La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo mas que hacer, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en una jornada de reflexión muy interesante que sobre el tema ” Empresas con Alma: reconstruyendo los valores de las organizaciones en tiempos de crisis”, la organizó el Observatorio de la Mujer de la Cámara de Comercio de Barcelona, con la colaboración de la Obra Social de La Caixa y del Instituto Catalán de las Mujeres.

El objetivo del encuentro era analizar y profundizar en los valores que deben tener las empresas para reencontrar la confianza y tener éxito a largo plazo, y para ser motor de una economía necesariamente global y mas competitiva.

Mi contribución se centró sobre el “Liderazgo Femenino y la Innovación”, desde la perspectiva de que en la Era de la Colaboración, la diversidad de genero emerge como eje fundamental en esta transformación y como prioridad estratégica y medio fundamental para abordar todas las prioridades de negocio. Lo que debería ser una obviedad, cuando el talento femenino representa más del 50% del capital intelectual y emocional del país, curiosamente no está aún entre las prioridades estratégicas de nuestras empresas.

Como hemos reflexionado en conversaciones anteriores el alma de las organizaciones son sus valores. La buena noticia está precisamente en que la Web Social hace posible nuevas organizaciones, adaptativas, más ágiles, participativas, abiertas, transparentes, verdaderamente centradas en las personas y en definitiva más alineadas con el talento femenino. Otra buena noticia, para las mujeres, es que nos enfrentamos a desafíos adaptativos que están muy por encima de nuestras capacidades, que requieren un nuevo Liderazgo Adaptativo que no tiene nada que ver con la posición, la imposición  y el poder ejercido de forma arbitraria. Todo lo contrario, el liderazgo que requieren las empresas con alma tiene que ver con nuestra capacidad de comprender a los demás, de conectar emocionalmente, de persuadir, argumentar y convencer. Estas son habilidades femeninas, predominantes en el lado derecho nuestro cerebro, de ahí que la diversidad de genero sea hoy en día un imperativo para la innovación y una prioridad estratégica para las organizaciones. Esta fue mi presentación.

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistematicamente disruptivo.

La creciente incertidumbre social, económica y política exige de nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar el futuro.  Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre

Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que, para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente inestable.

De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

“Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones”

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones

Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologias e intereses concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen impredediblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además, deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales. Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia

Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que, al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad. Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías, los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es, por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones, que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre

Ambos temas, autoorganización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto en los líderes que “actúan” sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre

El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto, que la colaboración  y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo que la organización lo necesite.

Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen

Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella”

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

“El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones  no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.”

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la Colaboración  ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad; cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es, precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones: estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones, para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos.  Por todo ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en “La Práctica del Liderazgo Adaptativo”, su libro más reciente, escrito conjuntamente con Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.

La biología como punto de partida

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald Heifetz

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.

Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar. De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de preservar.

Este es el motivo por el que prefiero hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso (por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra “transformación” ha adquirido una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos, para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y  la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional “ordeno y mando” que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución, así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea capaz de dar con  la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a las nuevas exigencias del entorno.

Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a  la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras  personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.

Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.

Cinco claves para la acción

El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible. Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su “Zona de Confort” y aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y  redarquía, foco en las personas y foco en las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta; con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo de nuevas habilidades.  Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas” tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el problema de encima. Los desafíos  adaptativos exigen que sean las mismas personas las que se enfrenten a las nuevas realidades  y cambien algunas de sus prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización ejerce para que tomes “atajos”.

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y, muy frecuentemente, “matando” o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla, siempre habrá alguien que intente buscar un “chivo expiatorio” para hacerlo responsable de todos los problemas. ¿No te suena?

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan -como muy bien expone Pilar Jericó en su libro “No miedo”- a desarrollar una cierta aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar

Estos consejos pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en tu organización:

Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes. Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación. Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas, ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios, procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados.  Los “disidentes” pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una “carga” más que un activo.

Lanza tus “bote salvavidas”, o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro, para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, “lo que no sabemos “es más importante que “lo que sabemos”.

Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva y ganas de aprender es preferible a un “genio” pesimista y desanimado. La clave está en evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la organización.

A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades, actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes, la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en un futuro que no puede ser previsto”

Si quieres más información sobre el tema, puedes consultar la presentación Liderazgo Adaptativo: los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración

La tecnología médica del siglo XXI se sigue gestionando con frecuencia con estructuras, organizaciones, modelos y prácticas de gestión del siglo XIX.

Profesor Michael E. Porter, Harvard Business School World Innovation Forum. 8 de junio de 2010

La revolución de la Web 2.0 está llegando también al campo de la sanidad. Las nuevas tecnologías hacen posible un nuevo paradigma en el que, al fin,  la salud puede estar realmente centrada en los ciudadanos, y no tanto en los procesos técnicos y asistenciales.

No se trata de tecnología, sino de personas, porque al fin y al cabo son las personas las que tienen que cambiar para adaptarse a los nuevos retos; pero está claro que hoy la tecnología nos proporciona una excelente oportunidad para actualizar y hacer más eficiente nuestro estado de bienestar, y para mejorar la atención en un escenario de crisis y presupuestos restrictivos. Dicho en otras palabras, la Era de la Colaboración hace posible un nuevo concepto de salud integral, ágil, ubicua y más sencilla, centrada en los ciudadanos e impulsada por la participación y el trabajo compartido de pacientes, profesionales y gestores.

¿Que es la Salud 2.0? Según lo dicho, podríamos definir la Salud 2.0 como una nueva forma integral de asistencia sanitaria centrada en el ciudadano, en la que los agentes involucrados (pacientes, profesionales, gestores, proveedores) participan de forma activa empleando las nuevas tecnologías durante el ciclo asistencial completo para mejorar la calidad y la productividad de la asistencia sanitaria.

La Salud 2.0 supone, pues, un gran paso adelante, un cambio de enfoque que nos permite centrarnos en las personas. Y es que las nuevas tecnologías están haciendo que los ciudadanos sean por fin dueños de la propia información que generan. Y lo que es más positivo, nos están ayudando a que veamos y apreciemos por nosotros mismos el valor añadido que esa información puede aportarnos.

La plataforma de colaboración esta lista. La Web 2.0 es una enorme plataforma de colaboración masiva en la que todos podemos colaborar y crear de forma voluntaria y libre en redes basadas en la confianza. El software social nos permite crear comunidades de intereses y ofrecer servicios personalizados con una rica experiencia de usuario. La extensión “2.0” hace referencia a una nueva versión mejorada de las herramientas, que son al mismo tiempo más sofisticadas y simples de usar. Esta sencillez hace posible que la Web 2.0 llegue a prácticamente todos los usuarios, y que tenga, por tanto, un gran impacto en las organizaciones y en la sociedad en general.

Salud 2.0: nuevos modelos de creación de valor social

La Web 2.0 está haciendo posible el surgimiento de nuevos modelos de creación de valor social en el campo de la sanidad:

Información y prevención. Hoy como nunca, los ciudadanos pueden encontrar información útil, personalizada y actualizada. Este acceso a la información puede convertirse en la herramienta más poderosa para fomentar una vida saludable, basada sobre todo en la prevención de enfermedades.

Agilidad. Cada ciudadano debería poder consultar su historial clínico online de forma segura, desde cualquier lugar y en cualquier momento, con la posibilidad de enriquecerlo y actualizarlo con información relevante. Utilizando este sistema, también el profesional médico puede acceder a los historiales de forma ágil, y tiene la oportunidad de realizar un mejor seguimiento, ya que cuenta con información actualizada.

Ubicuidad. Las nuevas herramientas hacen posible la implantación de un servicio efectivo de teleasistencia. Esto se traduce en una mejora para los pacientes, que no necesitan abandonar su domicilio para desplazarse hasta el centro de atención, y en un importante ahorro de costes para el sistema sanitario, que puede descongestionar los centros de atención.

Experiencia compartida. Los pacientes tienen la capacidad de comunicar y compartir sus experiencias con otros pacientes en redes sociales especializadas. El surgimiento de estos nuevos colectivos ha venido a llenar un importante vacío, ya que muchos pacientes con necesidades específicas podían llegar a sentirse sentirse aislados y desagregados.

El poder de la inteligencia colectiva. Las herramientas 2.0 permiten a los profesionales sanitarios construir una auténtica inteligencia colectiva, formada por los conocimientos y experiencias de toda la comunidad. Esta fuente de conocimiento acreditado y actualizado permite compartir las mejores prácticas, y repercute en el avance de la ciencia y la práctica sanitaria. Al final, el paciente obtiene mejores diagnósticos y tratamientos más acertados.

Eficiencia y productividad. Para los gestores sanitarios, la disponibilidad de estas herramientas abre nuevas vías para aumentar la productividad en tiempos de presupuestos restrictivos. Las oportunidades son inmejorables: hoy es posible agilizar trámites administrativos, eliminar la burocracia, recortar gastos mediante la creación de mercados internos para proveedores, descongestionar los servicios de atención mediante la teleasistencia, y un largo etcétera. Todas estas opciones permiten abordar este nuevo escenario de crisis con un importante ahorro de costes y un incremento del valor social y la calidad del servicio proporcionado al ciudadano.

Atención centrada en el ciudadano

Decir que la sanidad debe estar centrada en el ciudadano no es un simple tópico vacío de contenido. La asistencia sanitaria ya ha iniciado un importante desplazamiento del lugar de diagnóstico desde los hospitales hasta los centros de atención primaria. Y son precisamente las nuevas tecnologías las que pueden ayudarnos a dar el siguiente paso, que consiste en llevar la prevención y la atención directamente hasta los domicilios de los pacientes mediante la teleasistencia.

Las tecnologías 2.0 también tienen mucho que decir sobre la atención especializada, en la medida en que permiten diseñar servicios de atención para segmentos específicos de pacientes (diabéticos, mayores dependientes, niños frágiles, etc.). El flujo continuo y actualizado de información, y la disponibilidad de herramientas 2.0 hacen posible esta especialización de los servicios. Y la especialización permite la creación de equipos multidisciplinares en los que los profesionales médicos pueden concentrar su acción en su campo específico de actividad, aquel en el que son capaces de aportar mayor valor al paciente.

De esta forma, la atención pasa a centrarse en las necesidades específicas del ciudadano, poniendo el acento en la prevención, frente a la tradicional concentración de recursos en las situaciones de crisis.

Se trata, sin duda, de una pequeña gran revolución. Como hemos comentado, el objetivo es acercarse al ciudadano, y construir un sistema sanitario basado en la participación informada de todos los agentes -pacientes, profesionales, gestores- que aportan conocimientos valiosos a la cadena asistencial para fomentar la prevención, el diagnóstico precoz y el tratamiento especializado.

Que empiece la conversación

En cierto modo, conversar es curar. Es evidente que hablando no se sueldan los huesos, ni se extirpan los tumores.  Pero en la conversación que se abre entre los diferentes agentes se encuentran muchas de las claves para garantizar una asistencia sanitaria de mayor calidad, y mucho más cercana al paciente.

La Web 2.0, con sus redes sociales, sus blogs especializados, sus wikis, sus podcasts, sus vídeos  y sus servicios de mensajería, nos enseña que lo importante no es la información en sí, sino los millones de conversaciones que tienen lugar cada día:

- Comunidades de pacientes. Como hemos avanzado, los pacientes han construido sus propias redes sociales. En ellas pueden compartir sus experiencias, hablar de su enfermedad, de los tratamientos y recursos disponibles, de las formas de afrontar la situación. Los pacientes ya no están solos. Se sienten acompañados y comprendidos. Y además los profesionales médicos pueden utilizar toda esa información para aplicar un enfoque más humano y más acertado.

- Comunidades de profesionales. Los profesionales de la salud también tienen la oportunidad de compartir sus experiencias y sus conocimientos, sus prácticas, sus enfoques, sus dudas, sus puntos de vista, etc. con el resto de la comunidad. Al final, estas redes se traducen en una mejor atención al ciudadano.

- Redes de salud. Las redes de salud ponen en contacto a los pacientes con los profesionales, y proporcionan información útil a los usuarios. Suelen incluir servicios de valoración, testimonios, consejos, recomendaciones, etc.

- Fuentes de información sobre salud. Nunca antes habíamos tenido tanta información a nuestra disposición. Los ciudadanos pueden informarse sobre cómo llevar una vida más saludable, y pueden resolver sus dudas al momento sobre un virus o una alergia. Por su parte, los profesionales tienen excelentes fuentes de consulta, y pueden estar al tanto de los últimos avances médicos.

- Comunicación directa. Resulta obvio, pero conviene remarcarlo: las herramientas de comunicación 2.0 (videoconferencia, chat, blogs, foros, etc.) hacen posible la teleasistencia, y permiten al paciente y al profesional mantener una relación fluida. Este sistema evita desplazamientos y hace posible un seguimiento continuo, ya que permite monitorizar a los pacientes desde cualquier lugar y en cualquier momento.

Al final, la conversación -es decir, el flujo actualizado de información entre los diferentes agentes involucrados- se traduce en una atención continuada, perfecta para la detección temprana de enfermedades, y también tiene como resultado una gestión mucho más eficaz de los recursos, ya que se evitan los duplicados de trámites, recetas, diagnósticos y terapias.

Por eso podemos decir, que, en cierto modo, conversar es curar. Porque la colaboración entre los pacientes, profesionales y gestores nos proporciona información valiosa. Y estas conversaciones valientes y francas  nos ayudan a reforzar la prevención, y a conseguir una detección más temprana de las enfermedades, unos diagnósticos compartidos más certeros, una recuperación acompañada de personas que han pasado antes por el mismo trance, menos recaídas y  una recuperación más temprana y completa.

Los retos de la sanidad: una cuestión de personas

El campo de la salud no es ajeno a los cambios que estamos viviendo. Es evidente que el sistema sanitario debe afrontar los nuevos retos económicos, organizativos, demográficos y sociales. Entre estos factores clave hay que tener en cuenta la demanda creciente de atención originada por una población envejecida, el efecto de la inmigración, las nuevas enfermedades derivadas del actual estilo de vida, e incluso las exigencias de descentralización administrativa. Pero sin duda nos encontramos con un factor protagonista: la crisis económica ha acarreado un importante recorte en los presupuestos, y ha puesto en cuestión la sostenibilidad del actual modelo de financiación sanitaria.

En el escenario actual de crisis, resulta imprescindible mejorar la productividad en el sistema sanitario para evitar la colisión de las necesidades de los pacientes con la realidad económica. La cobertura universal y el acceso a los servicios siguen siendo retos esenciales, pero no son suficientes en un contexto de déficit sanitario. Una cuestión central para asegurar la sosteniblidad del sistema de salud es el valor de la asistencia sanitaria entregada a los ciudadanos por cada euro invertido en el sistema. Los gestores de la salud necesariamente han de esforzarse en mantener y mejorar los niveles de atención alcanzados como parte del estado de bienestar; es decir, deben esforzarse en crear valor para los pacientes, y a la vez han de ver cómo reformar el modelo de sanidad pública para reducir los costes y captar más ingresos. Las nuevas tecnologías 2.0 y, de forma específica, la Web 2.0, suponen una oportunidad de innovación inmensa para cambiar la naturaleza misma del sistema sanitario.

Es muy importante señalar que esta redefinición del sistema sanitario no constituye un problema técnico. No es una cuestión de procesos ni de tecnología. Es una cuestión de personas. Al final, no basta con que cambiemos la tecnología y la estructura de las instituciones. Somos nosotros mismos los que debemos cambiar. Los ciudadanos tienen que hacerse dueños de su salud,  los gestores d sanidad tienen que subirse al bote salvavidas del Liderazgo 2.0 para explorar el futuro, los profesionales  médicos tienen que cambiar su forma de relacionarse para acceder a las nuevas conversaciones abiertas, y los centros de salud tienen que adaptarse a las nuevas necesidades de asistencia domiciliaria.

Por dónde empezar

Sal de tu “Zona de Confort”. Conviértete en un líder innovador y dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tu profesión y a tu organización. Estas son algunas claves para la acción:

1. Construye tu agenda para la Salud 2.0. Es imposible avanzar en la dirección adecuada si primero no definimos cuáles son nuestros objetivos. De hecho, si no tienes una agenda personal es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, para empezar debemos elaborar una nueva agenda con los retos de la Salud 2.0.
2. Introduce  pequeños cambios, escala después. No podemos cambiarlo todo de golpe porque el peso del legado anterior es demasiado grande, y el sistema podría colapsar. Por eso es importante introducir pequeñas innovaciones en la cultura de la organización. Una vez que comprobemos que los cambios funcionan, y que nos permiten responder a los nuevos retos, podemos escalarlos al resto de la organización. Se trata en definitiva de cambiar un poco para que todo cambie.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros. El cambio es una cuestión de personas, y la innovación solo funciona cuando se trata de una tarea compartida por todos. Por eso hay que hacer partícipes a todos los agentes de ese cambio. Debemos crear la libertad y el espacio adecuado para que los ciudadanos, los profesionales y los gestores puedan contribuir con sus ideas y sus aportaciones innovadoras. Se trata de crear las condiciones adecuadas para que un nuevo modelo de salud 2.0 pueda emerger.
4. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.
5. Fomenta las nuevas conversaciones. Hay que favorecer las conversaciones valientes entre los diferentes agentes del sistema sanitario. Las herramientas 2.0 nos permiten crear nuevos canales de comunicación y nuevos espacios de encuentro. Estas conversaciones acercarán la sanidad a los ciudadanos, y se convertirán en la semilla de futuros cambios e innovaciones.

Durante 20 años tuve la fortuna de trabajar en proyectos de vanguardia con algunos de los pensadores más brillantes de la industria, innovadores de la talla de Scott McNealy, Eric Schmidt, Ed Zander, Carol Bartz o James Gosling. Y todo gracias a la cultura singular y las tecnologías de Sun. Fueron dos décadas de trabajo apasionante, de crecimiento profesional y, por qué no decirlo, de sueños cumplidos, porque muchos de los lemas que entonces orientaban e impulsaban nuestra actividad acabaron tomando cuerpo hasta hacerse realidad, hasta convertirse en parte de nuestro entorno.

Sun siempre fue una compañía rebelde, que desafió a lo establecido por la industria y el mercado. Y desde su fundación, a principios de los 80s, su cultura llevaba incorporadas las semillas de la innovación y la colaboración. Poco después, estas semillas dieron su fruto en la Web 2.0. Sin duda alguna, las aportaciones y la visión de Sun han contribuido a hacer nuestro mundo un poco mejor, más abierto, transparente y colaborativo

Por todo ello, en la reflexión de hoy quisiera compartir unas interesantes lecciones de liderazgo extraídas de la experiencia y la cultura de Sun:

Una misión singular

Cuando pienso en Sun me vienen a la mente palabras como innovación, colaboración o integridad. Pero si tuviera que elegir una única palabra para definir el espíritu de la empresa, ésta sería rebeldía. Sun desafió todas las convenciones. Desde los inicios intentó ser una empresa diferente con una misión diferente: crear un mundo mejor.

Los lemas de la empresa, hoy convertidos en realidad, son un buen reflejo de su visión y su capacidad de innovación:

Sistemas abiertos para mentes abiertas

El primer eslogan de Sun fue “Open systems for Open minds”, es decir, sistemas abiertos para mentes abiertas. Hoy es algo que suena muy normal, porque estamos acostumbrados a colaborar en la Red, una plataforma común. Pero en aquel momento se trataba de un lema visionario y rompedor. Podemos decir que, prácticamente desde su fundación, Sun intentó revolucionar el mundo del desarrollo con su apuesta pionera por los sistemas abiertos.

La red es el ordenador

El siguiente lema de Sun fue “La red es el ordenador”, y la empresa luchó como nadie para que esa visión se convirtiera en una realidad. Con el tiempo, el formidable desarrollo de Internet, y muy en particular el auge de la Nube -los datos se encuentran en un servidor, y son accesibles desde cualquier dispositivo conectado- demuestran que la visión de Sun estaba llena de sentido y de contenido.

Una cultura de innovación

Las personas que se unían a Sun lo hacían tanto por la tecnología como por la cultura. Nunca existió una estructura rígida de mando. Era una cultura rebelde y transgresora, hecha a imagen y semejanza del líder. Y es que Scott McNealy era un visionario nato. Llevaba personalmente todos los temas relacionados con la comunicación a los empleados y con la cultura de empresa. Era el por lo tanto, el encargado de moldear esa cultura, de señalar el camino, e incluso de “identificar a los enemigos”. No es de extrañar que la cultura se configurase según los mensaje y lemas que Scott transmitía en los pasillos y en los actos oficiales.

Estos son algunos de los más famosos:

Trabaja duro y diviértete

Uno los lemas favoritos de Scott era “Work hard have fun”, es decir, “trabaja duro, y diviértete”. La gente de talento necesita divertirse con lo que hace. Y en Sun la gente se divertía tanto que no se marchaba a casa… Recuerdo que tuve que poner en marcha una campaña con el lema “¡vete a casa ya!”, porque la gente se divertía tanto que no encontraba un balance adecuado entre vida y trabajo.

Mejor pedir perdón que pedir permiso

Para Scott, “es preferible pedir perdón que pedir permiso”. Lo que este lema quiere decir es que en Sun no había prácticamente limitaciones, que era preferible lanzarse -y rectificar después si hacía falta- que quedarse paralizado, pensando y pensando en los posibles inconvenientes sin llegar a hacer nada.

En otras palabras, Sun no era el lugar adecuado para la gente que se limita a esperar órdenes.

Era una organización bastante reticente a los procesos perfectamente definidos y detallados. Tenías que descubrir por ti mismo qué es lo que había que hacer. El propio programa de acogida recogía este espíritu. Este era su título: “Llegar, Prosperar y Sobrevivir en Sun”. Podías cuestionar prácticamente todo, por lo que era un lugar ideal para la diversidad y la tolerancia.

Haciendo nuestro sueño realidad también en España

Sun Microsystems Ibérica arrancó en abril de 1989, en Madrid, en  un piso de 100 metros cuadrados situado en el Paseo de la Habana, bajo la dirección de José Aspas. España acababa de entrar en el Mercado Común. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea. En esa situación tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino la conexión. De ahí la elección del piso, que contaba con dos conexiones. Hubo que quitar la nevera para conectar el servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente, y el salón del piso pasó a utilizarse para realizar el training. Este entorno tan informal convivía con importantes signos de modernidad, como el uso del mail diez años antes de su popularización.

En aquella época, Sun estaba difundiendo uno de los mensajes que he mencionado: la red es el ordenador. Si en Estados Unidos aquello sonaba a ciencia ficción, imagínate a qué podía sonar en España… Era lo más parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una túnica naranja, tal y como hacían los Hare Krishna. Y sin embargo, la visión de Sun es hoy también una realidad en nuestro país.

Una empresa diferente

Sun siempre fue una empresa diferente. Lo ilustró muy bien una periodista de la revista Actualidad Económica, que en una ocasión vino a hacerme una entrevista. En aquel entonces yo era presidente de Sun Microsystems Ibérica. Nos habíamos metido en una sala cualquiera para realizar la entrevista. Llevábamos apenas un par de preguntas cuando una persona de Sun entró y nos “expulsó”… La periodista se quedó realmente sorprendida, y lo contó así en la introducción del artículo:

“¿Que pensaría si alguien le cuenta que en su empresa, un empleado puede desalojar de una sala de reuniones a su presidente, argumentando que la había reservado con antelación? Si no hubiera tenido que interrumpir la entrevista con José Cabrera, Presidente de Sun Microsystems Ibérica, por ese motivo, yo también hubiera pensado que eso es imposible. La situación se resolvió sin tensión, con naturalidad, pero antes de salir no pude evitar preguntar al empleado. “Disculpa, ¿sabes que acabas de echar al presidente? Sí, -contestó-. La tenía reservada para un cliente”. La entrevista siguió con normalidad. Mi duda es si aquel empleado, sigue hoy en su puesto. En ese caso, Sun definitivamente es diferente.

La respuesta es obvia: por supuesto que ese empleado siguió en su puesto. Teníamos una cultura diferente a la del resto de las empresas. El foco estaba en las personas, en crear entornos donde las necesidades empresariales de control y resultados fuesen compatibles con las necesidades personales de creatividad y propósito. Esa era nuestra forma de hacer las cosas. La red era nuestra cultura, nuestra forma de trabajar y nuestra forma de hacer negocios. Fuimos los primeros nativos de Internet, y eso nos hacía diferentes.

Es evidente que Sun fue para nosotros más que una empresa. Era una forma de enfocar el trabajo y la vida. Era impresionante ver a esa cantidad de gente inteligente divirtiéndose mientras realizaba un trabajo increíblemente duro y exigente, todo en un ambiente de alto riesgo y, a la vez, de alta rentabilidad.

Al final, lo que la historia de Sun demuestra es que no hay límite para lo que un grupo de personas comprometidas puede conseguir cuando comparten una visión y un propósito común. Sun tuvo las agallas para hacer lo que hay que hacer si quieres innovar en solitario, y para prosperar en un ambiente impredecible y en ocasiones hostil. Tuvo la voluntad interna y la confianza necesaria en sus capacidades para seguir con una estrategia que en aquel momento era impopular, y que más adelante demostró su valía.

La imagen que mejor define la cultura de Sun es la de una extraña balanza en la que el caos y la genialidad se contrapesan buscando un equilibrio que no siempre resulta fácil. Fruto de esta tensión surgieron grandes innovaciones como Sparc, Solaris o Java. Muchas de ellas nacieron de forma imprevista, y en contra del propio Statu Quo tecnológico de la compañía. Tanto es así que de forma interna, entre los desarrolladores de Sun, circulaba el siguiente dicho: “El valor de un proyecto es directamente proporcional al número de veces que se ha cancelado”. La mejor prueba de ello es que Java -que luego fue un proyecto estrella- solo vio la luz tras superar varias cancelaciones de los proyectos originales por parte de la compañía.

Sun y el liderazgo como proceso de creación de valor a través de las personas

Son muchas las lecciones que podemos extraer de esta aventura apasionante de la innovación. Pero si tengo que elegir una, diría que mi experiencia en Sun es la que me ha llevado a entender el liderazgo como un proceso de creación de valor a través de las personas. Es ésta la filosofía que intento reflejar y transmitir en las conversaciones de este blog.

También tienen su origen en Sun otras tres ideas-fuerza que considero esenciales para superar las limitaciones del management actual:

1. El liderazgo es un trabajo de todos. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el líder no puede ser el único depositario de la respuesta; no puede decidir sólo qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, el líder no puede seguir siendo el fabricante de decisión. Por eso estoy convencido de que el liderazgo es un trabajo de todos, una tarea que debe ser compartida por todos los integrantes de la organización.

2. La innovación es un trabajo de todos. La capacidad de crecimiento depende hoy, esencialmente, de nuestra capacidad para innovar. Y la innovación se ha convertido en un trabajo que todos debemos compartir. Las organizaciones están llenas de gente con ideas interesantes, pensadores y solucionadores de problemas con espíritu emprendedor que solo necesitan una cultura organizativa que les permita innovar.

3. La Innovación ha de traducirse en resultados. Ninguna compañía sobrevive sin resultados. Ninguna historia de éxito puede acabar como en esta famosa humorada: “La operación ha sido todo un éxito. Con una única salvedad: el paciente ha muerto”. La lección de Sun también nos muestra que no basta con desarrollar una poderosa cultura de innovación si al final no somos capaces de traducirla en valor añadido para los clientes, y de transformar ese valor en resultados para los accionistas. En palabras de Scott “have lunch or be lunch”.

Oracle-Sun, el futuro ya está de nuevo aquí

Siempre que miramos hacia el pasado, aunque solo sea para recordar los momentos vividos, corremos el riesgo de caer en una cierta melancolía. No es esa mi intención. Sun todavía tiene muchas páginas por escribir, y está claro que a partir de ahora lo hará de la mano de Oracle, que hace apenas un año adquirió la compañía. Las sinergias entre ambas compañías son obvias. Ambas compañias han sido pioneros y líderes en las tecnologías necesarias para hacer la visión de “cloud computing”  una realidad en sus clientes. El futuro ya está de nuevo aquí. La red es hoy mas que nunca el ordenador.

Puedes compartir tu experiencia en Sun aquí.

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Estámos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Desgraciadamente, hemos visto muchos ejemplo de corrupción y de malas conductas en nuestros gobernantes, con un impacto muy negativo en las instituciones. Todavía estamos recuperándonos de un colapso casi total en los engranajes básicos de nuestra economía. Y seguimos sin avanzar de forma significativa en los grandes retos relacionados con el cambio climático, el medio ambiente y la situación de pobreza en que vive una gran parte de la humanidad.

Es hora de abandonar el pensamiento que nos ha tenido anclados al pasado para enfocar nuestras energías en el futuro, con entusiasmo, motivación e imaginación. Arranca 2010 y, tal y como hicimos hace un año por estas fechas, me gustaría que escribiésemos entre todos una “Carta a los Reyes” con nuestros propósitos, deseos y peticiones para los próximos 12 meses.

En la conversación de voy a lanzar varias propuestas que, desde mi punto de vista, serán clave en 2010. Creo que reflexionar y trabajar sobre ellas no solo nos ayudará en nuestro crecimiento personal y profesional, sino que además nos permitirá poner nuestro granito de arena en la construcción de un mundo un poco más justo y solidario.

Como no podía ser de otra manera, espero completar mi carta con vuestras aportaciones.

Aquí van mis propuestas:

1. Una nueva forma de organizarse para colaborar en red

El modelo tradicional de organización -la jerarquía- no sirve para colaborar en las nuevas redes abiertas y globales. Es lento e inflexible, y además limita la colaboración, en la medida en que todas las órdenes tienen su origen de la cúspide de la pirámide.

Necesitamos un modelo nuevo, ágil y flexible, en el que todos podamos compartir nuestro talento, y en el que la solución emerja de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores. A ese nuevo modelo organizativo lo hemos llamado Redarquía.

2010 puede ser un gran año para poner en práctica en nuestras organizaciones algunas de las enseñanzas 2.0 extraídas de las redes sociales y de las comunidades de desarrollo de software libre. Al fin y al cabo, estas nuevas organizaciones han conseguido conectar el talento de todos sus miembros para generar nuevas soluciones excepcionalmente innovadoras y creativas.

2. Organizaciones transparentes y pensadas para las personas

A pesar de la incertidumbre generada, soy optimista respecto de los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es precisamente eso: que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

3. Cultura 2.0: cambiar un poco para cambiarlo todo

En un mundo marcado por la competencia abierta y el cambio permanente, las organizaciones deben innovar si quieren sobrevivir. Pero tampoco pueden abandonar su actividad diaria para dedicarse por completo a la innovación, porque también en ese caso acabarían por desaparecer.

La clave, en este 2010, puede estar en introducir pequeños cambios en el ADN de cada organización. Dicho de otra manera, la clave reside en incorporar cambios en la cultura de empresa, en la forma compartida que tenemos de ver, entender y hacer las cosas. Estos pequeños cambios en valores significativos nos permitirán transformar la organización sin poner en riesgo su supervivencia.

Propongo que apliquemos el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización.

4. Nuevas Escuelas 2.0 para aprender, no para enseñar

La revolución 2.0 -basada en la colaboración de todos y todas para construir la inteligencia colectiva- debe empezar en nuestras escuelas.

Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Pero ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. Por eso necesitamos realizar cambios profundos en el sistema educativo.

El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido de forma unidireccional, mediante monólogos ininterrumpidos de 40 o 50 minutos de duración. Los nuevos alumnos tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Son perfectamente capaces de acceder a todos los contenidos y ampliar la información en la Red. Por eso, para aportar valor, el papel del profesor debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

Hoy, la capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que los conocimientos “fijados” en nuestra mente. Ojalá en 2010 seamos capaces al fin de construir nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y verdaderamente centradas en los alumnos.

5. Que empiece la conversación entre los políticos y los ciudadanos

Barack Obama fue capaz de dar un gran salto hacia delante en la campaña electoral. Su equipo utilizó todo el potencial de las herramientas 2.0 para movilizar al electorado, y para conseguir su implicación directa la campaña. Pero ahora queda la parte más importante: habilitar los medios necesarios para que los ciudadanos puedan participar de forma activa y directa en los asuntos públicos.

Los políticos no pueden vivir ajenos a los ciudadanos durante los 4, 5, o 6 años que median entre cada consulta electoral. En 2010 debería iniciarse, al fin, la “conversación” ininterrumpida entre los ciudadanos y los servidores públicos. Las herramientas para conseguirlo están disponibles y operativas. Ahora se trata solo de una cuestión de voluntad.

El resultado debe ser una acción política transparente y responsable, que se ajusta a las verdaderas demandas de los ciudadanos, y que rinde cuentas frente a ellos de forma constante.

6. Una marca personal auténtica para aportar a los demás

La marca personal o personal branding es una poderosa herramienta que nos permite desarrollarnos personal y profesionalmente, y que además nos da la oportunidad de impulsar la organización a la que pertenecemos y la misma sociedad en la que vivimos. Porque, al fin y al cabo, nuestra marca personal es aquello que aportamos a los demás cuando nos relacionamos: nuestros conocimientos, valores, actitudes, capacidades y habilidades.

No estamos hablando de una mera operación de marketing. Nada más lejos de la realidad. La marca personal debe estar basada siempre en la autenticidad. Se trata, simplemente, de emplear las herramientas 2.0 para dar eco a nuestra auténtica propuesta de valor, y para llevar nuestro mensaje -lo que somos, lo que ofrecemos, lo que aportamos, lo que sentimos- mucho más allá de nuestras fronteras tradicionales.

En 2010 quizá podamos darle un buen empujón a nuestra marca personal. Eso significará que estamos compartiendo nuestro talento y nuestro conocimiento con los demás de manera transparente y efectiva.

7. Una dosis de humildad para “aprender a ser ignorantes”

Según explica Nassim Taleb, un cisne negro es un acontecimiento que desborda nuestras expectativas, un evento que no esperamos y que no somos capaces de prever ni anticipar, pero que produce un gran impacto en nuestras vidas. Hay cisnes negros negativos, como los atentados del 11S, o la debacle financiera que hemos vivido hace bien poco, pero también existen los cisnes negros positivos, como la revolución de la informática o el ascenso imparable de Google.

Estos cisnes negros positivos son, en realidad, grandes oportunidades de crecimiento que no deberíamos dejar pasar. El problema es que muchas veces, en nuestro día a día, estamos demasiado pendientes de lo “urgente” y no nos damos cuenta de lo que es realmente importante. Es así como a menudo dejamos pasar las mejores ocasiones. Necesitamos la humildad suficiente para entender una de las claves de esta nueva situación: para enfrentarnos al presente, lo importante es “lo que sabemos”, pero para preparar el futuro, lo más importante es lo que “no sabemos”.

Debemos aprender a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a los cisnes negros.

Estaría muy bien que en 2010 estuviésemos preparados y atentos para aprovechar al máximo esos cisnes negros positivos que sin duda van a llamar a nuestra puerta.

8. Un audífono para escuchar a nuestros hijos y descubrir así qué aspecto tiene el futuro

Lo importante -y a la vez esperanzador- para el futuro es que los verdaderos nativos de este nuevo mundo digital son nuestros hijos. Ellos son la primera generación que ha nacido, crecido y vivido en un mundo digital y conectado. Como nativos digitales aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad en red con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan saliendo en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.  Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social.

Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Por eso es importante que durante el 2010 escuches activamente a tu hijo: es la mejor manera de saber qué aspecto tiene el futuro.

9. Un detergente que disuelva la frontera entre el trabajo y el juego

La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que, de alguna manera, entendemos el trabajo como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Para ellos, su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Durante el 2010 usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

10. Pasión y energía para dar forma a nuestro sueño

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

Saint-Exupéry fue capaz de explicarlo de esta forma tan inspiradora. Muchas veces nos centramos casi exclusivamente en los datos, las cifras y las tareas del día a día. Sin duda son importantes, pero también sabemos que nadie llega demasiado lejos cuando no es capaz de levantar la vista.

Me gustaría que en este nuevo año reivindicásemos el poder de la visión del líder, de la pasión y de la inspiración para cambiar el mundo. Porque un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad.

En mi sueño para 2010 yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basados en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

¿Cuáles son tus peticiones para el nuevo año?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era del conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía” .  James Surowiecki – Wisdom of Crowds

Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace mas transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras organizaciones  y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?, ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.

Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

- Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

- Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

- Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

- Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

- Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

- Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

- Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin confianza. En la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece las tecnologías sociales y esto solo es posible dentro de una cultura de confianza, la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

“La angustia e impotencia de los maestros ante el acoso y la violencia en las aulas de enseñanza pública podría tener sus días contados. La presidenta de la Comunidad de Madrid anunciará hoy, durante el debate del Estado de la Región, una ley que otorga al profesor la condición de «autoridad pública», y que coloca al funcionariado docente al mismo nivel que policías, jueces, u otros cargos públicos”. Diario ABC. Madrid.

Creo que sería profundamente tranquilizador para todos nosotros contemplar la actual crisis de autoridad en nuestras escuelas como un mero problema técnico, que realmente podemos resolver dando poderes especiales a los profesores. Me temo, sin embargo, que la realidad es bien distinta, y que los problemas de autoridad en nuestras aulas seguirán siendo los mismos después de que se implante la nueva norma.

Este tipo de leyes no pueden restaurar la convivencia en nuestras escuelas porque no van a la raíz del problema. Lo que en realidad sucede es que la sociedad ha puesto en duda la autoridad del profesor, y tanto los alumnos como sus padres han perdido el respeto a una figura clave en nuestro modelo educativo. Ya hemos analizado las razones de este fenómeno en una conversación anterior, muy singularmente el impacto generado en el sistema educativo por la llegada a las aulas de la primera generación de Nativos Digitales. También mencionaba allí la oportunidad que nos brinda la Era de la Colaboración para rediseñar nuestras escuelas, y para pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente “centrado en el alumno”. Finalmente, hacía hincapié en la necesidad de seguir ese proceso que facilitará la emergencia de nuevas Escuelas 2.0, verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y en nuevos valores como la colaboración, la transparencia y la autenticidad.

En la conversación de hoy quisiera ahondar sobre el porqué la crisis abierta en nuestras escuelas requiere soluciones muy distintas a las iniciativas  planteadas por la presidenta de la Comunidad de Madrid. La auténtica autoridad se construye día a día, y es fruto del prestigio y del trabajo bien hecho. El querer resolver los enormes retos a los que se enfrenta todo nuestro sistema educativo en esta Era de la Colaboración con meros gestos políticos solo conseguirá reducir nuestro sentido de urgencia sobre los problemas a los que nos enfrentamos, y labra el terreno para una crisis más prolongada y profunda en nuestros centros educativos.

Una tarea complicada

Empecemos por reconocer que la tarea de dirigir cualquier institución -educativa o no- durante una crisis como la actual es una tarea ardua y complicada. Esto es así porque hemos de enfrentarnos a problemas visibles, como la falta de medios y recursos necesarios para gestionar el día a día de nuestras escuelas. Y, a la vez, hemos de abordar las causas subyacentes que realmente originan la crisis. Por tanto, debemos desarrollar las nuevas estructuras y capacidades necesarias para prosperar en la nueva realidad social sin tirar por la borda todo lo que hemos sido capaces de construir. En otras palabras, debemos ir con cuidado en la transformación de nuestras escuelas, no sea que nos ocurra aquello del medico que decía a los familiares: “La operación ha sido todo un éxito con una única salvedad: el paciente ha muerto…”

Como es natural, los profesores, padres y alumnos claman por soluciones de urgencia, cuando la realidad es que nos enfrentamos a retos muy complejos, que requieren mucho tiempo, y cuya solución difícilmente podemos abordar de forma individual. Lo primero que debemos entender es precisamente eso: que se trata de un reto colectivo. No hay varita mágica. No podemos abordar el reto de las Escuelas 2.0 con soluciones políticas de urgencia, respuestas a corto plazo, reestructuraciones sin sentido y promesas electoralistas que sólo sirven para capear el temporal y dejar que, poco a poco, todo vuelva a la normalidad.

Comencemos, pues, con un gesto de humildad. Porque lo cierto es que el reto de la transformación de nuestras escuelas en verdaderas Escuelas 2.0 está por encima de las capacidades actuales de nuestras autoridades educativas. Es un reto que exige la reinvención de nuestros modelos educativos, el rediseño de nuestros centros de enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades 2.0 en todos nuestros docentes. La transformación es muy exigente. Debemos, por tanto, ser serios y ponernos cuanto antes manos a la obra: no nos queda más remedio que abandonar nuestra zona de confort para dedicarnos a una tarea que va para muy largo.

Retos técnicos vs retos adaptativos

Para enfrentarnos al reto de transformar nuestras escuelas, en primer lugar debemos de ser capaces de flexibilizar nuestros modelos mentales. Y es que para abordar el futuro es más importante lo que “no sabemos”, unido a nuestra capacidad de aprender, que lo que hemos aprendido resolviendo problemas del pasado que ya no son relevantes.  En segundo lugar, es vital que sepamos diferenciar la parte de este reto que requiere una solución técnica de aquella que requiere una solución adaptativa. Afortunadamente, podemos hacerlo de la mano del profesor Ronald Heifetz, que desde hace más de 20 años ha venido desarrollando uno de los modelos de liderazgo más innovadores: el liderazgo adaptativo.

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles” (1994), Heifetz establece dos grandes categorías en las que podemos incluir los problemas a los que nos enfrentamos como líderes: los problemas técnicos y los problemas adaptativos. Los primeros son de fácil definición, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Esto no implica que se trate de problemas de baja complejidad. Pero sí implica que podemos encontrar a alguien con el suficiente conocimiento y experiencia para solucionarlos. Es decir, que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

Además, y esto resulta fundamental, la resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Así por ejemplo, un problema técnico en el ámbito de una escuela puede ser el siguiente: ajustar la agenda de cada año a los contenidos seleccionados, el perfil de los alumnos y las horas disponibles.

Es evidente que los profesores pueden definir fácilmente la naturaleza de un problema técnico como éste, y son capaces de preparar un solución con cierta confianza en que los resultados serán satisfactorios.

Por el contrario, los problemas adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Eso implica que las personas involucradas (autoridades educativas, alumnos, profesores, padres) son a la vez parte del problema y de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores modifiquen sus comportamientos, sus habilidades y sus esquemas mentales. Y sabemos que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier institución.

Uno de los errores más usuales entre las personas con una posición de autoridad es el de intentar resolver retos sociales complejos mediante el tradicional “ordeno y mando”, como si el reto de transformar nuestro modelo educativo fuese simplemente una cuestión de dejar bien claro “quién manda en la escuela”. Por supuesto que  el profesor debe tener la autoridad necesaria, y su labor debe estar protegida por la sociedad, en la medida en que se trata de una pieza clave en todo el proceso formativo y educativo de nuestros jóvenes. Pero es que éste no es el auténtico problema, sino uno de los síntomas de un problema más global, que afecta a todo el modelo educativo.

La crisis en nuestras aulas es un reto complejo, en el que los profesores, los padres y los alumnos son parte del problema y de la solución. La repuesta que demos a estos retos complejos ha de ser colectiva, y ya no tiene sentido jugar la baza del líder todopoderoso que lo sabe todo y es capaz de decirnos dónde está la solución. La solución debemos encontrarla entre todos, cambiando las reglas fundamentales del juego, reformando las partes de nuestras escuelas que necesitan ser reformadas, y redefiniendo el trabajo de los profesores  para hacer posible, entre todos, que las nuevas Escuelas 2.0 emerjan como una nueva realidad.

Cambiar un poco para cambiarlo todo.

Todo proceso de adaptación es, a la vez, un procesos de conservación. No se trata de cuestionar todo lo que hemos realizado hasta ahora, como si ya no tuviera ningún sentido. Tal y como ocurre en la naturaleza, se trata de distinguir lo esencial de lo prescindible, de introducir unos pequeños cambios en el ADN de nuestras escuelas -su cultura- para cambiarlo todo. ¿Qué debemos preservar de los modelos educativos actuales y qué cosas debemos cambiar porque surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes?. Esa es la cuestión.

Algunos de los elementos que hoy configuran nuestras escuelas tendrán que mutar. Algunos contenidos y metodologías tendrán que cambiar. Y muchos profesores tendrán que abandonar hábitos del pasado para desarrollar las nuevas habilidades 2.0. Deberán redefinir su “autoridad pública” no en términos legales ni impositivos, sino basándose en valores como la autenticidad, la transparencia, la integridad y la aportación real de valor al proceso de aprendizaje de sus alumnos.

Conversaciones valientes en busca de la emergencia

Los cambios que realmente son capaces de generar un gran impacto no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en lo más alto de la pirámide de las organizaciones. Muy al contrario. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas conversaciones valientes, como iniciativas personales localizadas en los patios de nuestras escuelas.

Normalmente, estas conversaciones acaban en acciones que suelen permanecer aisladas y no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando conseguimos conectar entre sí estas pequeñas iniciativas locales, el intercambio de información y el aprendizaje colectivo generado durante el proceso producen un efecto multiplicador: de los esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen, de repente, cambios muy significativos, cambios capaces de mover todo el sistema. Esta “emergencia” de soluciones innovadoras es un proceso colectivo que siempre aporta nuevos niveles de capacitación a las organizaciones.

Dado que no sabemos muy bien hacia dónde nos dirigimos, ni cómo construir las nuevas capacidades que harán emerger las Escuelas 2.0, lo más importante es que empecemos por hacer realidad algunas iniciativas de cambio. Estas pequeñas -y a la vez valientes- iniciativas nos permitirán experimentar en nuestras escuelas con los nuevos modelos de creación de valor de la Era de la Colaboración.

Podemos hacerlo sin grandes planes estratégicos detallados. Podemos comenzar creando nuevos entornos colaborativos entre alumnos y profesores, nuevos espacios de comunicación abierta que aprovechen el potencial de los blogs, wikis, twitters etc. Este primer paso nos llevará al surgimiento de nuevas comunidades, que nos permitirán compartir las mejores prácticas y conocimientos entre escuelas.

Pensemos en el resultado: conversaciones valientes, francas y abiertas entre profesores, padres, y alumnos sobre los retos a los que nos enfrentamos; conversaciones que nos ayudarán a explorar la nueva realidad social, a experimentar con nuevos espacios educativos, y a avanzar en iteraciones sucesivas hacia la Escuela 2.0.

Una vez que el proceso de emergencia se encuentra en marcha, tenemos que orquestar los conflictos que encontremos, gestionando los cambios con la empatía necesaria para entender los problemas personales y el lado emocional del problema. Debemos negociar teniendo en cuenta los intereses legítimos de las partes, pero sin sacrificar el futuro de nuestros jóvenes por un legado de intereses personales que hoy resulta irrelevante, y que se resiste a desaparecer.

Una cuestión de liderazgo, no de autoridad

Una mayor autoridad podría ayudar a los profesores si ellos realmente tuviesen las repuestas para los retos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que nuestros docentes tienen hoy en día más preguntas que respuestas. Éste es el problema, y no otro. La autoridad es necesaria para marcar la dirección y para hacer cumplir las normas, pero es que éste no es el caso. Porque lo que necesitamos no es mantener las normas, sino cambiarlas. No se trata de evitar los conflictos que emergen en nuestras escuelas, sino de entender sus orígenes y buscar soluciones creativas a las cuestiones que realmente generan esa conflictividad. A veces, esto requiere aceptar las discrepancias como fuente de creatividad. En muchas ocasiones, es necesario hacer preguntas en vez de dar soluciones, para forzar a la organización a salir de su zona de confort, y conseguir así que enfrente los auténticos retos del futuro.

Creo sinceramente que lo que está ocurriendo en nuestras aulas no tiene que ver con una cuestión de autoridad, sino con una cuestión de liderazgo. No se trata de tener las repuestas, sino de no rehuir las preguntas y los verdaderos retos a los que nos enfrentamos.  Las adaptación de nuestras escuelas a las nuevas exigencias requiere un liderazgo que asuma la responsabilidad sin esperar a tener las respuestas.

Los retos a los que se enfrenta nuestro sistema educativo no se resuelve con más leyes. Lo que necesitamos es conseguir que tanto la innovación como el liderazgo se conviertan en un trabajo compartido por todos. Necesitamos, pues, un liderazgo colectivo a todos los niveles, que haga posible que nuestras escuelas se enfrenten a la realidad de una nueva sociedad en red; que abandonen su zona de confort y aborden los retos que amenazan la viabilidad futura de nuestro sistema educativo.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil   CabreraMC Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.