Cada día es más evidente que tenemos que abordar los nuevos retos de forma colectiva, tanto en la sociedad como en las organizaciones. Y la innovación no constituye una excepción a esta regla. Se acabó, pues, el tiempo en el que la innovación era patrimonio exclusivo del líder carismático y su visión transformadora, o de los planes diseñados por un departamento de innovación. Para responder a los retos que la Era de la Colaboración nos plantea necesitamos hacer de la innovación el trabajo de todos.

No hay ninguna varita mágica para lograr este noble objetivo de innovar entre todos. Es más, los cambios que debemos realizar no son para nada sencillos. Pero son imprescindibles si queremos superar la brecha que actualmente separa la retórica de nuestras organizaciones y la realidad. Para hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos tendremos que cambiar las viejas formas de hacer las cosas,  al igual que muchos de nuestros supuestos colectivos. Será necesario sacar a nuestras organizaciones de su “Zona de confort”, y llevarlas  del “business as usual” al “innovation as usual”. Es decir, habremos de explorar nuevas formas para hacer que la innovación no sea una reacción esporádica a cambios inevitables en los mercados, dirigida por unos pocos en lo alto de la pirámide, y pase a ser una realidad en el día a día de nuestras organizaciones: el trabajo de todos. Pequeñas iniciativas a todos los niveles pueden lograr cambios muy significativos en la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones.

En la conversación de hoy voy a explicar por qué, en mi opinión, la redarquía es la estructura organizativa natural para hacer de la innovación el trabajo de todos. Al igual que ocurre en Wikipedia, Facebook, Twitter, la estructuras organizativas en red hacen posible que todos los miembros de la organización, del primero al último, se involucren en la innovación, participen en la creación de nuevos productos y servicios, que contribuyan desde cualquier lugar, se encuentren donde se encuentren. Y nos permite, además, romper las barreras tradicionales de la organización para aprovechar al máximo el potencial innovador surgido de la inteligencia colectiva y la colaboración.

Una cuestión de personas

Los valores que propician la innovación están situados en la parte alta del triángulo de competencias de una persona. Para crear e innovar no necesitamos que las personas sean obedientes. Ni siquiera basta con que tengan los conocimientos adecuados. Lo que necesitamos es que sean creativas y estén motivadas, que se involucren y sean adaptables, que pongan pasión y creatividad en lo que hacen.

Por eso decimos que la innovación es una cuestión de personas, y no de tareas ni procesos. Lo que necesitamos no es obediencia y diligencia -factores clave para la producción en la Era Industrial- sino creatividad y pasión, ingredientes muy difíciles de conseguir en el seno de una organización fuertemente jerarquizada.

Las estructuras jerárquicas -por su propia esencia y funcionamiento- son incapaces de impulsar la participación, la responsabilidad individual y la autogestión, elementos todos ellos vitales para motivar a cada persona, y para encender la chispa de la pasión por lo que hacemos. Y la experiencia nos muestra cada día cómo las estructuras jerárquicas funcionales de unidades de negocio o divisiones operativas se vuelven competitivas en la lucha por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que la colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la cultura de la colaboración se encuentra, hoy por hoy, en el centro de la capacidad innovadora.

Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones abiertas, ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible. Sin ninguna duda, la redarquía es una estructura organizativa mas natural para esta nueva forma de hacer las cosas.

Más confianza y menos miedo

La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece.

El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Pero nada de esto es posible en estructuras jerárquicas, orientadas al poder y donde los sistemas de gestión y control reflejan una profunda desconfianza entre superiores y subordinados. Por ello decimos que es una cuestión de mayor confianza y menos miedo. El miedo paraliza y la desconfianza desmoraliza. La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas con un alto nivel de transparencia y confianza mutua entre todos los agentes involucrados.

La necesidad de nuevos marcos de contribución

La inmensa mayoría de las organizaciones siguen siendo jerárquicas, pero el hecho cierto es que estas organizaciones están encontrando graves dificultades para crecer y adaptarse a un entorno cada vez mas incierto, complejo y global. En consecuencia, personas claves para el futuro de la organización no pueden ascender a nuevos ámbitos de contribución, no hay oportunidades de promoción, y eso hace que, al final, se esté produciendo un “aplanamiento” asfixiante que la jerarquía es incapaz de gestionar.

Las personas necesitan una respuesta convincente a la pregunta “¿qué hay de lo mío?”, pero todavía hoy, los marcos de contribución están fuertemente asociados a los marcos de responsabilidad o, lo que es lo mismo, a la delegación de poder y autoridad que cada persona tiene dentro de la jerarquía de esa organización. Dado que no hay posibilidad de promocionar, cada empleado sigue contribuyendo en su ámbito de “job-description,” es decir, realizando, exclusivamente, la tarea concreta para la que se le contrató. El problema está que hemos acabado confundiendo “puestos standard” con “personas standard”, cuando la realidad es que todos nacemos con una enorme capacidad creativa.

Este marco de contribución ha acabado degenerando hasta convertirse en una auténtica patología dentro de las organizaciones: silos verticales y departamentos estancos que frenan cualquier iniciativa de innovación porque cada persona cree que solo puede y debe desempeñar aquella tarea para la que le contrataron.

Las estructuras organizativas en “silos” funcionales o de negocio polarizan los conflictos mediante la promoción de los intereses de algunos grupos frente a otros. En un momento en que las organizaciones no tienen fronteras, y en que tenemos que hacer de la innovación el trabajo de todos, para relacionarnos y co-crear con nuestros clientes de otra forma, este modelo resulta simplemente absurdo e insostenible. Y es que, por encima de todo, la estructura de silos funcionales limita de forma considerable las capacidades de la organización para experimentar y renovarse.

El modelo organizativo redárquico da una respuesta efectiva a este problema en un mundo cada vez mas interdependiente, en la medida en que permite la experimentación y nos proporciona un marco de contribución abierto y centrado en las personas, en el que todo el mundo puede y debe participar con sus iniciativas de innovación. Piénsalo: ¿A cuántas personas en tu organización debes pedir permiso para hacer algo innovador fuera de tu área de responsabilidad? La involucración, y la colaboración en pie de igualdad, son las claves para lograr el compromiso de nuestros colaboradores con la innovación, y para superar la compartimentación típica de las estructuras jerárquicas, y las consecuencias adversas de una competencia interna en la que perdemos todos.

Co-creación con clientes y usuarios

El modelo redárquico fomenta -de manera natural, siempre a partir de una cultura participativa- la involucración de todos los miembros que forman parte de la organización y, por tanto, constituye el marco perfecto para diseñar y ejecutar prácticas de gran potencial innovador, como es el caso de la co-creación.

La co-creación es un nuevo paradigma de innovación abierta que consiste, esencialmente, en la participación directa del cliente y los usuarios en el proceso de elaboración de soluciones, productos y servicios. La idea clave es que, frente a la invención, la innovación es un fenómeno colectivo y no individual, y que involucrando a otros actores en nuestros procesos somos capaces de crear nuevos productos y servicios diferentes de los actuales.

El valor de la co-creación es enorme porque, al finalizar el proceso productivo, todos los actores -la organización, los clientes y los usuarios- han “comprado” la idea: no puede ser de otro modo, puesto que ellos mismos han participado de forma directa en su creación y elaboración. Esto supone una diferencia radical, y una gran ventaja, frente a la situación anterior: cuando creamos algo juntos, ya no necesitamos convencernos los unos a los otros. El resultado del proceso de co-creación es fruto de la participación, y no necesita ser “vendido”, por lo que nos permite escapar a la “retórica” de las organizaciones, tediosa e improductiva.

Culturas innovadoras sin “passion killers”

En mi larga experiencia profesional he podido comprobar que, en numerosas ocasiones, la falta de buenas ideas, de capacidad creativa o de recursos para la innovación no constituyen los mayores obstáculos a la innovación. En no pocas organizaciones, los problemas están en un conjunto de barreras a la innovación, que son capaces de matar la pasión del más ferviente de nuestros innovadores. Entre las más comunes, se encuentran los silos funcionales, la presión de lo urgente, del día a día, el excesivo foco en los resultados a corto plazo, la aversión al riesgo a equivocarse, la poca tolerancia a los fallos, y el “aquí las cosas se han hecho siempre así”.

Supongo que alguna de estas cosas te sonarán familiares, y aplicarán a tu propia organización. De ahí que, en nuestro trabajo para hacer de la innovación un trabajo de todos, siempre hemos de comenzar con un diagnóstico sobre nuestra cultura organizativa. Este diagnóstico debe permitirnos detectar -y priorizar para la acción colectiva- los principales inhibidores a la innovación.

La redarquía es clave para la innovación

Los retos a los que nos enfrentamos son extraordinariamente complejos, y es obvio que no podemos resolverlos actuando desde la cúspide de la pirámide. La respuesta ya no está en una sola persona -por brillante que esta sea- sino en la inteligencia colectiva, en las interacciones surgidas al colaborar y compartir nuestro conocimiento en redes globales y abiertas. En el nuevo contexto la redarquía emerge como modelo de estructura organizativa natural para fomentar la innovación abierta.

Tradicionalmente, las organizaciones definen sus estructuras organizativas siguiendo un proceso de diferenciación de los distintos puestos de trabajo y de estandarización de las tareas que han de desarrollar las personas que los ocupan. Lo que asegura la eficiencia productiva es la escalabilidad, basada en la estandarización de las contribuciones individuales. La coordinación y alineamiento de los objetivos individuales con los de la compañía se logra a través de la jerarquía, que, como orden impuesto, establece las relaciones de autoridad formal entre los superiores y los subordinados. Este modelo organizativo -que, no lo olvidemos, ha hecho posible los enormes avances de la era industrial- prioriza la eficiencia y la escalabilidad frente a la innovación, y la mejora continua frente al cambio disruptivo. Precisamente por esto resulta cada día más evidente que la jerarquía no es el modelo organizativo natural para abordar los desafíos organizativos actuales, cada vez más inciertos, complejos y cambiantes.

Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba abajo, la redarquía funciona de abajo arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilaciones espontáneas de la inteligencia colectiva. Las estructuras redárquicas -es el caso de Facebook o Twitter- son planas y abiertas, y están basadas en la confianza y el valor añadido. A diferencia de las estructuras jerárquicas, que tienden a perpetuar el statu quo, las redarquías son dinámicas, y el orden se establece en cada momento en función del valor añadido que se aporta a la comunidad. Cualquiera puede aportar una idea, identificar una barrera, o proponer una iniciativa  de innovación. Por ello decimos que la redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación abierta.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, en las organizaciones redárquicas el orden no se impone desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración. Las relaciones son multidireccionales y se generan en red. Los agentes están dotados de capacidad de decisión y organización, y se relacionan los unos con los otros de forma libre y abierta.

En un mundo en que la información fluye libremente, la transparencia es inevitable, tal y como sucede en las organizaciones en red. Todo el mundo sabe perfectamente qué es lo que aporta cada uno. Eso nos permite conocer y reconocer la innovación: quién aporta iniciativas innovadoras, quién crea soluciones, quién genera problemas, quién los resuelve, quién propone ideas, quién retira los obstáculos y barreras, quien comparte, quién colabora, quién sube vídeos, quién comparte fotografías, quién derrocha creatividad y pasión, etc.

El resultado final es la transparencia del valor añadido: nadie es capaz de dosificar la información para utilizarla en su propio beneficio; nadie puede ocultarse en su despacho, pertrechado tras un cargo; todo el mundo sabe quién aporta valor a la organización, y las iniciativas de innovación pueden sortear los obstáculos para desplazarse, de forma natural, hacia esos nodos de generación de valor.

La necesidad de un nuevo balance

Lo importante, como líderes transformadores, es que aprendamos a gestionar las paradojas. No se trata de elegir blanco o negro, redarquía o jerarquía. La clave está en gestionar la paradoja de manera adecuada, y eso implica encontrar un punto de equilibrio entre las necesidades de eficiencia y escalabilidad y las exigencias de flexibilidad, pasión y creatividad.

Si tu empresa se dedica a la producción, y el objetivo principal es la eficiencia productiva en el desempeño de las tareas, tendrás que colocarte más cerca del modelo jerárquico. Pero si, en cambio, buscas una empresa más creativa, capaz de adaptarse a los cambios, y de enfrentarse al mercado que está por venir; si, en definitiva, para tu negocio es más importante el futuro que el pasado, entonces no te quedará más remedio que dar el salto hacia la redarquía.

Podéis consultarlos a continuación. He seleccionado y destacado algunos de los temas más interesantes:

REVISTA COMPUTING. Entrevista realizada por Lucía Bonilla.

“Las empresas deberían reconvertirse y centrarse más en la colaboración”

Las empresas no sólo tienen que ser eficientes desde un punto de vista operativo, sino también estratégicamente ágiles para responder a los retos a los que nos enfrentamos.

El mundo después de la crisis financiera no va a ser el mismo. Tenemos que aprender a gestionar el negocio y el modelo de operaciones, buscando nuevas formas de crecimiento.

El problema no es tecnológico, puesto que las tecnologías van muy por delante de las personas. Hoy en día, el reto está en las personas. Tienen que ser capaces de aprovechar adecuadamente las nuevas tecnologías.

Los managers y responsables de TI deberían reinventarse para saber enfrentarse a los nuevos desafíos.

Aumentar la productividad es un imperativo que no se va a resolver desde la parte de procesos, sino que será fruto de la creación de una cultura colaborativa distinta.

Los retos de negocio no se van a poder resolver con más inversiones porque los presupuestos están muy limitados, sino con una forma distinta de hacer las cosas. Las soluciones SaaS (software como servicio) tienen mucho que aportar aquí.

Las empresas -y esto afecta a las TIC- tendrán necesariamente que cambiar para poder afrontar el futuro, y no se trata sólo de ajustar el modelo operativo o reducir plantillas o ajustarse a la demanda, sino cambiar la gestión del negocio y orientarse a la generación de modelos de valor.

Hay empresas que han sabido hacer muy bien las cosas, como IBM, Oracle, Google o Cisco. Las TIC irán tendiendo hacia un modelo cada vez más centrado en el cloud computing y la Web 2.0.

El sector TIC tiene la obligación de reconvertirse: pasar de centrarse en los procesos de negocio a fomentar la colaboración de las personas. Se trata de un cambio entre un enfoque de la tecnología de procesos a la innovación en las personas.

Actualmente es CEO de Cabrera Management Consulting, presidente del consejo asesor del Colegio de Ingenieros e Informáticos de Cataluña, miembro del consejo asesor de Oracle Ibérica y socio fundador de Innopersonas y de ASPgems. ¿Cómo compatibiliza todas esas responsabilidades?

He dedicado gran parte de mi vida a Sun Microsystems, ese ha sido mi gran proyecto vital, desde que tuve la oportunidad de dirigir la filial española hasta el año 2002, y posteriormente en Europa hasta 2006. Ahora también formo parte del consejo asesor de Oracle, lo cual es muy importante porque me da continuidad profesional. Además, a partir de ahí, tenía claro que quería dedicar los últimos años de mi vida profesional a un entorno más empresarial. Para mí, Cabrera Management Consulting es un holding, una compañía destinada a abordar la actividad emprendedora, y es uno de mis sueños junto con Innopersonas, porque siempre he tenido una gran pasión por la innovación. Parece que son muchas cosas distintas, pero en realidad está todo relacionado.

Efectivamente, la innovación es una de sus obsesiones, lo que se ve reflejado en su blog “El liderazgo en la era de la colaboración”. Desde su percepción, ¿qué mecanismos debería implantar España para ser un país más innovador y productivo?

He llegado a la conclusión de que hay una nueva forma de hacer las cosas, puesto que las empresas actualmente no tienen que ser eficientes desde un punto de vista operativo, sino también estratégicamente ágiles para responder a los retos a los que nos enfrentamos. Estos retos no sólo tienen que ver con la crisis financiera, sino también con el hecho de que el mundo después de la crisis no va a ser el mismo, y en ese sentido tenemos que aprender a gestionar el negocio y el modelo de operaciones, buscando nuevas formas de crecimiento. Porque el problema no es tecnológico, puesto que las tecnologías van muy por delante de las personas: hoy en día, el reto está en las personas. Tienen que ser capaces de aprovechar adecuadamente las nuevas tecnologías. Los managers y responsables de TI deberían reinventarse para saber enfrentarse a los nuevos desafíos.

¿Cuáles son las líneas de negocio de ASPgems, y cuál es su posicionamiento en el mercado español?

El objetivo de ASPgems es proporcionar soluciones ágiles, es decir, en la nube, como oportunidad de innovación. Una de nuestras apuestas es la tecnología de desarrollo Ruby On Rails, una tecnología útil para diseñar soluciones en modo servicio. Como estrategia de negocio, pretendemos dar soluciones ágiles a pymes y startups, y también contamos con una batería propia de soluciones para facturación, control de gastos, comercio electrónico, gestión de ventas… en definitiva, aplicaciones para gestionar el negocio. Nuestros clientes responden a un perfil muy variado, desde Sanitas a Movistar o la Bolsa, hasta proyectos de Web 2.0, como el portal Ideas4all.
A corto plazo, tenemos el objetivo de contar con un millón de usuarios de nuestras propias aplicaciones en un periodo inferior a tres años, porque nos expandiremos sobre todo hacia Latinoamérica, a países como México o Brasil.

¿Considera que el Software como Servicio es ya una realidad o todavía tiene camino por recorrer?

El nivel de adopción es inferior al previsto, pero es una realidad, puesto que ya está empezando a llegar a la empresa la primera generación de nativos digitales, que actúan como aceleradores. Otro acelerador de este modelo será la necesidad de aumentar la productividad, que es un imperativo hoy en día. Esto no se va a hacer desde la parte de procesos: una cuestión que ya está ampliamente resuelta, sino que será fruto de la creación de una cultura colaborativa distinta. Además, los retos de negocio no se van a poder resolver con más inversiones porque los presupuestos están muy limitados, sino con una forma distinta de hacerlo, y las soluciones SaaS tienen mucho que aportar aquí.

Dada su experiencia de más de 30 años en este sector, ¿cuál es el momento actual que están viviendo las TIC en España?

En estos momentos, las empresas tendrán necesariamente que cambiar para poder afrontar el futuro, y no se trata sólo de ajustar el modelo operativo o reducir plantillas o ajustarse a la demanda, sino cambiar la gestión del negocio y orientarse a la generación de modelos de valor. Todo esto afecta a las TIC. El sector está hoy enormemente consolidado, y hay empresas que han sabido hacer muy bien las cosas, como IBM, Oracle, Google o Cisco. Las TIC irán tendiendo hacia un modelo cada vez más centrado en el cloud computing y la Web 2.0, y este sector tiene la obligación de reconvertirse: pasar de centrarse en los procesos de negocio a fomentar la colaboración de las personas. Se trata de un cambio entre un enfoque de la tecnología de procesos a la innovación en las personas.

REVISTA DIRECTIVOS  Y PERSONAS

Redarquía: el nuevo orden emergente en la Era de la Colaboración

Las organizaciones hoy necesitan transparencia, agilidad, creatividad, capacidad de innovación y, por encima de todo, mecanismos para aprovechar al máximo los nuevos modelos de creación de valor surgidos en las redes de colaboración.

¿Por qué es tan importante la colaboración? Porque los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos y ya no es posible dar una respuesta individual.

Necesitamos una nueva estructura organizativa que nos permita aprovechar todas las oportunidades que la colaboración masiva nos ofrece. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

La esencia de una estructura redárquica son las relaciones de participación descentralizadas, basadas en la confianza, el valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la red.

Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

Las organizaciones que hemos creado están pensadas para satisfacer las necesidades de la Era Industrial, muy especialmente la producción, la eficiencia y la escalabilidad. Su estructura está basada en un férreo control jerárquico, que hace que las órdenes emanen de la cúpula directiva y discurran exclusivamente en una dirección: de arriba a abajo. Éste es uno de los motivos por el que nuestras empresas e instituciones se han vuelto lentas y burocráticas, incapaces de adaptarse a los cambios.

Pero ya no vivimos en la Era Industrial, sino en la Era de la Colaboración. Las organizaciones hoy necesitan transparencia, agilidad, creatividad, capacidad de innovación y, por encima de todo, mecanismos para aprovechar al máximo los nuevos modelos de creación de valor surgidos en las redes de colaboración.

¿Por qué es tan importante la colaboración? Porque los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos y ya no es posible dar una respuesta individual. Vivimos en un entorno de gran incertidumbre, los cambios se suceden a un ritmo acelerado, generamos más información de la que podemos absorber, nuestras inter-relaciones son globales y nuestras estructuras sociales cada vez más complejas. Es evidente que la respuesta ya no puede estar en la cúspide de la pirámide, en el líder “que lo sabe todo”. La única respuesta posible es una respuesta colectiva, basada en la colaboración.

Esto implica un cambio profundo. Necesitamos una nueva estructura organizativa que nos permita aprovechar todas las oportunidades que la colaboración masiva nos ofrece. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

La redarquía es el modelo organizativo de la colaboración

La redarquía es un modelo organizativo emergente característico de las nuevas redes abiertas de colaboración -muy especialmente la Web 2.0- y está basado en las interacciones que múltiples agentes mantienen entre sí cuando comparten su talento y su conocimiento de forma abierta y transparente, en relaciones de igual a igual.

Frente al tradicional modelo organizativo jerárquico, en el que las órdenes son impuestas y discurren exclusivamente de arriba a abajo, la redarquía es un orden que funciona de abajo a arriba: las decisiones y las soluciones emergen de forma natural como destilación espontánea de la inteligencia colectiva. El ejemplo más claro es el de las comunidades de software libre, que son capaces de crear productos tan sofisticados como la Wikipedia o el navegador Mozilla Firefox colaborando en redes abiertas y horizontales, ajenas a la estructura jerárquica tradicional.

Así pues, la esencia de una estructura redárquica son las relaciones de participación descentralizadas, basadas en la confianza, el valor añadido y la autenticidad de cada uno de los miembros que conforman la red.

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

Esta información también ha sido recogida por Infoempleo, portal de cuestiones laborales y Recursos Humanos.

¿Por qué hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse a ellos, y otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre y un poco de “bricolaje”?

¿Por qué hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización?

Aceptar o rechazar el statu quo es una decisión fundamental a la que todos nos hemos enfrentado en algún momento de nuestras vidas. Frank J. Sulloway, investigador del Instituto de Personalidad e Investigación Social de Berkeley, y autor del best seller Born to Rebel, muestra con sus estudios que todos nos enfrentamos por primera vez a esta situación en nuestra propia familia, que es allí donde aprendemos a darle una respuesta, y que esto sucede en los primeros años de nuestra vida. De ahí que el orden de nacimiento sea uno de los factores que más poderosamente contribuyen a la configuración de nuestra personalidad y a nuestra capacidad para adaptarnos a los cambios. Se trata de un tema apasionante, que tiene un gran impacto en todos los ámbitos de la sociedad, incluido el liderazgo y la gestión de nuestras organizaciones, y que sin duda merece una reflexión.

La familia como punto de partida

¿Por qué a menudo hermanos que han vivido en unas condiciones aparentemente idénticas interpretan la realidad de una forma tan diferente? ¿Por qué, dentro de la misma familia, algunos niños acatan la autoridad mientras que otros son rebeldes? ¿A qué grupo pertenezco yo? ¿Estoy predispuesto a defender el sistema establecido o soy de los que se rebelan y apuestan por los cambios?

Quizás te hayas preguntado más de una vez por qué eres tan diferente de tu hermano o hermana, a pesar de que tenéis los mismos padres, sois de edades muy similares y habéis vivido en la misma familia. Posiblemente también habrás comprobado con cierta extrañeza que tus “almas gemelas” -aquellas personas que piensan, sienten y ven la vida de una forma muy similar a la tuya- no proceden de tu entorno familiar, no comparten contigo un solo gen y, además, se han criado en entornos, e incluso culturas, totalmente diferentes a la tuya.

Mi caso personal es un ejemplo bastante claro de esto que estamos comentando: soy el segundo hijo de la familia, y mi hermano mayor y yo nos llevamos apenas 11 meses. Los dos estudiamos la misma carrera -Ingeniería Industrial- en la misma ciudad –Barcelona- y nos alojamos en la misma residencia. Aunque yo fui un curso por detrás, tuvimos los mismos profesores y los mismos libros. Pero, a pesar de todas las circunstancias comunes, cuando oigo a mi hermano hablar de aquella época tengo la impresión de que fue a una universidad distinta, de que estudió una carrera diferente, y de que estuvo en otro lugar. En otras palabras: parece que hemos vivido dos realidades completamente distintas.

Nuestra sorpresa al descubrir las diferencias entre miembros de una misma familia procede de una premisa falsa: la familia no es un “entorno común”, como tradicionalmente hemos pensado, sino un conjunto de nichos o micro-ambientes determinados por variables como el género o el orden de nacimiento. Cada uno de estos nichos ofrece a los hermanos diferentes puntos de vista y, por lo tanto, diferentes experiencias vitales que, al registrarse en los primeros años de nuestras vidas, resultan determinantes en la configuración de nuestra forma de sentir y de entender el mundo, es decir, en nuestra personalidad.

Al igual que sucede con muchas especies de animales inferiores, la descendencia humana compite por el favor de los padres. La personalidad de los hermanos varía en la medida en que cada uno adopta una estrategia diferente para competir, es decir, para conseguir los recursos -materiales y afectivos- de sus padres. Y la estrategia adoptada depende, en gran medida, del orden de nacimiento, que está estrechamente relacionado con variables básicas como la diferencia en edad, tamaño físico, energía, y la situación o estatus dentro de la familia.

Por sí misma, la competencia entre hermanos no genera diferencias en la personalidad. Pero el orden de nacimiento condiciona la estrategia que cada hermano va a seguir para obtener el máximo rendimiento. En otras palabras, una estrategia diferente implica una forma diferente de entender las cosas y de afrontar las situaciones. Estas disparidades hacen que los hermanos experimenten las relaciones familiares de manera diferente, a pesar de que en teoría comparten un entorno común, y acaben ocupando distintos roles dentro de la familia. Desde luego, no se trata de un fenómeno nuevo: hace muchos años, lo normal era que el mayor fuese a la guerra, el segundo se dedicara a una profesión liberal y el tercero tomase los hábitos.

En términos evolutivos, estamos hablando de supervivencia: para reproducirnos primero debemos superar la infancia y la niñez. Las diferencias de personalidad dentro de los miembros de una misma familia reflejan las diferentes estrategias que hemos empleado con este fin.

La biología y la competencia entre hermanos

La competencia en el entorno familiar y las diferencias originadas por el orden de nacimiento no son, desde luego, un asunto exclusivo del ser humano. Una gran variedad de especies animales presentan diferencias de comportamiento basadas en este factor. En ocasiones la competencia llega hasta el punto de transformarse en fratricidio.

En un reciente viaje a Costa Rica tuve ocasión de visitar el Refugio de Vida Silvestre de Caño Negro, uno de los espacios con mayor diversidad ecológica del país. Allí tuve la oportunidad de  contemplar un espectáculo cruel y fascinante. Los caimanes esperaban pacientemente en el río, apostados bajo unos árboles cargados de nidos. Los polluelos de una especie de ave local acababan de nacer. Lo más sorprendente es que los caimanes no necesitaban que los pájaros cometiesen un error para llevarse una presa a la boca. Eran los propios polluelos los que trataban de empujar a sus hermanos pequeños fuera del nido para garantizar su supervivencia.

Los caimanes sabían, por experiencia, que tarde o temprano su paciencia obtendría recompensa. Y es que el fratricidio es bastante común entre las aves, especialmente en las marinas y en las rapaces. Hasta el punto que en algunas especies la hembra pone dos huevos, y el primer polluelo nacido picotea a su hermano más joven durante los primeros días de vida hasta ocasionarle la muerte.

La competencia entre hermanos también está bien documentada en los mamíferos, insectos, peces e incluso en la plantas. Un caso que me ha impresionado es el de un ciruelo indio que desarrolla semillas con 25-30 óvulos, todos hermanos. Solo un óvulo sobrevive, y por lo general es el fecundado en primer lugar. Lo sorprendente es que esta semilla, la primera en ser fecundada, segrega una sustancia química que impide a las semillas hermanas metabolizar la sacarosa, y que les hace, por tanto, morir de hambre.

La conclusión que podemos extraer es que la competencia entre hermanos tiene una fuerte componente biológica y es particularmente frecuente entre las especies que cuidan a sus crías. Los seres humanos no somos una excepción a este comportamiento que, en definitiva, está asociado a la supervivencia y la reproducción.

Hermanos sí, pero muy diferentes

Solemos pensar que lo que nos diferencia de nuestros hermanos es, esencialmente, que la mitad de nuestros genes es diferente. De ahí nuestra “atribución” a una u otra “parte” de la familia, plasmada en expresiones tan comunes como “es clavado a su padre” o ” es un retrato de su madre”. Pero las investigaciones de Frank Sulloway nos enseñan que hay otras  diferencias muy importantes en la personalidad, y que estas diferencias se deben a que hemos vivido y experimentado el entorno familiar de forma totalmente distinta. Es decir, que la familia no supone una experiencia monolítica para los distintos hermanos. La realidad es que muchos de los factores que han condicionado tu experiencia familiar, como la edad, el tamaño y el poder, así como el estatus y los privilegios que disfrutaste siendo niño, fueron muy diferentes a los de tu hermano o hermana.

Si eres el mayor o la mayor en tu familia es muy probable que te hayas esforzado por imitar y complacer a tus mayores, que tu estrategia infantil haya sido la de alinearte con ellos, adoptando la perspectiva familiar de tus padres. Habrás notado sin duda que el álbum familiar está plagado de fotos tuyas en las que apareces junto a tus padres, orgullosos a tu lado. Tu estatus como primogénito fue superior al de tus hermanos menores y, por tanto, habrás luchado para mantener esta primacía frente a la “invasión” que suponía la llegada de tus hermanos y hermanas.

Por todo ello, tenderás a identificarse más estrechamente con los valores de la familia y estarás estrechamente vinculado a ella. Además, tus padres siempre habrán esperado que seas más consciente y responsable. Por eso recordarás perfectamente que cuando hacías alguna travesura conjunta con tu hermano menor tu padre te reñía por partida doble: primero, por haberte portado mal y, después, por “enseñarle esas cosas a tu hermano”.

Esta responsabilidad añadida lleva a los hermanos  mayores a actuar, en no pocas ocasiones, como “padres sustitutos”. Esto hace que, ya en edad adulta, tiendan a ser más autoritarios, más orientados a la “función docente”. Su mayor conciencia de lo que está bien y lo que está mal  les hace menos proclives a la rebeldía.

Si eres el segundo -o posterior- hijo o hija te enfrentaste a un reto completamente diferente: la lucha por conquistar un espacio alternativo y valioso, situado más allá de las posiciones ya ocupadas por tu hermano mayor, claramente identificado con la postura de tus padres. Habrás tenido a tu hermano mayor como modelo; habrás  buscado insistentemente su aceptación, habrás luchado sin éxito por sentarte alguna vez en el sillón delantero del coche… En cualquier caso, es probable que hayas viajado más que tu hermano mayor y seas más abierto a otras culturas y perspectivas. Tu estrategia natural fue buscar nuevos espacios, intentar sobresalir en otros dominios en los que tu hermano mayor todavía no había ocupado una posición de superioridad. Esta es la razón por la cual los hijos no primogénitos -segundos y posteriores- son más abiertos a la experiencia y a la exploración.

Si ocupas la segunda posición, todavía encontrarás alguna foto tuya en el álbum familiar. Si eres el tercero o el cuarto, no sigas buscando porque es probable que solo aparezca la fotografía de la primera comunión, o alguna que te hicieron en el colegio.

Si te ha tocado la posición intermedia, no has disfrutado del dominio de los primogénitos, ni del mayor grado de atención que suelen obtener los últimos en nacer. Por lo tanto, habrás aprendido a sobrevivir en una situación más precaria que la de los demás, a utilizar tu buen humor para llamar la atención y a ser diplomático y político con el fin de salirte con la tuya.

La conclusión fundamental de la investigación de Sulloway es precisamente ésta: que las personalidades de los hermanos varían porque adoptan diferentes estrategias en la búsqueda  del favor de sus  los padres. Y su hallazgo más importante es que los hijos mayores se identifican con los padres y la autoridad, y con el apoyo al statu quo, mientras que los niños más pequeños se rebelan contra ella.

Sulloway presenta evidencia en su libro que estas diferencias entre los primogénitos y los hijos mas pequeños  son el mejor indicador de si un científico apoyaría una teoría radical, como la teoría de Darwin de la evolución, cuando se propuso por primera vez. En el análisis de 28 revoluciones científicas diferentes, Sulloway encontró que los hijos menores fueron hasta diez veces más propensos a apoyar una nueva teoría que hijos primogénitos de mentes más conservadoras.

Por supuesto que hay diferencias substanciales entre las familias según la nacionalidad, cultura, situación económica, etc. Pero, en realidad, como niños estamos más preocupados por las diferencias  de posición y poder dentro de nuestra propia familia, y son estas diferencias las que más nos afectan, y las que configuran nuestra personalidad adulta.

Una cuestión de probabilidades

Es importante reseñar que, con su teoría, Sulloway no pretende crear un método infalible para predecir la personalidad adulta, ni para detectar en qué posición ha nacido cada persona partiendo de su personalidad actual. Nada de eso. Sulloway subraya que la personalidad se ve afectada por tantas variables que no tiene sentido pretender que el orden de nacimiento, por si solo, puede servir como predictor de la personalidad. En palabras suyas, los rasgos de personalidad asociados al orden de nacimiento tienen “una relación de probabilidad, no de causa-efecto”. Es decir, que el hecho de ser el mayor o el benjamín de la familia no determina, necesariamente, una característica de la personalidad, sino que incrementa la probabilidad de desarrollarla.

Al final, comprender que la rivalidad entre hermanos es un tipo de competencia empleado por el ser humano para sobrevivir, y que algunos rasgos críticos de la personalidad se forjan como resultado de nuestros esfuerzos para ocupar y defender nichos diferentes en nuestra propia familia, nos revela una faceta más -quizás poco conocida- de la diversidad en el ser humano.

El propio Sulloway se encarga de señalar que la relación arquetípica entre orden de nacimiento y personalidad presentas varias excepciones. Variables como el género, el tamaño de la familia, la clase social, la falta de uno de los padres, los divorcios y, sobre todo, el grado de conflicto existente entre los hermanos y los padres pueden alterar los efectos típicos del orden de nacimiento sobre la personalidad. Un ejemplo muy claro: los hijos primogénitos que mantienen un fuerte conflicto con su padres suelen asumir los atributos de rebeldía que, normalmente, se asocian a los hijos segundos y posteriores; como consecuencia, y siempre con el objetivo de diferenciarse, los  hermanos menores tenderán a ocupar el nicho de responsabilidad comúnmente asociado al hijo mayor.

Por si esto fuera poco, los estudios realizados sobre la genética del comportamiento nos han permitido saber que el entorno es responsable solo del 50% de las variaciones registradas en la personalidad. Por todo lo dicho, aunque parece bastante evidente que existen diferencias de personalidad reales y duraderas entre personas que han ocupado distintos nichos familiares, no podemos tomar el orden de nacimiento -por si solo- como un predictor infalible de las actitudes o el comportamiento de las personas.

Orden de nacimiento y liderazgo

Aunque los estudios de Sulloway solo hacen referencia al mundo de la empresa de forma tangencial y -en cierto modo- anecdótica,  los temas que aborda son muy relevantes desde el punto de vista de la gestión. Muy especialmente cuando nos referimos a la capacidad de las organizaciones y las personas para afrontar los retos planteados por la nueva Era de la Colaboración. ¿Por qué empresas como Eastman Kodak, Digital  o General Motors no han sido capaces de afrontar los nuevos retos, mientras que otras como Apple o IBM han conseguido adaptarse y florecer en la nueva situación? Obviamente, las razones son múltiples y complejas. Y las conclusiones de Sulloway solo nos permiten aventurar una hipótesis de trabajo interesante para una investigación: el orden de nacimiento y el ámbito familiar de las personas que ocupaban posiciones de máxima responsabilidad en la empresa cuando ésta se enfrentaba a los retos de transformación han podido jugar un papel clave en el proceso de adaptación.

Teniendo en cuenta que la apertura a los cambios es una característica de la personalidad, y que refleja la flexibilidad que tenemos a la hora de modificar nuestros “modelos mentales”, si las predicciones de Sulloway se confirman podemos inferir, como dice en sus  entrevistas  que “Cuando hay que realizar un cambio drástico, probablemente le resultará más difícil hacerlo a un CEO primogénito”. Tal y como hemos comentado, su investigación apunta que los hijos primogénitos son más intelectuales, conformistas y autoritarios, ambiciosos y disciplinados, y que generalmente están interesados en preservar el statu quo. Es decir, son expertos en la gestión y mantenimiento del orden establecido. Tanto es así que más de la mitad de los presidentes de Estados Unidos han sido primogénitos. En cambio, los hijos segundos o posteriores suelen ser los más rebeldes, aventureros y receptivos a la innovación. La Revolución Francesa, la Teoría de la Evolución de las Especies, o la Reforma Protestante son algunos de los ejemplos en los que los hijos no-primogénitos han jugado un papel protagonista. En todos estos casos el orden de nacimiento fue el mejor indicador de que allí se encontraba un personalidad con el germen de la rebeldía.

Segun Sulloway los primogénitos, por su propia orientación al orden, la jerarquía y el logro, están sobre-representados entre los presidentes, los líderes políticos y los consejos de administración en general. En el trabajo suelen poner el énfasis en la tarea, y tienen tendencia a ser autoritarios, conservadores, poco flexibles, y temerosos de perder su posición o rango.

Según señalan los estudios de Sulloway, los hijos segundos y posteriores están abiertos a nuevas experiencias, son más innovadores, están preocupados por la equidad y la justicia, son más liberales en el ámbito político, y generalmente muestran una mayor empatía, buen humor y capacidades sociales. Por lo general son buenos en las negociaciones y en la búsqueda del compromiso, por lo que suelen ser buenos comerciales.

Si esto se confirma se trataría, desde luego, de una buena noticia para los hijos posteriores porque, como siempre decimos, la Era de la Colaboración requiere un liderazgo más flexible y adaptativo, capaz de ir más allá del tradicional “ordeno y mando”.

A modo de resumen

Los seres humanos, al igual que sucede con otras especies de animales inferiores, competimos por el favor de nuestros padres, y para hacerlo adoptamos diferentes estrategias en función del nicho o posición familiar que hemos ocupado durante nuestra infancia. Cada posición en el orden de nacimiento tiene su propio conjunto único de características y atributos, y sus propias ventajas y desventajas. Por ejemplo, los logros y la ambición son rasgos muy comunes en los primogénitos, mientras que la persistencia y la creatividad son más frecuentes entre los hijos posteriores.

Pocos estarán en desacuerdo con que las primeras experiencias de la familia y la rivalidad entre hermanos constituyen influencias importantes en la formación de la personalidad. Del mismo modo, pocos lectores negarán que la personalidad es un factor crucial en el comportamiento del líder, su estilo de liderazgo  y su éxito personal y profesional. En realidad, el debate se produce cuando intentamos describir las maneras específicas en las que el orden de nacimiento influye en la personalidad, la forma en que la personalidad influye en el liderazgo y, por lo tanto, las formas específicas en que el orden de nacimiento influye en el liderazgo.

Personalmente creo que la aportación más valiosa del orden de nacimiento reside en que nos permite plantearnos preguntas valientes acerca de nuestra personalidad y nuestro estilo de liderazgo, y no tanto en la posibilidad de obtener respuestas inequívocas. Lo que cada día parece más evidente es que el Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Y todo parece indicar que,  independientemente de si se trata de primogénitos o no, vamos a necesitar personas capaces de  reinventarse como líderes, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo.

¿Eres una de estas personas?

Me gustaría conocer tu opinión. ¿Crees que el orden de nacimiento influye en la personalidad de las personas? ¿Cual ha sido tu experiencia? ¿Tienes alguna anécdota personal que corrobore o contradiga las conclusiones de Sulloway?

“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones  no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.”

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración  ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.  Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que prefiero hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y  la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con  la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a  la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras  personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

Cinco claves para la acción

El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y  redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades.  Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos  adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades  y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No te suena?

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar

Estos consejos pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en tu organización:

Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados.  Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”

Si quieres más información sobre el tema, puedes consultar la presentación Liderazgo Adaptativo: los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración

La tecnología médica del siglo XXI se sigue gestionando con frecuencia con estructuras, organizaciones, modelos y prácticas de gestión del siglo XIX.

Profesor Michael E. Porter, Harvard Business School World Innovation Forum. 8 de junio de 2010

La revolución de la Web 2.0 está llegando también al campo de la sanidad. Las nuevas tecnologías hacen posible un nuevo paradigma en el que, al fin,  la salud puede estar realmente centrada en los ciudadanos, y no tanto en los procesos técnicos y asistenciales.

No se trata de tecnología, sino de personas, porque al fin y al cabo son las personas las que tienen que cambiar para adaptarse a los nuevos retos; pero está claro que hoy la tecnología nos proporciona una excelente oportunidad para actualizar y hacer más eficiente nuestro estado de bienestar, y para mejorar la atención en un escenario de crisis y presupuestos restrictivos. Dicho en otras palabras, la Era de la Colaboración hace posible un nuevo concepto de salud integral, ágil, ubicua y más sencilla, centrada en los ciudadanos e impulsada por la participación y el trabajo compartido de pacientes, profesionales y gestores.

¿Que es la Salud 2.0? Según lo dicho, podríamos definir la Salud 2.0 como una nueva forma integral de asistencia sanitaria centrada en el ciudadano, en la que los agentes involucrados (pacientes, profesionales, gestores, proveedores) participan de forma activa empleando las nuevas tecnologías durante el ciclo asistencial completo para mejorar la calidad y la productividad de la asistencia sanitaria.

La Salud 2.0 supone, pues, un gran paso adelante, un cambio de enfoque que nos permite centrarnos en las personas. Y es que las nuevas tecnologías están haciendo que los ciudadanos sean por fin dueños de la propia información que generan. Y lo que es más positivo, nos están ayudando a que veamos y apreciemos por nosotros mismos el valor añadido que esa información puede aportarnos.

La plataforma de colaboración esta lista. La Web 2.0 es una enorme plataforma de colaboración masiva en la que todos podemos colaborar y crear de forma voluntaria y libre en redes basadas en la confianza. El software social nos permite crear comunidades de intereses y ofrecer servicios personalizados con una rica experiencia de usuario. La extensión “2.0” hace referencia a una nueva versión mejorada de las herramientas, que son al mismo tiempo más sofisticadas y simples de usar. Esta sencillez hace posible que la Web 2.0 llegue a prácticamente todos los usuarios, y que tenga, por tanto, un gran impacto en las organizaciones y en la sociedad en general.

Salud 2.0: nuevos modelos de creación de valor social

La Web 2.0 está haciendo posible el surgimiento de nuevos modelos de creación de valor social en el campo de la sanidad:

Información y prevención. Hoy como nunca, los ciudadanos pueden encontrar información útil, personalizada y actualizada. Este acceso a la información puede convertirse en la herramienta más poderosa para fomentar una vida saludable, basada sobre todo en la prevención de enfermedades.

Agilidad. Cada ciudadano debería poder consultar su historial clínico online de forma segura, desde cualquier lugar y en cualquier momento, con la posibilidad de enriquecerlo y actualizarlo con información relevante. Utilizando este sistema, también el profesional médico puede acceder a los historiales de forma ágil, y tiene la oportunidad de realizar un mejor seguimiento, ya que cuenta con información actualizada.

Ubicuidad. Las nuevas herramientas hacen posible la implantación de un servicio efectivo de teleasistencia. Esto se traduce en una mejora para los pacientes, que no necesitan abandonar su domicilio para desplazarse hasta el centro de atención, y en un importante ahorro de costes para el sistema sanitario, que puede descongestionar los centros de atención.

Experiencia compartida. Los pacientes tienen la capacidad de comunicar y compartir sus experiencias con otros pacientes en redes sociales especializadas. El surgimiento de estos nuevos colectivos ha venido a llenar un importante vacío, ya que muchos pacientes con necesidades específicas podían llegar a sentirse sentirse aislados y desagregados.

El poder de la inteligencia colectiva. Las herramientas 2.0 permiten a los profesionales sanitarios construir una auténtica inteligencia colectiva, formada por los conocimientos y experiencias de toda la comunidad. Esta fuente de conocimiento acreditado y actualizado permite compartir las mejores prácticas, y repercute en el avance de la ciencia y la práctica sanitaria. Al final, el paciente obtiene mejores diagnósticos y tratamientos más acertados.

Eficiencia y productividad. Para los gestores sanitarios, la disponibilidad de estas herramientas abre nuevas vías para aumentar la productividad en tiempos de presupuestos restrictivos. Las oportunidades son inmejorables: hoy es posible agilizar trámites administrativos, eliminar la burocracia, recortar gastos mediante la creación de mercados internos para proveedores, descongestionar los servicios de atención mediante la teleasistencia, y un largo etcétera. Todas estas opciones permiten abordar este nuevo escenario de crisis con un importante ahorro de costes y un incremento del valor social y la calidad del servicio proporcionado al ciudadano.

Atención centrada en el ciudadano

Decir que la sanidad debe estar centrada en el ciudadano no es un simple tópico vacío de contenido. La asistencia sanitaria ya ha iniciado un importante desplazamiento del lugar de diagnóstico desde los hospitales hasta los centros de atención primaria. Y son precisamente las nuevas tecnologías las que pueden ayudarnos a dar el siguiente paso, que consiste en llevar la prevención y la atención directamente hasta los domicilios de los pacientes mediante la teleasistencia.

Las tecnologías 2.0 también tienen mucho que decir sobre la atención especializada, en la medida en que permiten diseñar servicios de atención para segmentos específicos de pacientes (diabéticos, mayores dependientes, niños frágiles, etc.). El flujo continuo y actualizado de información, y la disponibilidad de herramientas 2.0 hacen posible esta especialización de los servicios. Y la especialización permite la creación de equipos multidisciplinares en los que los profesionales médicos pueden concentrar su acción en su campo específico de actividad, aquel en el que son capaces de aportar mayor valor al paciente.

De esta forma, la atención pasa a centrarse en las necesidades específicas del ciudadano, poniendo el acento en la prevención, frente a la tradicional concentración de recursos en las situaciones de crisis.

Se trata, sin duda, de una pequeña gran revolución. Como hemos comentado, el objetivo es acercarse al ciudadano, y construir un sistema sanitario basado en la participación informada de todos los agentes -pacientes, profesionales, gestores- que aportan conocimientos valiosos a la cadena asistencial para fomentar la prevención, el diagnóstico precoz y el tratamiento especializado.

Que empiece la conversación

En cierto modo, conversar es curar. Es evidente que hablando no se sueldan los huesos, ni se extirpan los tumores.  Pero en la conversación que se abre entre los diferentes agentes se encuentran muchas de las claves para garantizar una asistencia sanitaria de mayor calidad, y mucho más cercana al paciente.

La Web 2.0, con sus redes sociales, sus blogs especializados, sus wikis, sus podcasts, sus vídeos  y sus servicios de mensajería, nos enseña que lo importante no es la información en sí, sino los millones de conversaciones que tienen lugar cada día:

- Comunidades de pacientes. Como hemos avanzado, los pacientes han construido sus propias redes sociales. En ellas pueden compartir sus experiencias, hablar de su enfermedad, de los tratamientos y recursos disponibles, de las formas de afrontar la situación. Los pacientes ya no están solos. Se sienten acompañados y comprendidos. Y además los profesionales médicos pueden utilizar toda esa información para aplicar un enfoque más humano y más acertado.

- Comunidades de profesionales. Los profesionales de la salud también tienen la oportunidad de compartir sus experiencias y sus conocimientos, sus prácticas, sus enfoques, sus dudas, sus puntos de vista, etc. con el resto de la comunidad. Al final, estas redes se traducen en una mejor atención al ciudadano.

- Redes de salud. Las redes de salud ponen en contacto a los pacientes con los profesionales, y proporcionan información útil a los usuarios. Suelen incluir servicios de valoración, testimonios, consejos, recomendaciones, etc.

- Fuentes de información sobre salud. Nunca antes habíamos tenido tanta información a nuestra disposición. Los ciudadanos pueden informarse sobre cómo llevar una vida más saludable, y pueden resolver sus dudas al momento sobre un virus o una alergia. Por su parte, los profesionales tienen excelentes fuentes de consulta, y pueden estar al tanto de los últimos avances médicos.

- Comunicación directa. Resulta obvio, pero conviene remarcarlo: las herramientas de comunicación 2.0 (videoconferencia, chat, blogs, foros, etc.) hacen posible la teleasistencia, y permiten al paciente y al profesional mantener una relación fluida. Este sistema evita desplazamientos y hace posible un seguimiento continuo, ya que permite monitorizar a los pacientes desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Al final, la conversación -es decir, el flujo actualizado de información entre los diferentes agentes involucrados- se traduce en una atención continuada, perfecta para la detección temprana de enfermedades, y también tiene como resultado una gestión mucho más eficaz de los recursos, ya que se evitan los duplicados de trámites, recetas, diagnósticos y terapias.

Por eso podemos decir, que, en cierto modo, conversar es curar. Porque la colaboración entre los pacientes, profesionales y gestores nos proporciona información valiosa. Y estas conversaciones valientes y francas  nos ayudan a reforzar la prevención, y a conseguir una detección más temprana de las enfermedades, unos diagnósticos compartidos más certeros, una recuperación acompañada de personas que han pasado antes por el mismo trance, menos recaídas y  una recuperación más temprana y completa.

Los retos de la sanidad: una cuestión de personas

El campo de la salud no es ajeno a los cambios que estamos viviendo. Es evidente que el sistema sanitario debe afrontar los nuevos retos económicos, organizativos, demográficos y sociales. Entre estos factores clave hay que tener en cuenta la demanda creciente de atención originada por una población envejecida, el efecto de la inmigración, las nuevas enfermedades derivadas del actual estilo de vida, e incluso las exigencias de descentralización administrativa. Pero sin duda nos encontramos con un factor protagonista: la crisis económica ha acarreado un importante recorte en los presupuestos, y ha puesto en cuestión la sostenibilidad del actual modelo de financiación sanitaria.

En el escenario actual de crisis, resulta imprescindible mejorar la productividad en el sistema sanitario para evitar la colisión de las necesidades de los pacientes con la realidad económica. La cobertura universal y el acceso a los servicios siguen siendo retos esenciales, pero no son suficientes en un contexto de déficit sanitario. Una cuestión central para asegurar la sosteniblidad del sistema de salud es el valor de la asistencia sanitaria entregada a los ciudadanos por cada euro invertido en el sistema. Los gestores de la salud necesariamente han de esforzarse en mantener y mejorar los niveles de atención alcanzados como parte del estado de bienestar; es decir, deben esforzarse en crear valor para los pacientes, y a la vez han de ver cómo reformar el modelo de sanidad pública para reducir los costes y captar más ingresos. Las nuevas tecnologías 2.0 y, de forma específica, la Web 2.0, suponen una oportunidad de innovación inmensa para cambiar la naturaleza misma del sistema sanitario.

Es muy importante señalar que esta redefinición del sistema sanitario no constituye un problema técnico. No es una cuestión de procesos ni de tecnología. Es una cuestión de personas. Al final, no basta con que cambiemos la tecnología y la estructura de las instituciones. Somos nosotros mismos los que debemos cambiar. Los ciudadanos tienen que hacerse dueños de su salud,  los gestores d sanidad tienen que subirse al bote salvavidas del Liderazgo 2.0 para explorar el futuro, los profesionales  médicos tienen que cambiar su forma de relacionarse para acceder a las nuevas conversaciones abiertas, y los centros de salud tienen que adaptarse a las nuevas necesidades de asistencia domiciliaria.

Por dónde empezar

Sal de tu “Zona de Confort”. Conviértete en un líder innovador y dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tu profesión y a tu organización. Estas son algunas claves para la acción:

1. Construye tu agenda para la Salud 2.0. Es imposible avanzar en la dirección adecuada si primero no definimos cuáles son nuestros objetivos. De hecho, si no tienes una agenda personal es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, para empezar debemos elaborar una nueva agenda con los retos de la Salud 2.0.
2. Introduce  pequeños cambios, escala después. No podemos cambiarlo todo de golpe porque el peso del legado anterior es demasiado grande, y el sistema podría colapsar. Por eso es importante introducir pequeñas innovaciones en la cultura de la organización. Una vez que comprobemos que los cambios funcionan, y que nos permiten responder a los nuevos retos, podemos escalarlos al resto de la organización. Se trata en definitiva de cambiar un poco para que todo cambie.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros. El cambio es una cuestión de personas, y la innovación solo funciona cuando se trata de una tarea compartida por todos. Por eso hay que hacer partícipes a todos los agentes de ese cambio. Debemos crear la libertad y el espacio adecuado para que los ciudadanos, los profesionales y los gestores puedan contribuir con sus ideas y sus aportaciones innovadoras. Se trata de crear las condiciones adecuadas para que un nuevo modelo de salud 2.0 pueda emerger.
4. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.
5. Fomenta las nuevas conversaciones. Hay que favorecer las conversaciones valientes entre los diferentes agentes del sistema sanitario. Las herramientas 2.0 nos permiten crear nuevos canales de comunicación y nuevos espacios de encuentro. Estas conversaciones acercarán la sanidad a los ciudadanos, y se convertirán en la semilla de futuros cambios e innovaciones.

Durante 20 años tuve la fortuna de trabajar en proyectos de vanguardia con algunos de los pensadores más brillantes de la industria, innovadores de la talla de Scott McNealy, Eric Schmidt, Ed Zander, Carol Bartz o James Gosling. Y todo gracias a la cultura singular y las tecnologías de Sun. Fueron dos décadas de trabajo apasionante, de crecimiento profesional y, por qué no decirlo, de sueños cumplidos, porque muchos de los lemas que entonces orientaban e impulsaban nuestra actividad acabaron tomando cuerpo hasta hacerse realidad, hasta convertirse en parte de nuestro entorno.

Sun siempre fue una compañía rebelde, que desafió a lo establecido por la industria y el mercado. Y desde su fundación, a principios de los 80s, su cultura llevaba incorporadas las semillas de la innovación y la colaboración. Poco después, estas semillas dieron su fruto en la Web 2.0. Sin duda alguna, las aportaciones y la visión de Sun han contribuido a hacer nuestro mundo un poco mejor, más abierto, transparente y colaborativo

Por todo ello, en la reflexión de hoy quisiera compartir unas interesantes lecciones de liderazgo extraídas de la experiencia y la cultura de Sun:

Una misión singular

Cuando pienso en Sun me vienen a la mente palabras como innovación, colaboración o integridad. Pero si tuviera que elegir una única palabra para definir el espíritu de la empresa, ésta sería rebeldía. Sun desafió todas las convenciones. Desde los inicios intentó ser una empresa diferente con una misión diferente: crear un mundo mejor.

Los lemas de la empresa, hoy convertidos en realidad, son un buen reflejo de su visión y su capacidad de innovación:

Sistemas abiertos para mentes abiertas

El primer eslogan de Sun fue “Open systems for Open minds”, es decir, sistemas abiertos para mentes abiertas. Hoy es algo que suena muy normal, porque estamos acostumbrados a colaborar en la Red, una plataforma común. Pero en aquel momento se trataba de un lema visionario y rompedor. Podemos decir que, prácticamente desde su fundación, Sun intentó revolucionar el mundo del desarrollo con su apuesta pionera por los sistemas abiertos.

La red es el ordenador

El siguiente lema de Sun fue “La red es el ordenador”, y la empresa luchó como nadie para que esa visión se convirtiera en una realidad. Con el tiempo, el formidable desarrollo de Internet, y muy en particular el auge de la Nube -los datos se encuentran en un servidor, y son accesibles desde cualquier dispositivo conectado- demuestran que la visión de Sun estaba llena de sentido y de contenido.

Una cultura de innovación

Las personas que se unían a Sun lo hacían tanto por la tecnología como por la cultura. Nunca existió una estructura rígida de mando. Era una cultura rebelde y transgresora, hecha a imagen y semejanza del líder. Y es que Scott McNealy era un visionario nato. Llevaba personalmente todos los temas relacionados con la comunicación a los empleados y con la cultura de empresa. Era el por lo tanto, el encargado de moldear esa cultura, de señalar el camino, e incluso de “identificar a los enemigos”. No es de extrañar que la cultura se configurase según los mensaje y lemas que Scott transmitía en los pasillos y en los actos oficiales.

Estos son algunos de los más famosos:

Trabaja duro y diviértete

Uno los lemas favoritos de Scott era “Work hard have fun”, es decir, “trabaja duro, y diviértete”. La gente de talento necesita divertirse con lo que hace. Y en Sun la gente se divertía tanto que no se marchaba a casa… Recuerdo que tuve que poner en marcha una campaña con el lema “¡vete a casa ya!”, porque la gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y trabajo.

Mejor pedir perdón que pedir permiso

Para Scott, “es preferible pedir perdón que pedir permiso”. Lo que este lema quiere decir es que en Sun no había prácticamente limitaciones, que era preferible lanzarse -y rectificar después si hacía falta- que quedarse paralizado, pensando y pensando en los posibles inconvenientes sin llegar a hacer nada.

En otras palabras, Sun no era el lugar adecuado para la gente que se limita a esperar órdenes.

Era una organización bastante reticente a los procesos perfectamente definidos y detallados. Tenías que descubrir por ti mismo qué es lo que había que hacer. El propio programa de acogida recogía este espíritu. Este era su título: “Llegar, Prosperar y Sobrevivir en Sun”. Podías cuestionar prácticamente todo, por lo que era un lugar ideal para la diversidad y la tolerancia.

Haciendo nuestro sueño realidad también en España

Sun Microsystems Ibérica arrancó en abril de 1989, en Madrid, en  un piso de 100 metros cuadrados situado en el Paseo de la Habana, bajo la dirección de José Aspas. España acababa de entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea. En esa situación tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino la conexión. De ahí la elección del piso, que contaba con dos conexiones. Hubo que quitar la nevera para conectar el servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente, y el salón del piso pasó a utilizarse para realizar el training. Este entorno tan informal convivía con importantes signos de modernidad, como el uso del mail diez años antes de su popularización.

En aquella época, Sun estaba difundiendo uno de los mensajes que he mencionado: la red es el ordenador. Si en Estados Unidos aquello sonaba a ciencia ficción, imagínate a qué podía sonar en España… Era lo más parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y como hacían los Hare Krishna. Y sin embargo, la visión de Sun es hoy también una realidad en nuestro país.

Una empresa diferente

Sun siempre fue una empresa diferente. Lo ilustró muy bien una periodista de la revista Actualidad Económica, que en una ocasión vino a hacerme una entrevista. En aquel entonces yo era presidente de Sun Microsystems Ibérica. Nos habíamos metido en una sala cualquiera para realizar la entrevista. Llevábamos apenas un par de preguntas cuando una persona de Sun entró y nos “expulsó”… La periodista se quedó realmente sorprendida, y lo contó así en la introducción del artículo:

“¿Que pensaría si alguien le cuenta que en su empresa, un empleado puede desalojar de una sala de reuniones a su presidente, argumentando que la había reservado con antelación? Si no hubiera tenido que interrumpir la entrevista con José Cabrera, Presidente de Sun Microsystems Ibérica, por ese motivo, yo también hubiera pensado que eso es imposible. La situación se resolvió sin tensión, con naturalidad, pero antes de salir no pude evitar preguntar al empleado. “Disculpa, ¿sabes que acabas de echar al presidente? Sí, -contestó-. La tenía reservada para un cliente”. La entrevista siguió con normalidad. Mi duda es si aquel empleado, sigue hoy en su puesto. En ese caso, Sun definitivamente es diferente.

La respuesta es obvia: por supuesto que ese empleado siguió en su puesto. Teníamos una cultura diferente a la del resto de las empresas. El foco estaba en las personas, en crear entornos donde las necesidades empresariales de control y resultados fuesen compatibles con las necesidades personales de creatividad y propósito. Esa era nuestra forma de hacer las cosas. La red era nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de hacer negocios. Fuimos los primeros nativos de Internet, y eso nos hacía diferentes.

Es evidente que Sun fue para nosotros más que una empresa. Era una forma de enfocar el trabajo y la vida. Era impresionante ver a esa cantidad de gente inteligente divirtiéndose mientras realizaba un trabajo increíblemente duro y exigente, todo en un ambiente de alto riesgo y, a la vez, de alta rentabilidad.

Al final, lo que la historia de Sun demuestra es que no hay límite para lo que un grupo de personas comprometidas puede conseguir cuando comparten una visión y un propósito común. Sun tuvo las agallas para hacer lo que hay que hacer si quieres innovar en solitario, y para prosperar en un ambiente impredecible y en ocasiones hostil. Tuvo la voluntad interna y la confianza necesaria en sus capacidades para seguir con una estrategia que en aquel momento era impopular, y que más adelante demostró su valía.

La imagen que mejor define la cultura de Sun es la de una extraña balanza en la que el caos y la genialidad se contrapesan buscando un equilibrio que no siempre resulta fácil. Fruto de esta tensión surgieron grandes innovaciones como Sparc, Solaris o Java. Muchas de ellas nacieron de forma imprevista, y en contra del propio Statu Quo tecnológico de la compañía. Tanto es así que de forma interna, entre los desarrolladores de Sun, circulaba el siguiente dicho: “El valor de un proyecto es directamente proporcional al número de veces que se ha cancelado”. La mejor prueba de ello es que Java -que luego fue un proyecto estrella- solo vio la luz tras superar varias cancelaciones de los proyectos originales por parte de la compañía.

Sun y el liderazgo como proceso de creación de valor a través de las personas

Son muchas las lecciones que podemos extraer de esta aventura apasionante de la innovación. Pero si tengo que elegir una, diría que mi experiencia en Sun es la que me ha llevado a entender el liderazgo como un proceso de creación de valor a través de las personas. Es ésta la filosofía que intento reflejar y transmitir en las conversaciones de este blog.

También tienen su origen en Sun otras tres ideas-fuerza que considero esenciales para superar las limitaciones del management actual:

1. El liderazgo es un trabajo de todos. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el líder no puede ser el único depositario de la respuesta; no puede decidir sólo qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, el líder no puede seguir siendo el fabricante de decisión. Por eso estoy convencido de que el liderazgo es un trabajo de todos, una tarea que debe ser compartida por todos los integrantes de la organización.

2. La innovación es un trabajo de todos. La capacidad de crecimiento depende hoy, esencialmente, de nuestra capacidad para innovar. Y la innovación se ha convertido en un trabajo que todos debemos compartir. Las organizaciones están llenas de gente con ideas interesantes, pensadores y solucionadores de problemas con espíritu emprendedor que solo necesitan una cultura organizativa que les permita innovar.

3. La Innovación ha de traducirse en resultados. Ninguna compañía sobrevive sin resultados. Ninguna historia de éxito puede acabar como en esta famosa humorada: “La operación ha sido todo un éxito. Con una única salvedad: el paciente ha muerto”. La lección de Sun también nos muestra que no basta con desarrollar una poderosa cultura de innovación si al final no somos capaces de traducirla en valor añadido para los clientes, y de transformar ese valor en resultados para los accionistas. En palabras de Scott “have lunch or be lunch”.

Oracle-Sun, el futuro ya está de nuevo aquí

Siempre que miramos hacia el pasado, aunque solo sea para recordar los momentos vividos, corremos el riesgo de caer en una cierta melancolía. No es esa mi intención. Sun todavía tiene muchas páginas por escribir, y está claro que a partir de ahora lo hará de la mano de Oracle, que hace apenas un año adquirió la compañía. Las sinergias entre ambas compañías son obvias. Ambas compañias han sido pioneros y líderes en las tecnologías necesarias para hacer la visión de “cloud computing”  una realidad en sus clientes. El futuro ya está de nuevo aquí. La red es hoy mas que nunca el ordenador.

Puedes compartir tu experiencia en Sun aquí.

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Desgraciadamente, hemos visto muchos ejemplo de corrupción y de malas conductas en nuestros gobernantes, con un impacto muy negativo en las instituciones. Todavía estamos recuperándonos de un colapso casi total en los engranajes básicos de nuestra economía. Y seguimos sin avanzar de forma significativa en los grandes retos relacionados con el cambio climático, el medio ambiente y la situación de pobreza en que vive una gran parte de la humanidad.

Es hora de abandonar el pensamiento que nos ha tenido anclados al pasado para enfocar nuestras energías en el futuro, con entusiasmo, motivación e imaginación. Arranca 2010 y, tal y como hicimos hace un año por estas fechas, me gustaría que escribiésemos entre todos una “Carta a los Reyes” con nuestros propósitos, deseos y peticiones para los próximos 12 meses.

En la conversación de voy a lanzar varias propuestas que, desde mi punto de vista, serán clave en 2010. Creo que reflexionar y trabajar sobre ellas no solo nos ayudará en nuestro crecimiento personal y profesional, sino que además nos permitirá poner nuestro granito de arena en la construcción de un mundo un poco más justo y solidario.

Como no podía ser de otra manera, espero completar mi carta con vuestras aportaciones.

Aquí van mis propuestas:

1. Una nueva forma de organizarse para colaborar en red

El modelo tradicional de organización -la jerarquía- no sirve para colaborar en las nuevas redes abiertas y globales. Es lento e inflexible, y además limita la colaboración, en la medida en que todas las órdenes tienen su origen de la cúspide de la pirámide.

Necesitamos un modelo nuevo, ágil y flexible, en el que todos podamos compartir nuestro talento, y en el que la solución emerja de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores. A ese nuevo modelo organizativo lo hemos llamado Redarquía.

2010 puede ser un gran año para poner en práctica en nuestras organizaciones algunas de las enseñanzas 2.0 extraídas de las redes sociales y de las comunidades de desarrollo de software libre. Al fin y al cabo, estas nuevas organizaciones han conseguido conectar el talento de todos sus miembros para generar nuevas soluciones excepcionalmente innovadoras y creativas.

2. Organizaciones transparentes y pensadas para las personas

A pesar de la incertidumbre generada, soy optimista respecto de los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es precisamente eso: que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

3. Cultura 2.0: cambiar un poco para cambiarlo todo

En un mundo marcado por la competencia abierta y el cambio permanente, las organizaciones deben innovar si quieren sobrevivir. Pero tampoco pueden abandonar su actividad diaria para dedicarse por completo a la innovación, porque también en ese caso acabarían por desaparecer.

La clave, en este 2010, puede estar en introducir pequeños cambios en el ADN de cada organización. Dicho de otra manera, la clave reside en incorporar cambios en la cultura de empresa, en la forma compartida que tenemos de ver, entender y hacer las cosas. Estos pequeños cambios en valores significativos nos permitirán transformar la organización sin poner en riesgo su supervivencia.

Propongo que apliquemos el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización.

4. Nuevas Escuelas 2.0 para aprender, no para enseñar

La revolución 2.0 -basada en la colaboración de todos y todas para construir la inteligencia colectiva- debe empezar en nuestras escuelas.

Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Pero ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. Por eso necesitamos realizar cambios profundos en el sistema educativo.

El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido de forma unidireccional, mediante monólogos ininterrumpidos de 40 o 50 minutos de duración. Los nuevos alumnos tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Son perfectamente capaces de acceder a todos los contenidos y ampliar la información en la Red. Por eso, para aportar valor, el papel del profesor debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

Hoy, la capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que los conocimientos “fijados” en nuestra mente. Ojalá en 2010 seamos capaces al fin de construir nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y verdaderamente centradas en los alumnos.

5. Que empiece la conversación entre los políticos y los ciudadanos

Barack Obama fue capaz de dar un gran salto hacia delante en la campaña electoral. Su equipo utilizó todo el potencial de las herramientas 2.0 para movilizar al electorado, y para conseguir su implicación directa la campaña. Pero ahora queda la parte más importante: habilitar los medios necesarios para que los ciudadanos puedan participar de forma activa y directa en los asuntos públicos.

Los políticos no pueden vivir ajenos a los ciudadanos durante los 4, 5, o 6 años que median entre cada consulta electoral. En 2010 debería iniciarse, al fin, la “conversación” ininterrumpida entre los ciudadanos y los servidores públicos. Las herramientas para conseguirlo están disponibles y operativas. Ahora se trata solo de una cuestión de voluntad.

El resultado debe ser una acción política transparente y responsable, que se ajusta a las verdaderas demandas de los ciudadanos, y que rinde cuentas frente a ellos de forma constante.

6. Una marca personal auténtica para aportar a los demás

La marca personal o personal branding es una poderosa herramienta que nos permite desarrollarnos personal y profesionalmente, y que además nos da la oportunidad de impulsar la organización a la que pertenecemos y la misma sociedad en la que vivimos. Porque, al fin y al cabo, nuestra marca personal es aquello que aportamos a los demás cuando nos relacionamos: nuestros conocimientos, valores, actitudes, capacidades y habilidades.

No estamos hablando de una mera operación de marketing. Nada más lejos de la realidad. La marca personal debe estar basada siempre en la autenticidad. Se trata, simplemente, de emplear las herramientas 2.0 para dar eco a nuestra auténtica propuesta de valor, y para llevar nuestro mensaje -lo que somos, lo que ofrecemos, lo que aportamos, lo que sentimos- mucho más allá de nuestras fronteras tradicionales.

En 2010 quizá podamos darle un buen empujón a nuestra marca personal. Eso significará que estamos compartiendo nuestro talento y nuestro conocimiento con los demás de manera transparente y efectiva.

7. Una dosis de humildad para “aprender a ser ignorantes”

Según explica Nassim Taleb, un cisne negro es un acontecimiento que desborda nuestras expectativas, un evento que no esperamos y que no somos capaces de prever ni anticipar, pero que produce un gran impacto en nuestras vidas. Hay cisnes negros negativos, como los atentados del 11S, o la debacle financiera que hemos vivido hace bien poco, pero también existen los cisnes negros positivos, como la revolución de la informática o el ascenso imparable de Google.

Estos cisnes negros positivos son, en realidad, grandes oportunidades de crecimiento que no deberíamos dejar pasar. El problema es que muchas veces, en nuestro día a día, estamos demasiado pendientes de lo “urgente” y no nos damos cuenta de lo que es realmente importante. Es así como a menudo dejamos pasar las mejores ocasiones. Necesitamos la humildad suficiente para entender una de las claves de esta nueva situación: para enfrentarnos al presente, lo importante es “lo que sabemos”, pero para preparar el futuro, lo más importante es lo que “no sabemos”.

Debemos aprender a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a los cisnes negros.

Estaría muy bien que en 2010 estuviésemos preparados y atentos para aprovechar al máximo esos cisnes negros positivos que sin duda van a llamar a nuestra puerta.

8. Un audífono para escuchar a nuestros hijos y descubrir así qué aspecto tiene el futuro

Lo importante -y a la vez esperanzador- para el futuro es que los verdaderos nativos de este nuevo mundo digital son nuestros hijos. Ellos son la primera generación que ha nacido, crecido y vivido en un mundo digital y conectado. Como nativos digitales aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad en red con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan saliendo en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.  Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social.

Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Por eso es importante que durante el 2010 escuches activamente a tu hijo: es la mejor manera de saber qué aspecto tiene el futuro.

9. Un detergente que disuelva la frontera entre el trabajo y el juego

La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que, de alguna manera, entendemos el trabajo como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Para ellos, su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Durante el 2010 usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

10. Pasión y energía para dar forma a nuestro sueño

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

Saint-Exupéry fue capaz de explicarlo de esta forma tan inspiradora. Muchas veces nos centramos casi exclusivamente en los datos, las cifras y las tareas del día a día. Sin duda son importantes, pero también sabemos que nadie llega demasiado lejos cuando no es capaz de levantar la vista.

Me gustaría que en este nuevo año reivindicásemos el poder de la visión del líder, de la pasión y de la inspiración para cambiar el mundo. Porque un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad.

En mi sueño para 2010 yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basados en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

¿Cuáles son tus peticiones para el nuevo año?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era del conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

“La angustia e impotencia de los maestros ante el acoso y la violencia en las aulas de enseñanza pública podría tener sus días contados. La presidenta de la Comunidad de Madrid anunciará hoy, durante el debate del Estado de la Región, una ley que otorga al profesor la condición de «autoridad pública», y que coloca al funcionariado docente al mismo nivel que policías, jueces, u otros cargos públicos”. Diario ABC. Madrid.

Creo que sería profundamente tranquilizador para todos nosotros contemplar la actual crisis de autoridad en nuestras escuelas como un mero problema técnico, que realmente podemos resolver dando poderes especiales a los profesores. Me temo, sin embargo, que la realidad es bien distinta, y que los problemas de autoridad en nuestras aulas seguirán siendo los mismos después de que se implante la nueva norma.

Este tipo de leyes no pueden restaurar la convivencia en nuestras escuelas porque no van a la raíz del problema. Lo que en realidad sucede es que la sociedad ha puesto en duda la autoridad del profesor, y tanto los alumnos como sus padres han perdido el respeto a una figura clave en nuestro modelo educativo. Ya hemos analizado las razones de este fenómeno en una conversación anterior, muy singularmente el impacto generado en el sistema educativo por la llegada a las aulas de la primera generación de Nativos Digitales. También mencionaba allí la oportunidad que nos brinda la Era de la Colaboración para rediseñar nuestras escuelas, y para pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente “centrado en el alumno”. Finalmente, hacía hincapié en la necesidad de seguir ese proceso que facilitará la emergencia de nuevas Escuelas 2.0, verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y en nuevos valores como la colaboración, la transparencia y la autenticidad.

En la conversación de hoy quisiera ahondar sobre el porqué la crisis abierta en nuestras escuelas requiere soluciones muy distintas a las iniciativas  planteadas por la presidenta de la Comunidad de Madrid. La auténtica autoridad se construye día a día, y es fruto del prestigio y del trabajo bien hecho. El querer resolver los enormes retos a los que se enfrenta todo nuestro sistema educativo en esta Era de la Colaboración con meros gestos políticos solo conseguirá reducir nuestro sentido de urgencia sobre los problemas a los que nos enfrentamos, y labra el terreno para una crisis más prolongada y profunda en nuestros centros educativos.

Una tarea complicada

Empecemos por reconocer que la tarea de dirigir cualquier institución -educativa o no- durante una crisis como la actual es una tarea ardua y complicada. Esto es así porque hemos de enfrentarnos a problemas visibles, como la falta de medios y recursos necesarios para gestionar el día a día de nuestras escuelas. Y, a la vez, hemos de abordar las causas subyacentes que realmente originan la crisis. Por tanto, debemos desarrollar las nuevas estructuras y capacidades necesarias para prosperar en la nueva realidad social sin tirar por la borda todo lo que hemos sido capaces de construir. En otras palabras, debemos ir con cuidado en la transformación de nuestras escuelas, no sea que nos ocurra aquello del medico que decía a los familiares: “La operación ha sido todo un éxito con una única salvedad: el paciente ha muerto…”

Como es natural, los profesores, padres y alumnos claman por soluciones de urgencia, cuando la realidad es que nos enfrentamos a retos muy complejos, que requieren mucho tiempo, y cuya solución difícilmente podemos abordar de forma individual. Lo primero que debemos entender es precisamente eso: que se trata de un reto colectivo. No hay varita mágica. No podemos abordar el reto de las Escuelas 2.0 con soluciones políticas de urgencia, respuestas a corto plazo, reestructuraciones sin sentido y promesas electoralistas que sólo sirven para capear el temporal y dejar que, poco a poco, todo vuelva a la normalidad.

Comencemos, pues, con un gesto de humildad. Porque lo cierto es que el reto de la transformación de nuestras escuelas en verdaderas Escuelas 2.0 está por encima de las capacidades actuales de nuestras autoridades educativas. Es un reto que exige la reinvención de nuestros modelos educativos, el rediseño de nuestros centros de enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades 2.0 en todos nuestros docentes. La transformación es muy exigente. Debemos, por tanto, ser serios y ponernos cuanto antes manos a la obra: no nos queda más remedio que abandonar nuestra zona de confort para dedicarnos a una tarea que va para muy largo.

Retos técnicos vs retos adaptativos

Para enfrentarnos al reto de transformar nuestras escuelas, en primer lugar debemos de ser capaces de flexibilizar nuestros modelos mentales. Y es que para abordar el futuro es más importante lo que “no sabemos”, unido a nuestra capacidad de aprender, que lo que hemos aprendido resolviendo problemas del pasado que ya no son relevantes.  En segundo lugar, es vital que sepamos diferenciar la parte de este reto que requiere una solución técnica de aquella que requiere una solución adaptativa. Afortunadamente, podemos hacerlo de la mano del profesor Ronald Heifetz, que desde hace más de 20 años ha venido desarrollando uno de los modelos de liderazgo más innovadores: el liderazgo adaptativo.

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles” (1994), Heifetz establece dos grandes categorías en las que podemos incluir los problemas a los que nos enfrentamos como líderes: los problemas técnicos y los problemas adaptativos. Los primeros son de fácil definición, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Esto no implica que se trate de problemas de baja complejidad. Pero sí implica que podemos encontrar a alguien con el suficiente conocimiento y experiencia para solucionarlos. Es decir, que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

Además, y esto resulta fundamental, la resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Así por ejemplo, un problema técnico en el ámbito de una escuela puede ser el siguiente: ajustar la agenda de cada año a los contenidos seleccionados, el perfil de los alumnos y las horas disponibles.

Es evidente que los profesores pueden definir fácilmente la naturaleza de un problema técnico como éste, y son capaces de preparar un solución con cierta confianza en que los resultados serán satisfactorios.

Por el contrario, los problemas adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Eso implica que las personas involucradas (autoridades educativas, alumnos, profesores, padres) son a la vez parte del problema y de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores modifiquen sus comportamientos, sus habilidades y sus esquemas mentales. Y sabemos que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier institución.

Uno de los errores más usuales entre las personas con una posición de autoridad es el de intentar resolver retos sociales complejos mediante el tradicional “ordeno y mando”, como si el reto de transformar nuestro modelo educativo fuese simplemente una cuestión de dejar bien claro “quién manda en la escuela”. Por supuesto que  el profesor debe tener la autoridad necesaria, y su labor debe estar protegida por la sociedad, en la medida en que se trata de una pieza clave en todo el proceso formativo y educativo de nuestros jóvenes. Pero es que éste no es el auténtico problema, sino uno de los síntomas de un problema más global, que afecta a todo el modelo educativo.

La crisis en nuestras aulas es un reto complejo, en el que los profesores, los padres y los alumnos son parte del problema y de la solución. La repuesta que demos a estos retos complejos ha de ser colectiva, y ya no tiene sentido jugar la baza del líder todopoderoso que lo sabe todo y es capaz de decirnos dónde está la solución. La solución debemos encontrarla entre todos, cambiando las reglas fundamentales del juego, reformando las partes de nuestras escuelas que necesitan ser reformadas, y redefiniendo el trabajo de los profesores  para hacer posible, entre todos, que las nuevas Escuelas 2.0 emerjan como una nueva realidad.

Cambiar un poco para cambiarlo todo.

Todo proceso de adaptación es, a la vez, un procesos de conservación. No se trata de cuestionar todo lo que hemos realizado hasta ahora, como si ya no tuviera ningún sentido. Tal y como ocurre en la naturaleza, se trata de distinguir lo esencial de lo prescindible, de introducir unos pequeños cambios en el ADN de nuestras escuelas -su cultura- para cambiarlo todo. ¿Qué debemos preservar de los modelos educativos actuales y qué cosas debemos cambiar porque surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes?. Esa es la cuestión.

Algunos de los elementos que hoy configuran nuestras escuelas tendrán que mutar. Algunos contenidos y metodologías tendrán que cambiar. Y muchos profesores tendrán que abandonar hábitos del pasado para desarrollar las nuevas habilidades 2.0. Deberán redefinir su “autoridad pública” no en términos legales ni impositivos, sino basándose en valores como la autenticidad, la transparencia, la integridad y la aportación real de valor al proceso de aprendizaje de sus alumnos.

Conversaciones valientes en busca de la emergencia

Los cambios que realmente son capaces de generar un gran impacto no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en lo más alto de la pirámide de las organizaciones. Muy al contrario. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas conversaciones valientes, como iniciativas personales localizadas en los patios de nuestras escuelas.

Normalmente, estas conversaciones acaban en acciones que suelen permanecer aisladas y no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando conseguimos conectar entre sí estas pequeñas iniciativas locales, el intercambio de información y el aprendizaje colectivo generado durante el proceso producen un efecto multiplicador: de los esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen, de repente, cambios muy significativos, cambios capaces de mover todo el sistema. Esta “emergencia” de soluciones innovadoras es un proceso colectivo que siempre aporta nuevos niveles de capacitación a las organizaciones.

Dado que no sabemos muy bien hacia dónde nos dirigimos, ni cómo construir las nuevas capacidades que harán emerger las Escuelas 2.0, lo más importante es que empecemos por hacer realidad algunas iniciativas de cambio. Estas pequeñas -y a la vez valientes- iniciativas nos permitirán experimentar en nuestras escuelas con los nuevos modelos de creación de valor de la Era de la Colaboración.

Podemos hacerlo sin grandes planes estratégicos detallados. Podemos comenzar creando nuevos entornos colaborativos entre alumnos y profesores, nuevos espacios de comunicación abierta que aprovechen el potencial de los blogs, wikis, twitters etc. Este primer paso nos llevará al surgimiento de nuevas comunidades, que nos permitirán compartir las mejores prácticas y conocimientos entre escuelas.

Pensemos en el resultado: conversaciones valientes, francas y abiertas entre profesores, padres, y alumnos sobre los retos a los que nos enfrentamos; conversaciones que nos ayudarán a explorar la nueva realidad social, a experimentar con nuevos espacios educativos, y a avanzar en iteraciones sucesivas hacia la Escuela 2.0.

Una vez que el proceso de emergencia se encuentra en marcha, tenemos que orquestar los conflictos que encontremos, gestionando los cambios con la empatía necesaria para entender los problemas personales y el lado emocional del problema. Debemos negociar teniendo en cuenta los intereses legítimos de las partes, pero sin sacrificar el futuro de nuestros jóvenes por un legado de intereses personales que hoy resulta irrelevante, y que se resiste a desaparecer.

Una cuestión de liderazgo, no de autoridad

Una mayor autoridad podría ayudar a los profesores si ellos realmente tuviesen las repuestas para los retos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que nuestros docentes tienen hoy en día más preguntas que respuestas. Éste es el problema, y no otro. La autoridad es necesaria para marcar la dirección y para hacer cumplir las normas, pero es que éste no es el caso. Porque lo que necesitamos no es mantener las normas, sino cambiarlas. No se trata de evitar los conflictos que emergen en nuestras escuelas, sino de entender sus orígenes y buscar soluciones creativas a las cuestiones que realmente generan esa conflictividad. A veces, esto requiere aceptar las discrepancias como fuente de creatividad. En muchas ocasiones, es necesario hacer preguntas en vez de dar soluciones, para forzar a la organización a salir de su zona de confort, y conseguir así que enfrente los auténticos retos del futuro.

Creo sinceramente que lo que está ocurriendo en nuestras aulas no tiene que ver con una cuestión de autoridad, sino con una cuestión de liderazgo. No se trata de tener las repuestas, sino de no rehuir las preguntas y los verdaderos retos a los que nos enfrentamos.  Las adaptación de nuestras escuelas a las nuevas exigencias requiere un liderazgo que asuma la responsabilidad sin esperar a tener las respuestas.

Los retos a los que se enfrenta nuestro sistema educativo no se resuelve con más leyes. Lo que necesitamos es conseguir que tanto la innovación como el liderazgo se conviertan en un trabajo compartido por todos. Necesitamos, pues, un liderazgo colectivo a todos los niveles, que haga posible que nuestras escuelas se enfrenten a la realidad de una nueva sociedad en red; que abandonen su zona de confort y aborden los retos que amenazan la viabilidad futura de nuestro sistema educativo.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil   CabreraMC Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.