Si no somos capaces de pensar y de poner en un papel aquello que realmente queremos, es imposible que lo consigamos.

Llega el fin de año, y con él, la hora de hacer balance. ¿En qué podemos mejorar? Hay muchas cosas, desde luego, pero quizá lo más importante es mantener siempre viva la ilusión. Aquí lanzo una carta abierta a los Reyes Magos. Me gustaría que, escribiéndola entre todos, fuésemos capaces de confeccionar una lista completa con los “regalos” que necesitamos para crecer y mejorar en el actual escenario de colaboración y de conocimiento compartido.

A mí se me han ocurrido 10 peticiones que considero importantes. Ahora necesito tu aportación. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración?

Queridos Reyes Magos:

No sé si este año, con la que está cayendo, vais a poder venir cargados de regalos. Es posible que os tengáis que quedar a mitad de camino por falta de presupuesto; también puede ocurrir que un mercader sin escrúpulos os haya birlado los camellos en una de esas famosas estafas piramidales. Quizás pensáis que lo que nos merecemos es “un saco lleno de carbón”… Puede ser, pero la verdad es que mis padres me lo advirtieron muchas veces y, a pesar de ello, al final siempre fuisteis muy generosos. Así que no he perdido la ilusión. Precisamente por todo esto, porque estamos en crisis y andáis justos de recursos, éste puede ser un buen año para hacer una lista de peticiones diferente; una lista con regalos que no cuestan demasiado dinero, pero que pueden ayudarnos a mejorar en lo esencial. Aquí va mi lista:

1. Nuevas reglas para el juego

El problema no es el concepto. Llevamos 25 siglos jugándolo y mejorándolo pasito a pasito, con mucho esfuerzo. Pero todavía quedan algunas cosas que no funcionan bien. Su objetivo final era crear sociedades justas, gobernadas de forma participativa por ciudadanos libres e iguales, y la verdad es que no lo hemos conseguido. La participación ciudadana está muy lejos de ser la esperada. Cada vez votamos menos, y a medida que los comicios se suceden, nos sentimos más y más lejos de nuestros representantes. Para colmo, algunos jugadores siguen guardándose cartas debajo de la mesa, otros se dedican a ralentizar la partida, y todavía quedan muchos que abusan de su posición. Por eso os pido un set nuevo de reglas.

Me gustaría que esas nuevas instrucciones tomasen en cuenta la necesidad que tenemos de hacer nuestra Democracia realmente participativa; que la política se transformase en conversaciones libres y abiertas entre ciudadanos preocupados por sus problemas y por un mundo más justo. Me gustaría, también, que todos participásemos de forma colaborativa en el juego, con reglas que premien la creación de valor social. Para lograrlo, no hace falta que nos traigáis las herramientas. En años pasados ya os pedimos la plataforma de colaboración y las redes sociales que hacen posible la participación activa de los ciudadanos, y la verdad es que son estupendas. Con ellas podemos colaborar, aprender y crear en red sin límites ni fronteras. Lo que necesitamos ahora es la voluntad para construir entre todos una partida más justa y divertida.

2. Unas tijeras para cortar con el pasado

Vosotros sabéis mejor que nadie que nos encontramos en una nueva era, en la que lo más importante es la colaboración. Debemos construir, entre todos, el conocimiento y la inteligencia colectiva. Pero el peso de todo lo que hemos creado en el pasado nos impide subir a la superficie. Después de décadas de management ortodoxo, nos hemos acostumbrado a gestionar las organizaciones con recetas del pasado, que ya no tienen ningún sentido, y que nos mantienen anclados a la época anterior, la Era Industrial. Por eso, nos vendría bien tener un buen par de tijeras con el que cortar esas ataduras.

Esto de las tijeras no es ningún capricho. No os podéis imaginar cómo nos cuesta convencer a nuestros líderes de que el “ordeno y mando” ya no es sostenible, y de que debemos crear nuevas organizaciones más transparentes y divertidas,  pensadas para las personas, y en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

3. Una forma nueva de ver las cosas

La idea que tenemos sobre las organizaciones pertenece al siglo pasado. Hasta ahora, hemos puesto el énfasis en el trabajo y el capital. Pero la creación de valor está hoy en la colaboración y la gestión del capital humano. Por eso, nuestros viejos anteojos de de directivos ya no sirven. Necesitamos cambiar completamente de visión: las estructuras que hemos creado son extraordinariamente complejas, y ya no nos permiten responder con rapidez y efectividad a los cambios acelerados de un mercado global y sin barreras.

Con tantas reglas y limitaciones, y tantas rutinas improductivas, hemos acabado por aniquilar la pasión de nuestros colaboradores. El peso de la jerarquía, la falta de flexibilidad, las reuniones interminables, el papeleo y la burocracia, los horarios extenuantes, el ordeno y mando… Década a década hemos ido añadiendo estos y otros elementos de complejidad, hasta acabar con la creatividad y la pasión. Y precisamente es creatividad lo que hoy necesitan nuestras organizaciones. Por eso, queridos Reyes, es urgente que nos enviéis unas gafas nuevas, unos prismáticos o un telescopio si hace falta, para que seamos capaces de ver las cosas de una forma diferente, de adoptar un nuevo punto de vista radicalmente diverso.

4. Pastillas 2.0 para el crecimiento personal

Supongo que ya lo sabéis: ahora, a todo lo nuevo lo llamamos 2.0. Es una forma de decir que el mundo está cambiando en todos los órdenes, y que necesitamos una nueva versión de nosotros mismos, y un nuevo liderazgo de futuro -al que hemos llamado Liderazgo 2.0- para hacer frente a las nuevas oportunidades y retos de la Era de la Colaboración. Todo está cambiando a nuestro alrededor, están surgiendo nuevas formas de colaboración, nuevas formas de organizarse en red y nuevos modelos de creación de valor económico y social. Las oportunidades para la colaboración, el aprendizaje y la acción solidaria son infinitas.

Necesitamos desarrollar nuevas habilidades para establecer nuestra identidad y nuestras relaciones en las nuevas estructuras sociales surgidas en Internet; necesitamos nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de nuestros hijos, los nativos digitales. Necesitamos, pues, nuevas capacidades para colaborar, compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas. De ahí que os pida una buena caja de  Pastillas 2.0 para acelerar nuestro desarrollo personal en este nuevo mundo. Muchos amigos míos, que ya las han probado, me han asegurado que son francamente útiles para superar el miedo al “no se toca”, y que con ellas podemos divertirnos participando en las nuevas conversaciones que emergen cada día en la red.

5. Un toque de atención a los políticos

Seguro que estaréis de acuerdo conmigo: los políticos no pueden seguir viviendo a miles de kilómetros de distancia de los ciudadanos que los eligen. Los partidos políticos tampoco pueden seguir convertidos en una barrera para la participación ciudadana, con su visión endogámica y su obediencia ciega. Es importante que aprovechemos esta Era de la Colaboración masiva para avanzar hacia nuevas formas de hacer política. Necesitamos una política más transparente y participativa, centrada en crear valor social, y no en mantener el poder a toda costa; una política de la colaboración, y no de la confrontación continua, centrada en aquello que nos une y no solamente en lo que nos divide. Pero, por encima de todo, debemos avanzar hacia una política de valores, que fomente y haga posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Me gustaría que ayudaseis a los políticos a descubrir que tienen a su alcance nuevas y poderosas herramientas para conocer, de primera mano, las necesidades de los ciudadanos. Es un petición complicada, lo sé, pero vosotros sois magos y lo podéis todo, ¿no?

6. Un reloj despertador para los ciudadanos

Algunos ciudadanos ya lo han descubierto, pero otros todavía siguen dormitando entre las sábanas: la web 2.0 nos permite organizarnos en red para influir, de forma efectiva, en la toma de decisiones políticas. Si nos organizamos, podemos darles un toque de atención a aquellos políticos que pretenden vivir en un planeta aparte. Por eso os pido un buen reloj despertador, con un timbre potente que nos ayude a sacar de la cama a la -a veces- perezosa conciencia ciudadana.

En esta petición va incluido mi anhelo personal de ver a nuestros nativos digitales incorporados a la política como verdaderos “Ciudadanos 2.0″. Estos nuevos ciudadanos conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y son capaces de compartir sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red como activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus valores de colaboración, y sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales, pueden modificar para siempre las formas de hacer política. Hacer posible una democracia 2.0 más participativa, transparente e inclusiva, basada en valores de equidad, sostenibilidad y justicia social, está en nuestras manos. Pero cualquier ayuda, incluida por supuesto la vuestra, es bienvenida.

7. Paredes transparentes

Seguro que ya os habéis dado cuenta: seguimos construyendo los muros de nuestras organizaciones con materiales opacos. Es un sistema de construcción obsoleto, que ha estado a punto de derrumbarse ya muchas veces, especialmente en los últimos meses. Pero no aprendemos. Seguimos ocultando y dosificando la información para nuestro propio beneficio, sin darnos cuenta de que hoy, gracias a la plataforma tecnológica, la información fluye en todas las direcciones sin apenas barreras. Necesitamos la transparencia para recuperar la confianza de los ciudadanos en las instituciones. Necesitamos organizaciones transparentes para generar la confianza necesaria y superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

En un plazo muy corto de tiempo, las organizaciones que no sean transparentes acabarán por desaparecer. La revolución digital está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar esta nueva realidad. Por eso, os pido que nos traigáis material de construcción transparente, a ver si así somos capaces de dar un paso adelante antes de que sea demasiado tarde.

8. Una inyección de ánimo solidario

No os creáis, por aquí también hay muy buenas noticias. En este preciso instante en el que os escribo, hay millones de personas colaborando entre sí, aportando su conocimiento y su pasión a la comunidad de forma voluntaria. Eso significa que las ganas de ayudar, de compartir y de colaborar laten con mucha fuerza entre la gente. Lo importante ahora es que entidades como las ONGs sean capaces de canalizar todo ese esfuerzo y esa dedicación. Os pido una buena dosis de ánimo para todas esas organizaciones, para que sigan trabajando con pasión y aprovechen, para beneficio de todos, esta gran oportunidad.

9. Un imán para el talento

Vosotros conocéis mejor que nadie a los nativos digitales, la nueva generación de jóvenes. En vuestros camellos les habéis traído, durante años y desde muy lejos, todos aquellos dispositivos digitales que les han hecho tan diferentes a nosotros: el ordenador, el teléfono móvil, la consola, etc. Por eso, como les conocéis desde hace mucho, sabéis que su talento creativo es impresionante. Sabéis, también, que ellos son los auténticos protagonistas de esta Era de la Colaboración; que la Web 2.0 es su campo de juego, y que con sus aportaciones están construyendo el mayor corpus de conocimiento de la historia de la humanidad. Como os podéis imaginar, necesitamos atraer ese talento a nuestras organizaciones. Por eso, me gustaría que nos trajeseis un buen imán para atraer y, si puede ser, retener el talento digital.

10. Un cargamento de optimismo

En momentos como éste, en el que el mundo cambia a toda velocidad, siempre echamos en falta una dosis extra de energía, de buen ánimo y de optimismo. Si nos encontramos apagados y sin fuerzas, los cambios se nos echan encima como una montaña, y acaban por aplastarnos. En cambio, si afrontamos la situación con optimismo, somos capaces de encontrar excelentes oportunidades para crecer y mejorar a todos los niveles. Lo importante en la vida no es lo que te ocurre -eso es en gran medida cuestión de azar-; lo verdaderamente importante es lo que TÚ haces con lo que te ocurre. Es evidente, pues, que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre. Por eso, os pido un buen cargamento de optimismo, para que podamos asumir los retos con alegría. Vosotros, que lo sabéis casi todo, habréis oído muchas veces esta frase:

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

¿Y tu regalo?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era de la colaboración y el conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Muchas gracias por tu aportación, y Feliz Navidad.

En este preciso instante, hay millones de personas en todo el mundo colaborando entre sí, aportando de forma voluntaria su conocimiento a la comunidad, y absorbiendo con entusiasmo la información que los demás ofrecen.  La disponibilidad de Software Social , como Facebook o MySpace , está permitiendo que la web se transforme en un espacio de participación ciudadana; una verdadera plataforma para la colaboración, la interacción y el despliegue de la inteligencia colectiva. La capacidad y la voluntad de colaboración de los usuarios, su impresionante talento creativo y su energía social, constituyen una extraordinaria noticia para las Organizaciones No Gubernamentales, que tienen ante sí unas inmensas posibilidades de crecimiento. Pero para lograrlo, deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias. En la conversación de hoy hablaremos, pues, de oportunidades de innovación para las ONG en la Era de la Colaboración. Compartiré con vosotros algunas de las reflexiones estratégicas para el futuro de las ONG que expuse hace unos días en el acto de presentación de la nueva web de la Plataforma de Voluntariado de España.

Aunque he tenido la oportunidad de colaborar en varios proyectos e iniciativas dentro del área de responsabilidad social de mi empresa, hago estas reflexiones desde la prudencia, puesto que no he tenido una experiencia directa en la gestión de organizaciones sin ánimo de lucro. Como en conversaciones anteriores, la intención no es otra que provocar y estimular la reflexión, para que todos seamos conscientes de la importancia de lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; para que nos decidamos de una vez por todas a abandonar nuestra “Zona de Confort”, y hagamos que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos. Son tiempos, desde luego, en los que es preferible pedir perdón antes que pedir permiso.

Nuevo Paradigma Social

Como ya he expuesto en post anteriores nos encontramos inmersos en un nuevo paradigma. El mundo ha cambiado en todos los órdenes: en nuestra vida personal, en nuestro trabajo y, desde luego, en la forma que tenemos de relacionarnos en sociedad. Ha cambiado la tecnología, la forma de aprender y de entender la realidad; han cambiado los modelos de creación de valor, los consumidores, el perfil de los voluntarios y los colaboradores. La sociedad entera ha cambiado, y sigue haciéndolo a toda velocidad. La gente que nos rodea es hoy diferente. Nuestros propios hijos han desarrollado habilidades muy distintas a las nuestras y tienen una forma nueva de entender el mundo. Nosotros mismos, a la fuerza, somos hoy diferentes. Es importante es que nos demos cuenta de que los fenómenos que estamos viviendo no se reducen a un simple cambio tecnológico más. Nos encontramos en el comienzo de una nueva era, una época revolucionaria en todos los aspectos. En palabras de Manuel Castell , estamos en los albores de un nuevo tipo de Sociedad Red :

Internet no es simplemente una tecnología; es el medio de comunicación que constituye la forma organizativa de nuestras sociedades, es el equivalente a lo que fue la factoría en la era industrial o la gran corporación en la era industrial. Internet es el corazón de un nuevo paradigma sociotécnico que constituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de relación, de trabajo y de comunicación. Lo que hace Internet es procesar la virtualidad y transformarla en nuestra realidad, constituyendo la sociedad red, que es la sociedad en que vivimos.

Estos cambios posibilitan nuevos modelos de creación de valor social, nuevas formas de voluntariado,  y nuevas formas de organizarse en red para la interacción, la colaboración y el activismo participativo. Las oportunidades para la colaboración, el aprendizaje y la acción solidaria son infinitas, y las ONG deben ser capaces de asumir los retos surgidos en este nuevo escenario: nuevas herramientas de comunicación, nuevas formas de organización y colaboración en red, nuevas expectativas en los voluntarios y usuarios, y nuevos valores -como la apertura, la transparencia, la comunicación fluida, la creatividad y la colaboración – que conforman un marco de referencia absolutamente nuevo.

Nuevo liderazgo: las ONG 2.0

Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemos creado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Esta es la paradoja: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en el nuevo mundo para construir los nuevos mapas . No nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el “ordeno y mando” -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero también es cierto que estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación; y lo que es más importante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la confianza, la creatividad y la pasión de las personas que forman parte de la organización.

Con todo, quizás la incompatibilidad más grande de las organizaciones que hemos creado hasta ahora -ya se trate de gobiernos, partido políticos, instituciones o empresas- es que no se sostienen cuando se exponen a los niveles crecientes de transparencia que demanda la Sociedad Red. Y no me refiero exclusivamente a la transparencia en valores -un campo en el que posiblemente las ONG constituyen todo un ejemplo- sino a la transparencia en el valor añadido y la contribución de las personas . La realidad es que el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las afinidades personales, con baja tolerancia a la crítica, y donde con demasiada frecuencia se confunden los intereses personales con los fines de la organización.

Necesitamos una nueva visión del liderazgo del futuro, a la que hemos llamado Liderazgo 2.0 . Una visión capaz de estimular y canalizar el nuevo talento, y de aprovechar al máximo las oportunidades en la Era de la Colaboración. La etiqueta “2.0″ no es una moda ni un capricho. Hace referencia a una versión mejorada de nuestra sociedad y de nosotros mismos; una versión más participativa, abierta y transparente, y que a partir de ahora va a estar presente en todos los órdenes: en los modelos de gobierno, en la acción política , en las organizaciones , en las empresas y, cómo no, también en el ámbito de las Organizaciones No Gubernamentales.

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

Por todo ello, es necesario que nos preguntemos: ¿Qué motiva a las nuevas generaciones de nativos digitales a ponerse en contacto con las ONG? ¿Cómo deben participar las ONG en las nuevas conversaciones y espacios colectivos generados por los blogs y las redes sociales? ¿Cómo involucrar a donantes y beneficiarios en la definición de los servicios que prestamos? ¿Cómo podemos utilizar las nuevas herramientas 2.0 para hacer más transparente y efectiva nuestra organización? ¿Qué podemos hacer para desarrollar a nuestros gerentes y colaboradores en las nuevas disciplinas 2.0? ¿Cómo construir organizaciones capaces de crear valor social en la nueva Era?

Sin duda, las respuestas a estas preguntas tienen implicaciones importantes para el liderazgo estratégico de las ONG. A continuación desarrollaremos algunas de ellas.

Nuevos espacios de comunicación y aprendizaje colectivo

Hoy, liderar equivale a conversar. La Web 2.0 ha abierto nuevos espacios en los que los  ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas. La blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

A nivel personal, debes preguntarte en qué estadio te encuentras tú dentro de este espacio de conversaciones: ¿lees blogs habitualmente?, ¿formas parte de alguna red social?, ¿realizas comentarios en foros y blogs?, ¿mantienes tú mismo un blog y subes tus vídeos a YouTube? ¿Todavía no realizas ninguna de estas actividades?

Después, puedes trasladar estas preguntas a tu organización. Para las ONG es muy importante interactuar con la nueva realidad. No basta con tener una pagina  web para comunicar lo que hacemos. Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades, conocer las nuevas necesidades de acción social y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones.

Una buena noticia para las ONG es que la Web 2.0, gracias a su plataforma de colaboración, nos permite llegar a cualquier punto del planeta. A través de un blog, por ejemplo, podemos “tocar” a un voluntario o a un donante situado a 100 metros o a 2.000 kilómetros, y sin invertir apenas recursos. Estas son algunas de las posibilidades que un blog nos abre:

• Facilitar a nuestros asociados y voluntarios un espacio de conversación y participación activa.
• Dar cobertura mediática y atraer posible financiación.
• Reclutar voluntarios, documentar y comunicar sus contribuciones.
• Recibir feedback sobre el valor añadido y la calidad de nuestras actuaciones.
• Estimular y fomentar la innovación abierta con asociados y voluntarios

No se trata de tecnología, sino de aprovechar la tecnología para traspasar las barreras físicas tradicionales, y multiplicar el alcance de nuestro mensaje. Hechos que antes quedaban condenados al ostracismo, hoy pueden hacerse visibles gracias a las nuevas plataformas de comunicación. Convocatorias que antes nunca llegaban a los medios, hoy pueden abrirse un hueco entre la información diaria. Se trata de evolucionar y adaptarse a los nuevos espacios de interacción social que nos brinda los blogs y las redes sociales. Comprender y aprender a utilizar este potencial de comunicación resulta vital.

Nuevos voluntarios: los nativos digitales

El hecho es que está llegando a nuestras organizaciones un nuevo talento muy distinto del anterior. Los nativos digitales son los jóvenes nacidos a partir de los años 80. Han crecido con Internet y con los dispositivos digitales (teléfonos móviles, ordenadores, vídeoconsolas, etc.) siempre a su lado, y por eso han desarrollado una forma de aprender, de trabajar, de divertirse y de entender el mundo muy diferente de la nuestra. Atraer y retener su extraordinario talento creativo debe ser uno de los objetivos prioritarios de las ONG.

Como hemos dicho, los nativos digitales tienen una mentalidad muy diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Se acabó el “ordeno y mando”. Ellos buscan el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades. Son auténticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores.

Los nativos digitales han aprovechado la plataforma tecnológica para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Como voluntarios, los nativos digitales quieren más opciones, demandan personalización y están acostumbrados a las relaciones interactivas. Como colaboradores y profesionales de las organizaciones, tienen un concepción distinta de la autoridad. Prefieren la reciprocidad a la jerarquía, son más exigentes que otras generaciones, y buscan la interactividad en las relaciones y las recompensas inmediatas, porque cuestionan el largo plazo. Al fin y al cabo, ellos viven una mayor rotación en las organizaciones donde trabajan. También tienen una mayor predisposición para viajar. Lograr la involucración y el compromiso de estas nuevas generaciones es clave para el futuro de las ONG.

¿Estamos creando organizaciones ONG pensadas para las nuevas generaciones? Esta es una pregunta crucial. ¿Realmente estamos construyendo organizaciones que saben relacionarse con los jóvenes, que son capaces de comunicarse en su lenguaje, y que participan en sus redes sociales? ¿Son nuestras ONG organizaciones pensadas para ellos, capaces de movilizarles socialmente y merecedoras de su compromiso, pasión y creatividad?

Las repuestas a estas preguntas nos harán ver que los desafíos a los que se enfrentan las ONG no van a exigir sólo mejoras incrementales en los modelos de gestión; son cambios de mucho calado, y requieren por tanto auténticas innovaciones disruptivas en los modelos de gobierno de las organizaciones, en sus estructuras operativas y en sus modelos de creación de valor social.

Nuevas formas de financiación: La economía Long Tail en las ONG

Hasta hoy, las ONG han encontrado sus principales fuentes de financiación en unas pocas instituciones: las entidades públicas y, en menor medida, los departamentos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de algunas empresas privadas. Pero, si aplicamos el modelo de negocio Long Tail -Larga Cola -, formulado por Chris Anderson , nos damos cuenta de que, gracias a las posibilidades que ofrece el desarrollo tecnológico, los pequeños donantes pueden convertirse en la principal fuente de financiación para algunas ONG.

En su libro, Chris Anderson explica con gran sencillez cómo la tecnología, al volver rentable la venta de cantidades limitadas de productos, nos hace pasar de mercados de masa a mercados de nichos. “Larga cola” es el nombre con el que, de forma coloquial, se denomina a una conocida característica de las distribuciones estadísticas que podemos observar en los mercados, y que aplica a cualquier muestra lo suficientemente grande. Por ejemplo, podemos afirmar, sin mucho riego a equivocarnos, que el 20% de la población española es dueña del 80% de la riqueza del país. Y, de forma análoga, que aproximadamente el 20% de los donantes aporta el 80% de los recursos de las ONG.

En su aplicación al mundo de la empresa, la economía “Long Tail” ha supuesto un nuevo paradigma de innovación en los modelos de negocio tradicionales. Los ejemplos más conocidos se han dado, quizá, en los negocios de distribución de libros y discos. En sus tiendas, El Corte Inglés ofrece, básicamente, los libros más vendidos, pero no aquellos que solamente compraría un número muy reducido de personas. De la misma forma, si buscamos un disco en la Fnac, encontraremos los discos que interesan a una audiencia amplia. El alto coste de distribución y almacenaje no les permite ofrecer otras alternativas.

Sin embargo, la Web 2.0 ha cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Las restricciones físicas ya no son significativas en modelos de negocio online como los de Amazon o Rhapsody . Esto les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, con el que pueden cubrir los gustos e intereses de un grupo más extenso de clientes. Amazon, por ejemplo, tiene un catálogo de mas de 2 millones de libros, y Rhapsody ofrece a los usuarios cerca de un millón de canciones. En la representación gráfica de las ventas, la parte izquierda y alta (la cabeza) correspondería a los best-sellers. La parte derecha, que parece alargarse hacia el infinito, representaría a los productos vendidos en pocos ejemplares. Esta “larga cola” es la que la Internet vuelve rentable.

De manera análoga, la aplicación de la economía “Long Tail” a las ONG puede llevarnos a nuevos modelos de financiación; modelos que pueden ser particularmente relevantes para aquellas organizaciones que, por su tamaño y capacidad financiera, no han podido acceder a los recursos tradicionales de financiación publica e institucional vía RSC. De ahí mi reflexión:

La acumulación de todas las pequeñas donaciones para acciones solidarias, realizadas directamente por donantes anónimos de cualquier geografía a través de los múltiples canales de Internet, puede superar lo conseguido por las vías tradicionales de financiación. La Web 2.0 y las nuevas plataformas de colaboración social hacen viable llegar a nuevas fuentes de financiación, por lo que en el futuro no será necesario basar las fuentes de financiación de las ONG solamente en el sector público y en los grandes donantes institucionales.

En su aplicación a las ONG, el modelo Long Tail se correspondería con la siguiente representación gráfica: una “cabeza”, formada por las principales fuentes de financiación (gobiernos y grandes empresas), y una larguísima “cola”, conformada por los pequeños donantes, que por su extensión puede generar más dinero que la cabeza. Es decir, los grandes aportan mucho pero son pocos; los pequeños aportan poco, pero son tantos que pueden generar más ingresos que los grandes. La Web 2.0 como plataforma de comunicación nos permite llegar a los pequeños donantes sin tener que recurrir a los modelos de comunicación masiva tradicionales (TV, prensa diaria y radio), que resultan prohibitivos para muchas ONG. Hoy, gracias a la tecnología, podemos llegar hasta los más pequeños sin apenas consumir recursos. Las oportunidades para la innovación son inmensas.

La utilización de las redes sociales que ha hecho Barack Obama en su campaña para las elecciones estadounidenses constituye el ejemplo práctico más claro de estas nuevas posibilidades de financiación. Utilizando las redes sociales, Obama consiguió recaudar cientos de millones en pequeñas donaciones de menos de 100 dólares. Frente al modelo tradicional de financiación -basado en las aportaciones del Estado y de los lobbies de las grandes empresas- Obama fue capaz de dar un paso más, y desarrolló un modelo mucho más creativo y eficiente : consiguió ampliar de forma brutal la recaudación gracias a las microdonaciones de sus partidarios y simpatizantes.

Creo que este es un modelo que debe ser analizado en profundidad por las ONG. La clave para acceder y convencer a esta gran cantidad de pequeños donantes pasa por la creación de una sólida presencia en Internet, y por la construcción de una poderosa red social de voluntarios, capaz de llevar el mensaje a un amplio sector de la población. Como hemos comentado, la plataforma tecnológica para hacerlo está lista y plenamente operativa. Obama, por ejemplo, trabajó con maestría en redes sociales ya consolidadas, como FaceBook o YouTube, para llevar su mensaje de manera eficaz a millones de ciudadanos. Los resultados así lo demuestran.

Acción social “Open Source” y redes de voluntariado V2V

En nuestra exploración sobre cómo serán, en el futuro, los modelos de creación de valor a través de las personas, no debemos renunciar a las buenas ideas procedentes de otros campos de actividad. La creación de herramientas, productos y servicios “Open Source” -de código y uso abierto a todo el mundo- constituye uno de los ejemplos más significativos de éstas nuevas formas de organización y creación colectiva global. Mediante sus aportaciones voluntarias, los usuarios de todo el mundo han sido capaces de construir Wikipedia , la enciclopedia más grande de la historia de la humanidad. Con su esfuerzo y su pasión, estas comunidades han sido capaces de crear y de mantener algunas de las aplicaciones de mayor éxito: el sistema operativo Linux, el navegador Mozilla Firefox , el paquete ofimático Open Office , y muchas otras herramientas de referencia.

A pesar de sus éxitos en el desarrollo colaborativo de software, es evidente que el modelo “Open Source” no es un modelo que se pueda extrapolar a cualquier tipo de organización. Pero no es menos cierto que, por la bondad de la tarea , y por la motivación altruista de los participantes , las organizaciones de acción social basadas en el voluntariado pueden extraer muchas lecciones de este modelo.

Prueba de ello es el surgimiento de organizaciones de acción social basadas en redes abiertas de voluntariado V2V , es decir, de Voluntario a Voluntario. Un ejemplo muy reciente es el lanzamiento de Starbucks V2V , “una innovadora red de voluntarios que fomenta un entorno de colaboración mundial para los voluntarios V2V a través de la red: las personas de todo el mundo tienen la oportunidad de compartir su pasión por el voluntariado”. Hacesfalta.org es otro buen ejemplo de la utilización de la Web 2.0 para crear un canal que permite poner en contacto a las organizaciones y a los voluntarios, y que estimula por tanto la colaboración y la comunicación entre los diferentes actores.

Hay una razón fundamental por la que las ONG deben tratar de entender estos nuevos modelos de acción voluntaria: las formas de organización peer-to-peer (P2P) son las formas naturales de colaboración, aprendizaje y acción de los nativos digitales. Es, por lo tanto, importante que las ONG se familiaricen con estas nuevas formas de voluntariado, y que se planteen las siguientes preguntas: ¿Cómo afectan los nuevos modelos de creación de valor social mi proposición de valor? ¿Cómo afectan a mis fuentes de financiación? Y, más importante si cabe: ¿Qué puedo aprender de estas nuevas formas de coordinación de la acción social voluntaria?

Estas son algunas de las características que marcan la diferencian entre las nuevas organizaciones y las estructuras tradicionales de la ONG:

Horizontalidad vs jerarquía. Frente al  “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Cualquiera puede participar y ser reconocido por la  calidad de su trabajo, independientemente de su edad, de su grado o de cualquier otro signo externo.

Responder a los cambios vs seguir el plan . Resulta que hoy las cosas cambian a toda velocidad, y resulta prácticamente imposible realizar previsiones a medio plazo. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “Hazlo Realidad” , el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

Reputación vs premios y castigos. Hasta ahora, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas redes de voluntariado, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de la credibilidad por parte de los miembros que falten a los códigos y valores acordados por todos. La credibilidad -y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son- hay que ganársela a pulso en la acción diaria.

Autogestión vs control. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad. Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

El valor de la confianza como activo social de las ONG

En momentos de cambio e incertidumbre como los que vivimos actualmente, la confianza constituye un valor fundamental. Este es, precisamente, uno de los activos de mayor valor con los que cuentan las ONG para afrontar los desafíos de la Era de la Colaboración. No en vano, según los resultados del Edelman Trust Barometer 2008 -prestigioso estudio que genera sus índices de confianza encuestando a 3.100 líderes de opinión de 18 países- las Organizaciones no Gubernamentales en España tienen un índice de confianza entre los ciudadanos del 53%, situándose muy por encima de otras instituciones básicas como el Gobierno, que obtiene un 39%, o los medios de comunicación que, pese a subir un 4% respecto a los resultados del año anterior, se tienen que conformar con un exiguo 48%. En nuestra sociedad se da, por tanto, una curiosa paradoja: las instituciones con mayor credibilidad son las que disponen de menos recursos. Las empresas, con un índice de confianza del 51%, ocupan el segundo lugar en el barómetro, lo cual debe hacer reflexionar a las muchas ONG que, en ocasiones, se muestran reacias a asociar su nombre a los programas de Responsabilidad Social Corporativa de las empresas y que, sin embargo, buscan la financiación publica sin ningún tipo de reparos.

Esta confianza social representa, para las ONG, un activo de enorme valor a la hora de abordar los nuevos retos y oportunidades de la Sociedad Red que he mencionado anteriormente. Estos retos requieren la humildad de reconocer que el legado de management ortodoxo que nos ha traído hasta aquí, no es suficiente para llevarnos al futuro. Debemos tener el valor de reinventarnos como líderes para explorar los nuevos modelos de creación de valor social que nos brinda la Sociedad Red; para desarrollar las capacidades necesarias y para hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, transparentes y globales. Y debemos hacerlo sin olvidar, en nuestra acción diaria, la advertencia de Keynes:

“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.

La victoria de Barack Obama nos ha alegrado a casi todos. Nos ha hecho experimentar una mezcla de alivio y de esperanza. Alivio , porque sabíamos que, esta vez, lo que estaba en juego en las elecciones americanas no era solamente el desalojo de un partido político por parte de otro que promete hacer las cosas mejor; lo que estaba en juego era un cambio fundamental de las reglas bajo las cuales ha venido funcionando la política y los políticos americanos en los últimos cincuenta años. La victoria de Obama ha supuesto la derrota de todo un legado político, que se ha visto superado por la energía imparable de una nueva forma de hacer política, más participativa y más cercana a los ciudadanos. Y esperanza por lo que supone la victoria de Obama para las  expectativas de un futuro mejor para todos, su “sí podemos” cambiar hacia un mundo más justo y solidario.

Los analistas han destacado varios aspectos vitales del triunfo de Obama: la trascendencia histórica, por tratarse de la primera persona de color que accede a la presidencia los Estados Unidos; su carisma y su sueño del cambio, que nos permiten vislumbrar un mundo mejor en una situación de crisis e incertidumbre; su invitación a que construyamos este mundo todos juntos; su defensa de un “nuevo bien común”; y su apuesta decidida por la participación de los jóvenes en la vida política.

Todos estos temas han tenido una relevancia incuestionable en las elecciones estadounidenses, y son muchas las lecciones que podemos extraer de su discurso y de su liderazgo transformador. Obama, sin duda,  ha sabido conjugar los tres aspectos claves de la emergente Democracia Electrónica : los nuevos modelos de organizaciones en red para gestionar su campaña; las nuevas formas de comunicación digital para transmitir su mensaje; y las nuevas posibilidades de relación con los ciudadanos abiertas por las redes sociales, mediante las cuales ha reclutado y ha dinamizado a un gran número de activistas de base que, además, han conseguido financiar su campaña.

En la conversación de hoy vamos a explorar la forma particular de liderazgo político de Barack Obama, intentando identificar los rasgos que conforman la Política 2.0, una nueva forma de creación de valor social que marca distancias respecto a la versión anterior, la Política 1.0.  Lamentablemente, todavía estamos acostumbrados a ver en nuestros televisores a los protagonistas de esta Política 1.0: políticos más preocupados por obtener y mantener el poder que por los problemas de los ciudadanos; políticos que buscan convertir al adversario en una especie de enemigo mortal, que tienden a subrayar siempre lo negativo, y que están mucho más centrados en dividir que en conectar con las necesidades reales de la sociedad.

Veamos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de la nueva forma de hacer política de Barack Obama; tres auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro:

Una nueva visión del gobierno y de la sociedad. Liderazgo 2.0

¿Cómo sabemos que Obama es un líder del futuro? Basta con que leamos su primer discurso tras la victoria electoral o, simplemente, con que veamos uno de sus meetings en YouTube. Obama posee las cualidades esenciales del liderazgo 2.0: el poder de convencer, inspirar, y generar pasión. Hoy en día estos aspectos son clave, porque la lealtad, la creatividad y la pasión -los valores característicos del nuevo talento- ya no pueden conseguirse mediante el tradicional “ordeno y mando”.

Un liderazgo diferente. Obama es capaz de abordar los temas de una forma nueva, centrada mucho más en lo que une a los ciudadanos que en lo que les separa; centrada en lo que podemos conseguir juntos, y no tanto en señalar las equivocaciones que han cometido los demás. En otras palabras, su liderazgo no persigue la victoria absoluta de su grupo, sino una situación en la que estemos dispuestos a ceder un poco para que todos acabemos ganando. Creo que es muy significativo que se haya convertido en el primer presidente americano que ha renunciado de forma explícita pactar con los “grupos de interés” a cambio de apoyo económico para sus campañas:

“Nunca parecí el aspirante a este cargo con más posibilidades. No comenzamos con mucho dinero ni con muchos avales. Nuestra campaña no fue ideada en los pasillos de Washington.  Fue construida por los trabajadores y las trabajadoras que recurrieron a los pocos ahorros que tenían para donar a la causa cinco dólares y diez dólares y veinte dólares.”

Un mensaje nuevo. Su mensaje está a mil millas del lema -ya caduco- del héroe salvador, cuya única propuesta es: “Delegad en mí. Sólo yo puedo rescataros”. Obama apela a la responsabilidad de todos, al papel fundamental de cada uno de los ciudadanos en la recuperación. Su liderazgo ha despertado tantas expectativas como las que suscitó Kennedy en 1960. Al igual que éste, Obama tiene una marca personal capaz de atraer a gran parte de la sociedad americana (y mundial), y ha demostrado a lo largo de la campaña un enorme talento retórico. También al igual que Kennedy, Obama representa el cambio y la esperanza de que una nueva forma de hacer política es posible:

“En este país, avanzamos o fracasamos como una sola nación, como un solo pueblo. Resistamos la tentación de recaer en el partidismo y mezquindad e inmadurez que han intoxicado nuestra vida política desde hace tanto tiempo.”

Un líder carismático. ¿Qué es el carisma? No es sencillo de explicar, pero todos lo reconocemos cuando lo vemos: esa llama en los ojos, la pasión, la seguridad que transmiten los líderes… Pues bien, millones de personas han reconocido el carisma al ver y escuchar a Obama. Y eso es importante. El carisma ayuda a los líderes a motivar y cargar de energía al resto de las personas. Y Obama ha puesto de manifiesto inteligencia, pasión, convicción y una rara habilidad para inspirar y movilizar a grupos de personas muy diversas en USA y en todo el mundo.

“Esta es vuestra victoria. Y sé que no lo hicisteis sólo para ganar unas elecciones. Y sé que no lo hicisteis por mí. Lo hicisteis porque entendéis la magnitud de la tarea que queda por delante.”

Líder de la esperanza. Este aspecto es quizá el más relevante de todos. Su libro de reflexiones personales “La audacia de la Esperanza” , cuya lectura recomiendo, es un canto a la esperanza: “Esperanza frente a la dificultad. Esperanza frente a la incertidumbre. ¡La audacia de la Esperanza! Creer que nos espera un futuro mejor”. Tal y como señaló en el primer discurso tras la victoria electoral, su objetivo es restaurar el Estados Unidos de los ideales perdurables: la democracia, la esperanza, la oportunidad y la libertad. El recién elegido presidente ha puesto de manifiesto que la esperanza, como el optimismo, es contagiosa:

“Esperanza es lo que me ha traído hoy aquí – con un padre de Kenia; una madre de Kansas y una historia que solo podría ocurrir en los Estados Unidos de América. La esperanza es la piedra angular de esta nación, la creencia de que nuestro destino no será escrito para nosotros, sino por nosotros, por todos los hombres y mujeres que no aceptan mundo tal como es – Que tienen el valor de rehacer el mundo como debería ser.”

Líder del cambio. “Vamos a cambiar el mundo”. Éste es exactamente el mensaje que necesita escuchar un mundo dividido por el colapso económico, los conflictos religiosos, la escasez de recursos, la pobreza y la violencia. Un mundo que anhela nuevo ideales, y que busca un mensaje inspirador que despierte a los ciudadanos, cansados de la política del miedo y la destrucción. Un mensaje como éste:

“Esta elección no es entre regiones, religiones o géneros. No se trata de los ricos frente a los pobres, los jóvenes frente a los viejos y el blanco frente al negro. Se trata del pasado frente al futuro”.

Líder de la unidad. Obama logró la victoria uniendo, no dividiendo. Él lo expresó así: “No somos una colección de estados rojos [color republicano] y estados azules [color demócrata]. Somos los Estados Unidos de América”. Su reto es unir a republicanos y demócratas en la nueva administración, una tarea que parece haber comenzado tan pronto como ha accedido al poder. Así lo transmitió en su mensaje de victoria:

“Podemos tener diferentes historias, pero tenemos las mismas esperanzas; que podemos no vernos diferentes y venir de diferentes lugares, pero todos queremos ir en la misma dirección – hacia un mejor futuro para nuestros hijos y nietos.”

Capacidad de comunicación. Obama sabe bien cómo emplear su poder de comunicación. Sabe motivar e ilusionar a las personas. Conoce a su audiencia. Es capaz de detectar su estado de ánimo, y sabe hablar con sentido acerca de las cuestiones que más preocupan a ese grupo concreto de gente. Con su extraordinaria labor de persuasión, ha conseguido que un ejército de voluntarios extienda por todo el país el mensaje del cambio.

“Si actuamos con audacia y previsión, podremos contar a nuestros nietos que ésta fue la época en que ayudamos a forjar la paz en Medio Oriente. Ésta fue la época en que enfrentamos el cambio climático y aseguramos las armas que podrían destruir a la raza humana. Ésta fue la época en que derrotamos a los terroristas globales y llevamos oportunidades a los rincones olvidados del planeta.”

Liderazgo Personal. Incluso en los grandes formatos, con audiencias multitudinarias, Obama sigue el principio de “mantener la conversación personal”. Utiliza detalles y casos concretos de manera eficaz para crear la sensación de que se trata de una conversación entre unas pocas personas. Por eso hace referencias a sus experiencias personales y utiliza la primera persona, el “yo” y el “nosotros”, de forma que el público se siente “incluido” en su mensaje.

“Si sienten la misma energía que yo, si sienten la misma pasión que yo, si sienten la misma esperanza que yo,  no tengo ninguna duda de que todo el pueblo se levantara, y el país recuperará la esperanza y fuera de esta larga oscuridad política un nuevo amanecer vendrá.”

Un líder transparente. La transparencia y la ética son las bases de la confianza. Es la primera vez que un presidente de Estados Unidos va a ocupar la presidencia después de publicar sus memorias. Obama escribió “Dreams from My Father: A Story of Race and Inheritance” a los 33 años, antes de comenzar su carrera política. Nunca ha ocultado las peculiares condiciones familiares que marcaron su infancia, en un país en el que la vida privada de los candidatos siempre se mira con lupa durante las campañas. Es más, Obama dio la vuelta a esa aparente “desventaja”-unos orígenes poco ortodoxos en la casta de los políticos profesionales- y se convirtió en la representación más fiel del sueño americano. Obama ha sido capaz de transmitir confianza al superar los duros ataques de sus adversarios políticos, y lo ha hecho sin cortinas de humo y sin contraataques virulentos:

“Habrá percances y comienzos en falso. Hay muchos que no estarán de acuerdo con cada decisión o política mía cuando sea presidente. Y sabemos que el gobierno no puede solucionar todos los problemas. Pero siempre seré sincero con vosotros sobre los retos que nos afrontan. Os escucharé, sobre todo cuando discrepamos. Y sobre todo, os pediré que participéis en la labor de reconstruir esta nación.”

Una nueva forma de crear valor social. Política 2.0

Wikipedia define la política como “la actividad humana tendente a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad”. Sin duda, la labor de Obama constituye una nueva forma de hacer política. Siguiendo el modelo que aplicamos en otros campos para calificar los cambios sustanciales que se están dando en la Era de la Colaboración, nos referimos a esta nueva versión del hacer público como “Política 2.0″. Lo importante del nuevo fenómeno no son las tecnologías, ni siquiera el uso de de la herramientas 2.0 (blogs, microblogs, o wikis) por parte de los políticos y sus partidos para transmitir sus mensajes de siempre. Lo verdaderamente relevante es la transformación de la política en conversaciones entre ciudadanos.

La idea básica del Cluetrain Manifesto es que, en un espacio como el actual, en el que la información fluye de manera indiscriminada, la política equivale a las conversaciones que mantienen los ciudadanos , preocupados por sus problemas. Tal y como nos explica Thomas Friedman , la política se está “aplanando”; las estructuras políticas están pasando de ser rígidamente verticales, jerárquicas, a ser francamente horizontales, propiciando así una nueva era de colaboración entre ciudadanos “de a pie” como nunca antes se había visto. Estos cambios afectarán de forma sustancial a los modelos de creación de valor social que conocemos actualmente, reforzando las democracias participativas y facilitando la involucración horizontal, activa, abierta y en red de todos los ciudadanos en la política.

Desde el punto de vista de “la gente de a pie”, la Política 2.0 es la capacidad que tienen los ciudadanos de organizarse en redes utilizando las herramientas 2.0 para la interacción, la colaboración y el activismo. Podemos concluir, por tanto, que en cualquiera de sus vertientes la Política 2.0 tiene como efecto principal una mayor implicación política de la ciudadanía. Se trata de superar la visión egocéntrica y endogámica de las organizaciones -muy acusada en el caso de los partidos políticos- para evolucionar hacia democracias menos pasivas y más participativas, abiertas, transparentes y  verdaderamente centradas en los ciudadanos.

La disponibilidad de software social está permitiendo que la web se transforme en un espacio de interacción social, y en una verdadera plataforma de colaboración , interacción y despliegue de inteligencia colectiva. Obama ha sido plenamente consciente de ello. Por eso, la “marca Obama” ha entrado de lleno en todo el mundo 2.0, el espacio más ágil y dinámico a la hora de participar en las conversaciones. En Facebook , Obama ha conseguido reunir a más de 3 millones de partidarios; más de 130.000 personas le han seguido en Twitter ; y su página en MySpace ha recogido cerca de 150.000 comentarios de ciudadanos. La campaña ha sido incesante también en YouTube, con decenas de vídeos que descubrían al público la figura del entonces candidato.

El equipo de Obama no sólo ha aprovechado todos los medios de comunicación social para llegar a un gran número de personas, especialmente a los jóvenes, sino que además ha utilizado esas redes para motivar, organizar y dotar de contenidos y herramientas a sus partidarios. Utilizando My.barackobama.com , por ejemplo, permitieron la creación de casi 20.000 grupos de personas que han dado apoyo y han recaudado dinero para la campaña en todo el mundo.

Es importante que no veamos estos cambios necesariamente como un paso hacia una democracia directa, enfrentada a la tradicional democracia representativa; debemos considerarlos, más bien, como una oportunidad llena de posibilidades para la participación y el compromiso de los ciudadanos . No estamos hablando de un nuevo tipo de democracia, ni de una “segunda vida” en el ciberespacio. No se trata tampoco de tecnología. Se trata del apoyo y fortalecimiento de la democracia; del fortalecimiento de los procesos democráticos y las instituciones que hacen posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Un nuevo modelo de participación social. Ciudadanos 2.0.

La necesidad y el anhelo de avanzar hacia una mayor participación en organizaciones políticas y sociales sigue existiendo. Pero los partidos tradicionales, en vez de promocionar este activismo, se han convertido en una auténtica barrera. Su cultura organizativa se rige por lealtades férreas, jerarquías y mecanismos de sumisión que dificultan la participación de los ciudadanos.

La militancia en los partidos -todavía la forma principal y mayoritaria de participación política- se ha convertido en una actividad de escaso atractivo para la gente. Esta desafección se ha dejado notar, singularmente, en el caso de los “nativos digitales”, la nueva generación nacida a partir de los años 80, que ha permanecido siempre en contacto con las nuevas tecnologías y las plataformas de comunicación social.

En esta situación, el fenómeno de la Web 2.0 ha supuesto un auténtico soplo de aire fresco, y una oportunidad para los ciudadanos, que han encontrado formas hasta ahora impensables para organizarse y expresar sus posiciones. Así han surgido los denominados “Ciudadanos 2.0″: aquellos que conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y que comparten sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red. Son activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política .

El reto de sumar a los jóvenes . Los jóvenes conforman el grueso de estos Ciudadanos 2.0. Motivar a los jóvenes se ha convertido en uno de los retos fundamentales de la nueva política, y es en este punto donde Barack Obama ha dado al mundo una auténtica lección. A través de iniciativas como http://www.moveon.org/ , Obama ha conseguido llegar directamente a los jóvenes de entre 16 y 25 años, los nativos digitales. Ha conseguido implicarles de lleno en el proceso político, y ha aprovechado su talento, su creatividad, su energía y su alta participación en las redes sociales para extender el mensaje a millones de personas. Nada menos que 933.000 voluntarios, muchos de ellos jóvenes, participaron en la iniciativa MoveOn e hicieron posible la victoria del candidato demócrata. La lectura es clara: Obama ha sido capaz de entender que estos jóvenes, aunque todavía no ocupan cargos de importancia, son el futuro, y su talento y su energía constituyen un referente y un auténtico motor de cambio para el resto del país.

A modo de resumen

En resumen, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes; les permite crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. Por todo ello, podemos concluir que la Política 2.0 genera una mayor implicación política en la ciudadanía, algo que resulta esperanzador para nuestro sistema político. Con el tiempo, estas iniciativas en la red acabarán por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y conseguirán llegar a una nueva generación de votantes hasta ahora “ajenos” al proceso político, pero sujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta nueva situación afecte de forma positiva al desempeño político, creando un círculo virtuoso en que los representantes electos que estén más abiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos 2.0 obtengan como recompensa una mayor confianza y lealtad de voto.

Obviamente, los cambios de los que hablamos tardarán en hacerse realidad, tal y como sucede en cualquier proceso de cambio que afecte directamente a los intereses del “legado” anterior. Pero son inevitables, porque ha llegado el tiempo de la Política 2.0. La buena noticia es que la democracia electrónica nos está conduciendo hacia partidos políticos más transparentes y eficientes, y las nuevas formas de hacer política están acercando el poder a las comunidades de ciudadanos. Estos ciudadanos 2.0 harán que nuestra democracia sea más participativa. La presencia de una nueva generación de votantes, más responsable y comprometida con el proceso político, va a engendrar una nueva generación de políticos que nos ayudarán en la construcción de nuevas entidades colectivas, abiertos a explorar las posibilidades que nos brindan  las nuevas estructuras sociales y capaces de hacer su visiones realidad en redes cada vez más abiertas y globales.

La mala noticia es que, como el propio Obama señala, el camino será largo: “Sabemos que los retos que nos traerá el día de mañana son los mayores de nuestras vidas -dos guerras, un planeta en peligro, la peor crisis financiera desde hace un siglo.” Y los cambios prometidos tardarán en llegar más de lo esperado. Por ello, finalizo mi reflexión de hoy con una frase de Ray Kurzweil que siempre debe acompañarnos en nuestra exploración de un futuro tan apasionante como el de la Era de la Colaboración:

“Soy un innovador. Me interesé en tendencias a largo plazo, porque una innovación tiene que tener sentido en el mundo en el que se hace realidad, no en el mundo en el que se inicia “

Ray Kurzweil

*Puedes ver mis relexiones sobre Politica 2.0 en la siguiente presentación:

Para los que me conocen no es ningún secreto: soy una persona vitalmente entusiasta y optimista. Desde mis primeras experiencias profesionales aprendí muy pronto dos lecciones. La primera es que lo importante en la vida no es lo que te ocurre, sino lo que tú haces con lo que te ocurre . Es decir, lo importante es la actitud que tomas ante las nuevas circunstancias, y cómo reaccionas ante ellas, ya se trate de una adversidad o fortuna imprevista, un cambio que no esperabas en tu vida personal o una nueva incertidumbre en tu entorno. La segunda lección que aprendí es que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre para las organizaciones.

A lo largo de los años, la experiencia se ha encargado de ratificarme a diario estas dos lecciones, hasta el punto de que han influido considerablemente en mi estilo de liderazgo. En no pocas ocasiones he podido comprobar el efecto en cadena del entusiasmo y el optimismo. Me refiero a esa actitud positiva que, ante los retos, nos dice: “podemos cambiar las cosas y lograr objetivos impresionantes”. Y es que, como líderes, no sabemos lo que podemos lograr hasta que lo intentamos.

Por ello estoy convencido de que, en momentos de incertidumbre como los actuales, el pensamiento positivo es un buen antídoto contra los “passion killers”, esas pequeñas experiencias rutinarias que van minando nuestra energía y poco a poco acaban con nuestra pasión. Un ejemplo claro: la frase “¿has visto el nuevo batacazo de la bolsa?” que nos recibe cada mañana en el trabajo, en el taxi o en el ascensor de casa, se ha convertido hoy en todo un “passion killer”. Para combatirlo, debemos contagiar nuestro optimismo.

El optimismo nos permite ver los aspectos positivos en cualquier situación, y nos da la oportunidad de aprovechar cada posibilidad para superarnos. El pensamiento positivo se basa en nuestra confianza personal y en la creencia en nuestras capacidades para aprender y superar las situaciones más difíciles. No se trata de verlo todo de color de rosa, sino de trabajar de la mejor forma posible para vencer las adversidades.

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

Espero que las diez palabras que siguen os ayuden a ver los aspectos positivos de cualquier situación, y os animen a aprovechar cada posibilidad para superaros.

1. Observa. Nos encontramos en un momento de profundas transformaciones. Estamos pasando de una sociedad lineal y previsible, basada en la lógica, a una sociedad de lo imprevisible, con una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de la vida. Por eso es necesario que dediques una parte de tu tiempo a observar la realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.

No sirve de mucho preguntarse “¿qué pasó?” cuando ya todo ha pasado. Así que no te quedes parado ante los cambios. Observa lo que está ocurriendo a tu alrededor y pregúntate: ¿cómo me afecta todo esto personalmente?, ¿cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Asegúrate de que también tu organización se plantea las preguntas imprescindibles: ¿cómo afectan estos cambios a mis clientes?, ¿qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?, ¿qué es lo que debemos hacer?

2. Conversa. Participa en la nueva realidad. Descubrirás que no muerde, y que tampoco es peligrosa. El elemento central en la Era de la Colaboración no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Participando conseguirás que tu capacidad de síntesis se refuerce frente a tu capacidad de análisis, y aprenderás a detectar los patrones generales por encima de las respuestas concretas.

3. Desarróllate. Los cambios en tu profesión se suceden a toda velocidad. Por eso es fundamental que seas capaz de aprender y desarrollar las nuevas habilidades y capacidades. Los pilares del sistema se están moviendo. Los cambios que vienen son realmente significativos y están originando un nuevo paradigma. Esta vez no valen las repuestas a corto plazo. No basta con que “sobrevivas” a los cambios encerrado en tu antiguo refugio. Quizás ha llegado la hora de que dejes tu “Zona de Confort” . Debes ser proactivo. Analiza las tendencias, comprende e interioriza los nuevos modelos de creación de valor a través de las personas, las nuevas estructuras sociales, los nuevos mercados que están surgiendo. Cultiva las habilidades necesarias para hacer que el cambio se convierta en una oportunidad para nuestras vidas. Son malos momentos para dudar de tu capacidad de cambio. Lo peor que puedes hacer es dudar de ti mismo, de tu capacidad para adaptarte y dominar, como siempre has hecho, la nueva realidad que te rodea.

4. Atrévete. En tiempos de cambio e incertidumbre, siempre es mejor pedir perdón que tener que pedir permiso. Así que lánzate a la arena. Prueba tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. No pierdas el tiempo simulando la realidad; créala y experimenta con ella. Convierte tu proyecto en realidad. Escucha lo que tus clientes y colaboradores tienen que decirte y mejora día a día.

Lo más importante es “hacer”. Entra en la dinámica de “hacer” para escapar a la “parálisis del análisis”. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el quedarse quieto viendo como tus clientes de siempre te abandonan, tus márgenes se reducen y los mejores talentos dejan la empresa.
Un consejo muy útil: construye tu propia agenda personal. Recuerda que si no tienes agenda personal, eso significa que formas parte de la agenda personal de otro.

5. Adelante. No te detengas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Simplemente decide y sigue adelante. Elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Progresa mediante iteraciones.

En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. Por eso no puedes detenerte. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, tus decisiones estarán mejor informadas y contarán con la aportación de tus colaboradores.

6. Cuestiona. Pon en cuestión el “statu quo”, incluida tu forma de ver las cosas y la visión de tu organización. Fomenta en el seno de tu empresa una cultura que cuestione el “statu quo” y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual.

La edad de la acumulación irracional ha llegado a su fin. Cada día son más las personas que buscan un significado más allá de la acumulación de bienes de consumo. Por eso debes encontrar nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas.

7. Innova. Atrévete a innovar. Recuerda que asumir riegos es fundamental para tu éxito futuro. Construye una capacidad de experimentación “de bajo riesgo”, que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación sin poner en peligro el funcionamiento de la organización. La clave está en conceder una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de tu empresa para conseguir sus resultados en el día a día. Crea organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

Abandona el modo “piloto automático”. Deja de hacer siempre las mismas cosas que hiciste el día anterior. Deja de ir a trabajar todos los días pensando que todo va a seguir siendo como antes. Créeme: no va a ser así.

8. Siente. No intentes descifrar todo lo que está ocurriendo solo en clave racional. Libera tus sentidos y conecta con los que te rodean. Desarrolla tu empatía con los demás para comprender mejor las sutilezas de los cambios que se están dando y la belleza emocional de la interacción humana. La capacidad de pensamiento lógico es lo que nos hace humanos. Pero la lógica por sí sola no es suficiente. Además de prestar atención a las tareas, debemos prestar atención a las personas. Esta “capacidad de entender” hace que las otras personas se involucren y den lo mejor de sí mismas. Esta será una de las claves en el futuro.
Esta nueva era requiere de habilidades y talentos que, históricamente, no han formado parte de nuestro entorno de trabajo, como son la creatividad, la empatía, la intuición y la capacidad de utilizar ideas aparentemente no relacionadas con nuestro campo de experiencia.

9. Disfruta. No llenes tu vida sólo de seriedad y responsabilidad. Sé generoso contigo mismo y diviértete. Cada vez está más claro que las personas somos más eficientes cuando nos sentimos felices y nos divierte lo que hacemos. Si quieres, trabaja duro. Pero, por favor, diviértete. La risa es sana y contagiosa. Observa a los deportistas de élite que más admiras. Comprobarás que todos trabajan duro, pero que siempre reservan un espacio para expresar una alegría contagiosa.

10. Cambia. En una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no puedes conducir mirando por el espejo retrovisor. No puedes confiar en salir adelante utilizando aquellas herramientas que han funcionado en el pasado. Recuerda que, si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido. Debes estar dispuesto a hacer las cosas de manera diferente. Abandona la rutina y abre tu mente para comprender el mundo que te rodea. Te guste o no, el mundo está cambiando a toda velocidad. Proponte hacer las cosas de manera diferente. Cambia las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para tu organización.

Creo sinceramente que estas diez palabras, junto con una buena dosis de optimismo, pueden ayudarnos a superar la incertidumbre de estos momentos, y a prepararnos para la nueva Era de la Colaboración. En su aplicación diaria no olvides lo que nos advertía Keynes:

“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.

Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente video: Diez Palabras utiles en tiempos de crisis

Tambien puedes ver la presentacion y bajarte los contenidos:

Tal y como hemos señalado en posts anteriores, todo ha cambiado a nuestro alrededor: personas, infraestructuras, organizaciones, mercados, relaciones y flujos de comunicación. La sociedad entera ha registrado cambios trascendentales. Sin embargo, aunque parezca increíble, en las empresas seguimos utilizando las mismas herramientas de management de los años 90s, hace ya más de un siglo. Estas herramientas están superadas. Han quedado obsoletas, y es evidente que con ellas no seremos capaces de afrontar los retos de la nueva Era de la Colaboración. Resulta, pues, necesario que innovemos también en el campo de la gestión. Y ese es precisamente el objetivo del Management Innovation, una disciplina fundamental sobre la que todavía sabemos demasiado poco, y cuyo objetivo último es acelerar de forma notable la evolución de los procesos de gestión, y de las prácticas que definirán el éxito competitivo en la nueva Era de la Colaboración.

¿En qué consiste exactamente el Management Innovation? ¿Qué ventajas aporta a las organizaciones? ¿Cuándo y cómo surge la innovación? ¿Quién tiene que liderar los cambios? Vamos a intentar arrojar un poco de luz sobre el tema en las conversaciones siguientes.

Razones para innovar en la gestión

En la última mitad del siglo pasado se ha prestado una atención muy especial al concepto de innovación. Se ha estudiado su función dentro de la creatividad humana, su importancia en el desarrollo industrial, su difusión, su relación con la competitividad de un país, el papel que juegan las políticas de un gobierno a la hora de promoverla o frustrarla, y muchos otros temas. Fruto de este interés, se han elaborado un gran número de taxonomías y clasificaciones. El objetivo ha consistido, muchas veces, en distinguir y separar los diferentes tipos de innovación: incremental versus radical, producto versus proceso, “blue ocean” versus “red ocean”, impulsada por la tecnología versus impulsada por el mercado, etc.

Sin embargo, a pesar del inmenso esfuerzo volcado sobre la innovación, los investigadores han dejado prácticamente sin cubrir un aspecto fundamental para las organizaciones: la innovación en el management o Management Innovation. En otras palabras, todavía no sabemos cómo se inventan y mejoran las prácticas y los procesos de gestión.

Las empresas han sido capaces de crear mecanismos sofisticados para aprovechar al máximo los descubrimientos científicos, y los han utilizado para lanzar nuevos productos y para mejorar su eficiencia operativa. Pero muy poca de esa creatividad y ese empeño se ha dedicado al Management Innovation, que sigue siendo un campo casi sin explorar.

Es cierto que la mayoría de las empresas cuentan con procesos específicos para innovar -con más o menos fortuna- en sus productos y servicios. No podemos negar que las compañías retocan sus sistemas de compensación, reorganizan sus unidades de negocio, modifican criterios básicos a la hora de hacer sus presupuestos anuales, implantan nuevas políticas de recursos humanos y, en ocasiones, incluso adaptan sus programas de desarrollo ejecutivo a las últimas “modas” en la gestión empresarial. Pero el hecho es que los cambios en los modelos de gestión suelen ser consecuencia de problemas operativos concretos, y es realmente complicado encontrar una compañía que cuente con un proceso específico para innovar en sus prácticas de gestión.

Este “gap” resulta especialmente llamativo si tenemos en cuenta que nos enfrentamos a un entorno de globalización y cambios acelerados, en el que el futuro va a ser cada vez menos una extrapolación del pasado. De hecho, tal como he señalado en conversaciones anteriores, hay al menos 4 razones de peso para cuestionar las prácticas y modelos de gestión heredados de la era industrial:

1. Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0

2. La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Nativos Digitales.

3. Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.

4. Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía“.

El reto fundamental para innovar en el Management consiste en resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales:

1. Tienden a ser inflexibles a la hora de hacer algo diferente a lo que han hecho hasta ese momento.

2. Sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación.

3. No son muy buenas a la hora de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Naturaleza de la innovación en el management

Todos tenemos una idea sobre lo que hace un manager en su trabajo diario. Sabemos que planifica actividades, coordina y distribuye recursos entre los distintos proyectos, motiva y alinea a sus colaboradores, cultiva las relaciones con los clientes, y equilibra las necesidades de los diferentes “stakeholders”. Éstas son, en esencia, las prácticas de gestión, las cosas que como gestores hacemos cada día. Cualquier manager estará familiarizado con ellas.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio: planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. También se plasman en una estructura organizativa concreta, que tiene que ver con los entornos de trabajo y con aspectos organizativos como las organizaciones matriciales o basadas en líneas de negocio por mercados o por funciones.

La innovación en la gestión consiste, precisamente, en cuestionarnos cómo afecta la Era de la Colaboración, el nuevo talento digital y los nuevos modelos de creación de valor -la Wikinomía- a las prácticas de gestión, los procesos de negocio y las estructuras operativas que hemos heredado de la Era Industrial. Tenemos que crear nuevas formas de trabajo que sean aptas para el futuro, y debemos ser más efectivos a la hora de identificar las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado, y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Se trata, en definitiva, de comenzar a experimentar y construir nuevas prácticas, procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de la organización en la nueva era.

“La innovación en el management es la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa o procesos internos de trabajo. Supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, proceso de negocio o estructura operativa que modifique, de manera significativa, la forma en que se realiza la labor de gestión”. Management Innovation Lab, London Business School.

La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organización innovadora. Por fuerza, la innovación en la gestión supone cambios significativos en la organización que la adopta, por lo que ejecución de los mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

Como proceso, la gestión de la innovación tiene algunos elementos comunes con los otros tipos de innovación. Al fin y al cabo, se trata de motivar a personas clave de la organización, de aunar ideas y recursos en nuevas formas de hacer, de actuar como campeones de las nuevas ideas dentro de la organización, de crear coaliciones con los stakeholder claves para el éxito y conseguir que los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea, de saber utilizar nuestras habilidades políticas para evitar a los inhibidores de siempre, y de vencer las resistencias internas.

Se da sin embargo la paradoja de que, pese a ocupar la cúspide en la pirámide de valor añadido de la innovación -formada, como se aprecia en la imagen, por innovación operativa, innovación en productos y servicios, innovación tecnológica e innovación en la gestión– la innovación en la gestión es quizás la disciplina a la que se ha dedicado menor atención. Quizás la razón estriba en que, a diferencia de la innovación tecnológica en productos y servicios, la innovación en la gestión afecta al conjunto de la organización, y el valor creado es, normalmente, de naturaleza intangible, por lo que no es fácil de patentar y difícilmente puede separarse de la organización en el que fue creado.

La innovación en el management en la práctica

El Management Innovation no es una mera instrospección teórica. La aplicación práctica de esta disciplina es fundamental para que las organizaciones puedan obtener mejoras en la productividad y auténticas ventajas competitivas. De hecho, aunque quizás no se presenten así, muchos de los casos de éxito que se explican en los MBAs de las mejores Escuelas de Negocio son precisamente el resultado de innovaciones en la gestión. En esos casos, el éxito se ha debido a cambios efectuados en las prácticas, procesos y estructuras de gestión. Estos cambios han generado más ventajas competitivas -y más duraderas en el tiempo- que muchas de las conocidas innovaciones de productos surgidas en los mejores centros de investigación y desarrollo del mundo. Sirvan como ejemplo los casos de la gestión de marca de Procter & Gamble, la creación del consorcio de servicios financieros Visa, las políticas de personal de Toyota , la gestión del talento en General Electric, los entornos virtuales de trabajo de Sun Microsystems y, más recientemente, los modelos de gestión de personal de Whole Foods o Google.

Tras más de 30 años trabajando en entornos de alta innovación, mi experiencia me dice que la innovación en el management está normalmente impulsada por necesidades reales de cambios en la organización. El origen puede estar en las dificultades para mantener resultados operativos positivos y crecientes, o en una pérdida de competitividad en los productos y mercados estratégicos para la organización.

En muchas ocasiones, no hay nada auténticamente original: cada innovación se construye sobre innovaciones anteriores, reconocidas como mejores prácticas en un sector concreto. Ejemplos de esta modalidad podrían ser la elaboración del Balanced Scorecard por Robert Kaplan (1992), y la reingeniería de procesos de negocio de Thomas Davenport (1993).

La realidad es que, en la práctica, la innovación en el management nunca resulta fácil: el proceso se dilata en el tiempo, es esperable que haya escepticismo y, en no pocas ocasiones, la mayor parte de los innovadores en el management son vistos por el “legado” de las organizaciones como auténticos disidentes. Pero es evidente que el nuevo mundo global y de cambios acelerados exige nuevas formas de gestionar nuestro talento creativo. Exige nuevas organizaciones más transparentes, flexibles y capaces de adaptarse a los cambios y, en definitiva, nuevas formas de creación de valor a través de las personas. Frente a estos poderosos retos, la innovación en la gestión puede aportar a nuestras organizaciones una clara ventaja competitiva.

¿Cómo puedo contribuir?

Es evidente que los cambios que se requieren ni son obvios ni son fáciles, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo. Para sobrevivir, necesitaremos equilibrar el pensamiento revolucionario con una experimentación práctica dentro de nuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prácticas de las empresas pioneras de nuestro sector. Te propongo tres sugerencias con las que puedes contribuir a mejorar la capacidad de innovación en la gestión de tu organización:

• Fomenta una cultura de innovación. Después de años trabajando con la innovación, no me queda la más mínima duda de que el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. Resulta muy complicado innovar en un entorno que no esté abierto al cambio. Esto significa que desde el Director General hasta los que componen el último nivel de la organización deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovación en la gestión. Fomenta una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas. La clave está en crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

• Desarrolla tus capacidades como innovador en la gestión. Se trata simplemente de que pongas en la innovación en la gestión la misma creatividad y pasión que ahora dedicas a la innovación en productos y servicios. Crea tu sistema de innovación particular. Un sistema que te permita cuestionar el statu quo y lanzar iniciativas de innovación con un número limitado de personas y recursos, para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados del día a día.

• Busca analogías y mejores prácticas en entornos diferentes. Los tipos de soluciones que puedes considerar varían según el problema que estés intentando resolver. Explora las soluciones y mejores prácticas de tus competidores. Posiblemente no serán directamente aplicables a tu organización, pero es una manera práctica de abrir tu mente a diferentes paradigmas de gestión y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de abrir tu mente a nuevas alternativas que están fuera de tu modelo mental de management.

La receta es sencilla: experimenta, aprende y adáptate. Encontrarás que el mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas antiguas, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

Si te animas a participar en la conversación, me gustaría conocer tu opinión sobre la innovación en el management.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Mucha gente todavía piensa que esto de la colaboración no es más que una moda pasajera, una especie de juego en el que los chavales se dedican a enviarse mensajitos por el móvil y canciones a través del correo electrónico en sus ratos libres. Pero, en realidad, la colaboración masiva constituye una nueva y poderosa forma de creación de valor que actúa a dos niveles: sociocultural y económico. Por un lado, crea nuevas formas de talento, de entretenimiento y colaboración; y, por otro, genera valor económico, construyendo mercados y organizaciones mucho más eficientes

En su nuevo libro Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams se refieren a la Colaboración Masiva como una economía donde millones de personas colaboran a traves de blogs, wikis y chats en un nuevo espacio de flujo de comunicación, conocimientos e ideas al que llamamos “blogosfera”. Surgen así nuevos entornos de trabajo en los que, a través de wikis colaborativos, los trabajadores pueden colaborar e innovar más alla de las fronteras de sus organizaciones. Los consumidores se convierten en “prosumidores” y participan activamente en la la creación de bienes y servicios, y las cadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales, con socios que colaboran en red como iguales desde cualquier parte del mundo.

El caso de Gold Corp

Una de las historias mencionadas por Don Tapscott en su libro Wikinomics ilustra bien la colaboración masiva como nueva forma de creación de valor. Es el caso de Gold Corp, una empresa minera canadiense que afrontaba problemas de crecimiento porque no encontraba nuevos yacimientos de oro. Su equipo de geólogos era consciente de que esos yacimientos tenían que estar en algún lugar de la enorme propiedad que la compañía poseía en Canadá, pero no eran capaces de localizarlos. Fue entonces cuando Rob McEwen, CEO de GoldCorp, decidió publicar en Internet toda la información geológica de la explotación minera (nada menos que 225.000 km2) y, mediante un concurso público, solicitó ayuda a todos los geólogos del mundo para localizar nuevos yacimientos. Hasta ese momento, la información geológica del terreno había permanecido encerrada en la caja fuerte: era el secreto más preciado de la empresa.

En pocas semanas, más de 1000 buscadores virtuales de oro de 50 países diferentes participaban en la búsqueda. Llegaron respuestas de personas e instituciones de todo tipo: estudiantes, geólogos, químicos, militares, departamentos de investigación y aficionados. Con estas nuevas aportaciones, Gold Corp consiguió encontrar cantidades considerables de oro y su valoración bursátil se disparó. McEwen contaba con un reducido grupo de geólogos en la plantilla, y posiblemente eran muy expertos, pero supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los limites de su empresa.

El CEO de Gold Corp supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los límites de su empresa.

Esto es sólo el principio

La denominada Era de la Colaboración es un fenómeno creciente que no ha hecho más que empezar. En el mundo hay más de 5.000 millones de personas y el nivel de penetración de Internet en China, el país más poblado, no alcanza el 10%. La India, otro de los gigantes mundiales, presenta índices de penetración todavía inferiores. En América Latina, Brasil, con sus más de 180 millones de habitantes, todavía no ha alcanzado el 15%. Esto significa que lo más grande está todavía por llegar, y que el fenómeno de la colaboración masiva es imparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo, los usuarios de Internet serán mayoría en los lugares más poblados. Este gigantesco aporte de talento y conocimiento cambiará la configuración del mundo tal y como la conocemos actualmente.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: