“La angustia e impotencia de los maestros ante el acoso y la violencia en las aulas de enseñanza pública podría tener sus días contados. La presidenta de la Comunidad de Madrid anunciará hoy, durante el debate del Estado de la Región, una ley que otorga al profesor la condición de «autoridad pública», y que coloca al funcionariado docente al mismo nivel que policías, jueces, u otros cargos públicos”. Diario ABC. Madrid.

Creo que sería profundamente tranquilizador para todos nosotros contemplar la actual crisis de autoridad en nuestras escuelas como un mero problema técnico, que realmente podemos resolver dando poderes especiales a los profesores. Me temo, sin embargo, que la realidad es bien distinta, y que los problemas de autoridad en nuestras aulas seguirán siendo los mismos después de que se implante la nueva norma.

Este tipo de leyes no pueden restaurar la convivencia en nuestras escuelas porque no van a la raíz del problema. Lo que en realidad sucede es que la sociedad ha puesto en duda la autoridad del profesor, y tanto los alumnos como sus padres han perdido el respeto a una figura clave en nuestro modelo educativo. Ya hemos analizado las razones de este fenómeno en una conversación anterior, muy singularmente el impacto generado en el sistema educativo por la llegada a las aulas de la primera generación de Nativos Digitales. También mencionaba allí la oportunidad que nos brinda la Era de la Colaboración para rediseñar nuestras escuelas, y para pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente “centrado en el alumno”. Finalmente, hacía hincapié en la necesidad de seguir ese proceso que facilitará la emergencia de nuevas Escuelas 2.0, verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y en nuevos valores como la colaboración, la transparencia y la autenticidad.

En la conversación de hoy quisiera ahondar sobre el porqué la crisis abierta en nuestras escuelas requiere soluciones muy distintas a las iniciativas  planteadas por la presidenta de la Comunidad de Madrid. La auténtica autoridad se construye día a día, y es fruto del prestigio y del trabajo bien hecho. El querer resolver los enormes retos a los que se enfrenta todo nuestro sistema educativo en esta Era de la Colaboración con meros gestos políticos solo conseguirá reducir nuestro sentido de urgencia sobre los problemas a los que nos enfrentamos, y labra el terreno para una crisis más prolongada y profunda en nuestros centros educativos.

Una tarea complicada

Empecemos por reconocer que la tarea de dirigir cualquier institución -educativa o no- durante una crisis como la actual es una tarea ardua y complicada. Esto es así porque hemos de enfrentarnos a problemas visibles, como la falta de medios y recursos necesarios para gestionar el día a día de nuestras escuelas. Y, a la vez, hemos de abordar las causas subyacentes que realmente originan la crisis. Por tanto, debemos desarrollar las nuevas estructuras y capacidades necesarias para prosperar en la nueva realidad social sin tirar por la borda todo lo que hemos sido capaces de construir. En otras palabras, debemos ir con cuidado en la transformación de nuestras escuelas, no sea que nos ocurra aquello del medico que decía a los familiares: “La operación ha sido todo un éxito con una única salvedad: el paciente ha muerto…”

Como es natural, los profesores, padres y alumnos claman por soluciones de urgencia, cuando la realidad es que nos enfrentamos a retos muy complejos, que requieren mucho tiempo, y cuya solución difícilmente podemos abordar de forma individual. Lo primero que debemos entender es precisamente eso: que se trata de un reto colectivo. No hay varita mágica. No podemos abordar el reto de las Escuelas 2.0 con soluciones políticas de urgencia, respuestas a corto plazo, reestructuraciones sin sentido y promesas electoralistas que sólo sirven para capear el temporal y dejar que, poco a poco, todo vuelva a la normalidad.

Comencemos, pues, con un gesto de humildad. Porque lo cierto es que el reto de la transformación de nuestras escuelas en verdaderas Escuelas 2.0 está por encima de las capacidades actuales de nuestras autoridades educativas. Es un reto que exige la reinvención de nuestros modelos educativos, el rediseño de nuestros centros de enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades 2.0 en todos nuestros docentes. La transformación es muy exigente. Debemos, por tanto, ser serios y ponernos cuanto antes manos a la obra: no nos queda más remedio que abandonar nuestra zona de confort para dedicarnos a una tarea que va para muy largo.

Retos técnicos vs retos adaptativos

Para enfrentarnos al reto de transformar nuestras escuelas, en primer lugar debemos de ser capaces de flexibilizar nuestros modelos mentales. Y es que para abordar el futuro es más importante lo que “no sabemos”, unido a nuestra capacidad de aprender, que lo que hemos aprendido resolviendo problemas del pasado que ya no son relevantes.  En segundo lugar, es vital que sepamos diferenciar la parte de este reto que requiere una solución técnica de aquella que requiere una solución adaptativa. Afortunadamente, podemos hacerlo de la mano del profesor Ronald Heifetz, que desde hace más de 20 años ha venido desarrollando uno de los modelos de liderazgo más innovadores: el liderazgo adaptativo.

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles” (1994), Heifetz establece dos grandes categorías en las que podemos incluir los problemas a los que nos enfrentamos como líderes: los problemas técnicos y los problemas adaptativos. Los primeros son de fácil definición, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Esto no implica que se trate de problemas de baja complejidad. Pero sí implica que podemos encontrar a alguien con el suficiente conocimiento y experiencia para solucionarlos. Es decir, que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

Además, y esto resulta fundamental, la resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Así por ejemplo, un problema técnico en el ámbito de una escuela puede ser el siguiente: ajustar la agenda de cada año a los contenidos seleccionados, el perfil de los alumnos y las horas disponibles.

Es evidente que los profesores pueden definir fácilmente la naturaleza de un problema técnico como éste, y son capaces de preparar un solución con cierta confianza en que los resultados serán satisfactorios.

Por el contrario, los problemas adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Eso implica que las personas involucradas (autoridades educativas, alumnos, profesores, padres) son a la vez parte del problema y de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores modifiquen sus comportamientos, sus habilidades y sus esquemas mentales. Y sabemos que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier institución.

Uno de los errores más usuales entre las personas con una posición de autoridad es el de intentar resolver retos sociales complejos mediante el tradicional “ordeno y mando”, como si el reto de transformar nuestro modelo educativo fuese simplemente una cuestión de dejar bien claro “quién manda en la escuela”. Por supuesto que  el profesor debe tener la autoridad necesaria, y su labor debe estar protegida por la sociedad, en la medida en que se trata de una pieza clave en todo el proceso formativo y educativo de nuestros jóvenes. Pero es que éste no es el auténtico problema, sino uno de los síntomas de un problema más global, que afecta a todo el modelo educativo.

La crisis en nuestras aulas es un reto complejo, en el que los profesores, los padres y los alumnos son parte del problema y de la solución. La repuesta que demos a estos retos complejos ha de ser colectiva, y ya no tiene sentido jugar la baza del líder todopoderoso que lo sabe todo y es capaz de decirnos dónde está la solución. La solución debemos encontrarla entre todos, cambiando las reglas fundamentales del juego, reformando las partes de nuestras escuelas que necesitan ser reformadas, y redefiniendo el trabajo de los profesores  para hacer posible, entre todos, que las nuevas Escuelas 2.0 emerjan como una nueva realidad.

Cambiar un poco para cambiarlo todo.

Todo proceso de adaptación es, a la vez, un procesos de conservación. No se trata de cuestionar todo lo que hemos realizado hasta ahora, como si ya no tuviera ningún sentido. Tal y como ocurre en la naturaleza, se trata de distinguir lo esencial de lo prescindible, de introducir unos pequeños cambios en el ADN de nuestras escuelas -su cultura- para cambiarlo todo. ¿Qué debemos preservar de los modelos educativos actuales y qué cosas debemos cambiar porque surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes?. Esa es la cuestión.

Algunos de los elementos que hoy configuran nuestras escuelas tendrán que mutar. Algunos contenidos y metodologías tendrán que cambiar. Y muchos profesores tendrán que abandonar hábitos del pasado para desarrollar las nuevas habilidades 2.0. Deberán redefinir su “autoridad pública” no en términos legales ni impositivos, sino basándose en valores como la autenticidad, la transparencia, la integridad y la aportación real de valor al proceso de aprendizaje de sus alumnos.

Conversaciones valientes en busca de la emergencia

Los cambios que realmente son capaces de generar un gran impacto no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en lo más alto de la pirámide de las organizaciones. Muy al contrario. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas conversaciones valientes, como iniciativas personales localizadas en los patios de nuestras escuelas.

Normalmente, estas conversaciones acaban en acciones que suelen permanecer aisladas y no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando conseguimos conectar entre sí estas pequeñas iniciativas locales, el intercambio de información y el aprendizaje colectivo generado durante el proceso producen un efecto multiplicador: de los esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen, de repente, cambios muy significativos, cambios capaces de mover todo el sistema. Esta “emergencia” de soluciones innovadoras es un proceso colectivo que siempre aporta nuevos niveles de capacitación a las organizaciones.

Dado que no sabemos muy bien hacia dónde nos dirigimos, ni cómo construir las nuevas capacidades que harán emerger las Escuelas 2.0, lo más importante es que empecemos por hacer realidad algunas iniciativas de cambio. Estas pequeñas -y a la vez valientes- iniciativas nos permitirán experimentar en nuestras escuelas con los nuevos modelos de creación de valor de la Era de la Colaboración.

Podemos hacerlo sin grandes planes estratégicos detallados. Podemos comenzar creando nuevos entornos colaborativos entre alumnos y profesores, nuevos espacios de comunicación abierta que aprovechen el potencial de los blogs, wikis, twitters etc. Este primer paso nos llevará al surgimiento de nuevas comunidades, que nos permitirán compartir las mejores prácticas y conocimientos entre escuelas.

Pensemos en el resultado: conversaciones valientes, francas y abiertas entre profesores, padres, y alumnos sobre los retos a los que nos enfrentamos; conversaciones que nos ayudarán a explorar la nueva realidad social, a experimentar con nuevos espacios educativos, y a avanzar en iteraciones sucesivas hacia la Escuela 2.0.

Una vez que el proceso de emergencia se encuentra en marcha, tenemos que orquestar los conflictos que encontremos, gestionando los cambios con la empatía necesaria para entender los problemas personales y el lado emocional del problema. Debemos negociar teniendo en cuenta los intereses legítimos de las partes, pero sin sacrificar el futuro de nuestros jóvenes por un legado de intereses personales que hoy resulta irrelevante, y que se resiste a desaparecer.

Una cuestión de liderazgo, no de autoridad

Una mayor autoridad podría ayudar a los profesores si ellos realmente tuviesen las repuestas para los retos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que nuestros docentes tienen hoy en día más preguntas que respuestas. Éste es el problema, y no otro. La autoridad es necesaria para marcar la dirección y para hacer cumplir las normas, pero es que éste no es el caso. Porque lo que necesitamos no es mantener las normas, sino cambiarlas. No se trata de evitar los conflictos que emergen en nuestras escuelas, sino de entender sus orígenes y buscar soluciones creativas a las cuestiones que realmente generan esa conflictividad. A veces, esto requiere aceptar las discrepancias como fuente de creatividad. En muchas ocasiones, es necesario hacer preguntas en vez de dar soluciones, para forzar a la organización a salir de su zona de confort, y conseguir así que enfrente los auténticos retos del futuro.

Creo sinceramente que lo que está ocurriendo en nuestras aulas no tiene que ver con una cuestión de autoridad, sino con una cuestión de liderazgo. No se trata de tener las repuestas, sino de no rehuir las preguntas y los verdaderos retos a los que nos enfrentamos.  Las adaptación de nuestras escuelas a las nuevas exigencias requiere un liderazgo que asuma la responsabilidad sin esperar a tener las respuestas.

Los retos a los que se enfrenta nuestro sistema educativo no se resuelve con más leyes. Lo que necesitamos es conseguir que tanto la innovación como el liderazgo se conviertan en un trabajo compartido por todos. Necesitamos, pues, un liderazgo colectivo a todos los niveles, que haga posible que nuestras escuelas se enfrenten a la realidad de una nueva sociedad en red; que abandonen su zona de confort y aborden los retos que amenazan la viabilidad futura de nuestro sistema educativo.

Vivimos tiempos extraordinarios. La Era de la Colaboración es un tiempo de profundas interdependencias económicas, sociales y ambientales. Al fin somos conscientes de que todo está conectado, y de que para construir un mundo realmente sostenible, necesitamos nuevos mecanismos que nos permitan competir y colaborar con los demás más allá de nuestros límites tradicionales.

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil Innopersonas. Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.

Imagina que navegas en un gigantesco transatlántico. La estructura del barco es sólida y robusta, pero estás navegando en un mar desconocido, y también son desconocidos los obstáculos con los que te puedes encontrar. ¿Y si aparece un iceberg del que sólo se distingue la punta? A muchos otros les ha ocurrido ya. ¿Podrá maniobrar el enorme transatlántico a tiempo para evitar la colisión? Posiblemente sea una estructura demasiado lenta y torpe, y no sea capaz de conseguirlo.

Quizá ha llegado el momento de que lances varios botes exploradores al agua. A diferencia del transatlántico, éstos son pequeños y ágiles. Seguro que algunos de ellos serán capaces de encontrar el camino más rápido hacia los mejores destinos. Con el tiempo, esas pequeñas embarcaciones -auténticas iniciativas de innovación personal- se convertirán en los salvavidas de tu futuro profesional.

Esta imagen puede resumir la importancia de los botes salvavidas en tiempos de incertidumbre.

La necesidad de innovar

Una de las características principales que definen a esta nueva era es la velocidad creciente a la que se suceden los cambios. Todo está en cambio permanente a nuestro alrededor: los modelos de negocio, los esquemas del conocimiento, nuestros clientes y suministradores, nuestros colaboradores, e incluso nuestros propios hijos. Esta situación de cambio e incertidumbre afecta de manera directa a los líderes y a las organizaciones.

Cada vez se hace más patente la necesidad de innovar. A medida que las nuevas estructuras sociales rompen las barreras funcionales en las organizaciones, y las fronteras tradicionales se vuelven líquidas, nuestra contribución se hace más y más compleja. A menudo nos vemos trabajando con personas que pertenecen a otra organización, que desempeñan otra función, que son clientes o que son proveedores. En definitiva, son personas distintas con las que no necesariamente compartimos objetivos o valores comunes.

En ocasiones -especialmente en las organizaciones multinacionales- trabajamos y nos comunicamos virtualmente con personas a las que jamás hemos visto. Se encuentran dispersas, situadas en lugares muy diferentes, y llevan modos de vida distintos a los nuestros. El resultado es que las relaciones son cada vez más complejas, y más difíciles de gestionar.

Sin duda, las cosas eran más sencillas cuando podíamos ver a las personas cara cara y hablarles mirándole a los ojos. Pero eso ya no es así. Y el hecho es que muchas empresas que en su momento dominaron el mercado se encuentran hoy al borde de la desaparición porque no han sido capaces de adaptarse a las nuevas exigencias de este nuevo paradigma.

A nivel personal, nos sucede algo parecido: nadie quiere acabar convertido en un líder desactualizado y obsoleto, o lo que es lo mismo, convertido en un freno para su organización, una especie de mueble antiguo que ya no tiene nada que aportar y se dedica a entorpecer las iniciativas de los demás.

Compaginar la innovación con la contribución diaria

El problema es que innovar no resulta tan sencillo. No sólo debemos estar dispuestos a modificar los esquemas mentales que nos han permitido llegar hasta donde ahora estamos. También debemos encontrar un método que nos permita adaptarnos a los cambios sin alterar nuestra contribución diaria a la organización. En otras palabras, no podemos dedicar todo nuestro tiempo al cambio y la innovación, porque tenemos que seguir trabajando para que la organización siga funcionando.

Lo mismo sucede a una escala superior: la empresa debe innovar, pero no puede concentrar todo su tiempo y su esfuerzo en la innovación, porque hacerlo implicaría abandonar las fuentes de ingreso principales.

¿Existe algún método para compaginar la innovación y la contribución del día a día? Mi experiencia profesional me ha demostrado que sí: quizá ha llegado la hora de que lances tu bote salvavidas, de que lances pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Estos consejos prácticos pueden ayudarte a conseguirlo:

Sal de tu zona de confort

Seguro que piensas que todo marcha sobre ruedas, y que tienes un futuro brillante. Eso está muy bien, pero debes tener en cuenta que resulta muy difícil cambiar cuando te encuentras cómodamente instalado en tu zona de confort, ajeno a todo lo que está pasando “en el exterior”, tratando simplemente los síntomas sin preocuparte de las causas, y lo que es peor malgastando tu verdadero potencial. La verdad es que es muy complicado anticipar esos cambios si estás convencido de que el management no es más que una herramienta para gestionar el estado actual de las cosas, el Statu Quo.

Aunque no hayas recibido más que felicitaciones por tu gestión, deberías abandonar esa zona de confort para plantearte las preguntas que definirán el éxito o el fracaso de nuestras organizaciones: ¿cómo será el liderazgo del futuro?, ¿cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración?, ¿cómo serán los modelos de creación de valor a través de la inteligencia colectiva?, ¿cuales son las nuevas formas de relación con los clientes y proveedores?, ¿cómo gestionar las nuevas generaciones de profesionales nativos digitales?, ¿qué nuevas habilidades he de desarrollar para hacer frente a los nuevos retos?

Todas estas preguntas tienen una cosa en común: no podrás hallar la respuesta si antes no abandonas tu Zona de Confort.

Esto es así porque se trata de retos complejos, que están mas allá de los límites de nuestra experiencia. En otras palabras, son retos para los que no conocemos aún la repuestas.  La única forma de encontrar esas respuestas es de forma colectiva, interactuando con la nueva realidad social.

En el entorno de las organizaciones -al igual que en la naturaleza- no hay eternos ganadores, tan solo especies y organizaciones que, o bien reaccionan y se adaptan a las nuevas realidades del mercado, o se extinguen. A nivel personal ocurre lo mismo: los mejores profesionales no pierden su trabajo porque se vuelven perezosos o estúpidos; lo suelen perder porque cada día hacen mejor lo que saben hacer, pero lo que saben hacer bien ya no es relevante para los clientes.

Atrévete con la nueva realidad

En tiempos de cambio e incertidumbre, siempre es mejor pedir perdón que tener que pedir permiso. Así que lánzate a la arena. Prueba tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. No pierdas el tiempo simulando la realidad; créala y experimenta con ella. Convierte tu proyecto en realidad. Escucha lo que tus clientes y colaboradores tienen que decirte y mejora día a día.

Lo más importante es “hacer”. Entra en la dinámica de “hacer” para escapar a la “parálisis del análisis”. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el quedarse quieto viendo cómo tus clientes de siempre te abandonan, tus márgenes se reducen y los mejores talentos dejan la empresa.

Claro que no es fácil dejar el “chollo” que nos ha funcionado durante tanto tiempo… Pero ahora ya sabes que el éxito pasado no garantiza el éxito futuro. Internet ha hecho que los mercados sean más transparentes. Ahora, antes de comprar cualquier cosa puedes comparar precios y decidir sobre el mejor sitio para adquirir lo que quieres. De forma análoga, la colaboración masiva hace que las organizaciones sean más transparentes. Eso significa que muy pronto se sabrá el valor que cada uno aporta a la organización, y cómo contribuye cada persona a los objetivos comunes. Por eso decimos que ya no vale esconderse: muy pronto te encontrarán.

Así que atrévete a salir de tu “zona de Confort”. Está en tus manos hacer algo que marque la diferencia frente a los demás. Se trata de que pases del grupo del “sí, pero..” al grupo del “por qué no…”. No necesitas la autorización o el permiso de nadie más; sólo tienes que dar un paso al frente y empezar a entender los cambios como una oportunidad para hacer cosas nuevas.

Empieza con tu agenda personal

El punto de partida ha de ser necesariamente un ejercicio de humildad: si todo ha cambiado a nuestro alrededor, necesariamente también nosotros hemos de cambiar.  Debemos explorar la nueva realidad para descubrir las enormes posibilidades de la Era de la Colaboración.

Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que establezcas un plan de acción personal para transformarte y para introducir alguna práctica nueva en tu vida personal y en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. No se trata de descartar o devaluar globalmente toda tu experiencia anterior, o lo que has venido realizando hasta ahora. Se trata de explorar la nueva realidad y aceptar que has de descartar parte de lo que estás haciendo y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para resolver los nuevos retos.

Puedes empezar con la sencilla regla del 80/20. Es decir, asegurándote de que en tu agenda personal dedicas un 80% del tiempo a las cosas de siempre, y el 20% restante a gestionar tu futuro. No te desanimes si al principio cuesta un poco. Es normal. El cerebro te lleva de forma natural a la rutina de siempre, y tiende a evitarte la incertidumbre de lo desconocido. Lo importante es que revises con frecuencia tu agenda y compruebes que dedicas de verdad una parte de tu tiempo a cosas importantes para tu futuro, y no a las trivialidades de siempre.

Cuestiona el estado actual de las cosas

Crea una cultura crítica que cuestione el Statu Quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Los nuevos desafíos implican aprender nuevas formas de hacer las cosas y cuestionar creencias sostenidas por largo tiempo.

Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día. Dedica una parte de tu tiempo a explorar las nuevas realidades y a prepararte para el futuro, sin dejar de atender tus responsabilidades actuales.

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Supera el miedo escénico y participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector. Interactúa con la nueva realidad. Descubrirás que no muerde, y que tampoco es peligrosa.

El elemento central en la Era de la Colaboración no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Participando conseguirás que tu capacidad de síntesis se refuerce frente a tu capacidad de análisis, y aprenderás a detectar los patrones generales por encima de las respuestas concretas. Cuando consideres que ha llegado la hora, publica un blog personal  y crea tu marca personal para compartir tus conocimientos y potenciar tu red de contactos. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

Avanza hacia el liderazgo 2.0

Ante los desafíos de la Era de la Colaboración, nos cuesta reconocer que hemos llegado al límite de nuestra experiencia. Como nos dice Nassim Taleb, ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos. La imagen del líder carismático que todo lo sabe ha quedado superada. En el nuevo paradigma, la búsqueda de la dirección adecuada es una labor en la que debe participar toda la organización. El nuevo líder será muy diferente del que conocemos. Por ello, como he explicado antes, el punto de partida ha de ser necesariamente un ejercicio de humildad: sencillamente ya no tenemos las respuestas, ni las podemos encontrar mirando por el espejo retrovisor de nuestra experiencia.

Nuestra labor como líderes ha de ser necesariamente distinta. No se trata de tener las respuestas concretas a los complejos retos a los que nos enfrentamos. Se trata de ser capaces de explorar las nuevas realidades, identificar las preguntas fundamentales que nuestra organización debe hacerse ante los nuevos retos, y movilizar de forma colaborativa a toda las personas de la organización para que asuman la responsabilidad colectiva de hacer frente a la nueva realidad social. La Era de la Colaboración hace posible nuevas organizaciones mas ágiles, participativas, abiertas, transparentes y verdaderamente centradas en las personas. Cuando el liderazgo y la innovación es un trabajo compartido por todos, las oportunidades son infinitas.

Siempre hemos construido el modelo educativo tomando como referencia las necesidades de la sociedad. Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial, basada en la producción y el consumo masivo. El sistema educativo asumió los valores típicos de la organización industrial: la jerarquía, la planificación, el control y la estandarización. En esencia, se formaba a los jóvenes para que hiciesen lo que se les mandaba. Pasaban varios años memorizando el mayor cuerpo posible de conocimientos para explotarlo después, a lo largo de su etapa profesional.

Y así, con muy pocas variaciones, es como estos valores han llegado hasta nosotros. El profesor se sube al estrado, o se acerca a la pizarra, y pronuncia una lección de aproximadamente 50 minutos que sus alumnos deben escuchar en silencio. Toman notas, memorizan y, más adelante, cuando llega el momento del examen, regurgitan de forma más bien acrítica esos mismos conocimientos proporcionados por el profesor, que es la única autoridad y fuente de saber.

La sociedad demanda un cambio en el modelo educativo

Es verdad que este modelo cumplió su papel en otra época, pero las necesidades de la sociedad han cambiado de forma radical en los últimos años, y nada justifica el mantenimiento de un sistema obsoleto, que ya no cumple su función. Ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. En consecuencia, la sociedad demanda con urgencia cambios profundos en el sistema educativo.

Sin embargo, el legado del modelo anterior se resiste a desaparecer. Son los propios alumnos, los Nativos Digitales, los que están manifestando su rechazo de una manera más contundente. Ellos no son como nosotros. Tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Ya no están dispuestos a soportar el sistema de aprendizaje homogéneo y unidireccional que recibieron las generaciones anteriores. Y, por desgracia, esta desafección se está manifestando, a menudo, en un alto porcentaje de abandono escolar.

Un tiempo nuevo

Resulta fundamental entender que la Era Industrial ha dado paso a un tiempo nuevo. Hoy lo importante no es la producción, sino el conocimiento compartido y abierto. La información crece a cada momento. Nunca hubo tanta. Ya nadie tiene las respuestas definitivas. No existen. Vivimos tiempos de incertidumbre. Un ejemplo: los estudiantes de cualquier carrera técnica están absorbiendo contenidos que dentro de apenas 4 años, en el último curso, quizá ya estarán desfasados. Además, estamos preparando a nuestros jóvenes para trabajos y disciplinas que quizá ya no existan cuando les toque incorporarse al mercado laboral. Por eso creo que la reflexión de Nassim Taleb sobre los “Cisnes Negros” es particularmente relevante en tiempos de incertidumbre:

“Para gestionar el presente lo importante es lo que sabes; para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabes”.

Cambiar nunca resulta fácil, mucho menos cuando no sabemos exactamente hacia dónde nos dirigimos. Pero está claro que en este escenario, el rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido. Su papel, a partir de ahora, debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

La capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que lo que sabemos. Entre todos, debemos ser capaces de pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente centrado en el alumno”, de clases pasivas a verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y transparente.

La buena noticia es que la tecnología nos proporciona las herramientas que necesitamos para dar este importante salto hacia delante. En la Era de la Colaboración todos podemos participar de forma voluntaria en pie de igualdad creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global en redes basadas en la confianza. Ya lo hemos explicado muchas veces: no se trata de tecnología, y la tecnología, por sí sola, no será capaz de cambiar nuestros esquemas mentales. Pero sí podemos utilizar la tecnología como palanca del cambio. Se trata de iniciar un proceso nuevo, de reinventarnos como padres, como jefes y como profesores. En la conversación de hoy voy a analizar las claves fundamentales para construir las Escuelas 2.0, el germen de una sociedad más participativa, justa y solidaria.

La Era de la Colaboración hace posible la creación de nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y  verdaderamente centradas en los alumnos.

1. Los nuevos alumnos

El modelo no educativo no ha cambiado. El profesor sigue impartiendo una clase magistral que va en una sola dirección, y que es única para todos los alumnos, independientemente de sus necesidades individuales.

Pero los alumnos sí han cambiado, y mucho. Está llegando a nuestras escuelas y universidades la primera generación de Nativos Digitales, jóvenes que han nacido y crecido en un mundo digital. Estos nuevos alumnos presentan un patrón de aprendizaje no lineal. Los libros y las lecciones tradicionales no satisfacen sus necesidades. Ya no aceptan el papel de sujeto pasivo. No quieren ser unos dóciles consumidores de contenido. Les gusta experimentar y divertirse. Quieren tener control sobre su proceso de aprendizaje, y sobre la información que procesan. Tanto es así que han desarrollado unas capacidades cognitivas totalmente diferentes a las nuestras.

Según explica Don Tapscott, autor del libro Grown Up Digital, son 8 las características que definen y diferencian a esta nueva generación -los Nativos Digitales- de sus padres, jefes y profesores. Las resumo: aprecian la libertad; quieren personalizarlo todo, hacerlo a su medida; para ellos colaborar con los demás es lo más natural, y por eso disfrutan más de una conversación -en la que pueden participar- que de una conferencia en la que sólo pueden escuchar; van a examinarte tanto a ti como a tu organización; valoran la integridad de las personas y las causas; quieren divertirse tanto en la escuela como en el trabajo; para ellos la velocidad es lo más natural; y la innovación forma parte de su vida.

2. Hacia la Escuela 2.0

¿Cuáles son los pasos que debemos dar para avanzar hacia la Escuela 2. 0? Teniendo en cuenta las características especiales de la nueva generación, Tapscott nos propone algunos de los retos que, más pronto que tarde, tendremos que afrontar para actualizar nuestro sistema educativo:

Fomentar la participación. Hay que abandonar el estilo unidireccional para adoptar un modelo interactivo y participativo. Ya nadie está en posesión de la respuesta definitiva. La única respuesta posible debe ser colectiva, fruto de la participación de todos. Por eso, las clases magistrales deben transformarse en conversaciones. Ya sabes que hoy liderar es conversar.

Animar a los alumnos a que no se limiten a memorizar la información, y descubran las cosas por sí mismos. Se trata de estimularles para que inicien un proceso de descubrimiento y pensamiento crítico.

Antes había que absorber grandes cantidades de información. La memoria era determinante. Pero ahora los alumnos pueden obtener la información en el momento. Por tanto, lo importante ya no es lo que sabemos, sino cómo somos capaces de “navegar” en el mundo digital para encontrar la información que necesitamos; y, sobre todo, qué es lo que hacemos con ella.

Lo importante no son los conocimientos técnicos -en pocos años estarán desfasados- sino la capacidad para aprender. Las escuelas tienen que ser sitios para aprender, no para enseñar. Los nuevos alumnos necesitan aprender cómo interpretar la información, cómo analizarla y sintetizarla, y evaluarla de forma crítica. El profesorado necesita desarrollar un enfoque pedagógico basado en la incertidumbre y orientado a los retos a los que nos enfrentamos en la Era de la Colaboración. Los retos a los que nos enfrentamos necesitan una formación más orientada a los desafíos y a las inquietudes del mundo real, como por ejemplo la ciudadanía, los valores éticos, el desarrollo sostenible y la multiculturalidad.

Promover la colaboración entre alumnos, dentro y fuera de clase. Antes todo era silencio en las aulas. Sólo el profesor hablaba. La información no se compartía con nadie, incluso se ocultaba. Pero los Nativos Digitales han crecido colaborando, compartiendo y creando juntos en la Red. Hoy los estudiantes necesitan hablar entre ellos.

Adaptar la educación a las necesidades de cada alumno. Debemos pasar de la lección única y homogénea, que vale “a la fuerza” para todos, a una lección más flexible, diseñada según las necesidades de aprendizaje de cada uno. Antes, este objetivo era impensable, pero gracias a la tecnología, hoy podemos conseguirlo.

Como hemos dicho, la educación masiva es un producto de la era industrial. Por eso está estandarizada, es igual para todos y se enseña siempre de la misma manera. Pero la realidad es que los alumnos son individuos con sus formas personales de aprender. Unos son más visuales, otros son auditivos, y muchos otros necesitan moverse y experimentar con todo. Si antes la referencia era la fábrica, ahora la referencia debe parecerse mucho más al estudio del artista.

3. Design Thinking. De la fábrica al estudio del artista

En la Era de la Colaboración, lo importante no son las tareas, sino las personas. Los valores esenciales ya no son la productividad, la eficiencia y la escalabilidad. Ahora debemos concentrarnos en el talento y la creatividad que las personas son capaces de liberar cuando se encuentran en un entorno estimulante, abierto y transparente.

Por eso, la referencia para extraer mejores prácticas ya no es la fábrica, tal y como sucedía en la Era Industrial, sino el estudio del artista, un ámbito fecundo para la creación y la innovación. La filosofía Design Thinking ha tomado muchas ideas y procesos de la actividad de las escuelas de diseño. Al fin y al cabo, los diseñadores son profesionales acostumbrados a dar una respuesta creativa a los retos que su actividad les plantea.

4. El aprendizaje es permanente. Las fronteras se diluyen

El modelo tradicional contempla un plazo acotado para la formación de las personas: desde la escuela hasta la universidad, es decir, desde los 3 años hasta los veintitantos. A partir de ahí, hay un gran punto final. La idea es que, en ese tiempo, el alumno ha sido capaz de acumular todos los conocimientos que después necesitará para el desempeño de su actividad laboral. El plazo para el trabajo va desde el fin de los estudios hasta la jubilación, ya cerca de los 70 años. Y desde ahí hasta el final, hay tiempo para el ocio…

El nuevo paradigma es mucho más complejo y flexible. Los plazos para la formación, el trabajo y el ocio ya no están firmemente acotados. Y la razón es doble. Por una parte, los conocimientos adquiridos en un momento concreto -especialmente si se trata de contenidos memorizados- no son válidos durante mucho tiempo. La información cambia, se actualiza a diario. Las tecnologías avanzan. Los modelos y las creencias se revisan. Lo que aprendimos en el colegio o en la universidad posiblemente valdrá muy poco en los próximos años. Así que el único camino posible es el del aprendizaje permanente, en todas las etapas de nuestra vida, incluida nuestra carrera profesional.

Por otra parte, los Nativos Digitales se niegan a aceptar que el ocio quede excluido de sus vidas hasta la jubilación. Para ellos, el trabajo no puede ser sólo esfuerzo y sacrificio. Ellos quieren divertirse mientras trabajan, y están preparados para combinar tareas y actividades que pertenecen a ambos mundos. En otras palabras, gracias al empuje de la nueva generación, las fronteras se están diluyendo. Ya no hay compartimentos estancos, uno para el trabajo, otro para la vida personal, otro para el ocio, otro para la formación… Las estructuras hoy son de flujo. Jugar, trabajar, compartir, divertirse, crear y, en definitiva, vivir, son verbos que los jóvenes conjugan perfectamente a un mismo tiempo.

Siempre he tenido la sensación de que una gran parte de la literatura sobre liderazgo se ha convertido en un obstáculo -mucho más que en una ayuda- a la hora de fomentar una verdadera cultura del liderazgo en las organizaciones. La razón es simple: muchas de las ideas que han servido de guía a nuestros profesionales están basadas en la visión del líder como alguien carismático que se sitúa en la cúspide de la jerarquía y es capaz de saberlo todo, y de tener respuestas para todo.

La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado refrescante, ideal para el verano, el nuevo libro de Seth Godin: “Tribes: We Need You to Lead Us”. En él nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

En su libro, Godin nos propone una visión del liderazgo centrada en las personas. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO.

En nuestra conversación de hoy veremos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de “Lidera tu tribu”, la propuesta de Seth Godin para la Era de la Colaboración. Su visión contiene auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro.

¿Organizaciones o Tribus?

En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes y crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en el seno de “tribus” globales que están basadas en la confianza. En palabras de Seth Godin:

“Una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí. Este grupo está conectado a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros”.

En este contexto, el liderazgo no tiene que ver con el “mando” que ejercemos sobre los demás. Nada de eso. Se trata, simplemente, de encontrar nuestros grupos afines, y de crearlos si éstos no existen. Porque hoy, gracias a la plataforma de colaboración, el viejo sueño se ha hecho realidad: cada individuo puede aportar su granito de arena para cambiar el mundo de manera efectiva.

Por tanto, un grupo sólo necesita dos cosas para ser una tribu: un interés común y una manera de comunicarse. No se trata de persuadir a la gente para que le guste algo que aún no tiene. Los Beatles no inventaron a los jóvenes. Solamente decidieron liderarlos. Piensa en Obama, que con su extraordinaria labor de persuasión consiguió un ejercito de voluntarios en todo el país. Fue capaz de detectar su estado de ánimo, formuló las cuestiones que realmente preocupaban a la sociedad, y así conectó con esa formidable tribu capaz de cambiar el guión previamente escrito. Esa tribu consiguió recaudar más de 400 millones de dólares, y fue capaz de derrotar a la “maquinaria” demócrata primero, y al rodillo republicano después.

El origen de las tribus se remonta a hace 50.000 años. Se trata, por tanto, de un concepto simple y cargado de fuerza. Consiste en liderar, en conectar personas y en conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Los seres humanos sienten la necesidad de pertenecer, de formar parte de una tribu, para poder contribuir a (y desde) un grupo de personas con ideas afines.

Millones de personas en busca de líderes

Es evidente que, de una u otra forma, esa necesidad ha llegado hasta nuestros días. Mucha gente está acostumbrada a pertenecer a tribus espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad, etc. La diferencia estriba en que ahora, gracias en buena parte al desarrollo de plataformas de comunicación abiertas y globales como Internet, las tribus están emergiendo con fuerza por encima de la distancia y las fronteras físicas. Podemos decir que las tribus están hoy en todo el mundo y en todas partes.

Gracias a la Web, las barreras son hoy mucho menores para el liderazgo. En este preciso instante, millones de personas están buscando a su líder, a alguien con unas ideas y una visión capaces de inspirar pasión y energía. Todas esas personas están intentando conectar con aquellos que tienen ideas afines para generar un cambio real en la sociedad. Y es muy importante entender que no quieren encerrarse en un solo grupo o una sola idea. Muy al contrario, anhelan pertenecer a más de una tribu.

A diferencia de hace unos pocos años, las herramientas para conseguirlo ya están disponibles. Según explica Godin:

“Hay literalmente miles de maneras de coordinar y conectar grupos de personas que no existían hace una generación”.

No necesitas permiso para liderar

Como hemos podido ver, la propuesta de Godin para la Era de la Colaboración es que ahora todo el mundo puede encontrar una tribu, e incluso crear una si la que buscan no existe. Las herramientas para reunirse, para conversar, para compartir y colaborar, están ahí: son redes sociales como Facebook, Twitter o Tuenti. Según explica Godin, ya no necesitas pedir permiso ni autorización de nadie para liderar:

“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad “.

Esto significa que tú eres el único obstáculo, ya que tú eres la única persona capaz de ponerte freno. En otras palabras, está en tus manos hacer algo que marque la diferencia para los demás. Sólo necesitas la visión, la pasión y la decisión de llevarlo a cabo.

Atrévete, haz tu idea realidad

En teoría, tenemos todas las herramientas que necesitamos. Pero nos resistimos a dar el paso definitivo. Muchas personas con grandes ideas no se atreven a liderar porque tienen miedo a sobresalir, a convertirse en alguien diferente al resto. Tienen miedo de darse a conocer por temor a las críticas. No es de extrañar, ya que en nuestras escuelas nunca se nos premió por salir a la pizarra a explicar lo que sabemos. Todo lo contrario. Si lo hacíamos bien, nos convertíamos en “pelotas”, y si lo hacíamos mal, el profesor nos castigaba.

Por encima de estas deficiencias educativas, debemos entender que sin la crítica no se puede hacer ni construir nada grande. Si no estamos dispuestos a equivocarnos, difícilmente nos atreveremos a liderar.

Si, en cambio, estás dispuesto y te atreves a dar el paso, podrás darle forma a una nueva visión que mucha gente comparte. Podrás hacer tu idea realidad. Como hemos dicho, las herramientas para conseguirlo están ahí. El canal está abierto. Ninguno de nosotros tiene una excusa para no ser un líder. Sólo el miedo a fracasar, o el miedo a equivocarte, pueden disuadirte de liderar tu propia tribu.

“Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original”. Ken Robinson

Siete ingredientes básicos

Para Godin, estos son los ingredientes de la fórmula mágica:

1. Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu Quo, el estado actual de las cosas.
2. Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras personas participen de forma libre y activa en esa cultura.
3. Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar.
4. Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma.
5. Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces de comunicar su visión del futuro.
6. Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas sus decisiones basándose en ese compromiso.
7. Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar entre sí.

“Si analizas a los líderes que hay en tu organización o en tu comunidad, verás que cada uno de ellos utiliza una combinación de estos siete elementos. No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes que estar conectado y comprometido. “

Lo que NO debemos hacer

- Ser incapaces de aprender de los errores
- Olvidar que una tribu tiene una vida propia, y no constituye una mera extensión del líder.
- Pensar que somos el inicio y fin de todas las decisiones. Es decir, no delegar nunca.
- Tomar decisiones basadas en la agenda personal más que en la agenda de la tribu
- Asumir que no podemos aprender de los demás y, lo que es todavía peor, pensar que lo sabemos todo
- Caer en los “passion killers”, esas rutinas monótonas e ineficientes (trámites, burocracia, reuniones inútiles…) que son capaces de acabar con la pasión y la ilusión del más creativo de nuestros seguidores.
- Ahogar nuestra creatividad
-Dejar que el legado anterior mate nuestro sueño

A modo de resumen

Millones de personas te esperan. No necesitas permiso para liderar. Sólo precisas un sueño. Dale forma a tu visión, crea un movimiento, algo que realmente valga la pena. Atrévete y lánzalo. Ponte en marcha. Hazlo, porque la esperanza como el optimismo son contagiosos. Piensa que los demás lo necesitamos.

Hace unos cuantos años descubrimos con asombro que, quizá por primera vez en la historia, los niños conocían y manejaban mejor que sus padres una tecnología central para el desarrollo de la sociedad. Esos niños habían crecido rodeados de medios digitales (ordenadores, videoconsolas, etc.) y se manejaban con ellos mucho mejor que nosotros. Ha pasado el tiempo. La Red se ha extendido. La velocidad de conexión es cada vez más alta. Han surgido grandes redes sociales y poderosas herramientas de comunicación. Nuevos dispositivos móviles nos permiten conectarnos desde cualquier punto del planeta. Y lo que es más importante: esos niños ahora son jóvenes de entre 16 y 29 años que están irrumpiendo con fuerza en el mercado, en los centros de trabajo, en las universidades, y en cada rincón de la sociedad. Constituyen la que Don Tapscott denomina “Generación Red” -Net Generation-, una fuerza social genuinamente transformadora. Son los representantes de una nueva cultura -la de la colaboración a través de los medios digitales- que acabará por imponerse, y que ya está cambiando el mundo tal y como lo conocemos.

Los valores que marcarán el liderazgo del futuro

Los jóvenes ven el mundo de forma diferente. Crean, aprenden, producen y consumen de forma diferente. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social. Por tanto, sería absolutamente ingenuo pensar que el “desembarco” de esta nueva generación en el mercado, y en las organizaciones políticas y económicas que hemos creado, no va a afectarnos. Muy al contrario. Sus nuevos valores, como ha ocurrido con generaciones anteriores, son los valores del futuro, los que se acabarán imponiendo. Por eso resulta necesario conocerlos en profundidad. Por eso es necesario que mantengamos con ellos una relación diferente al tradicional “ordeno y mando” de nuestros padres. Debemos ser conscientes de que los jóvenes se sienten más confortables y seguros que sus padres ante una innovación tecnológica que nos lleva hacia un nuevo mundo global en red, en el que ellos son los nativos y nosotros los inmigrantes. Son muchas las preguntas que debemos plantearnos: ¿Cómo son realmente nuestros jóvenes? ¿Qué es lo que nos diferencia de ellos? ¿Por qué a veces nos cuesta tanto comunicarnos? ¿Qué podemos hacer para entendernos, y para atraer y retener su talento? ¿Cómo afectará su nueva “forma de ser” a nuestras organizaciones? ¿Y al liderazgo del futuro? Para encontrar una respuesta, en la conversación de hoy trataré de analizar la propuesta de Tapscott para la nueva era. Puedo adelantarte algo fundamental: la mejor manera de comprender lo que está pasando es que escuches con atención lo que tu hijo tiene que decirte. El mensaje es claro: Si entiendes a las nueva generación de Nativos Digitales, entenderás mejor el futuro. Según señala Tapscott en su libro Grown Up Digital, existen 8 características clave que diferencian a los Nativos Digitales -los jóvenes que han nacido y crecido con dispositivos digitales a su lado- de sus padres y de las otras generaciones. Para llegar a estas conclusiones, Tapscott realizó cerca de 9.500 entrevistas a jóvenes con el “gen Red” -representantes de la generación digital- y a los que ya podrían ser sus “padres”, representantes de la generación del Baby-boom americano. A continuación vamos a ver las 8 diferencias de actitud, comportamiento y aprendizaje que caracterizan a la nueva generación. Su importancia es extraordinaria, ya que influirán de manera determinante en el liderazgo y en las organizaciones del futuro:

1. Libertad

Libertad para expresarse y libertad para elegir. La Web 2.0 les ha dado la oportunidad de expresarse libremente en blogs personales, en wikis, en foros, en sus correos electrónicos y en las redes sociales. Además, la Red les proporciona la oportunidad de acceder a los productos y servicios que están buscando. Ya no tienen que elegir, como sus mayores, entre la oferta limitada de un determinado comercio. Ahora, a través de Internet, pueden encontrar exactamente aquello que buscan, esté donde esté, en cualquier parte del mundo. Mientras nosotros, inmigrantes digitales, nos sentimos muchas veces abrumados por la proliferación de canales de comunicación, oferta de productos, nuevas marcas, y nuevas funcionalidades y servicios en Google, ellos, como nativos del nuevo mundo, aprovechan de forma natural las tecnologías para avanzar en medio del caos de información hasta encontrar el mensaje que se ajusta a sus necesidades. Desde el punto de vista de nuestras organizaciones, es importante que nos demos cuenta de que también quieren ser libres a la hora de elegir el lugar donde trabajar, y que esperan utilizar sus nuevas formas de relacionarse indiscriminadamente en casa y en la oficina. Sus fronteras sociales son líquidas y utilizan las tecnologías para integrar su vida laboral y personal.

2. Personalización

Los jóvenes con el “gen Red” sienten la necesidad de darle un toque personal a todo lo que les rodea para hacerlo más parecido a sí mismos: los tonos del móvil, la configuración del escritorio en su ordenador, etc. Por eso, los jóvenes valoran que un producto o servicio pueda personalizarse, incluso si finalmente prefieren no introducir ningún cambio. Cuando nosotros éramos niños, no tuvimos la oportunidad de personalizar nuestras comunicaciones, nuestros juguetes, o nuestros móviles. Tampoco podíamos elegir las fuentes de información, ya que “el mando” del televisor no nos pertenecía. Los jóvenes de hoy no sólo pueden hacerlo, sino que esperan poder personalizar todo lo que tocan, sea digital o no.

3. Escrutinio

Como consumidores, los Nativos Digitales están dispuestos a analizar y comparar cada servicio y cada producto, cada campaña de promoción y cada práctica corporativa. Se acabó la asunción acrítica de que la información que procesamos es cierta, y de que el producto que adquirimos es simplemente el mejor posible, y no puede ser de otra manera. Los Nativos Digitales son escépticos respecto de la información que encuentran en Internet, y saben bien cómo buscarla y cómo encontrarla. Por eso, lo que esperan es una información veraz y útil para el consumidor, más que un mensaje estrictamente promocional. Una advertencia para los padres. En contraste con esta capacidad crítica, muchos de los jóvenes no son conscientes de que la información privada que van dejando en las redes sociales, por ejemplo en Facebook, puede ser utilizada contra ellos cuando llegue la hora de postularse para un puesto de trabajo. Por ello es importante que te familiarices con las redes sociales, para que puedas no sólo advertirle de estos peligros, sino ayudarle en el nuevo mundo digital de la misma manera que lo hacemos en casa, en la plaza del pueblo o en la escuela.

4. Integridad

Los Nativos Digitales saben que la tecnología ayuda a eliminar barreras físicas y mentales y, conscientes de este poder, esperan que tanto las organizaciones (escuelas, empresas, partidos, asociaciones) como el resto de los usuarios hagan un uso ético de la tecnología. Buscan la integridad y la transparencia en las organizaciones como ciudadanos, como consumidores y como profesionales. Para ellos, la honestidad, la autenticidad y la integridad son claves, puesto que sus redes están basadas en la confianza. Es cierto que más del 50% de los Nativos Digitales han descargado alguna vez materiales ilegales (canciones, películas, etc.) pero o bien no lo perciben como ilegal o bien lo justifican de alguna otra manera.

5. Colaboración natural

Los Nativos Digitales son “colaboradores” por naturaleza. Han creado nuevas formas de colaboración que les permiten cooperar y trabajar en equipo a escala internacional para alcanzar objetivos compartidos. Son conscientes de que, gracias a la aportación en red de la comunidad, han construido la mayor fuente de conocimiento de la historia. Los jóvenes han creado poderosas redes de influencia en las que aportan información sobre marcas, empresas, productos y servicios. Esta información compartida, que tiene muy en cuenta las experiencias personales de cada uno, puede ser determinante a la hora de tomar una decisión en el mercado. Son “prosumidores”, es decir, productores y consumidores de los productos y servicios que utilizan. Crean redes de influencia y deciden colectivamente sobre las mejores marcas o productos.

6. Entretenimiento

Los jóvenes de la nueva generación han llevado al trabajo la mentalidad y la interactividad del juego. Aprenden jugando e interactuando con la nueva realidad. Por eso, sólo liberan su creatividad y su talento si realmente se divierten con lo que hacen. No aceptan el paradigma anterior: hay unas horas en las que se trabaja y otras en las que uno se divierte. Esa división, la que dice que la vida personal es para divertirse y que el trabajo es esencialmente “no vida”, no les “mola” mucho. Buscan trabajar en algo que les permita ser la misma persona en su vida personal y profesional. Necesitan trabajar en un entorno que les satisfaga emocionalmente. De lo contrario, no tienen ningún inconveniente en cambiar de empresa.

7. Velocidad

Los Nativos Digitales esperan una respuesta prácticamente inmediata, porque la velocidad es una característica fundamental del nuevo mundo en el que vivimos. La información fluye a toda velocidad, el ritmo de los cambios es cada vez más acelerado. Por eso los jóvenes buscan que la tecnología les permita acceder más rápidamente al resto de usuarios, estudiantes, profesores y organizaciones. La comunicación digital es natural para ellos y, una vez han iniciado una relación, no necesitan el contacto personal para mantenerla.

8. Innovación

La nueva generación siempre busca nuevas formas de colaboración, de entretenimiento, de trabajo y de aprendizaje. Conceden, por tanto, una gran importancia a la innovación y la invención, y esperan que las organizaciones sean capaces de incorporar estos valores para mejorar su funcionamiento. En el entorno laboral, la innovación supone normalmente cuestionar las viejas formas de trabajar, que hemos creado para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. No aceptan fácilmente el “ordeno y mando”, la burocracia y las jerarquías. Son creativos y naturalmente colaborativos.

A modo de resumen

Pese a la visión negativa que, muchas veces, las personas y organizaciones que se resisten al cambio proyectan sobre los jóvenes, la nueva generación es rápida e inteligente, y más abierta a la diversidad. Son capaces de gestionar más eficazmente grandes cantidades de información. Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Ocho características los definen, y los diferencian de la generación del baby boom: aprecian la libertad; quieren personalizarlo todo, hacerlo a su medida; para ellos colaborar con los demás es lo más natural, y por eso disfrutan más de una conversación -en la que pueden participar- que de una conferencia en la que sólo pueden escuchar; van a examinarte tanto a ti como a tu organización; valoran la integridad de las personas y las causas; quieren divertirse tanto en la escuela como en el trabajo; para ellos la velocidad es lo más natural; y la innovación forma parte de su vida. Estos son valores claves, los que marcarán el futuro del liderazgo y de las organizaciones. Es la nueva cultura que está transformando la sociedad. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Escúchale activamente y podrás saber qué aspecto tiene el futuro.

“Demasiado a menudo, el pueblo no sabe en que está trabajando el gobierno, y cuando se entera, no le gusta lo que el gobierno hace. Por ello no vamos a ser capaces de cambiar América a menos que cuestionemos la cultura que ha dominado Washington durante demasiado tiempo. Y eso significa iluminar con una luz brillante y dar transparencia a todo lo que hace nuestro gobierno.” Presidente Barack Obama

Creo que la toma de posesión de Barack Obama como presidente de Estados Unidos -celebrada el pasado 20 de enero- no ha defraudado a quienes habíamos puesto nuestras esperanzas en que él sería el encargado de llevar una nueva forma de hacer política a la Casa Blanca. En su primer discurso como presidente, Obama dijo muchas cosas que el mundo deseaba oír, y las dijo con su habitual frescura y transparencia. Los analistas han destacado la trascendencia histórica del acto, por tratarse de la primera persona de color que accede a la presidencia los Estados Unidos; pero también debemos hablar de su carisma y de su capacidad para transmitir su sueño de cambio, que hoy nos permite vislumbrar un mundo mejor a pesar de la situación de crisis e incertidumbre que estamos atravesando.

En su discurso, Obama fue más allá de lo que muchos esperaban tanto en las palabras como en los hechos. Anunció el cierre del centro de detención de Guantánamo y una retirada de las tropas de Irak,  y prometió que “la esperanza se impondrá al miedo”, y que “la voluntad común se impondrá al conflicto y al desacuerdo”. Consciente de los momentos de incertidumbre que vivimos, evitó caer en el triunfalismo, y advirtió claramente de que los desafíos de su país son reales, y de que la tarea no será fácil. Estas fueron las palabras que utilizó: “Será preciso mucho trabajo de todos, grandes cambios de actitudes y la recuperación de algunos viejos valores sepultados por la filosofía de la opulencia y el todo vale”.

La visión global, tan necesaria hoy en día, también estuvo presente en el discurso de investidura. Obama señaló varias prioridades importantes para el conjunto de la humanidad, en especial, la de luchar contra la proliferación nuclear y el cambio climático, y la de contribuir más al desarrollo de los países pobres. Además, el nuevo presidente hizo una oferta específica al mundo musulmán para abrir un nuevo dialogo “basado en intereses mutuos”.

Esta nueva forma de hacer política está muy lejos de lo que vemos cada día en nuestros televisores: debates más interesados en hacer daño al adversario que en construir valor colectivo. La nueva forma de hacer de Obama representa una esperanza y ha sido capaz de liberar una energía humana importante entre los miembros menos privilegiados de la sociedad estadounidense. Su “osadía de la esperanza” está basada en la transparencia, la colaboración y la participación de los ciudadanos; la visión necesaria para reconstruir un país basándose en esos principios; y la credibilidad que le concede su trayectoria hasta la presidencia, en la que siempre ha mostrado una apuesta clara por estos nuevos valores.

La transparencia es la base de la confianza

Como he señalado en una conversación anterior, creo que Obama representa una nueva forma de hacer política. Su propia trayectoria personal como senador, y su forma radicalmente nueva de financiar y de comunicar su campaña electoral, dan credibilidad a su visión, y le califican como un auténtico Líder 2.0. Ahora ha llegado la hora de hacer realidad todas estas promesas. Las expectativas son muy altas. Buena parte del mundo le ha tomado como referencia; como el punto de partida para una nueva forma de hacer las cosas. Y no es para menos: el nuevo presidente tiene la posibilidad no solo de renovar a la sociedad americana, sino de transformar todo nuestro sistema político.

Es precisamente ahí, en la transformación del sistema político, donde debemos buscar la verdadera contribución de Obama: en la devolución del poder a los ciudadanos de a pie; en el restablecimiento de la confianza de los ciudadanos en el gobierno y en sus políticos; y en la confirmación de que un gobierno de todos y para todos es la mejor manera de resolver nuestras diferencias. Si lo pensamos bien, todas estas transformaciones se basan en una premisa fundamental, quizá la de mayor calado: la transparencia es la base de la confianza de los ciudadanos en sus gobernantes. Si las instituciones y la acción de gobierno no es transparente, no hay confianza. Y si el pueblo americano no recupera la confianza en su gobierno, le será prácticamente imposible resolver los problemas financieros, diplomáticos y militares que ha heredado de la nefasta presidencia anterior.

De la ética de las intenciones a la ética de la acción

La ética que necesitamos para salir de la crisis en las que están sumidas nuestras instituciones no puede ser una ética limitada a “las buenas intenciones”. Necesitamos una ética de de la acción y de la responsabilidad; una ética que nos permita transformar las estructuras actuales para construir organizaciones más transparentas, justas y eficaces. La buena noticia es que, desde el principio, Obama ha dejado muy clara su apuesta por la transparencia:

“La manera de hacer que un gobierno sea responsable es exigir que rinda cuentas de sus decisiones. Y la mejor manera de hacer un gobierno responsable es hacerlo transparente, para que el pueblo pueda saber exactamente qué decisiones se están tomando, cómo se están realizando, y si se sirven bien sus intereses”.

Y lo mejor de todo es que estas propuestas no se han quedado en una mera declaración de intenciones. Las primeras acciones de Obama han sido consecuentes con todo lo expresado, hasta el punto de que tampoco ahí nos sentimos defraudados. El valor de estas iniciativas es todavía mayor, si tenemos en cuenta el poco margen de maniobra que le concedía la situación económica de su país y del resto del mundo. En este complicado escenario, Barack Obama ha asegurado que el objetivo de su gobierno es poner en marcha una nueva era de apertura y transparencia, revirtiendo para ello el abuso del secreto y opacidad, que han sido “santo y seña” durante la Administración Bush.

Comunicación, transparencia y participación

La página web de la Casa Blanca -whitehouse.gov- va a convertirse en una de las herramientas clave para informar puntualmente de la acción de gobierno. A los pocos minutos de la toma de posesión de Barack Obama, Macon Phillips, el director de Nuevos Medios, publicaba en el blog de la Casa Blanca las tres prioridades de whitehouse.gov en relación con los ciudadanos:

Comunicación. Los estadounidenses están ansiosos por obtener información sobre el estado de la economía, la seguridad nacional y muchas otras cuestiones. Este sitio ofrecerá contenidos relevantes y en profundidad, con el objetivo de mantener a todos los ciudadanos permanentemente informados sobre los asuntos de interés interés general y sobre las decisiones importantes del presidente y su administración.

Transparencia. El presidente Obama se ha comprometido a convertir su administración en la más abierta y transparente de la historia. Whitehouse.gov desempeñará un papel importante en el cumplimiento de esa promesa. A partir de ahora, las ordenes ejecutivas y las proclamas del presidente se publicarán para que todo el mundo las pueda revisar. Y esto es sólo el comienzo de una serie de esfuerzos que la nueva administración emprenderá para proporcionar a todos los estadounidenses una ventana en la que seguir puntualmente las actividades del gobierno.

Participación. Tal como prometió Obama en su campaña, la participación ciudadana será una prioridad para la administración. Internet jugará un papel muy importante en ello: todas las leyes urgentes se publicarán en el portal whitehouse.gov durante cinco días, para permitir que los ciudadanos las revisen y hagan sus comentarios antes de la firma presidencial.

En línea con todas estas acciones, también ha tenido una gran importancia el Memorando Presidencial sobre Transparencia y Gobierno Abierto, por el cual Obama ha encargado a tres altos funcionarios de la administración que, en el plazo de 120 días, presenten una directiva con acciones específicas para aplicar los siguientes principios de apertura y transparencia:

Transparencia y gobierno abierto

Mi administración se compromete a crear un nivel sin precedentes de apertura en el Gobierno. Vamos a trabajar juntos para asegurar la confianza pública y establecer un sistema de transparencia, participación pública y colaboración. La apertura fortalecerá nuestra democracia y promoverá la eficiencia y la eficacia en el Gobierno.

El Gobierno debe ser transparente

La transparencia promueve la rendición de cuentas y proporciona información a los ciudadanos acerca de lo que su Gobierno está haciendo. La información,  mantenida por el Gobierno Federal, es un bien nacional. Mi administración adoptará las medidas adecuadas, en consonancia con el derecho y la política, para divulgar la información rápidamente, de forma que el público pueda encontrarla y utilizarla fácilmente. Los departamentos ejecutivos y las agencias deben aprovechar las nuevas tecnologías para mostrar online la información sobre sus operaciones y decisiones, de manera que estén disponibles para el público. Los departamentos ejecutivos y las agencias también deben solicitar un feedback público para identificar la información de mayor utilidad.

El Gobierno debe ser participativo

El compromiso público mejora la eficacia y la calidad de las decisiones del Gobierno. El conocimiento está muy disperso en la sociedad, y los funcionarios públicos se benefician de tener acceso a ese conocimiento disperso. Los departamentos ejecutivos y agencias estadounidenses deben ofrecer mayores oportunidades a los ciudadanos para participar en la política, de manera que contribuyan al Gobierno con los beneficios de su experiencia y su inteligencia colectiva. Los departamentos ejecutivos y agencias también deben solicitar información sobre cómo podemos aumentar y mejorar las oportunidades para la participación del público en el Gobierno.

El Gobierno debe beneficiarse de la colaboración

La colaboración integra de manera activa a los americanos en el trabajo de su Gobierno. Los departamentos ejecutivos y las agencias deben utilizar herramientas, métodos y sistemas innovadores para fomentar la cooperación interna, a todos los niveles de Gobierno, así como la colaboración con organizaciones no lucrativas, empresas e individuos del sector privado. Los departamentos ejecutivos y las agencias deben solicitar un feedback público para orientar y mejorar su nivel de colaboración, y para identificar nuevas oportunidades para la colaboración.

El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos

Si algo hemos aprendido desde que comenzó la actual crisis monetaria es que la confianza resulta fundamental para el funcionamiento de nuestro sistema financiero, altamente complejo y globalizado, y para la propia salud de las instituciones que lo sostienen. De ahí la importancia de que la nueva forma de hacer política esté basada en la creación de valor social y en la ética de la acción responsable; y la mejor forma de crear estructuras de valor añadido es crear estructuras transparentes. Tomemos como ejemplo la Red, en la que el flujo de usuarios se desplaza hacia el sitio web o el blog que más valor aporta. De la misma manera, nuestras organizaciones deben ser transparentes, para que todo el mundo sepa qué es lo que aporta cada uno, y el flujo de conocimiento e información pueda desplazarse, de forma libre y natural, hacia los nodos donde realmente se genera valor.

Se trata de que los partidos y los líderes políticos adopten y asuman con sinceridad los valores esenciales de la Era de la Colaboración: la transparencia, la colaboración y la participación de todos los ciudadanos, el flujo libre de información, la toma compartida de decisiones, y la apuesta por un liderazgo colectivo. Se trata de que esos partidos y sus líderes vayan todavía un poco más allá, y pongan en práctica esos valores; de que se decidan por fin a interactuar con la sociedad, a acercarse a los ciudadanos sin trampas, sin filtros ni limitaciones. Se trata, en otras palabras, de que realmente “se crean” la política 2.0.

Esta credibilidad sólo puede ser fruto de la autenticidad, que hoy se ha convertido en un valor clave. Porque ya no valen las poses y las acciones de cara a la galería. Esta nueva forma de hacer política no es, en absoluto, una carrera en la que los partidos compiten por “colgar” más páginas en Facebook. No se trata de eso. Ni siquiera se trata de que los políticos tengan una presencia real en las redes sociales, por deseable que esto sea.

No sabemos si Barack Obama conseguirá triunfar o no, porque los problemas a los que se enfrenta son muy grandes y complejos, pero está claro que su apuesta por la transparencia, la participación y la colaboración parece auténtica. La forma en que desarrolló su campaña electoral, apoyándose en el trabajo y la contribución de miles de voluntarios, aprovechando al máximo las posibilidades de comunicación de las redes sociales, nos hace confiar en la autenticidad de su propuesta. Esta es una de las principales razones por la que los ciudadanos americanos y, de alguna manera, también una buena parte de la población mundial, ha depositado su confianza en él.

Al mismo tiempo, tampoco debemos olvidar que él no lo puede hacer todo. Lo fundamental es que los demás países y los demás gobiernos se sumen a esta nueva forma de hacer política. Porque, como venimos sosteniendo en este blog, el liderazgo ya no puede basarse en la decisión de un único líder carismático. En un escenario tan complejo y cambiante como el actual, el liderazgo que necesitamos para resolver los problemas actuales es colectivo.  Dicho en otras palabras, el liderazgo y la innovación debe ser un trabajo compartido por todos.

Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas; sentarse en un determinado sillón, ocupar un determinado despacho, tener siempre la última palabra no son, desde luego, los rasgos que caracterizan a los líderes del futuro. Todas estas son recetas del pasado que ya no tienen ninguna utilidad. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

Adquirir el dominio del “arte de liderar” es extremadamente difícil. En primer lugar, hay que conocer en profundidad la naturaleza del liderazgo. Y contrariamente a lo que mucha gente cree, el desarrollo del liderazgo no es nunca un “evento” -una acción específica en el tiempo- ni un rasgo del carácter, sino un proceso continuo de aprendizaje y experiencias concretas.

Dicho en otras palabras, el liderazgo es un proceso colectivo de creación de valor a través de las personas, y no tanto un conjunto de  atributos individuales comunes a los líderes, ni una serie de características -como la honestidad, la integridad o la ética- que nos gustaría que nuestros líderes tuviesen.

El líder, los seguidores y el entorno

Hay algo que todos los líderes tienen en común: seguidores comprometidos con su visión. Por eso conviene analizar el proceso del liderazgo tanto desde la perspectiva del líder como desde el punto de vista de las relaciones entre el líder y sus seguidores.

Utilizando un enfoque ligado al proceso de creación de valor, podemos obtener una perspectiva global, centrada más en las relaciones entre el líder, sus seguidores y el entorno, que en la tradicional búsqueda de cualidades o características del líder único y carismático.

De esta manera podemos poner el énfasis en lo que hacemos como líderes para lograr los resultados, y no tanto en quiénes somos, de dónde venimos o qué puesto ocupamos. Por todas estas razones, es muy importante no limitarse al desarrollo del “líder”; hay que contemplar el desarrollo integral de la “persona”.

Nuevas habilidades

En los últimos tiempos el liderazgo efectivo ha cambiado, y es de esperar que cambie todavía mucho más en los próximos años. Los líderes del futuro se caracterizarán por disponer de nuevas habilidades, entre las que se encontrarán las siguientes:

• el desarrollo de la identidad y las relaciones en las nuevas estructuras sociales emergentes de Internet
• las nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de los nativos digitales
• las capacidades de colaboración y la eliminación de los silos o compartimentos en las organizaciones
• la habilidad y la actitud para compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas

Las nuevas exigencias que hemos mencionado son críticas para el futuro del liderazgo, tanto a nivel individual como en el seno de las organizaciones. Por un lado, estos nuevos desafíos revelan las deficiencias de los modelos de liderazgo en los que hemos seguimos basando el gobierno de nuestras instituciones: estructuras aisladas y compartimentadas, cerradas a la colaboración entre los distintos departamentos y sistemas. Por otro, los nuevos retos están poniendo a prueba las habilidades estratégicas y operativas de nuestros directivos y ejecutivos, y la capacidad de las organizaciones actuales para cambiar y avanzar hacia los nuevos modelos de liderazgo y creación de valor.

Son desafíos complejos que ponen en cuestión nada menos que las culturas, las estructuras, las prácticas y los métodos existentes; desafíos para los cuales aún no tenemos soluciones, ni mejores prácticas de aplicación general. De ahí, mi visión y mi planteamiento del liderazgo como una disciplina de desarrollo continuo, y no como una acción especifica en el tiempo.

Del liderazgo personal al liderazgo colectivo

Esto no significa que los líderes carismáticos vayan a desaparecer. Los líderes individuales fuertes y con carisma seguirán siendo importantes para el éxito de las organizaciones, particularmente en períodos de crisis e incertidumbre, y como catalizadores del esfuerzo colectivo para superar los retos actuales. Pero, al mismo tiempo, las organizaciones necesitarán recurrir al liderazgo colectivo para identificar los nuevos desafíos, entender sus implicaciones y trabajar de una forma colaborativa en la solución más adecuada.

Las soluciones individuales ya no son suficientes para resolver los problemas

El hecho es que hoy los problemas son demasiado complejos como para que podemos encontrar las soluciones de forma individual, en la soledad de nuestros despachos y nuestros silos organizativos. Debemos ir más allá en el ámbito de nuestra contribución, más allá incluso de los límites de nuestra organización. No creo que exista líder alguno capaz, por sí solo, de entender y dar repuesta a los problemas de nuestra sociedad.

Los titulares que día a día aparecen en los medios -recordándonos la situación de crisis en la que vivimos- no hacen sino reforzar esta afirmación. Por todo ello, hoy es más importante que nunca desarrollar un nuevo concepto de liderazgo colectivo, que ponga el énfasis en la acción colectiva y la colaboración, y que apueste decididamente por la transparencia como mecanismo de control imprescindible para la creación de valor.

Si no somos capaces de detectar y reconocer el problema, es imposible que podamos solucionarlo.

¿Por qué a veces no consigo hacer las cosas bien? En la mayor parte de las ocasiones, el problema principal radica en saber cuál es el problema. Parece obvio, ¿no? Pero es que si no somos capaces de detectar y reconocer el problema, es imposible que podamos solucionarlo.

En esta conversación te voy a proponer 5 preguntas muy sencillas. Son las que utilizo con frecuencia cuando intento analizar o resolver un problema personal o profesional. Como verás, se corresponden con las 5 razones más comunes por las que no hacemos lo que se espera de nosotros. Te animo a que las respondas, y te conviertas así en tu propio coach personal. Te servirán de ayuda en todos los ámbitos de las relaciones humanas: en casa, en la empresa, en la familia, en la calle. A través de ellas, serás capaz de detectar y reconocer dónde estás fallando, y encontrarás alternativas para solucionar los problemas que limitan tu crecimiento personal y profesional.

Piensa que, al fin y al cabo, la labor del coaching personal consiste en plantear las preguntas correctas para conocernos mejor, generar nuevas posibilidades para la acción y mejorar en nuestras relaciones con los demás.

En estas preguntas, y en las respuestas que intentes dar, está la solución:

1. ¿Tengo un problema de responsabilidad? ¿Tengo claras cuáles son mis responsabilidades? ¿Sé lo que se espera de mí?

Tengo un problema de responsabilidad cuando no estoy seguro de cuáles son mis responsabilidades y qué es lo que se espera de mí. Es decir, cuando no sé si soy, realmente, el dueño del problema, y a pesar de que hago las cosas lo mejor que sé, no logro satisfacer las expectativas de mis jefes o compañeros.

Otra variante del problema, más difícil de resolver, se produce cuando adopto una actitud algo “pasota” frente a mis responsabilidades, y tiendo a pasar  los problemas a los demás para que los resuelvan. En otras palabras: con frecuencia “miro para otro lado”, y espero que alguien venga a solventar las situaciones complicadas.

Diagnóstico: Es posible que en el entorno en que me muevo, las responsabilidades no están claramente asignadas. Quizás no me lo han explicado bien, y no tengo claro cuál es mi función principal dentro de la organización. Si es así, no puedo estar seguro de qué es lo que los demás esperan de mí. Por eso, sin pretenderlo, he podido descuidar algunos aspectos y tareas fundamentales que se espera que yo haga. Puede que se trate, también, de un problema de actitud personal: no estoy realmente motivado con lo que hago, o no me siento comprometido con el equipo o con la tarea.

Qué puedo hacer: Debo aclarar cuanto antes con mis superiores o colaboradores cuáles son mis responsabilidades concretas, y cuál es mi ámbito de responsabilidad: aquello que tengo que hacer, y que si yo no hago, nadie más hará. Es algo así como mi responsabilidad exclusiva, la función o tarea de la que soy responsable.

Debo tener mis responsabilidad muy claras, porque definen lo que se espera de mí, y por ellas se mide mi contribución. Es muy importante porque constituye la base sobre la que creamos las expectativas mutuas en nuestras relaciones con los demás.

Si estoy en una empresa, debo asegurarme de que mi responsabilidad no es algo que yo he dado por hecho, o me he imaginado, sino que está consensuada con los jefes y colaboradores. En otros ámbitos ocurre lo mismo. No vale de nada que yo me dedique a cumplir con mi responsabilidad si los demás no creen que esa sea mi responsabilidad y, por lo tanto, no esperan eso de mí. Esa situación sólo genera confusión y frustración.

Piensa por ejemplo en tu entorno familiar. ¿Lo que tú crees que tienes que hacer coincide con lo que tu pareja cree que tienes que hacer? ¿Tenéis una visión compartida de las responsabilidades de cada uno? Si no es así, y las relaciones son conflictivas o muchas tareas se quedan sin hacer, es importante comenzar por fijar las expectativas mutuas y aclarar de qué es responsable cada parte en la relación. Cuanto más claro, menos conflictos.

¿Estoy al frente de un equipo? Entonces debo aclarar las responsabilidades de cada uno de los miembros, y las del equipo en general. Este proceso puede ofrecerme una gran oportunidad para involucrar a mis colaboradores en la definición de tareas y cometidos. Si ellos participan, el papel de cada uno estará consensuado, y casi todas las dudas, los malentendidos y las excusas se disiparán de forma definitiva.

2. ¿Es un problema de contribución? ¿Tengo clara cuál debe ser mi contribución? ¿Sé lo que tengo que hacer?

Tengo un problema de contribución cuando no sé exactamente qué es lo que tengo que hacer en el día a día, y me encuentro a menudo desempeñando tareas que no me corresponden. Eso hace que entre en conflicto con otras áreas y otras personas que desempeñan esas mismas tareas.

Diagnóstico: Si no tengo gente a mi cargo, es muy probable que la mayor parte de mi contribución se encuentre dentro de mi ámbito de responsabilidad. Es posible que la contribución que se espera de mí haya cambiado en los últimos tiempos -por un ascenso, o un cambio de área- y puede ser que por inercia o rutina siga haciendo la mismas tareas que realizaba en la posición anterior, y que todavía no haya asumido las nuevas tareas.

Si tengo gente a mi cargo, el problema más frecuente es que, de alguna forma, esté haciendo el trabajo de otros. En el ámbito profesional, es el caso típico del comercial que pasa a ser director comercial, pero sigue desempeñando la misma contribución de antes: la de llevar directamente las operaciones comerciales y las relaciones con todos los clientes. No ha conseguido escalar su trabajo, por lo que no dedicará todo el tiempo necesario a su nueva contribución como responsable de un equipo comercial y, además, entrará en conflicto con sus colaboradores -los comerciales- al tratar de realizar él mismo sus tareas.

Qué puedo hacer: Debo reflexionar sobre cuáles son las tareas que hago normalmente. Cuando llevo a cabo mi trabajo, ¿entro en conflicto con otras personas? ¿Por qué? Las tareas que hago, ¿se corresponden con mi ámbito de responsabilidad? ¿Los demás esperan de mí que realice trabajos que yo no asumo como míos? Debo pensarlo bien para intentar definir con claridad en qué consiste mi verdadera contribución, y en qué consiste la contribución de la gente que me rodea.

¿Tengo gente a mi cargo? Entonces debo pensar que para el trabajo en equipo siempre resulta más efectivo y estimulante describir las tareas en términos de comportamientos. Debo implicar y hacer participar a todos mis colaboradores para que se comprometan. En algunos casos, es necesario evitar las actitudes negativas de los “passion killers”, así como superar las barreras culturales que entorpecen nuestro desempeño.

También puedo dejar que mis colaboradores presenten sus sugerencias y sus propuestas de trabajo para desarrollar el proyecto. Si contribuyen, sentirán el proyecto como suyo, y se harán plenamente responsables de sus cometidos.

3. ¿Tengo un problema de “Accountability”? ¿Conozco realmente las consecuencias positivas y negativas de mi trabajo? ¿Sé cómo se va a medir mi trabajo?

Cuando los anglosajones hablan de “accountability”, se refieren a la rendición de cuentas ante otros, tanto en términos de resultados económicos como de compromiso moral y legal. Tengo un problema de “accountability” cuando desconozco las consecuencias de mis acciones sobre mí mismo y sobre la gente me rodea. Es decir, cuando soy incapaz de evaluar mi contribución: el grado de cumplimiento de mis objetivos y compromisos con los demás.  Esto sucede cuando no soy consciente de que lo que hago, o dejo de hacer, tiene unas consecuencias concretas. En otras palabras, cuando me da igual lo bien o mal que haga mi trabajo, porque no siento ni presión ni motivación.

Diagnóstico: Dentro de un entorno, es posible que no existan objetivos concretos o recompensas suficientemente claras y atractivas para las personas que tratan de hacer las cosas bien. Nos encontraríamos, por tanto, ante una falta de estímulo. También es posible que se trate de un problema de comunicación: yo no estoy informado de cómo se va a medir mi trabajo, o no he comprendido que la forma en que desempeño mi contribución tiene consecuencias positivas y negativas, según lo haga mejor o peor.

Qué puedo hacer: Es importante evitar la frustración y las sorpresas desagradables. Por eso, tengo que informarme bien de cuál es la metodología, los objetivos y las métricas por las que se va a evaluar mi trabajo. No me conviene echarme a dormir, y esperar a que alguien me dé un toque de atención. Tampoco tiene sentido seguir trabajando a ciegas hasta la próxima evaluación del desempeño. Debo plantearme antes cuáles son mis expectativas. ¿Están realmente fundadas en datos objetivos o estoy confundiendo mis deseos con la realidad?

Si estoy liderando un equipo, debo definir y formular de forma clara las expectativas de trabajo, y tengo que establecer mecanismos que me permitan recoger el feedback. De lo contrario, algunos de mis colaboradores relajarán demasiado su contribución, y otros se crearán expectativas irreales, que pronto se convertirán en frustración. También debo entender que es muy importante premiar de forma excepcional aquellas contribuciones que son verdaderamente excepcionales.

4 ¿Tengo un problema de capacitación? ¿Tengo los conocimientos necesarios para hacer mi trabajo? ¿Necesito formarme?

Las habilidades y actitudes que necesitamos para enfrentarnos a nuestros retos personales y profesionales varían en función de las responsabilidades que tenemos, de la contribución que se espera de nosotros, y del entorno en que nos encontramos. Es un error pensar que con la formación curricular y profesional que he recibido ya tengo suficiente. Tengo un problema de capacitación cuando no he adaptado mis conocimientos, y carezco de las nuevas habilidades que necesito para enfrentarme a los nuevos retos y a las exigencias cambiantes del entorno. En esa situación, es fácil que me encuentre con que no sé hacer algo que los demás esperan que haga: no importa que sea responsable o no, sencillamente no puedo hacer lo que se espera de mí porque no sé cómo hacerlo.

Diagnóstico: Por algún motivo, no estoy capacitado para hacer lo que los demás esperan que haga. Puede que no tenga los conocimientos, la formación o el talento necesarios. A veces, sucede que no dispongo de las herramientas, físicas o psicológicas, para hacer el trabajo. Por último, también es muy frecuente que no cuente con los recursos necesarios, o con recursos  proporcionados para los retos y responsabilidades que he asumido.

Qué puedo hacer. Debo plantearme la vida como una oportunidad de crecimiento y desarrollo continuo en todos los ámbitos. Aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas capacidades es la mejor forma de seguir creciendo y es la base de nuestra empleabilidad futura. Por eso, debo entender este nuevo reto -para el que en principio no me siento capacitado- como una buena oportunidad. Abordarlo desde una óptica positiva es fundamental. De lo contrario, me daré por vencido antes de empezar, y no pondré en juego mis capacidades reales.

Tengo que evaluar las dificultades reales. ¿Qué es lo me falta para afrontar la tarea con unas ciertas garantías? ¿Necesito formación? ¿Necesito ayuda? ¿Alguien puede ayudarme a romper esta barrera? ¿Son herramientas lo que necesito? ¿Podría conseguirlo con más recursos? ¿Cuánto tiempo tardaría en estar preparado? Después de efectuar estas reflexiones, tengo que exponer la situación real, con las necesidades reales, a las personas que me han encomendado la tarea. También tendré que comunicarles si, realmente, es imposible cumplir los objetivos iniciales.

Piensa que para aprender es necesario practicar, y que las nuevas situaciones requieren nuevas capacidades que tendrás que ir desarrollando.

¿Tengo personas a mi cargo? Como líderes debemos facilitar y estimular el desarrollo del potencial y de las competencias del equipo de personas que gestionamos. La demostración -dar ejemplo- y la práctica constituyen el mejor método de enseñanza, el más creíble y efectivo. Yo también tengo que estar aprendiendo cosas nuevas todo el tiempo. De lo contrario, no seré capaz de motivar al equipo y de detectar las nuevas necesidades.

Debo definir las capacidades que la organización necesita, evaluando las capacidades reales de los miembros del equipo. Después, teniendo en cuenta los resultados, tengo que elaborar un plan de desarrollo, y debo asegurarme de que se lleva a cabo. Debo plantearme que, quizá, mis colaboradores no tienen la experiencia o la formación necesaria para desempeñar sus tareas de forma satisfactoria. Ese proceso de re-adaptación requiere tiempo, esfuerzo y recursos.

5. ¿Tengo un problema de dedicación? ¿Estoy dedicando mi tiempo a las tareas claves o hago sólo lo que me gusta?

¿Tengo una agenda personal? En ese caso, resulta muy fácil identificar este problema. Solo tengo que revisar mi agenda del último mes y ver a qué estoy dedicando mi tiempo. Tengo un problema de dedicación cuando, de forma sistemática, me dedico a las tareas que me resultan más divertidas y agradables, y dejo el tiempo que me sobra para las tareas claves asociadas a mi responsabilidad y contribución. Un ejemplo: abro el correo electrónico y lo primero que hago es revisar los mensajes que más me atraen, dejando para última hora los verdaderamente importantes. Otro caso: he cambiado de responsabilidad, pero sigo haciendo lo de antes porque me atrae más, o porque me siento más capacitado para hacerlo que mis colaboradores. La consecuencia es siempre que cosas fundamentales se quedan sin hacer a pesar que dedico muchas horas a mi trabajo.

Diagnóstico: Puede que no sea consciente de la importancia o la urgencia de las tareas que me han encomendado, o que los demás esperan que realice. Quizá no he tenido tiempo de involucrarme de forma suficiente en el proyecto. Es muy posible que esté relegando trabajos fundamentales al final de mi lista de tareas, y que nunca encuentre un momento bueno para resolverlos.

Qué puedo hacer: Debo identificar aquellas tareas que son fundamentales para mi desarrollo dentro del entorno en el que me encuentro, distinguiéndolas de aquellas que sólo son importantes o simplemente accesorias. Si sólo me centro en lo que me proporciona una pequeña satisfacción inmediata, o en lo que me resulta más cómodo, estaré limitando y comprometiendo de manera seria mi crecimiento laboral y personal. Debo planteármelo así: “Ha llegado la hora de que abandone mi zona de confort”. Ha llegado la hora de crecer.

¿Tengo personas a mi cargo? Debo alinear las prioridades de trabajo de mis colaboradores con las expectativas que tengo sobre su contribución. Para lograrlo, muchas veces tendré que revisar la agenda, utilizando, por ejemplo, una matriz que diferencie entre tareas “importantes” y “urgentes”. Cuando las prioridades cambian, resulta imprescindible comunicárselo cuanto antes a todas las personas involucradas.

A modo de resumen

Muchas veces pasamos por encima de lo obvio sin darnos cuenta, y cuando nos encontramos con un obstáculo, empezamos a “disparar en todas las direcciones” tratando de acertar…

Afortunadamente, existen métodos mejores. En mi experiencia profesional he comprobado que, en muchas ocasiones, estas 5 sencillas preguntas son suficientes para diagnosticar el origen del problema, y para poner la energía necesaria en resolverlo:

1. ¿Tengo un problema de responsabilidad? ¿Tengo claras cuáles son mis responsabilidades? ¿Sé lo que se espera de mí? Si no conoces la respuesta, tienes un problema.
2. ¿Es un problema de contribución? ¿Tengo clara cuál debe ser mi contribución? ¿Sé lo que tengo que hacer?
3. ¿Tengo un problema de “Accountability”? ¿Conozco realmente las consecuencias positivas y negativas de mi trabajo? ¿Sé cómo se va a medir mi trabajo?
4. ¿Tengo un problema de capacitación? ¿Tengo los conocimientos necesarios para hacer mi trabajo? ¿Necesito formarme?
5. ¿Tengo un problema de dedicación? ¿Estoy dedicando mi tiempo a las tareas claves o hago sólo lo que me gusta?

En otras palabras: si tienes claras cuáles son tus responsabilidades, qué contribución se espera de ti y cómo se te mide; si estás capacitado para hacer tu actividad y dedicas tu tiempo a lo verdaderamente importante, es muy probable que tu desempeño sea excelente.

Me gustaría saber cuál es tu experiencia.

Lo prometido es deuda. Hace unos días lancé una carta abierta a los Reyes Magos con 10 peticiones para la Era de la Colaboración. En aquel momento, os pedí que también vosotros colaboraseis con vuestras aportaciones, y así lo habéis hecho. Con ellas, con los regalos que “esperáis” para este año que acaba de comenzar, he compuesto una segunda carta. La he llamado Carta de todos y todas.

Como os podréis imaginar, en esta lista hay un poco de todo. Son decenas de regalos, así que he tratado de elaborar una síntesis nutritiva. Lo que más me ha gustado ha sido la pasión, la imaginación y las ganas de crecer y mejorar que habéis puesto. Con vuestras aportaciones, la conversación ha alcanzado otra dimensión.

Muchas gracias a todas y todos. Y feliz año. Ya sabéis:

Entre todos hemos elaborado una lista de regalos; ahora nos toca a nosotros hacerla realidad.

Unas dosis de revolución para los nativos digitales

Para que entiendan que la libertad y la participación hay que cuidarla, y que si ellos -que nacieron “en Red”- no tienen ganas de cambiarlo todo, va a ser muy difícil que sus mayores lo hagan. Agustín

Una oportunidad para el teletrabajo

En las grandes ciudades, los desplazamientos hasta los centros de trabajo suponen una extensión sin sentido de la jornada laboral. Es una auténtica penalización para los empleados, además de un derroche de recursos: tiempo y dinero malgastado, atascos, contaminación, mal humor, etc. Eso, por no hablar de las personas que quieren conciliar vida laboral y familiar…

La mayor parte de las veces, una persona responsable puede realizar el trabajo perfectamente desde su casa. La tecnología nos proporciona las herramientas. Ahora les toca a las empresas aprender a confiar en sus colaboradores. Deben deshacerse del modelo de “jefe supervisor”, que merodea por la oficina a última hora de la tarde… Daniel

Pastillas digitalizadoras para los empresarios

Para que puedan levantarse el 7 de enero con fuerza y voluntad para aprovechar al máximo las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información y la web 2.0. En definitiva, para que las organizaciones sean más competitivas y puedan combatir la crisis poniendo toda la materia gris en la innovación dentro de los procesos de negocio. Xsoler

Unas gafas 3D para ver a los freelance de cerca

Que los Reyes repartan gafas 3D a las empresas, para que éstas puedan ver más de cerca y apreciar la contribución de los freelance al negocio de las organizaciones. Dani

Sostenibilidad: menos individualismo empresarial y más colaboración

Sostenibilidad para poder enfocar los negocios conjugando el corto, el medio y el largo plazo. Un antídoto para que no prime únicamente la cifra, el crecimiento de dos dígitos, las ventas a cualquier precio, y el individualismo empresarial que se niega a la colaboración y a tomar parte en este nuevo mundo.

Que aumente la confianza y la inversión en los nuevos -y buenos- proyectos para impulsar la innovación y el desarrollo. Y que remita el descontento entre los profesionales. Debe mejorar la gestión de las empresas y las oportunidades de crecimiento de los profesionales. Bueno, y CARBÓN para el que no de un paso hacia un entorno más colaborativo. Carles

Una epidemia del “virus ethicus”

Nos vendría bien una contaminación masiva del ‘virus ethicus’. Tampoco estaría mal una pequeña infección del  ‘virus largo plazo’, a ver si de una vez aprendemos a conjugar el presente con el futuro. Laurent

Una educación de futuro para nuestro hijos

En la educación de nuestros hijos deberían incluirse las nuevas tecnologías. Actualmente, se utilizan libros de textos poco estimulantes y nada intuitivos: basándose en ellos, el profesor decide qué parte tienen que copiar los niños en sus cuadernos.

Estaría bien que, cuando un profesor no encuentra algo y un niño de 8 años le sugiere: “¿Por qué no lo buscas en Google?”, el profesor no tenga que responderle: “¿Y eso de Google qué es?

También sería recomendable que los niños tuviesen tiempo para jugar desde el primer día de clase hasta el último, en lugar de estar todas las tardes, todos los fines de semana y las vacaciones haciendo deberes y preparando exámenes. Quizá de esta forma tendrían el tiempo y la oportunidad para cultivar su creatividad, que es lo que realmente hace avanzar a nuestra sociedad. Ana

Paso libre para las nuevas profesiones y los sectores innovadores

Que las viejas profesiones y las viejas estructuras industriales dejen de lastrar la economía de este país, para que las nuevas profesiones y los sectores innovadores puedan despegar, tal y como ha ocurrido en Irlanda o en Finlandia. En particular, necesitamos “paso libre” para la ingeniería informática. Eduard

Menos cartas a los Reyes y todos manos a la obra

Si realmente echamos algo de menos, debemos poner manos a la obra para construirlo. Afortunadamente tenemos las ganas y las herramientas para cambiar las cosas sin necesidad de pedírselo a nadie. Así que menos listas y en marcha. Si más adelante descubrimos que lo que estamos construyendo no se ajusta a lo que necesitamos, siempre estaremos a tiempo e cambiarlo. Javier

Los reyes no existen, así que a trabajar para que la colaboración sea de verdad un hecho, para que el teletrabajo no sea el “coco” que les de miedo a los jefes y jefas, y para tener amigos como José y su banda de nativos digitales que confían en personas como yo y siguen teniendo ilusiones infantiles. Las más bonitas. Carmen

Optimismo. Alma, pasión e ilusión en todo lo que hacemos

Una dosis extra de alegría en el entorno personal y profesional, para que podamos ser motor del cambio. Que recuperemos la sonrisa, la calidez en la mirada, el brillo en los ojos… y no esperemos a que sea el vecino quien inicie los cambios. Mario

Pasión, ilusión, ganas de hacer lo que sea con todas sus consecuencias; para hacer aunque sea el ridículo en algún momento. José María

Ilusión para llevar a cabo los retos profesionales y personales que se nos vayan planteando, y  optimismo para superarse día a día. Mónica

Con optimismo obtendremos la energía y ganar para mejorar, generar ideas, realizar planes y llevarlos a cabo; obtendremos más ilusión, más motivación, más diversión, más enriquecimiento, más para compartir, más satisfacción… Mingo

Disminuir las desigualdades

La web 2.0 podría ayudarnos a conseguir un mundo más justo. Las desigualdades no sólo están entre el primer mundo y los otros. Están entre zonas urbanas y zonas rurales, entre hijos digitales y padres que no pueden o quieren participar, entre personas sin minusvalías y con ellas, etc.

La situación en que nos hallamos inmersos (crisis medioambiental, económica, de valores, de seguridad, etc) creo que evidencia un colapso total del modelo industrial, que consiguió capear la época de las “.com”, pero que ahora se resquebraja con la web 2.0. Necesitamos que los dirigentes del primer mundo emprendan políticas diferentes a las de gastar lo que no tenemos para perpetuar lo insostenible, y que pongan el foco en la reducción de las desigualdades para consolidar un modelo de colaboración versus explotación.

Una de las vías puede ser luchar para cerrar la brecha digital entre los ciudadanos, dentro de los países y entre ellos y los otros países menos favorecidos. Los dirigentes de esas áreas menos favorecidas deben facilitar el acceso (libertad y disponibilidad) a la red a sus ciudadanos. Eloy

Que 2009 se convierta en un caso de estudio para las escuelas de negocio del futuro

Que el año que comienza se convierta en un caso de estudio porque:

• a pesar de la crisis, se crearon modelos empresarios disruptivos e innovadores que marcaron tendencias del futuro
• el viejo sistema de dirección basado en el miedo quedó obsoleto, y los líderes trabajaron desde la colaboración y el talento
• la agilidad se convirtió en un lenguaje habitual en las empresas
• los inmigrantes digitales aprendieron el lenguaje de los mas jóvenes e implantaron nuevos modos de comunicación y de organización
• todo lo anterior se puso en marcha desde el primer momento, y no se quedó en una lista de deseos

Integración, inclusión, introspección

Inclusión de todas las ideologías y tendencias políticas en la construcción del nuevo modelo participativo de sociedad 2.0.

Integración de todas las personas independientemente de las razas, religiones, países y naciones, clases sociales, orientaciones sexuales e incluso niveles intelectuales y de educación. Que esta integración incluya tanto a los seguidores de sus Majestades de Oriente, como a los seguidores del “gordito con barba blanca”. 

Introspección para asimilarlo todo, procesarlo con valores personales, y actuar en consecuencia. Jorge

Un moderador de procesos, un mutador de genes y una bicicleta para cada uno

Un moderador de procesos para que las empresas, en su afán de escalar y racionalizar costes, no conviertas a sus empleados en chicos/as para todo, y los distancien de aquellas labores en las que realmente aportan valor.

Un mutador de genes, para conseguir que colaboremos más en la web y en la vida real.

Un bicicleta para cada uno, con un buen manual de urbanismo para los que diseñan nuestras ciudades. Para que llevemos una vida más activa y utilicemos un medio de transporte sostenible como la bicicleta, y así podamos llegar a todas nuestras citas con el cerebro bien oxigenado. Alejandro

Valor para cambiar el mundo

Valor para trabajar de manera colaborativa, valor para aceptar nuestras limitaciones y para intentar superarlas. Valor para que las organizaciones sean transparentes. Valor para creer en nosotros mismos, sin que recurramos al “puñetazo en la mesa” para sentirnos útiles o importantes. Valor para reconocer el valor de los demás. Valor para reconocer que nos equivocamos y valor para aceptar que lo hemos hecho bien. Valor para rodearnos de los mejores, sin que ello nos de miedo. En definitiva, valor para hacer de las organizaciones verdaderos nichos de participación y para cambiar el mundo. Leticia

Ganas de trabajar y una sonrisa

Una antídoto contra la “perecitis” en las organizaciones públicas y privadas, y una sonrisa a pesar de las dificultades. Javier

Una goma para borrar los aprendizajes obsoletos

Los aprendizajes obsoletos -convencionalismos limitantes- nos impiden estar abiertos a nuevas ideas, visiones y estilos diferentes a lo conocido, a lo tradicional, a lo convencional. Las situaciones nuevas nos dan miedo, y la mayor parte de las veces las rechazamos sin llegar a analizarlas. Por eso estaría bien que tanto las personas que dirigen la política y las empresas, como los ciudadanos de a pie, utilicen todos los días un goma para borrar el rechazo a lo diferente. Eso nos ayudará a que, en un futuro, no necesitemos políticas de igualdad, ni cuotas ni leyes de integración para personas con discapacidad, ni programas que nos enseñen lo que significa la diversidad. Carol

Que no nos falten personas con capacidad, que entiendan y expliquen qué es lo que nos está pasando, y sean capaces de hacer propuestas de futuro. De un futuro sin sesgos del pasado reciente, porque esta nueva era requiere de nuevos modos, no de prolongaciones de los que ya existen. Chano

Grandes ideas, grandes ideales

Necesitamos ideales de altos vuelos. Se dice que las grandes ideas y los grandes ideales son los que han impulsado a la humanidad, y hoy estamos en buena medida carentes de ellos, especialmente en los líderes formales de este mundo global. Los ideales generan ilusión y la ilusión genera confianza y compromiso. Cuando esto se produce, la actividad económica va de suyo. Yo pediría a los Reyes Magos que nos dejaran a la estrella de Belén, para que fuera dando vueltas por el mundo y volviéramos a creer en metas grandes, más allá de nosotros mismos. Carlos

Necesitamos pensamientos constructivos y positivos que muevan el mundo, y la energía renovable e inagotable de la generosidad y la creatividad. Tenemos que confiar en que la red nos hace más iguales y nos conecta al amor y a los demás; que ejerce de vaso comunicante entre los que tienen y los desposeídos, entre el talento y la ignorancia. Carolina

Tenemos que seguir teniendo dudas que nos permitan crecer, y que nos permitan descubrir cada día un poco más; tenemos que desarrollar el arte de escuchar; debemos perseguir nuestros sueños. Loreto

Creatividad e innovación

La búsqueda de lo nuevo, rompiendo moldes, estereotipo y rutinas, precisamente este año 2009 declarado por el Parlamento europeo como AÑO DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN. Flor

CREATIVIDAD, porque las puertas para acceder al nuevo mundo no son únicas. Tu puedes crear tu propio acceso: solo tienes que compartir tu sueño y hacerlo realidad. Carlos

Paz

Tal y como están las cosas a día de hoy en la tierra hacia la que viajan los Reyes Magos, espero que sobrevivan a los bombardeos, a los misiles, a las ofensivas. Tienen mucho trabajo que hacer allí y en el resto del mundo. Les pido regalos para gritar en voz alta : justicia social, ilusión, sentido común, educación, solidaridad, optimismo, respeto, libertad, PAZ, salud, entereza, activismo. Isabel