eficaces. Por eso ayudamos a nuestros clientes a desarrollar el talento que ya poseen desde un enfoque cercano, humano y práctico. Así logramos que nuestro trabajo sea también una experiencia personal enriquecedora.

El Modelo Sincronía

Como he dicho antes, innovar dentro de una organización no es una tarea fácil: cada empresa necesita una solución a medida para su problema de innovación particular. Somos plenamente conscientes de esta exigencia y, precisamente por eso, en Innopersonas hemos construido una nueva metodología de innovación en la gestión: el Modelo Sincronía©.

La premisa de partida es que la sincronía es necesaria para crear el valor en el proceso de innovación. Debemos dibujar un triángulo perfecto: si una empresa quiere innovar, debe lanzar iniciativas de innovación concretas que sean capaces de transformar la organización mediante nuevos procesos de negocio; debe alinear la organización y crear una visión compartida de los cambios que se requieren; y debe tener la capacidad de ejecución suficiente para convertir esos nuevos procesos de negocio en resultados operativos

En otras palabras, para lograr que la innovación cree valor, debemos lograr la sincronía en los tres niveles: Sincronía Estratégica, Sincronía Organizativa y Sincronía Operativa.

¿Está tu organización preparada?

Es evidente que los cambios que nuestras organizaciones requieren no son obvios, ni son fáciles de aplicar, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo.

La solución pasa por abandonar nuestra “zona de confort”, y por atrevernos a interactuar con la nueva realidad. Hoy más que nunca, el liderazgo tiene que ver con la humildad de reconocer que lo que nos ha traído hasta aquí no necesariamente nos lleva al futuro; tiene que ver con nuestra capacidad para colaborar, aprender e innovar en redes cada vez más horizontales, abiertas y globales; y está estrechamente ligado a nuestro compromiso para crear organizaciones transparentes, realmente pensadas para las personas. ¿Está tu organización preparada?

El mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas del pasado, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

¿Por dónde empezar?

No sirve de mucho preguntarse “¿qué pasó?” cuando ya todo ha pasado. Así que no te quedes parado ante los cambios. Observa lo que está ocurriendo a tu alrededor y pregúntate: ¿cómo me afecta todo esto personalmente?, ¿cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Asegúrate de que también tu organización se plantea las preguntas imprescindibles: ¿cómo afectan estos cambios a mis clientes?, ¿qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?, ¿qué es lo que debemos hacer?. Atrévete. Puedes comenzar la reflexión con este video Diez Palabras para tiempos de crisis.

En relación con la aplicación que hacemos en Innopersonas de la filosofía del desarrollo ágil a los procesos de innovación en las empresas puedes ver la entrevista con Javier Martín de Loogic.

Lo prometido es deuda. Hace unos días lancé una carta abierta a los Reyes Magos con 10 peticiones para la Era de la Colaboración. En aquel momento, os pedí que también vosotros colaboraseis con vuestras aportaciones, y así lo habéis hecho. Con ellas, con los regalos que “esperáis” para este año que acaba de comenzar, he compuesto una segunda carta. La he llamado Carta de todos y todas.

Como os podréis imaginar, en esta lista hay un poco de todo. Son decenas de regalos, así que he tratado de elaborar una síntesis nutritiva. Lo que más me ha gustado ha sido la pasión, la imaginación y las ganas de crecer y mejorar que habéis puesto. Con vuestras aportaciones, la conversación ha alcanzado otra dimensión.

Muchas gracias a todas y todos. Y feliz año. Ya sabéis:

Entre todos hemos elaborado una lista de regalos; ahora nos toca a nosotros hacerla realidad.

Unas dosis de revolución para los nativos digitales

Para que entiendan que la libertad y la participación hay que cuidarla, y que si ellos -que nacieron “en Red”- no tienen ganas de cambiarlo todo, va a ser muy difícil que sus mayores lo hagan. Agustín

Una oportunidad para el teletrabajo

En las grandes ciudades, los desplazamientos hasta los centros de trabajo suponen una extensión sin sentido de la jornada laboral. Es una auténtica penalización para los empleados, además de un derroche de recursos: tiempo y dinero malgastado, atascos, contaminación, mal humor, etc. Eso, por no hablar de las personas que quieren conciliar vida laboral y familiar…

La mayor parte de las veces, una persona responsable puede realizar el trabajo perfectamente desde su casa. La tecnología nos proporciona las herramientas. Ahora les toca a las empresas aprender a confiar en sus colaboradores. Deben deshacerse del modelo de “jefe supervisor”, que merodea por la oficina a última hora de la tarde… Daniel

Pastillas digitalizadoras para los empresarios

Para que puedan levantarse el 7 de enero con fuerza y voluntad para aprovechar al máximo las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información y la web 2.0. En definitiva, para que las organizaciones sean más competitivas y puedan combatir la crisis poniendo toda la materia gris en la innovación dentro de los procesos de negocio. Xsoler

Unas gafas 3D para ver a los freelance de cerca

Que los Reyes repartan gafas 3D a las empresas, para que éstas puedan ver más de cerca y apreciar la contribución de los freelance al negocio de las organizaciones. Dani

Sostenibilidad: menos individualismo empresarial y más colaboración

Sostenibilidad para poder enfocar los negocios conjugando el corto, el medio y el largo plazo. Un antídoto para que no prime únicamente la cifra, el crecimiento de dos dígitos, las ventas a cualquier precio, y el individualismo empresarial que se niega a la colaboración y a tomar parte en este nuevo mundo.

Que aumente la confianza y la inversión en los nuevos -y buenos- proyectos para impulsar la innovación y el desarrollo. Y que remita el descontento entre los profesionales. Debe mejorar la gestión de las empresas y las oportunidades de crecimiento de los profesionales. Bueno, y CARBÓN para el que no de un paso hacia un entorno más colaborativo. Carles

Una epidemia del “virus ethicus”

Nos vendría bien una contaminación masiva del ‘virus ethicus’. Tampoco estaría mal una pequeña infección del  ‘virus largo plazo’, a ver si de una vez aprendemos a conjugar el presente con el futuro. Laurent

Una educación de futuro para nuestro hijos

En la educación de nuestros hijos deberían incluirse las nuevas tecnologías. Actualmente, se utilizan libros de textos poco estimulantes y nada intuitivos: basándose en ellos, el profesor decide qué parte tienen que copiar los niños en sus cuadernos.

Estaría bien que, cuando un profesor no encuentra algo y un niño de 8 años le sugiere: “¿Por qué no lo buscas en Google?”, el profesor no tenga que responderle: “¿Y eso de Google qué es?

También sería recomendable que los niños tuviesen tiempo para jugar desde el primer día de clase hasta el último, en lugar de estar todas las tardes, todos los fines de semana y las vacaciones haciendo deberes y preparando exámenes. Quizá de esta forma tendrían el tiempo y la oportunidad para cultivar su creatividad, que es lo que realmente hace avanzar a nuestra sociedad. Ana

Paso libre para las nuevas profesiones y los sectores innovadores

Que las viejas profesiones y las viejas estructuras industriales dejen de lastrar la economía de este país, para que las nuevas profesiones y los sectores innovadores puedan despegar, tal y como ha ocurrido en Irlanda o en Finlandia. En particular, necesitamos “paso libre” para la ingeniería informática. Eduard

Menos cartas a los Reyes y todos manos a la obra

Si realmente echamos algo de menos, debemos poner manos a la obra para construirlo. Afortunadamente tenemos las ganas y las herramientas para cambiar las cosas sin necesidad de pedírselo a nadie. Así que menos listas y en marcha. Si más adelante descubrimos que lo que estamos construyendo no se ajusta a lo que necesitamos, siempre estaremos a tiempo e cambiarlo. Javier

Los reyes no existen, así que a trabajar para que la colaboración sea de verdad un hecho, para que el teletrabajo no sea el “coco” que les de miedo a los jefes y jefas, y para tener amigos como José y su banda de nativos digitales que confían en personas como yo y siguen teniendo ilusiones infantiles. Las más bonitas. Carmen

Optimismo. Alma, pasión e ilusión en todo lo que hacemos

Una dosis extra de alegría en el entorno personal y profesional, para que podamos ser motor del cambio. Que recuperemos la sonrisa, la calidez en la mirada, el brillo en los ojos… y no esperemos a que sea el vecino quien inicie los cambios. Mario

Pasión, ilusión, ganas de hacer lo que sea con todas sus consecuencias; para hacer aunque sea el ridículo en algún momento. José María

Ilusión para llevar a cabo los retos profesionales y personales que se nos vayan planteando, y  optimismo para superarse día a día. Mónica

Con optimismo obtendremos la energía y ganar para mejorar, generar ideas, realizar planes y llevarlos a cabo; obtendremos más ilusión, más motivación, más diversión, más enriquecimiento, más para compartir, más satisfacción… Mingo

Disminuir las desigualdades

La web 2.0 podría ayudarnos a conseguir un mundo más justo. Las desigualdades no sólo están entre el primer mundo y los otros. Están entre zonas urbanas y zonas rurales, entre hijos digitales y padres que no pueden o quieren participar, entre personas sin minusvalías y con ellas, etc.

La situación en que nos hallamos inmersos (crisis medioambiental, económica, de valores, de seguridad, etc) creo que evidencia un colapso total del modelo industrial, que consiguió capear la época de las “.com”, pero que ahora se resquebraja con la web 2.0. Necesitamos que los dirigentes del primer mundo emprendan políticas diferentes a las de gastar lo que no tenemos para perpetuar lo insostenible, y que pongan el foco en la reducción de las desigualdades para consolidar un modelo de colaboración versus explotación.

Una de las vías puede ser luchar para cerrar la brecha digital entre los ciudadanos, dentro de los países y entre ellos y los otros países menos favorecidos. Los dirigentes de esas áreas menos favorecidas deben facilitar el acceso (libertad y disponibilidad) a la red a sus ciudadanos. Eloy

Que 2009 se convierta en un caso de estudio para las escuelas de negocio del futuro

Que el año que comienza se convierta en un caso de estudio porque:

• a pesar de la crisis, se crearon modelos empresarios disruptivos e innovadores que marcaron tendencias del futuro
• el viejo sistema de dirección basado en el miedo quedó obsoleto, y los líderes trabajaron desde la colaboración y el talento
• la agilidad se convirtió en un lenguaje habitual en las empresas
• los inmigrantes digitales aprendieron el lenguaje de los mas jóvenes e implantaron nuevos modos de comunicación y de organización
• todo lo anterior se puso en marcha desde el primer momento, y no se quedó en una lista de deseos

Integración, inclusión, introspección

Inclusión de todas las ideologías y tendencias políticas en la construcción del nuevo modelo participativo de sociedad 2.0.

Integración de todas las personas independientemente de las razas, religiones, países y naciones, clases sociales, orientaciones sexuales e incluso niveles intelectuales y de educación. Que esta integración incluya tanto a los seguidores de sus Majestades de Oriente, como a los seguidores del “gordito con barba blanca”. 

Introspección para asimilarlo todo, procesarlo con valores personales, y actuar en consecuencia. Jorge

Un moderador de procesos, un mutador de genes y una bicicleta para cada uno

Un moderador de procesos para que las empresas, en su afán de escalar y racionalizar costes, no conviertas a sus empleados en chicos/as para todo, y los distancien de aquellas labores en las que realmente aportan valor.

Un mutador de genes, para conseguir que colaboremos más en la web y en la vida real.

Un bicicleta para cada uno, con un buen manual de urbanismo para los que diseñan nuestras ciudades. Para que llevemos una vida más activa y utilicemos un medio de transporte sostenible como la bicicleta, y así podamos llegar a todas nuestras citas con el cerebro bien oxigenado. Alejandro

Valor para cambiar el mundo

Valor para trabajar de manera colaborativa, valor para aceptar nuestras limitaciones y para intentar superarlas. Valor para que las organizaciones sean transparentes. Valor para creer en nosotros mismos, sin que recurramos al “puñetazo en la mesa” para sentirnos útiles o importantes. Valor para reconocer el valor de los demás. Valor para reconocer que nos equivocamos y valor para aceptar que lo hemos hecho bien. Valor para rodearnos de los mejores, sin que ello nos de miedo. En definitiva, valor para hacer de las organizaciones verdaderos nichos de participación y para cambiar el mundo. Leticia

Ganas de trabajar y una sonrisa

Una antídoto contra la “perecitis” en las organizaciones públicas y privadas, y una sonrisa a pesar de las dificultades. Javier

Una goma para borrar los aprendizajes obsoletos

Los aprendizajes obsoletos -convencionalismos limitantes- nos impiden estar abiertos a nuevas ideas, visiones y estilos diferentes a lo conocido, a lo tradicional, a lo convencional. Las situaciones nuevas nos dan miedo, y la mayor parte de las veces las rechazamos sin llegar a analizarlas. Por eso estaría bien que tanto las personas que dirigen la política y las empresas, como los ciudadanos de a pie, utilicen todos los días un goma para borrar el rechazo a lo diferente. Eso nos ayudará a que, en un futuro, no necesitemos políticas de igualdad, ni cuotas ni leyes de integración para personas con discapacidad, ni programas que nos enseñen lo que significa la diversidad. Carol

Que no nos falten personas con capacidad, que entiendan y expliquen qué es lo que nos está pasando, y sean capaces de hacer propuestas de futuro. De un futuro sin sesgos del pasado reciente, porque esta nueva era requiere de nuevos modos, no de prolongaciones de los que ya existen. Chano

Grandes ideas, grandes ideales

Necesitamos ideales de altos vuelos. Se dice que las grandes ideas y los grandes ideales son los que han impulsado a la humanidad, y hoy estamos en buena medida carentes de ellos, especialmente en los líderes formales de este mundo global. Los ideales generan ilusión y la ilusión genera confianza y compromiso. Cuando esto se produce, la actividad económica va de suyo. Yo pediría a los Reyes Magos que nos dejaran a la estrella de Belén, para que fuera dando vueltas por el mundo y volviéramos a creer en metas grandes, más allá de nosotros mismos. Carlos

Necesitamos pensamientos constructivos y positivos que muevan el mundo, y la energía renovable e inagotable de la generosidad y la creatividad. Tenemos que confiar en que la red nos hace más iguales y nos conecta al amor y a los demás; que ejerce de vaso comunicante entre los que tienen y los desposeídos, entre el talento y la ignorancia. Carolina

Tenemos que seguir teniendo dudas que nos permitan crecer, y que nos permitan descubrir cada día un poco más; tenemos que desarrollar el arte de escuchar; debemos perseguir nuestros sueños. Loreto

Creatividad e innovación

La búsqueda de lo nuevo, rompiendo moldes, estereotipo y rutinas, precisamente este año 2009 declarado por el Parlamento europeo como AÑO DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN. Flor

CREATIVIDAD, porque las puertas para acceder al nuevo mundo no son únicas. Tu puedes crear tu propio acceso: solo tienes que compartir tu sueño y hacerlo realidad. Carlos

Paz

Tal y como están las cosas a día de hoy en la tierra hacia la que viajan los Reyes Magos, espero que sobrevivan a los bombardeos, a los misiles, a las ofensivas. Tienen mucho trabajo que hacer allí y en el resto del mundo. Les pido regalos para gritar en voz alta : justicia social, ilusión, sentido común, educación, solidaridad, optimismo, respeto, libertad, PAZ, salud, entereza, activismo. Isabel

Para los que me conocen no es ningún secreto: soy una persona vitalmente entusiasta y optimista. Desde mis primeras experiencias profesionales aprendí muy pronto dos lecciones. La primera es que lo importante en la vida no es lo que te ocurre, sino lo que tú haces con lo que te ocurre . Es decir, lo importante es la actitud que tomas ante las nuevas circunstancias, y cómo reaccionas ante ellas, ya se trate de una adversidad o fortuna imprevista, un cambio que no esperabas en tu vida personal o una nueva incertidumbre en tu entorno. La segunda lección que aprendí es que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre para las organizaciones.

A lo largo de los años, la experiencia se ha encargado de ratificarme a diario estas dos lecciones, hasta el punto de que han influido considerablemente en mi estilo de liderazgo. En no pocas ocasiones he podido comprobar el efecto en cadena del entusiasmo y el optimismo. Me refiero a esa actitud positiva que, ante los retos, nos dice: “podemos cambiar las cosas y lograr objetivos impresionantes”. Y es que, como líderes, no sabemos lo que podemos lograr hasta que lo intentamos.

Por ello estoy convencido de que, en momentos de incertidumbre como los actuales, el pensamiento positivo es un buen antídoto contra los “passion killers”, esas pequeñas experiencias rutinarias que van minando nuestra energía y poco a poco acaban con nuestra pasión. Un ejemplo claro: la frase “¿has visto el nuevo batacazo de la bolsa?” que nos recibe cada mañana en el trabajo, en el taxi o en el ascensor de casa, se ha convertido hoy en todo un “passion killer”. Para combatirlo, debemos contagiar nuestro optimismo.

El optimismo nos permite ver los aspectos positivos en cualquier situación, y nos da la oportunidad de aprovechar cada posibilidad para superarnos. El pensamiento positivo se basa en nuestra confianza personal y en la creencia en nuestras capacidades para aprender y superar las situaciones más difíciles. No se trata de verlo todo de color de rosa, sino de trabajar de la mejor forma posible para vencer las adversidades.

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

Espero que las diez palabras que siguen os ayuden a ver los aspectos positivos de cualquier situación, y os animen a aprovechar cada posibilidad para superaros.

1. Observa. Nos encontramos en un momento de profundas transformaciones. Estamos pasando de una sociedad lineal y previsible, basada en la lógica, a una sociedad de lo imprevisible, con una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de la vida. Por eso es necesario que dediques una parte de tu tiempo a observar la realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.

No sirve de mucho preguntarse “¿qué pasó?” cuando ya todo ha pasado. Así que no te quedes parado ante los cambios. Observa lo que está ocurriendo a tu alrededor y pregúntate: ¿cómo me afecta todo esto personalmente?, ¿cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Asegúrate de que también tu organización se plantea las preguntas imprescindibles: ¿cómo afectan estos cambios a mis clientes?, ¿qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?, ¿qué es lo que debemos hacer?

2. Conversa. Participa en la nueva realidad. Descubrirás que no muerde, y que tampoco es peligrosa. El elemento central en la Era de la Colaboración no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Participando conseguirás que tu capacidad de síntesis se refuerce frente a tu capacidad de análisis, y aprenderás a detectar los patrones generales por encima de las respuestas concretas.

3. Desarróllate. Los cambios en tu profesión se suceden a toda velocidad. Por eso es fundamental que seas capaz de aprender y desarrollar las nuevas habilidades y capacidades. Los pilares del sistema se están moviendo. Los cambios que vienen son realmente significativos y están originando un nuevo paradigma. Esta vez no valen las repuestas a corto plazo. No basta con que “sobrevivas” a los cambios encerrado en tu antiguo refugio. Quizás ha llegado la hora de que dejes tu “Zona de Confort” . Debes ser proactivo. Analiza las tendencias, comprende e interioriza los nuevos modelos de creación de valor a través de las personas, las nuevas estructuras sociales, los nuevos mercados que están surgiendo. Cultiva las habilidades necesarias para hacer que el cambio se convierta en una oportunidad para nuestras vidas. Son malos momentos para dudar de tu capacidad de cambio. Lo peor que puedes hacer es dudar de ti mismo, de tu capacidad para adaptarte y dominar, como siempre has hecho, la nueva realidad que te rodea.

4. Atrévete. En tiempos de cambio e incertidumbre, siempre es mejor pedir perdón que tener que pedir permiso. Así que lánzate a la arena. Prueba tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. No pierdas el tiempo simulando la realidad; créala y experimenta con ella. Convierte tu proyecto en realidad. Escucha lo que tus clientes y colaboradores tienen que decirte y mejora día a día.

Lo más importante es “hacer”. Entra en la dinámica de “hacer” para escapar a la “parálisis del análisis”. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el quedarse quieto viendo como tus clientes de siempre te abandonan, tus márgenes se reducen y los mejores talentos dejan la empresa.
Un consejo muy útil: construye tu propia agenda personal. Recuerda que si no tienes agenda personal, eso significa que formas parte de la agenda personal de otro.

5. Adelante. No te detengas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Simplemente decide y sigue adelante. Elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Progresa mediante iteraciones.

En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. Por eso no puedes detenerte. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, tus decisiones estarán mejor informadas y contarán con la aportación de tus colaboradores.

6. Cuestiona. Pon en cuestión el “statu quo”, incluida tu forma de ver las cosas y la visión de tu organización. Fomenta en el seno de tu empresa una cultura que cuestione el “statu quo” y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual.

La edad de la acumulación irracional ha llegado a su fin. Cada día son más las personas que buscan un significado más allá de la acumulación de bienes de consumo. Por eso debes encontrar nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas.

7. Innova. Atrévete a innovar. Recuerda que asumir riegos es fundamental para tu éxito futuro. Construye una capacidad de experimentación “de bajo riesgo”, que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación sin poner en peligro el funcionamiento de la organización. La clave está en conceder una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de tu empresa para conseguir sus resultados en el día a día. Crea organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

Abandona el modo “piloto automático”. Deja de hacer siempre las mismas cosas que hiciste el día anterior. Deja de ir a trabajar todos los días pensando que todo va a seguir siendo como antes. Créeme: no va a ser así.

8. Siente. No intentes descifrar todo lo que está ocurriendo solo en clave racional. Libera tus sentidos y conecta con los que te rodean. Desarrolla tu empatía con los demás para comprender mejor las sutilezas de los cambios que se están dando y la belleza emocional de la interacción humana. La capacidad de pensamiento lógico es lo que nos hace humanos. Pero la lógica por sí sola no es suficiente. Además de prestar atención a las tareas, debemos prestar atención a las personas. Esta “capacidad de entender” hace que las otras personas se involucren y den lo mejor de sí mismas. Esta será una de las claves en el futuro.
Esta nueva era requiere de habilidades y talentos que, históricamente, no han formado parte de nuestro entorno de trabajo, como son la creatividad, la empatía, la intuición y la capacidad de utilizar ideas aparentemente no relacionadas con nuestro campo de experiencia.

9. Disfruta. No llenes tu vida sólo de seriedad y responsabilidad. Sé generoso contigo mismo y diviértete. Cada vez está más claro que las personas somos más eficientes cuando nos sentimos felices y nos divierte lo que hacemos. Si quieres, trabaja duro. Pero, por favor, diviértete. La risa es sana y contagiosa. Observa a los deportistas de élite que más admiras. Comprobarás que todos trabajan duro, pero que siempre reservan un espacio para expresar una alegría contagiosa.

10. Cambia. En una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no puedes conducir mirando por el espejo retrovisor. No puedes confiar en salir adelante utilizando aquellas herramientas que han funcionado en el pasado. Recuerda que, si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido. Debes estar dispuesto a hacer las cosas de manera diferente. Abandona la rutina y abre tu mente para comprender el mundo que te rodea. Te guste o no, el mundo está cambiando a toda velocidad. Proponte hacer las cosas de manera diferente. Cambia las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para tu organización.

Creo sinceramente que estas diez palabras, junto con una buena dosis de optimismo, pueden ayudarnos a superar la incertidumbre de estos momentos, y a prepararnos para la nueva Era de la Colaboración. En su aplicación diaria no olvides lo que nos advertía Keynes:

“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.

Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente video: Diez Palabras utiles en tiempos de crisis

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