Un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad. Es lo que hizo Martin Luther King (MLK) en su célebre discurso del 28 de agosto de 1963, en el Lincoln Memorial, Washington. Todavía hoy recordamos ese mensaje memorable con el que explicó al mundo que todos los seres humanos deben tener los mismos derechos y oportunidades, independientemente de su raza:

“Tengo un sueño: mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación en la que no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter. Tengo un sueño HOY.”

Es imposible emular la retórica prodigiosa de MLK, cargada de urgencia, de sentido y emoción. Cada discurso tiene su tiempo. Pero quizá sí podemos valernos de esta fórmula para transmitir nuestra visión de la realidad y del futuro con pasión y entusiasmo, y para plantear con urgencia los cambios que la sociedad necesita.

La pregunta que yo me hago, y que quiero compartir contigo, es la siguiente: ¿Cómo queremos que sean nuestras organizaciones -empresariales, sociales, y políticas – en el futuro?

El sueño: organizaciones hechas para las personas

En mi sueño -que seguramente compartes- yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, como en el canon del Renacimiento, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basadas en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, la Inteligencia Colectiva. Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

Un faro de esperanza

Llegar a un sitio es mucho más sencillo cuando contamos con alguna referencia visual, una especie de “faro de esperanza”, como lo llamaba MLK. Ese es uno de los principales papeles del sueño: guiar nuestros pasos. Creo que si hacemos un esfuerzo, todos somos capaces de “visionar” -de ver mentalmente- estas nuevas organizaciones que hemos descrito. Y ese es el primer paso para avanzar en la dirección adecuada.

El punto de partida es el conocimiento de la realidad actual. Cuando MLK exponía su sueño, él era plenamente consciente de la situación de los derechos humanos en su país. “Debemos enfrentar el hecho trágico de que el negro todavía no es libre”, decía. Eran otros tiempos, pero también nosotros ahora debemos ser capaces de analizar con rigor la situación en la que vivimos.

¿En qué punto se encuentran nuestras organizaciones? Desde luego, están muy lejos de cumplir los requisitos que hemos mencionado en nuestro sueño. Son opacas, burocráticas, inflexibles y jerárquicas. Basan su funcionamiento en el tradicional “ordeno y mando”, por lo que la información sólo fluye de arriba abajo, y las decisiones se toman en la cúspide de la pirámide. Y lo que es peor: son organizaciones mortalmente aburridas, capaces de acabar con la pasión y la creatividad de nuestros colaboradores. Este punto de partida nos permite saber todo lo que NO debemos hacer, hacia donde NO debemos avanzar.

Nuevas Organizaciones 2.0

Cuando hablamos de Organizaciones 2.0 no nos referimos a la tecnología, sino a una versión nueva y mejorada de las organizaciones que tenemos en la actualidad. La tecnología ni siquiera es lo más importante. El cambio va mucho más allá. Se trata de adoptar una nueva visión del mundo. Debemos construir nuevas organizaciones ágiles, abiertas y flexibles, en las que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos.
Sólo así, incorporando la innovación al funcionamiento diario de las organizaciones, podremos reaccionar con rapidez frente a los cambios, y seremos capaces de mantener una ventaja competitiva sostenible en un mercado como el actual, abierto y global, sin apenas barreras de entrada. Sólo creando organizaciones más abiertas y humanas, más participativas, conseguiremos que nuestros colaboradores liberen todo su talento y su creatividad. Esa será la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital.

Organizaciones transparentes

Las nuevas exigencias de transparencia están provocando el desplome de muchas organizaciones -económicas, sociales y políticas- incapaces de adaptar sus estructuras cerradas y opacas. Recientemente hemos podido ver un ejemplo de los efectos de la transparencia en las instituciones, cuando por primera vez en sus 300 años de historia, el presidente de la Cámara de los Comunes, Michael Martin, ha dimitido por el escándalo de los gastos de los diputados. Pero en ningún caso debemos entender la transparencia como una amenaza, porque en realidad es la solución que necesitamos. La transparencia consiste en asumir que hoy todo se sabe, que hoy todo está a la vista, y que ya no tiene sentido ocultar y dosificar la información, y mucho menos escondernos en los despachos de una organización opaca. Los clientes, los usuarios y los ciudadanos tienen toda la información a su alcance, y eso es algo con lo que debemos contar. De hecho, esta es una de las pocas certezas que podemos ofrecer: de la misma forma que la transparencia ha creado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones nos ayudará a crear organizaciones más eficientes, más justas y sostenibles.

Liderazgo compartido

La eficiencia y la escalabilidad siguen siendo importantes, es verdad; pero en el escenario actual ya no ocupan un espacio central a la hora de crear valor. Hoy, la clave está en compartir el conocimiento. Y los auténticos valores emergentes que marcarán el futuro de las organizaciones son la agilidad, la colaboración, la transparencia, la autenticidad, y la creatividad de las personas.

El líder situado en lo alto de la pirámide, capaz de saberlo todo, ya no existe. Es una figura que sólo tenía sentido cuando los mercados eran estables, y éramos capaces de predecirlos. Hoy debemos aprovechar al máximo las nuevas formas de comunicación que la web 2.0 nos ofrece para avanzar hacia un liderazgo compartido, que estimule y fomente la participación de todos nuestros colaboradores. Está claro que hoy, ante una realidad tan compleja, el líder no puede ser el único fabricante de decisión.

Romper los “grilletes” del legado anterior

Si lo que tenemos ya no funciona, está claro que necesitamos romper con las costumbres y esquemas mentales que nos han traído hasta aquí. Y ese puede ser el trabajo más duro. MLK llamaba a romper los “grilletes de la discriminación”, que 100 años después de la Proclama de Emancipación, todavía seguían vigentes. El problema estaba en las mentes de mucha gente, en su forma de ver y entender el mundo.

Aunque a un nivel muy distinto, nuestro modelo económico y social tampoco escapa al peso de la tradición. Está sustentado en las mismas creencias y principios del management que fueron ideados hace más de 100 años. Entonces surgieron para dar respuesta a las necesidades de la Era Industrial, y en cierto modo lo consiguieron. Pero hoy las necesidades han cambiado. El hecho es que seguimos haciendo énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor, y así es imposible que demos respuesta a los retos actuales: la colaboración y la gestión del capital humano. Si nuestras organizaciones van a estar desnudas ante la creciente transparencia que fuerza internet cuanto ante empecemos su limpieza y adoptemos los valores de integridad, autenticidad y colaboración, mejor. Para cambiar, necesitamos romper con el poderoso legado de décadas de management ortodoxo.

La feroz urgencia del ahora

En su discurso, MLK hace un énfasis especial en la necesidad de afrontar los cambios sin dilación. Es lo que él llama “la feroz urgencia del ahora”. En una crisis tan profunda como la que estamos viviendo, los cambios no pueden esperar. La situación nos exige que avancemos hacia un nuevo modelo de crecimiento. La parálisis, la tentación de quedarse sentado, esperando a ver qué pasa, es una de las principales amenazas para el cambio. Por eso resulta fundamental que abandonemos, cuanto antes, nuestra zona de confort. El cambio es urgente. El momento del cambio es AHORA.

Del sueño a la realidad

Una vez planteado el sueño, llega el momento de darle un impulso definitivo. MLK contaba con una gran herramienta: la fuerza imparable de un movimiento social creciente. Nosotros también tendremos que aprovechar todos los recursos disponibles para poner en marcha nuestro sueño.

En este sentido, tenemos una excelente noticia: ahora mismo, contamos ya con las herramientas necesarias para construir esas nuevas organizaciones que hemos soñado. La plataforma tecnológica -la Web 2.0- se encuentra plenamente disponible y operativa. A través de ella podemos construir organizaciones transparentes y participativas, en las que la información fluya libremente en todas las direcciones. Utilizando las nuevas herramientas de colaboración, podemos construir un conocimiento compartido; podemos crear nuevos modelos de creación de valor mucho más justos y sostenibles. La transparencia, la agilidad, la participación y la comunicación abierta conforman un entorno propicio para el talento y la creatividad. Y, por qué no, también para la diversión.

Ya tenemos las herramientas, así que lo “único” que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro. El liderazgo que necesitamos para construir esas organizaciones hechas a la medida de las personas. Las organizaciones que, entre todos, hemos soñado.

Te recomiendo que leas y escuches el discurso original de Martin Luther King Jr, pronunciado el 28 de agosto de 1963 en el Lincoln Memorial, Washington D.C.

El mundo ha cambiado por completo. ¿Podemos afrontar los nuevos retos utilizando herramientas que pertenecen al pasado? Esta pregunta es un buen punto de partida para reflexionar sobre el futuro del liderazgo y de las organizaciones, ¿no crees? Nos encontramos en la Era de la Colaboración, una época revolucionaria para los negocios. La esencia de este nuevo paradigma es la cooperación masiva en redes horizontales, abiertas y globales. En un escenario en el que todo se encuentra en cambio permanente, cada vez está más claro que las viejas recetas de la Era Industrial no bastan para superar unos retos a los que nunca antes nos habíamos enfrentado.

La solución pasa por innovar en todos los ámbitos, y para conseguirlo necesitamos una nueva visión: nuevos mapas mentales que nos ayuden a entender lo que está ocurriendo; nuevas disciplinas 2.0 que nos permitan interactuar y aprender de la nueva realidad; y una energía renovada que nos impulse a navegar sin miedo hacia el futuro, también en tiempos de cambio e incertidumbre como los actuales. Esta es la reflexión que nos ha llevado a crear Innopersonas, una consultora ágil centrada en la innovación en la gestión, y en los nuevos modelos de creación de valor a través de las personas.

Una ilusión compartida

La colaboración es hoy más importante que nunca, y tengo la suerte de compartir el proyecto de Innopersonas con un equipo extraordinario, al que admiro en lo profesional y en lo personal: Pilar Jericó es una referencia obligada en nuestro país en el campo de la Gestión del Talento, y es pionera en el análisis del impacto del miedo y la incertidumbre en las organizaciones; Marta Romo es una de las mejores consultoras especializadas en Inteligencia Emocional y Diversidad que conozco. Cada uno desde nuestro ámbito de conocimiento, y desde nuestra experiencia y trayectoria profesional, abordaremos tres áreas que van a ser clave para el futuro de las organizaciones: Estrategia, Tecnología y Desarrollo de personas.

Una consultoría 2.0 diferente

Ya lo he comentado en muchas ocasiones: innovar no resulta sencillo. Necesitamos nuevos esquemas mentales completamente diferentes de los anteriores. Necesitamos reinventarnos como líderes y como personas. Y debemos ser capaces de trasladar esa pasión y esa energía creadora a nuestros colaboradores. Las organizaciones necesitan diseñar iniciativas de innovación realmente transformadoras, y además deben ser capaces de ponerlas en práctica sin obstaculizar el desempeño diario.

Completar estas tareas requiere un esfuerzo que los líderes no siempre pueden realizar por su cuenta. Las organizaciones precisan un aliado estratégico que les proporcione mejores prácticas, conocimiento y experiencia, y las herramientas y la capacidad de ejecución necesarias para integrar la innovación dentro de su estructura de funcionamiento. Este es, precisamente, el reto y la razón de ser de Innopersonas: acompañar a las organizaciones en una transformación que les permitirá aprovechar al máximo las nuevas oportunidades de negocio y crecimiento generadas por la Era de la Colaboración.

Estos son los valores y principios que nos motivan y nos diferencian:

• Personas e interacciones antes que procesos y herramientas: La tecnología es un factor muy importante. Pero la clave sigue estando en el talento, la pasión y la motivación de las personas. Por eso, mantenemos contacto diario con nuestros clientes. No sólo nos preocupamos de conocer la tecnología y los negocios, sino que nos esforzamos por conocer a las personas que hay detrás.

• Foco en la ejecución antes que análisis comprensivo: La reflexión sin ejecución no sirve de nada. La diferencia entre un sueño y la realidad radica, precisamente, en la ejecución. Por ello nos centramos en la ejecución y no sólo en el análisis del problema. Aprovechamos al máximo la experiencia y el conocimiento que nuestros clientes tienen sobre su propia organización. De esta manera conseguimos disminuir sustancialmente los tiempos de consultoría y aprendizaje.

• Colaboración con el cliente antes que largas negociaciones: Si tenemos un objetivo común, ¿por qué perder el tiempo en larguísimas negociaciones? Por ello nos centramos en el valor añadido y en las prioridades del cliente. Colaboramos intensamente con equipos integrados y buscamos la velocidad con compromiso de calidad. Para nosotros, el 100% de nuestros clientes son referencia.

• Transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables: En la era de la transparencia, retener y dosificar la información no es una opción aceptable. Por eso transferimos el conocimiento a nuestros clientes utilizando procesos iterativos e incrementales de mejora continua. Nos centramos en el aprendizaje colaborativo, el compromiso y la adopción de nuevos hábitos.

• Acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones: El liderazgo no es sólo una cuestión de resultados tangibles, sino también de emociones eficaces. Por eso ayudamos a nuestros clientes a desarrollar el talento que ya poseen desde un enfoque cercano, humano y práctico. Así logramos que nuestro trabajo sea también una experiencia personal enriquecedora.

El Modelo Sincronía

Como he dicho antes, innovar dentro de una organización no es una tarea fácil: cada empresa necesita una solución a medida para su problema de innovación particular. Somos plenamente conscientes de esta exigencia y, precisamente por eso, en Innopersonas hemos construido una nueva metodología de innovación en la gestión: el Modelo Sincronía©.

La premisa de partida es que la sincronía es necesaria para crear el valor en el proceso de innovación. Debemos dibujar un triángulo perfecto: si una empresa quiere innovar, debe lanzar iniciativas de innovación concretas que sean capaces de transformar la organización mediante nuevos procesos de negocio; debe alinear la organización y crear una visión compartida de los cambios que se requieren; y debe tener la capacidad de ejecución suficiente para convertir esos nuevos procesos de negocio en resultados operativos

En otras palabras, para lograr que la innovación cree valor, debemos lograr la sincronía en los tres niveles: Sincronía Estratégica, Sincronía Organizativa y Sincronía Operativa.

¿Está tu organización preparada?

Es evidente que los cambios que nuestras organizaciones requieren no son obvios, ni son fáciles de aplicar, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo.

La solución pasa por abandonar nuestra “zona de confort”, y por atrevernos a interactuar con la nueva realidad. Hoy más que nunca, el liderazgo tiene que ver con la humildad de reconocer que lo que nos ha traído hasta aquí no necesariamente nos lleva al futuro; tiene que ver con nuestra capacidad para colaborar, aprender e innovar en redes cada vez más horizontales, abiertas y globales; y está estrechamente ligado a nuestro compromiso para crear organizaciones transparentes, realmente pensadas para las personas. ¿Está tu organización preparada?

El mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas del pasado, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

¿Por dónde empezar?

No sirve de mucho preguntarse “¿qué pasó?” cuando ya todo ha pasado. Así que no te quedes parado ante los cambios. Observa lo que está ocurriendo a tu alrededor y pregúntate: ¿cómo me afecta todo esto personalmente?, ¿cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Asegúrate de que también tu organización se plantea las preguntas imprescindibles: ¿cómo afectan estos cambios a mis clientes?, ¿qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?, ¿qué es lo que debemos hacer?. Atrévete. Puedes comenzar la reflexión con este video Diez Palabras para tiempos de crisis.

En relación con la aplicación que hacemos en Innopersonas de la filosofía del desarrollo ágil a los procesos de innovación en las empresas puedes ver la entrevista con Javier Martín de Loogic.

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: