La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo mas que hacer, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en una jornada de reflexión muy interesante que sobre el tema ” Empresas con Alma: reconstruyendo los valores de las organizaciones en tiempos de crisis”, la organizó el Observatorio de la Mujer de la Cámara de Comercio de Barcelona, con la colaboración de la Obra Social de La Caixa y del Instituto Catalán de las Mujeres.

El objetivo del encuentro era analizar y profundizar en los valores que deben tener las empresas para reencontrar la confianza y tener éxito a largo plazo, y para ser motor de una economía necesariamente global y mas competitiva.

Mi contribución se centró sobre el “Liderazgo Femenino y la Innovación”, desde la perspectiva de que en la Era de la Colaboración, la diversidad de genero emerge como eje fundamental en esta transformación y como prioridad estratégica y medio fundamental para abordar todas las prioridades de negocio. Lo que debería ser una obviedad, cuando el talento femenino representa más del 50% del capital intelectual y emocional del país, curiosamente no está aún entre las prioridades estratégicas de nuestras empresas.

Como hemos reflexionado en conversaciones anteriores el alma de las organizaciones son sus valores. La buena noticia está precisamente en que la Web Social hace posible nuevas organizaciones, adaptativas, más ágiles, participativas, abiertas, transparentes, verdaderamente centradas en las personas y en definitiva más alineadas con el talento femenino. Otra buena noticia, para las mujeres, es que nos enfrentamos a desafíos adaptativos que están muy por encima de nuestras capacidades, que requieren un nuevo Liderazgo Adaptativo que no tiene nada que ver con la posición, la imposición  y el poder ejercido de forma arbitraria. Todo lo contrario, el liderazgo que requieren las empresas con alma tiene que ver con nuestra capacidad de comprender a los demás, de conectar emocionalmente, de persuadir, argumentar y convencer. Estas son habilidades femeninas, predominantes en el lado derecho nuestro cerebro, de ahí que la diversidad de genero sea hoy en día un imperativo para la innovación y una prioridad estratégica para las organizaciones. Esta fue mi presentación.

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistematicamente disruptivo.

La creciente incertidumbre social, económica y política exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro.  Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre

Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente inestable.

De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

“Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones

Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologias e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen impredediblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia

Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que, al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre

Ambos temas, autoorganización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre

El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración  y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen

Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

Todas estas tendencias han dejado de ser las audaces prácticas de un puñado de pioneros del software libre y de un grupo de voluntarios de la Wikipedia para convertirse en una realidad social y económica. Tanto es así que Facebook es ya el sexto país más “poblado” del mundo, con sus más de 600 millones de habitantes. Otra muestra: según señala comScore, nuestro país se ha convertido en el segundo más adicto al vídeo, con más de 2.900 millones de vídeos vistos -hombres y mujeres por igual- durante el mes de octubre.

Esto confirma que los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad adopta los nuevos comportamientos. La nueva realidad sigue generando cambios significativos -a un ritmo cada vez más acelerado- en los modelos tradicionales de creación de valor empresarial. Y las posibilidades de sobrevivir y de prosperar en el nuevo entorno dependen de nuestra capacidad para adoptar nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Por eso, en la reflexión de hoy vamos a analizar 10 imperativos que creo serán clave para la gestión y la transformación de nuestras organizaciones en el nuevo año:

1. Complejidad e incertidumbre

El mundo es cada vez más volátil, incierto y complejo, y no nos queda más remedio que prepararnos para afrontar la incertidumbre. El escenario en que nos tocará desenvolvernos este año estará sin duda lleno de cambios acelerados y de hechos imprevisibles que acabarán teniendo un gran impacto en nuestra vida, tanto personal como profesional. El nuevo contexto exige nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Los procesos habituales con los que las empresas han venido generando valor, afrontando los cambios y gestionando la incertidumbre a lo largo de la última década, no están a la altura de las actuales circunstancias. Sencillamente, no podemos explorar el futuro con el sentido común del pasado, por lo que es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

• Lo que no sabemos es mucho más importante que lo que sabemos. A menudo, lo normal es lo irrelevante; preocúpate por las cosas que realmente pueden cambiar tu vida. Céntrate en aprovechar aquellos hechos imprevisibles de carácter positivo que aparecen en tu camino.
• Recuerda que el mundo hoy está dominado por lo desconocido y lo improbable. No te angusties por lo que pueda pasar. No te pares, decide y sigue adelante, considera tus decisiones temporales, elimina la presión, deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione.
• En un  entorno complejo, el futuro solo es reconocible cuando llegamos a él. Muchos aspectos importantes no pueden preverse. Por eso, en lugar de tratar de consolidar un equilibrio imposible, debemos aceptar la experimentación, la ambigüedad y la incertidumbre como valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.
• Preocúpate menos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de tu vida. En el actual contexto, las estadísticas son dudosas, el análisis pierde su primacía, la relación causa-efecto pierde su significado, y la planificación a largo plazo resulta inviable y se convierte en un obstáculo para dedicar los recursos a lo realmente importante.

2. Agilidad y adaptabilidad

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

¿Estás preparado para cambiar en 2011? Si todo cambia -y lo hace a una velocidad cada vez mayor- es evidente que ya no cabe seguir haciendo lo que hacíamos antes, al menos no de la misma forma en que siempre lo hemos hecho. Las viejas recetas ya no sirven. Debemos aprender a adaptarnos a los cambios. Y para conseguirlo hay que poner el foco en la flexibilidad y la agilidad. Lo mismo ocurre a nivel colectivo, y además con una dificultad añadida: tenemos que construir organizaciones flexibles pero, a la vez, debemos ser capaces de controlar los resultados y mantener la eficiencia. Por eso creo que ha llegado la hora de buscar un equilibrio entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Es necesario que comencemos a crear los nuevos productos y servicios en colaboración con nuestros clientes, que los involucremos en nuestra cadena de valor y los integremos en los procesos básicos de negocio, haciendo de la cercanía al cliente nuestra prioridad número uno. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

3. Productividad y colaboración

La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque la clave ya no está en el trabajo individual, sino en el trabajo compartido e interconectado de todos los actores. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos proporciona todas las herramientas que necesitamos para crear, difundir y compartir el conocimiento, y para construir relaciones más ricas y eficientes dentro y fuera de la organización. Por eso decimos que, en la nueva economía, compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Y todavía podemos ir más lejos: en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece. El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Este impulso positivo puede afectar de manera muy especial a las pymes, que hoy están en condiciones de transformar la colaboración en productividad y resultados.

4. Redarquía: el nuevo orden emergente

Para hacer frente a los retos que hemos mencionado necesitamos construir nuevas organizaciones 2.0 más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva a los desafíos adaptativos de la Era de la Colaboración. También necesitamos nuevas estructuras que hagan posible la innovación, la creatividad y el liderazgo a todos los niveles.

Cada vez es más evidente que necesitamos nuevas palabras para representar esta nueva realidad. Por ello hablamos de la redarquía, el nuevo modelo organizativo emergente en la Era de la Colaboración. La jerarquía es lo que hemos conocido hasta ahora: un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. Este nuevo concepto será cada vez más frecuente en nuestras organizaciones, en la medida en que nos permite ampliar las fronteras, facilita la innovación abierta y nos ayuda a encontrar nuevas formas de relación y co-creación con nuestros clientes.

5. Nuevo liderazgo adaptativo

Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- solemos asumir que el liderazgo solo puede ser oligárquico, es decir, que debe ser ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Pero si hay algo claro -especialmente en un contexto de crisis como el que estamos viviendo- es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para abordar los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva. El trabajo del Liderazgo Adaptativo es una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para asumir una responsabilidad colectiva.

En 2011 necesitamos conservar lo bueno de nuestra cultura organizativa, la parte que funciona, y desechar lo que ya no sirve. Deberemos introducir pequeños cambios para comprobar cuáles funcionan y cuáles no; tendremos que encontrar nuevas formas para recompensar e integrar puntos de vista diversos y poco convencionales; también deberemos aprender a cuestionar nuestro modelo de negocio para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades; y, desde luego, tendremos que explorar los nuevos estilos, tecnologías y herramientas de comunicación (blogs, Twitter, redes sociales, etc.) tanto para dirigir a una nueva generación con un nuevo talento -los nativos digitales- como para provocar y promover una mentalidad innovadora en nuestras organizaciones. Este ejercicio de adaptación constante nos permitirá crecer y mejorar sin poner en riesgo nuestra organización.

6. Organizaciones sin fronteras

Una de las características que mejor definen el nuevo escenario es la estructura de flujo. Los límites y las fronteras físicas ya no existen, al menos no como las hemos conocido. Comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la nueva generación son nativos digitales. Envían un email de trabajo desde su casa mientras ven un vídeo en Youtube. Consultan Facebook al tiempo que programan, diseñan o preparan un documento. Se comunican al mismo nivel con sus socios, sus jefes, sus amigos y sus colaboradores. Chatean con toda naturalidad con alguien que vive a miles de kilómetros, pulverizando así las barreras físicas y culturales que conocemos. Si las fronteras físicas están desapareciendo, y todo es hoy diferente, no tiene sentido que sigamos construyendo y gestionando nuestras organizaciones como hasta ahora. Ha llegado el momento de romper con las limitaciones. Podemos trabajar desde cualquier lugar. Podemos aprovechar el talento de la gente que se encuentra a miles de kilómetros. No necesitamos un espacio físico para diseñar productos y servicios innovadores y de calidad. En las organizaciones 2.0 el conocimiento se construye en redes colaborativas conectadas, abiertas, basadas en la confianza y en las aportaciones e interrelaciones de todos sus miembros. Nos encontramos ante un fenómeno revolucionario que está cambiando nuestra forma de trabajar, nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás.

Por eso debemos ser capaces de crear organizaciones sin fronteras. Organizaciones redárquicas y abiertas, basadas en el talento y la creatividad de profesionales excelentes que se relacionan en pie de igualdad, y que no tienen por qué estar ligados a un espacio físico concreto.  El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Surge así un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

7. Co-creación con los clientes

Hemos destacado que el liderazgo del futuro no se basa en las órdenes emanadas desde la cúspide de la pirámide, sino en el trabajo y la aportación de TODOS los miembros de la organización. Pues bien, esta filosofía nos lleva, como no podía ser de otra manera, a involucrar también al cliente en la creación de nuestros productos y servicios. En esto consiste, básicamente, la co-creación: en la participación activa del cliente dentro de nuestros procesos. Esta fórmula -que sin duda será cada vez más utilizada- nos permite innovar, nos ayuda a acercarnos a los clientes y genera confianza a través de la participación y la colaboración entre los diferentes actores. En la Era de la Colaboración es altamente probable que, si tú no estás conectado con tu cliente, tu competencia sí lo esté. De ahí la importancia de emplear la co-creación como instrumento para la fidelización de clientes.

Como sucede con cualquier forma de innovación, la co-creación no está exenta de riesgos. Exige un esfuerzo de transparencia importante, en la medida en que solo puede funcionar cuando el cliente tiene acceso a la información necesaria. Pero lo cierto es que, en un mercado cada vez más saturado, esta interacción directa, abierta y franca, puede servirnos de gran ayuda para innovar justo cuando todo parece inventado.

8. Tecnología y negocio son una misma cosa

En el nuevo contexto, la unión entre tecnología y negocio se está configurando como una de las fuentes de innovación y valor estratégico más importantes para las compañías. Tanto es así que, en las empresas de nueva generación como Google, Twitter, Skype o Facebook, podemos decir que tecnología y negocio son una misma cosa. Gracias a los nuevos modelos de acceso al software -especialmente, el conocido como Software as a Service- la tecnología puede ser suministrada y pagada en función del uso, de una manera muy similar a como ya sucede con otros servicios básicos como el agua, la electricidad o el teléfono. Este nuevo modelo abre enormes posibilidades para muchas empresas que ahora pueden acceder a toda la potencialidad de la tecnología utilizando esquemas flexibles, que no comprometen su estructura de costes, que no implican inversión previa, y que garantizan, en todo momento, la disponibilidad de los servicios tecnológicos requeridos, en el momento preciso y pagando exactamente por lo utilizado.

Aunque resulta indudable que la tecnología juega un papel estratégico clave en los procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto es que  los gerentes y directivos todavía no son capaces de visualizar las oportunidades de cambio. No conocen las tecnologías disponibles y, en muchas ocasiones, tienen miedo de que su utilización acabe con una gestión centralizada y a veces demasiado personalista. Por eso debemos transformar primero nuestros propios modelos mentales, ligados a unas prácticas de gestión y a una visión del mundo que corresponden al pasado, a una Era Industrial en la que la clave era la eficiencia y la escalabilidad, y en la que éramos capaces de prever el futuro. Hoy todo eso ha cambiado. Hoy somos nosotros los que debemos cambiar. La tecnología puede ser, eso sí, nuestra mejor palanca para mover a toda la organización.

9. Confianza y transparencia

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos son los pilares sobre los que debemos construir las nuevas organizaciones en 2011.

La transparencia es un intento por crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza. Al fin y al cabo, la transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan.

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones. ¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. Pero 2011 puede ser un gran año para empezar a construir organizaciones realmente transparentes y abiertas.

10. Innovación en la Gestión de las Personas

Si hay algo que cada uno de los retos anteriores pone en evidencia es la necesidad de innovar en la gestión de las personas. Tras decenas de años de management ortodoxo, las organizaciones se han vuelto burocráticas y jerárquicas, y ponen todo su énfasis en el control y la supervisión. Por eso son incapaces de satisfacer las necesidades reales de las empresas, que hoy necesitan atraer el nuevo talento, hacerse merecedoras de la iniciativa, creatividad y pasión de una nueva generación de digitales nativos cuyas expectativas y motivaciones son muy diferentes a las de las generaciones precedentes.

El reto está en que, como líderes, debemos hacer compatible la continuidad estratégica de nuestras empresas con la necesidad de adaptación a los cambios impuesta por los nuevos modelos de creación de valor. Los desafíos a los que nos enfrentamos exigen, en primer lugar, humildad necesaria para reconocer que esos retos van más allá de nuestras capacidades actuales, que requieren nuevas formas de pensar y actuar, nuevas habilidades y comportamientos, que requieren experimentación y tiempo para hacer posible la emergencia de nuevas alternativas. Debemos, por tanto, cambiar como personas para ser capaces de distinguir, en nuestra experiencia anterior, lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible y supone una carga para nuestro futuro.

Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Este año 2011 que comienza puede ser un buen momento para  hacerte las preguntas clave: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura?

“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones  no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.”

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración  ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.  Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que prefiero hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y  la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con  la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a  la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras  personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

Cinco claves para la acción

El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y  redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades.  Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos  adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades  y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No te suena?

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar

Estos consejos pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en tu organización:

Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados.  Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”

Si quieres más información sobre el tema, puedes consultar la presentación Liderazgo Adaptativo: los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

“La angustia e impotencia de los maestros ante el acoso y la violencia en las aulas de enseñanza pública podría tener sus días contados. La presidenta de la Comunidad de Madrid anunciará hoy, durante el debate del Estado de la Región, una ley que otorga al profesor la condición de «autoridad pública», y que coloca al funcionariado docente al mismo nivel que policías, jueces, u otros cargos públicos”. Diario ABC. Madrid.

Creo que sería profundamente tranquilizador para todos nosotros contemplar la actual crisis de autoridad en nuestras escuelas como un mero problema técnico, que realmente podemos resolver dando poderes especiales a los profesores. Me temo, sin embargo, que la realidad es bien distinta, y que los problemas de autoridad en nuestras aulas seguirán siendo los mismos después de que se implante la nueva norma.

Este tipo de leyes no pueden restaurar la convivencia en nuestras escuelas porque no van a la raíz del problema. Lo que en realidad sucede es que la sociedad ha puesto en duda la autoridad del profesor, y tanto los alumnos como sus padres han perdido el respeto a una figura clave en nuestro modelo educativo. Ya hemos analizado las razones de este fenómeno en una conversación anterior, muy singularmente el impacto generado en el sistema educativo por la llegada a las aulas de la primera generación de Nativos Digitales. También mencionaba allí la oportunidad que nos brinda la Era de la Colaboración para rediseñar nuestras escuelas, y para pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente “centrado en el alumno”. Finalmente, hacía hincapié en la necesidad de seguir ese proceso que facilitará la emergencia de nuevas Escuelas 2.0, verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y en nuevos valores como la colaboración, la transparencia y la autenticidad.

En la conversación de hoy quisiera ahondar sobre el porqué la crisis abierta en nuestras escuelas requiere soluciones muy distintas a las iniciativas  planteadas por la presidenta de la Comunidad de Madrid. La auténtica autoridad se construye día a día, y es fruto del prestigio y del trabajo bien hecho. El querer resolver los enormes retos a los que se enfrenta todo nuestro sistema educativo en esta Era de la Colaboración con meros gestos políticos solo conseguirá reducir nuestro sentido de urgencia sobre los problemas a los que nos enfrentamos, y labra el terreno para una crisis más prolongada y profunda en nuestros centros educativos.

Una tarea complicada

Empecemos por reconocer que la tarea de dirigir cualquier institución -educativa o no- durante una crisis como la actual es una tarea ardua y complicada. Esto es así porque hemos de enfrentarnos a problemas visibles, como la falta de medios y recursos necesarios para gestionar el día a día de nuestras escuelas. Y, a la vez, hemos de abordar las causas subyacentes que realmente originan la crisis. Por tanto, debemos desarrollar las nuevas estructuras y capacidades necesarias para prosperar en la nueva realidad social sin tirar por la borda todo lo que hemos sido capaces de construir. En otras palabras, debemos ir con cuidado en la transformación de nuestras escuelas, no sea que nos ocurra aquello del medico que decía a los familiares: “La operación ha sido todo un éxito con una única salvedad: el paciente ha muerto…”

Como es natural, los profesores, padres y alumnos claman por soluciones de urgencia, cuando la realidad es que nos enfrentamos a retos muy complejos, que requieren mucho tiempo, y cuya solución difícilmente podemos abordar de forma individual. Lo primero que debemos entender es precisamente eso: que se trata de un reto colectivo. No hay varita mágica. No podemos abordar el reto de las Escuelas 2.0 con soluciones políticas de urgencia, respuestas a corto plazo, reestructuraciones sin sentido y promesas electoralistas que sólo sirven para capear el temporal y dejar que, poco a poco, todo vuelva a la normalidad.

Comencemos, pues, con un gesto de humildad. Porque lo cierto es que el reto de la transformación de nuestras escuelas en verdaderas Escuelas 2.0 está por encima de las capacidades actuales de nuestras autoridades educativas. Es un reto que exige la reinvención de nuestros modelos educativos, el rediseño de nuestros centros de enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades 2.0 en todos nuestros docentes. La transformación es muy exigente. Debemos, por tanto, ser serios y ponernos cuanto antes manos a la obra: no nos queda más remedio que abandonar nuestra zona de confort para dedicarnos a una tarea que va para muy largo.

Retos técnicos vs retos adaptativos

Para enfrentarnos al reto de transformar nuestras escuelas, en primer lugar debemos de ser capaces de flexibilizar nuestros modelos mentales. Y es que para abordar el futuro es más importante lo que “no sabemos”, unido a nuestra capacidad de aprender, que lo que hemos aprendido resolviendo problemas del pasado que ya no son relevantes.  En segundo lugar, es vital que sepamos diferenciar la parte de este reto que requiere una solución técnica de aquella que requiere una solución adaptativa. Afortunadamente, podemos hacerlo de la mano del profesor Ronald Heifetz, que desde hace más de 20 años ha venido desarrollando uno de los modelos de liderazgo más innovadores: el liderazgo adaptativo.

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles” (1994), Heifetz establece dos grandes categorías en las que podemos incluir los problemas a los que nos enfrentamos como líderes: los problemas técnicos y los problemas adaptativos. Los primeros son de fácil definición, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Esto no implica que se trate de problemas de baja complejidad. Pero sí implica que podemos encontrar a alguien con el suficiente conocimiento y experiencia para solucionarlos. Es decir, que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

Además, y esto resulta fundamental, la resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Así por ejemplo, un problema técnico en el ámbito de una escuela puede ser el siguiente: ajustar la agenda de cada año a los contenidos seleccionados, el perfil de los alumnos y las horas disponibles.

Es evidente que los profesores pueden definir fácilmente la naturaleza de un problema técnico como éste, y son capaces de preparar un solución con cierta confianza en que los resultados serán satisfactorios.

Por el contrario, los problemas adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Eso implica que las personas involucradas (autoridades educativas, alumnos, profesores, padres) son a la vez parte del problema y de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores modifiquen sus comportamientos, sus habilidades y sus esquemas mentales. Y sabemos que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier institución.

Uno de los errores más usuales entre las personas con una posición de autoridad es el de intentar resolver retos sociales complejos mediante el tradicional “ordeno y mando”, como si el reto de transformar nuestro modelo educativo fuese simplemente una cuestión de dejar bien claro “quién manda en la escuela”. Por supuesto que  el profesor debe tener la autoridad necesaria, y su labor debe estar protegida por la sociedad, en la medida en que se trata de una pieza clave en todo el proceso formativo y educativo de nuestros jóvenes. Pero es que éste no es el auténtico problema, sino uno de los síntomas de un problema más global, que afecta a todo el modelo educativo.

La crisis en nuestras aulas es un reto complejo, en el que los profesores, los padres y los alumnos son parte del problema y de la solución. La repuesta que demos a estos retos complejos ha de ser colectiva, y ya no tiene sentido jugar la baza del líder todopoderoso que lo sabe todo y es capaz de decirnos dónde está la solución. La solución debemos encontrarla entre todos, cambiando las reglas fundamentales del juego, reformando las partes de nuestras escuelas que necesitan ser reformadas, y redefiniendo el trabajo de los profesores  para hacer posible, entre todos, que las nuevas Escuelas 2.0 emerjan como una nueva realidad.

Cambiar un poco para cambiarlo todo.

Todo proceso de adaptación es, a la vez, un procesos de conservación. No se trata de cuestionar todo lo que hemos realizado hasta ahora, como si ya no tuviera ningún sentido. Tal y como ocurre en la naturaleza, se trata de distinguir lo esencial de lo prescindible, de introducir unos pequeños cambios en el ADN de nuestras escuelas -su cultura- para cambiarlo todo. ¿Qué debemos preservar de los modelos educativos actuales y qué cosas debemos cambiar porque surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes?. Esa es la cuestión.

Algunos de los elementos que hoy configuran nuestras escuelas tendrán que mutar. Algunos contenidos y metodologías tendrán que cambiar. Y muchos profesores tendrán que abandonar hábitos del pasado para desarrollar las nuevas habilidades 2.0. Deberán redefinir su “autoridad pública” no en términos legales ni impositivos, sino basándose en valores como la autenticidad, la transparencia, la integridad y la aportación real de valor al proceso de aprendizaje de sus alumnos.

Conversaciones valientes en busca de la emergencia

Los cambios que realmente son capaces de generar un gran impacto no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en lo más alto de la pirámide de las organizaciones. Muy al contrario. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas conversaciones valientes, como iniciativas personales localizadas en los patios de nuestras escuelas.

Normalmente, estas conversaciones acaban en acciones que suelen permanecer aisladas y no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando conseguimos conectar entre sí estas pequeñas iniciativas locales, el intercambio de información y el aprendizaje colectivo generado durante el proceso producen un efecto multiplicador: de los esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen, de repente, cambios muy significativos, cambios capaces de mover todo el sistema. Esta “emergencia” de soluciones innovadoras es un proceso colectivo que siempre aporta nuevos niveles de capacitación a las organizaciones.

Dado que no sabemos muy bien hacia dónde nos dirigimos, ni cómo construir las nuevas capacidades que harán emerger las Escuelas 2.0, lo más importante es que empecemos por hacer realidad algunas iniciativas de cambio. Estas pequeñas -y a la vez valientes- iniciativas nos permitirán experimentar en nuestras escuelas con los nuevos modelos de creación de valor de la Era de la Colaboración.

Podemos hacerlo sin grandes planes estratégicos detallados. Podemos comenzar creando nuevos entornos colaborativos entre alumnos y profesores, nuevos espacios de comunicación abierta que aprovechen el potencial de los blogs, wikis, twitters etc. Este primer paso nos llevará al surgimiento de nuevas comunidades, que nos permitirán compartir las mejores prácticas y conocimientos entre escuelas.

Pensemos en el resultado: conversaciones valientes, francas y abiertas entre profesores, padres, y alumnos sobre los retos a los que nos enfrentamos; conversaciones que nos ayudarán a explorar la nueva realidad social, a experimentar con nuevos espacios educativos, y a avanzar en iteraciones sucesivas hacia la Escuela 2.0.

Una vez que el proceso de emergencia se encuentra en marcha, tenemos que orquestar los conflictos que encontremos, gestionando los cambios con la empatía necesaria para entender los problemas personales y el lado emocional del problema. Debemos negociar teniendo en cuenta los intereses legítimos de las partes, pero sin sacrificar el futuro de nuestros jóvenes por un legado de intereses personales que hoy resulta irrelevante, y que se resiste a desaparecer.

Una cuestión de liderazgo, no de autoridad

Una mayor autoridad podría ayudar a los profesores si ellos realmente tuviesen las repuestas para los retos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que nuestros docentes tienen hoy en día más preguntas que respuestas. Éste es el problema, y no otro. La autoridad es necesaria para marcar la dirección y para hacer cumplir las normas, pero es que éste no es el caso. Porque lo que necesitamos no es mantener las normas, sino cambiarlas. No se trata de evitar los conflictos que emergen en nuestras escuelas, sino de entender sus orígenes y buscar soluciones creativas a las cuestiones que realmente generan esa conflictividad. A veces, esto requiere aceptar las discrepancias como fuente de creatividad. En muchas ocasiones, es necesario hacer preguntas en vez de dar soluciones, para forzar a la organización a salir de su zona de confort, y conseguir así que enfrente los auténticos retos del futuro.

Creo sinceramente que lo que está ocurriendo en nuestras aulas no tiene que ver con una cuestión de autoridad, sino con una cuestión de liderazgo. No se trata de tener las repuestas, sino de no rehuir las preguntas y los verdaderos retos a los que nos enfrentamos.  Las adaptación de nuestras escuelas a las nuevas exigencias requiere un liderazgo que asuma la responsabilidad sin esperar a tener las respuestas.

Los retos a los que se enfrenta nuestro sistema educativo no se resuelve con más leyes. Lo que necesitamos es conseguir que tanto la innovación como el liderazgo se conviertan en un trabajo compartido por todos. Necesitamos, pues, un liderazgo colectivo a todos los niveles, que haga posible que nuestras escuelas se enfrenten a la realidad de una nueva sociedad en red; que abandonen su zona de confort y aborden los retos que amenazan la viabilidad futura de nuestro sistema educativo.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil   CabreraMC Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.

Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas; sentarse en un determinado sillón, ocupar un determinado despacho, tener siempre la última palabra no son, desde luego, los rasgos que caracterizan a los líderes del futuro. Todas estas son recetas del pasado que ya no tienen ninguna utilidad. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

Adquirir el dominio del “arte de liderar” es extremadamente difícil. En primer lugar, hay que conocer en profundidad la naturaleza del liderazgo. Y contrariamente a lo que mucha gente cree, el desarrollo del liderazgo no es nunca un “evento” -una acción específica en el tiempo- ni un rasgo del carácter, sino un proceso continuo de aprendizaje y experiencias concretas.

Dicho en otras palabras, el liderazgo es un proceso colectivo de creación de valor a través de las personas, y no tanto un conjunto de  atributos individuales comunes a los líderes, ni una serie de características -como la honestidad, la integridad o la ética- que nos gustaría que nuestros líderes tuviesen.

El líder, los seguidores y el entorno

Hay algo que todos los líderes tienen en común: seguidores comprometidos con su visión. Por eso conviene analizar el proceso del liderazgo tanto desde la perspectiva del líder como desde el punto de vista de las relaciones entre el líder y sus seguidores.

Utilizando un enfoque ligado al proceso de creación de valor, podemos obtener una perspectiva global, centrada más en las relaciones entre el líder, sus seguidores y el entorno, que en la tradicional búsqueda de cualidades o características del líder único y carismático.

De esta manera podemos poner el énfasis en lo que hacemos como líderes para lograr los resultados, y no tanto en quiénes somos, de dónde venimos o qué puesto ocupamos. Por todas estas razones, es muy importante no limitarse al desarrollo del “líder”; hay que contemplar el desarrollo integral de la “persona”.

Nuevas habilidades

En los últimos tiempos el liderazgo efectivo ha cambiado, y es de esperar que cambie todavía mucho más en los próximos años. Los líderes del futuro se caracterizarán por disponer de nuevas habilidades, entre las que se encontrarán las siguientes:

• el desarrollo de la identidad y las relaciones en las nuevas estructuras sociales emergentes de Internet
• las nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de los nativos digitales
• las capacidades de colaboración y la eliminación de los silos o compartimentos en las organizaciones
• la habilidad y la actitud para compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas

Las nuevas exigencias que hemos mencionado son críticas para el futuro del liderazgo, tanto a nivel individual como en el seno de las organizaciones. Por un lado, estos nuevos desafíos revelan las deficiencias de los modelos de liderazgo en los que hemos seguimos basando el gobierno de nuestras instituciones: estructuras aisladas y compartimentadas, cerradas a la colaboración entre los distintos departamentos y sistemas. Por otro, los nuevos retos están poniendo a prueba las habilidades estratégicas y operativas de nuestros directivos y ejecutivos, y la capacidad de las organizaciones actuales para cambiar y avanzar hacia los nuevos modelos de liderazgo y creación de valor.

Son desafíos complejos que ponen en cuestión nada menos que las culturas, las estructuras, las prácticas y los métodos existentes; desafíos para los cuales aún no tenemos soluciones, ni mejores prácticas de aplicación general. De ahí, mi visión y mi planteamiento del liderazgo como una disciplina de desarrollo continuo, y no como una acción especifica en el tiempo.

Del liderazgo personal al liderazgo colectivo

Esto no significa que los líderes carismáticos vayan a desaparecer. Los líderes individuales fuertes y con carisma seguirán siendo importantes para el éxito de las organizaciones, particularmente en períodos de crisis e incertidumbre, y como catalizadores del esfuerzo colectivo para superar los retos actuales. Pero, al mismo tiempo, las organizaciones necesitarán recurrir al liderazgo colectivo para identificar los nuevos desafíos, entender sus implicaciones y trabajar de una forma colaborativa en la solución más adecuada.

Las soluciones individuales ya no son suficientes para resolver los problemas

El hecho es que hoy los problemas son demasiado complejos como para que podemos encontrar las soluciones de forma individual, en la soledad de nuestros despachos y nuestros silos organizativos. Debemos ir más allá en el ámbito de nuestra contribución, más allá incluso de los límites de nuestra organización. No creo que exista líder alguno capaz, por sí solo, de entender y dar repuesta a los problemas de nuestra sociedad.

Los titulares que día a día aparecen en los medios -recordándonos la situación de crisis en la que vivimos- no hacen sino reforzar esta afirmación. Por todo ello, hoy es más importante que nunca desarrollar un nuevo concepto de liderazgo colectivo, que ponga el énfasis en la acción colectiva y la colaboración, y que apueste decididamente por la transparencia como mecanismo de control imprescindible para la creación de valor.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los nativos digitales. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: