Nace Madrid On Rails

El Ayuntamiento de Madrid -con el apoyo del Plan Avanza- acaba de inaugurar Madrid On Rails, un centro de innovación pionero que va a encargarse de acercar la tecnología a las pequeñas y medianas empresas, una de las asignaturas pendientes de nuestro actual modelo productivo. Madrid On Rails desarrollará programas de gestión gratuitos para que las pymes puedan realizar su trabajo de una forma más eficiente, y formará a las empresas que así lo deseen en nuevas tecnologías, con una atención especial al software libre. El objetivo es reducir la brecha digital, y conseguir que las pymes -madrileñas y no madrileñas- dispongan de todos los medios para ser más competitivas.

Esta iniciativa cobra un valor muy especial por varios motivos: para empezar, porque ataca uno de los puntos débiles de las pymes españolas, como es la escasa implantación de las nuevas tecnologías; en segundo lugar, porque la inversión en formación y tecnología es una condición sine qua non para construir un nuevo modelo productivo mucho más competitivo y sostenible, que nos ayude a superar la actual crisis económica; y por último, porque Madrid On Rails va a explorar algunos caminos de futuro, como los que está abriendo el desarrollo del software libre, para tejer una auténtica red de innovación que sin duda dará sus frutos en un futuro nada lejano.

Resumiendo, estos son los resultados que podemos esperar:
- Difusión y extensión del uso de las nuevas tecnologías
- Desarrollo de programas de gestión demandados por las pymes
- Fomento de las comunidades de desarrollo tecnológico
- Creación de un tejido altamente innovador, y con una gran cultura y capacidad emprendedora

Diagnóstico de la brecha digital

Pero, ¿por qué las pequeñas y medianas empresas españolas siguen tan alejadas de la tecnología? Son varios los motivos. Vamos a tratar de analizarlos: para empezar, por el precio. Todavía estamos acostumbrados a los programas de software propietarios, en los que se paga por licencia, y en los que cada año hay que afrontar el pago de una nueva versión. La respuesta que el software libre da a este problema es definitiva: gratis.

Otro de los problemas para la adopción de las nuevas tecnologías está en la complejidad del software tradicional, que parece diseñado para las necesidades de las grandes compañías. Las pequeñas y medianas empresas no necesitan programas que hagan miles de cosas, sino programas que hagan muy bien aquellas cosas imprescindibles para el funcionamiento del negocio: generar facturas, llevar los gastos, controlar las ventas, gestionar tareas… Es precisamente en este tipo de aplicaciones, utilizadas por el 99% de las pymes, en las que se ha concentrado Madrid On Rails.

La complejidad del software tradicional no se encuentra sólo en el uso, sino también en la instalación y, sobre todo, el mantenimiento de los diferentes programas. Los autónomos y los pequeños empresarios no pueden permitirse un equipo propio de sistemas que se encargue de resolver todas las complicaciones. Cada exigencia técnica se traduce en un gasto mayor para la empresa.

Para solucionar este problema, Madrid On Rails apuesta por la filosofía de Google, conocida como Software como Servicio. Según este modelo, los programas ya no están en el ordenador del usuario, sino en un servidor al que puede acceder siempre que quiera y desde cualquier lugar con conexión. La principal ventaja del Software como Servicio es que la empresa que proporciona el servicio -en este caso Madrid On Rails- se encarga del mantenimiento, las actualizaciones, y de cualquier problema que surja. Ya no hace falta comprar servidores. Tampoco es necesario realizar ninguna instalación. El programa está en la Red.

Un camino para avanzar hacia un modelo productivo más sostenible

Como he comentado, la crisis económica y financiera ha sumido al mundo en un estado de profunda incertidumbre. Los responsables políticos han entendido que, en este escenario, el papel de las instituciones públicas resulta fundamental, y han respondido a la crisis con medidas de estímulo y reactivación. En España, la más importante ha sido la inyección de 8.000 millones de euros a los municipios para financiar obras de ejecución inmediata.

Se trata de una medida seguramente muy necesaria, pero limitada al corto plazo y basada, en buena parte, en recetas del pasado: inversión en ladrillo, asfalto y cemento. Está medida tendrá -ya está teniendo- un efecto positivo en la economía, pero por sí sola no conseguirá sacarnos de la situación de crisis en la que nos encontramos porque no es sostenible en el tiempo. A pesar de la urgencia, debemos ser capaces de mirar un poco más allá: es en el capital intelectual donde tenemos que centrar nuestras actuaciones. Por eso, iniciativas como la de Madrid On Rails pueden marcar el camino más adecuado.

Software libre para las administraciones públicas

Y quizá podamos ir todavía más allá. Si dedicamos parte de esa inversión pública a la creación de centros de desarrollo de software libre, los ayuntamientos podrían contar con auténticos centros de innovación y conocimiento. Crearíamos un tejido intelectual especialmente dinámico, que enseguida generaría nuevas oportunidades de negocio. El impacto y el alcance de esta propuesta sobre la economía sería real y sostenible. Nos permitiría escapar de la economía del ladrillo para invertir en economía del conocimiento y en capital intelectual. Formaríamos y daríamos trabajo a personal altamente cualificado, situaríamos a España en una posición de ventaja y relevancia al apostar por la innovación, y contribuiríamos a desarrollar una plataforma tecnológica libre y abierta de la que inmediatamente podrían beneficiarse tanto las pymes como las propias administraciones públicas.

Si estos beneficios no resultan de por sí convincentes, podemos considerar otro poderoso efecto sobre el sistema económico: el ahorro generado en licencias de software -especialmente en el seno de las administraciones públicas- y la generación de nuevos mercados y proyectos de calidad permitiría financiar esta iniciativa. Estamos hablando, por tanto, de una alternativa real, económicamente sostenible, innovadora y altamente dinamizadora.

Un impulso definitivo a la sociedad del conocimiento

Si decidimos construir una carretera, es evidente que vamos a conseguir emplear a un número importante de trabajadores. Pero la carretera se acaba y, si no queremos que esas personas se queden nuevamente sin empleo, no nos queda más remedio que construir otra. El problema es que no solo se acaban las obras; también lo hacen los fondos que con tanto esfuerzo hemos destinado a la construcción de infraestructuras. Como ya hemos avanzado, el resultado es una actuación puntual en el tiempo y de alcance limitado.

En cambio, la apuesta por el conocimiento perdura, genera nuevas oportunidades que se autoalimentan; crea nuevos mercados, y construye la base -intelectual y material- para innovaciones posteriores. No podemos olvidar que la esencia de este nueva época es, precisamente, compartir el conocimiento, y que en este campo el software libre tiene un potencial extraordinario; es el representante más genuino del nuevo paradigma que estamos viviendo. Gracias al desarrollo del software abierto podemos trabajar y podemos comunicarnos en una plataforma libre, eficiente, segura, transparente, compartida e independiente. Estos son, justamente, los valores que definirán el nuevo espacio lleno de oportunidades que nos espera tras la crisis.

No podemos dejar que los problemas nublen nuestra vista. Quizá estemos más cerca de la solución de lo que pensamos. Necesitamos abordar los retos con un nuevo enfoque. Con sólo enfocar adecuadamente nuestros esfuerzos, podemos situarnos en la vanguardia del conocimiento. Es una gran oportunidad a la que no deberíamos renunciar.

Si no somos capaces de detectar y reconocer el problema, es imposible que podamos solucionarlo.

¿Por qué a veces no consigo hacer las cosas bien? En la mayor parte de las ocasiones, el problema principal radica en saber cuál es el problema. Parece obvio, ¿no? Pero es que si no somos capaces de detectar y reconocer el problema, es imposible que podamos solucionarlo.

En esta conversación te voy a proponer 5 preguntas muy sencillas. Son las que utilizo con frecuencia cuando intento analizar o resolver un problema personal o profesional. Como verás, se corresponden con las 5 razones más comunes por las que no hacemos lo que se espera de nosotros. Te animo a que las respondas, y te conviertas así en tu propio coach personal. Te servirán de ayuda en todos los ámbitos de las relaciones humanas: en casa, en la empresa, en la familia, en la calle. A través de ellas, serás capaz de detectar y reconocer dónde estás fallando, y encontrarás alternativas para solucionar los problemas que limitan tu crecimiento personal y profesional.

Piensa que, al fin y al cabo, la labor del coaching personal consiste en plantear las preguntas correctas para conocernos mejor, generar nuevas posibilidades para la acción y mejorar en nuestras relaciones con los demás.

En estas preguntas, y en las respuestas que intentes dar, está la solución:

1. ¿Tengo un problema de responsabilidad? ¿Tengo claras cuáles son mis responsabilidades? ¿Sé lo que se espera de mí?

Tengo un problema de responsabilidad cuando no estoy seguro de cuáles son mis responsabilidades y qué es lo que se espera de mí. Es decir, cuando no sé si soy, realmente, el dueño del problema, y a pesar de que hago las cosas lo mejor que sé, no logro satisfacer las expectativas de mis jefes o compañeros.

Otra variante del problema, más difícil de resolver, se produce cuando adopto una actitud algo “pasota” frente a mis responsabilidades, y tiendo a pasar  los problemas a los demás para que los resuelvan. En otras palabras: con frecuencia “miro para otro lado”, y espero que alguien venga a solventar las situaciones complicadas.

Diagnóstico: Es posible que en el entorno en que me muevo, las responsabilidades no están claramente asignadas. Quizás no me lo han explicado bien, y no tengo claro cuál es mi función principal dentro de la organización. Si es así, no puedo estar seguro de qué es lo que los demás esperan de mí. Por eso, sin pretenderlo, he podido descuidar algunos aspectos y tareas fundamentales que se espera que yo haga. Puede que se trate, también, de un problema de actitud personal: no estoy realmente motivado con lo que hago, o no me siento comprometido con el equipo o con la tarea.

Qué puedo hacer: Debo aclarar cuanto antes con mis superiores o colaboradores cuáles son mis responsabilidades concretas, y cuál es mi ámbito de responsabilidad: aquello que tengo que hacer, y que si yo no hago, nadie más hará. Es algo así como mi responsabilidad exclusiva, la función o tarea de la que soy responsable.

Debo tener mis responsabilidad muy claras, porque definen lo que se espera de mí, y por ellas se mide mi contribución. Es muy importante porque constituye la base sobre la que creamos las expectativas mutuas en nuestras relaciones con los demás.

Si estoy en una empresa, debo asegurarme de que mi responsabilidad no es algo que yo he dado por hecho, o me he imaginado, sino que está consensuada con los jefes y colaboradores. En otros ámbitos ocurre lo mismo. No vale de nada que yo me dedique a cumplir con mi responsabilidad si los demás no creen que esa sea mi responsabilidad y, por lo tanto, no esperan eso de mí. Esa situación sólo genera confusión y frustración.

Piensa por ejemplo en tu entorno familiar. ¿Lo que tú crees que tienes que hacer coincide con lo que tu pareja cree que tienes que hacer? ¿Tenéis una visión compartida de las responsabilidades de cada uno? Si no es así, y las relaciones son conflictivas o muchas tareas se quedan sin hacer, es importante comenzar por fijar las expectativas mutuas y aclarar de qué es responsable cada parte en la relación. Cuanto más claro, menos conflictos.

¿Estoy al frente de un equipo? Entonces debo aclarar las responsabilidades de cada uno de los miembros, y las del equipo en general. Este proceso puede ofrecerme una gran oportunidad para involucrar a mis colaboradores en la definición de tareas y cometidos. Si ellos participan, el papel de cada uno estará consensuado, y casi todas las dudas, los malentendidos y las excusas se disiparán de forma definitiva.

2. ¿Es un problema de contribución? ¿Tengo clara cuál debe ser mi contribución? ¿Sé lo que tengo que hacer?

Tengo un problema de contribución cuando no sé exactamente qué es lo que tengo que hacer en el día a día, y me encuentro a menudo desempeñando tareas que no me corresponden. Eso hace que entre en conflicto con otras áreas y otras personas que desempeñan esas mismas tareas.

Diagnóstico: Si no tengo gente a mi cargo, es muy probable que la mayor parte de mi contribución se encuentre dentro de mi ámbito de responsabilidad. Es posible que la contribución que se espera de mí haya cambiado en los últimos tiempos -por un ascenso, o un cambio de área- y puede ser que por inercia o rutina siga haciendo la mismas tareas que realizaba en la posición anterior, y que todavía no haya asumido las nuevas tareas.

Si tengo gente a mi cargo, el problema más frecuente es que, de alguna forma, esté haciendo el trabajo de otros. En el ámbito profesional, es el caso típico del comercial que pasa a ser director comercial, pero sigue desempeñando la misma contribución de antes: la de llevar directamente las operaciones comerciales y las relaciones con todos los clientes. No ha conseguido escalar su trabajo, por lo que no dedicará todo el tiempo necesario a su nueva contribución como responsable de un equipo comercial y, además, entrará en conflicto con sus colaboradores -los comerciales- al tratar de realizar él mismo sus tareas.

Qué puedo hacer: Debo reflexionar sobre cuáles son las tareas que hago normalmente. Cuando llevo a cabo mi trabajo, ¿entro en conflicto con otras personas? ¿Por qué? Las tareas que hago, ¿se corresponden con mi ámbito de responsabilidad? ¿Los demás esperan de mí que realice trabajos que yo no asumo como míos? Debo pensarlo bien para intentar definir con claridad en qué consiste mi verdadera contribución, y en qué consiste la contribución de la gente que me rodea.

¿Tengo gente a mi cargo? Entonces debo pensar que para el trabajo en equipo siempre resulta más efectivo y estimulante describir las tareas en términos de comportamientos. Debo implicar y hacer participar a todos mis colaboradores para que se comprometan. En algunos casos, es necesario evitar las actitudes negativas de los “passion killers”, así como superar las barreras culturales que entorpecen nuestro desempeño.

También puedo dejar que mis colaboradores presenten sus sugerencias y sus propuestas de trabajo para desarrollar el proyecto. Si contribuyen, sentirán el proyecto como suyo, y se harán plenamente responsables de sus cometidos.

3. ¿Tengo un problema de “Accountability”? ¿Conozco realmente las consecuencias positivas y negativas de mi trabajo? ¿Sé cómo se va a medir mi trabajo?

Cuando los anglosajones hablan de “accountability”, se refieren a la rendición de cuentas ante otros, tanto en términos de resultados económicos como de compromiso moral y legal. Tengo un problema de “accountability” cuando desconozco las consecuencias de mis acciones sobre mí mismo y sobre la gente me rodea. Es decir, cuando soy incapaz de evaluar mi contribución: el grado de cumplimiento de mis objetivos y compromisos con los demás.  Esto sucede cuando no soy consciente de que lo que hago, o dejo de hacer, tiene unas consecuencias concretas. En otras palabras, cuando me da igual lo bien o mal que haga mi trabajo, porque no siento ni presión ni motivación.

Diagnóstico: Dentro de un entorno, es posible que no existan objetivos concretos o recompensas suficientemente claras y atractivas para las personas que tratan de hacer las cosas bien. Nos encontraríamos, por tanto, ante una falta de estímulo. También es posible que se trate de un problema de comunicación: yo no estoy informado de cómo se va a medir mi trabajo, o no he comprendido que la forma en que desempeño mi contribución tiene consecuencias positivas y negativas, según lo haga mejor o peor.

Qué puedo hacer: Es importante evitar la frustración y las sorpresas desagradables. Por eso, tengo que informarme bien de cuál es la metodología, los objetivos y las métricas por las que se va a evaluar mi trabajo. No me conviene echarme a dormir, y esperar a que alguien me dé un toque de atención. Tampoco tiene sentido seguir trabajando a ciegas hasta la próxima evaluación del desempeño. Debo plantearme antes cuáles son mis expectativas. ¿Están realmente fundadas en datos objetivos o estoy confundiendo mis deseos con la realidad?

Si estoy liderando un equipo, debo definir y formular de forma clara las expectativas de trabajo, y tengo que establecer mecanismos que me permitan recoger el feedback. De lo contrario, algunos de mis colaboradores relajarán demasiado su contribución, y otros se crearán expectativas irreales, que pronto se convertirán en frustración. También debo entender que es muy importante premiar de forma excepcional aquellas contribuciones que son verdaderamente excepcionales.

4 ¿Tengo un problema de capacitación? ¿Tengo los conocimientos necesarios para hacer mi trabajo? ¿Necesito formarme?

Las habilidades y actitudes que necesitamos para enfrentarnos a nuestros retos personales y profesionales varían en función de las responsabilidades que tenemos, de la contribución que se espera de nosotros, y del entorno en que nos encontramos. Es un error pensar que con la formación curricular y profesional que he recibido ya tengo suficiente. Tengo un problema de capacitación cuando no he adaptado mis conocimientos, y carezco de las nuevas habilidades que necesito para enfrentarme a los nuevos retos y a las exigencias cambiantes del entorno. En esa situación, es fácil que me encuentre con que no sé hacer algo que los demás esperan que haga: no importa que sea responsable o no, sencillamente no puedo hacer lo que se espera de mí porque no sé cómo hacerlo.

Diagnóstico: Por algún motivo, no estoy capacitado para hacer lo que los demás esperan que haga. Puede que no tenga los conocimientos, la formación o el talento necesarios. A veces, sucede que no dispongo de las herramientas, físicas o psicológicas, para hacer el trabajo. Por último, también es muy frecuente que no cuente con los recursos necesarios, o con recursos  proporcionados para los retos y responsabilidades que he asumido.

Qué puedo hacer. Debo plantearme la vida como una oportunidad de crecimiento y desarrollo continuo en todos los ámbitos. Aprender cosas nuevas y desarrollar nuevas capacidades es la mejor forma de seguir creciendo y es la base de nuestra empleabilidad futura. Por eso, debo entender este nuevo reto -para el que en principio no me siento capacitado- como una buena oportunidad. Abordarlo desde una óptica positiva es fundamental. De lo contrario, me daré por vencido antes de empezar, y no pondré en juego mis capacidades reales.

Tengo que evaluar las dificultades reales. ¿Qué es lo me falta para afrontar la tarea con unas ciertas garantías? ¿Necesito formación? ¿Necesito ayuda? ¿Alguien puede ayudarme a romper esta barrera? ¿Son herramientas lo que necesito? ¿Podría conseguirlo con más recursos? ¿Cuánto tiempo tardaría en estar preparado? Después de efectuar estas reflexiones, tengo que exponer la situación real, con las necesidades reales, a las personas que me han encomendado la tarea. También tendré que comunicarles si, realmente, es imposible cumplir los objetivos iniciales.

Piensa que para aprender es necesario practicar, y que las nuevas situaciones requieren nuevas capacidades que tendrás que ir desarrollando.

¿Tengo personas a mi cargo? Como líderes debemos facilitar y estimular el desarrollo del potencial y de las competencias del equipo de personas que gestionamos. La demostración -dar ejemplo- y la práctica constituyen el mejor método de enseñanza, el más creíble y efectivo. Yo también tengo que estar aprendiendo cosas nuevas todo el tiempo. De lo contrario, no seré capaz de motivar al equipo y de detectar las nuevas necesidades.

Debo definir las capacidades que la organización necesita, evaluando las capacidades reales de los miembros del equipo. Después, teniendo en cuenta los resultados, tengo que elaborar un plan de desarrollo, y debo asegurarme de que se lleva a cabo. Debo plantearme que, quizá, mis colaboradores no tienen la experiencia o la formación necesaria para desempeñar sus tareas de forma satisfactoria. Ese proceso de re-adaptación requiere tiempo, esfuerzo y recursos.

5. ¿Tengo un problema de dedicación? ¿Estoy dedicando mi tiempo a las tareas claves o hago sólo lo que me gusta?

¿Tengo una agenda personal? En ese caso, resulta muy fácil identificar este problema. Solo tengo que revisar mi agenda del último mes y ver a qué estoy dedicando mi tiempo. Tengo un problema de dedicación cuando, de forma sistemática, me dedico a las tareas que me resultan más divertidas y agradables, y dejo el tiempo que me sobra para las tareas claves asociadas a mi responsabilidad y contribución. Un ejemplo: abro el correo electrónico y lo primero que hago es revisar los mensajes que más me atraen, dejando para última hora los verdaderamente importantes. Otro caso: he cambiado de responsabilidad, pero sigo haciendo lo de antes porque me atrae más, o porque me siento más capacitado para hacerlo que mis colaboradores. La consecuencia es siempre que cosas fundamentales se quedan sin hacer a pesar que dedico muchas horas a mi trabajo.

Diagnóstico: Puede que no sea consciente de la importancia o la urgencia de las tareas que me han encomendado, o que los demás esperan que realice. Quizá no he tenido tiempo de involucrarme de forma suficiente en el proyecto. Es muy posible que esté relegando trabajos fundamentales al final de mi lista de tareas, y que nunca encuentre un momento bueno para resolverlos.

Qué puedo hacer: Debo identificar aquellas tareas que son fundamentales para mi desarrollo dentro del entorno en el que me encuentro, distinguiéndolas de aquellas que sólo son importantes o simplemente accesorias. Si sólo me centro en lo que me proporciona una pequeña satisfacción inmediata, o en lo que me resulta más cómodo, estaré limitando y comprometiendo de manera seria mi crecimiento laboral y personal. Debo planteármelo así: “Ha llegado la hora de que abandone mi zona de confort”. Ha llegado la hora de crecer.

¿Tengo personas a mi cargo? Debo alinear las prioridades de trabajo de mis colaboradores con las expectativas que tengo sobre su contribución. Para lograrlo, muchas veces tendré que revisar la agenda, utilizando, por ejemplo, una matriz que diferencie entre tareas “importantes” y “urgentes”. Cuando las prioridades cambian, resulta imprescindible comunicárselo cuanto antes a todas las personas involucradas.

A modo de resumen

Muchas veces pasamos por encima de lo obvio sin darnos cuenta, y cuando nos encontramos con un obstáculo, empezamos a “disparar en todas las direcciones” tratando de acertar…

Afortunadamente, existen métodos mejores. En mi experiencia profesional he comprobado que, en muchas ocasiones, estas 5 sencillas preguntas son suficientes para diagnosticar el origen del problema, y para poner la energía necesaria en resolverlo:

1. ¿Tengo un problema de responsabilidad? ¿Tengo claras cuáles son mis responsabilidades? ¿Sé lo que se espera de mí? Si no conoces la respuesta, tienes un problema.
2. ¿Es un problema de contribución? ¿Tengo clara cuál debe ser mi contribución? ¿Sé lo que tengo que hacer?
3. ¿Tengo un problema de “Accountability”? ¿Conozco realmente las consecuencias positivas y negativas de mi trabajo? ¿Sé cómo se va a medir mi trabajo?
4. ¿Tengo un problema de capacitación? ¿Tengo los conocimientos necesarios para hacer mi trabajo? ¿Necesito formarme?
5. ¿Tengo un problema de dedicación? ¿Estoy dedicando mi tiempo a las tareas claves o hago sólo lo que me gusta?

En otras palabras: si tienes claras cuáles son tus responsabilidades, qué contribución se espera de ti y cómo se te mide; si estás capacitado para hacer tu actividad y dedicas tu tiempo a lo verdaderamente importante, es muy probable que tu desempeño sea excelente.

Me gustaría saber cuál es tu experiencia.

Como os podréis imaginar, en esta lista hay un poco de todo. Son decenas de regalos, así que he tratado de elaborar una síntesis nutritiva. Lo que más me ha gustado ha sido la pasión, la imaginación y las ganas de crecer y mejorar que habéis puesto. Con vuestras aportaciones, la conversación ha alcanzado otra dimensión.

Muchas gracias a todas y todos. Y feliz año. Ya sabéis:

Entre todos hemos elaborado una lista de regalos; ahora nos toca a nosotros hacerla realidad.

Unas dosis de revolución para los nativos digitales

Para que entiendan que la libertad y la participación hay que cuidarla, y que si ellos -que nacieron “en Red”- no tienen ganas de cambiarlo todo, va a ser muy difícil que sus mayores lo hagan. Agustín

Una oportunidad para el teletrabajo

En las grandes ciudades, los desplazamientos hasta los centros de trabajo suponen una extensión sin sentido de la jornada laboral. Es una auténtica penalización para los empleados, además de un derroche de recursos: tiempo y dinero malgastado, atascos, contaminación, mal humor, etc. Eso, por no hablar de las personas que quieren conciliar vida laboral y familiar…

La mayor parte de las veces, una persona responsable puede realizar el trabajo perfectamente desde su casa. La tecnología nos proporciona las herramientas. Ahora les toca a las empresas aprender a confiar en sus colaboradores. Deben deshacerse del modelo de “jefe supervisor”, que merodea por la oficina a última hora de la tarde… Daniel

Pastillas digitalizadoras para los empresarios

Para que puedan levantarse el 7 de enero con fuerza y voluntad para aprovechar al máximo las posibilidades que ofrecen las tecnologías de la información y la web 2.0. En definitiva, para que las organizaciones sean más competitivas y puedan combatir la crisis poniendo toda la materia gris en la innovación dentro de los procesos de negocio. Xsoler

Unas gafas 3D para ver a los freelance de cerca

Que los Reyes repartan gafas 3D a las empresas, para que éstas puedan ver más de cerca y apreciar la contribución de los freelance al negocio de las organizaciones. Dani

Sostenibilidad: menos individualismo empresarial y más colaboración

Sostenibilidad para poder enfocar los negocios conjugando el corto, el medio y el largo plazo. Un antídoto para que no prime únicamente la cifra, el crecimiento de dos dígitos, las ventas a cualquier precio, y el individualismo empresarial que se niega a la colaboración y a tomar parte en este nuevo mundo.

Que aumente la confianza y la inversión en los nuevos -y buenos- proyectos para impulsar la innovación y el desarrollo. Y que remita el descontento entre los profesionales. Debe mejorar la gestión de las empresas y las oportunidades de crecimiento de los profesionales. Bueno, y CARBÓN para el que no de un paso hacia un entorno más colaborativo. Carles

Una epidemia del “virus ethicus”

Nos vendría bien una contaminación masiva del ‘virus ethicus’. Tampoco estaría mal una pequeña infección del  ‘virus largo plazo’, a ver si de una vez aprendemos a conjugar el presente con el futuro. Laurent

Una educación de futuro para nuestro hijos

En la educación de nuestros hijos deberían incluirse las nuevas tecnologías. Actualmente, se utilizan libros de textos poco estimulantes y nada intuitivos: basándose en ellos, el profesor decide qué parte tienen que copiar los niños en sus cuadernos.

Estaría bien que, cuando un profesor no encuentra algo y un niño de 8 años le sugiere: “¿Por qué no lo buscas en Google?”, el profesor no tenga que responderle: “¿Y eso de Google qué es?

También sería recomendable que los niños tuviesen tiempo para jugar desde el primer día de clase hasta el último, en lugar de estar todas las tardes, todos los fines de semana y las vacaciones haciendo deberes y preparando exámenes. Quizá de esta forma tendrían el tiempo y la oportunidad para cultivar su creatividad, que es lo que realmente hace avanzar a nuestra sociedad. Ana

Paso libre para las nuevas profesiones y los sectores innovadores

Que las viejas profesiones y las viejas estructuras industriales dejen de lastrar la economía de este país, para que las nuevas profesiones y los sectores innovadores puedan despegar, tal y como ha ocurrido en Irlanda o en Finlandia. En particular, necesitamos “paso libre” para la ingeniería informática. Eduard

Menos cartas a los Reyes y todos manos a la obra

Si realmente echamos algo de menos, debemos poner manos a la obra para construirlo. Afortunadamente tenemos las ganas y las herramientas para cambiar las cosas sin necesidad de pedírselo a nadie. Así que menos listas y en marcha. Si más adelante descubrimos que lo que estamos construyendo no se ajusta a lo que necesitamos, siempre estaremos a tiempo e cambiarlo. Javier

Los reyes no existen, así que a trabajar para que la colaboración sea de verdad un hecho, para que el teletrabajo no sea el “coco” que les de miedo a los jefes y jefas, y para tener amigos como José y su banda de nativos digitales que confían en personas como yo y siguen teniendo ilusiones infantiles. Las más bonitas. Carmen

Optimismo. Alma, pasión e ilusión en todo lo que hacemos

Una dosis extra de alegría en el entorno personal y profesional, para que podamos ser motor del cambio. Que recuperemos la sonrisa, la calidez en la mirada, el brillo en los ojos… y no esperemos a que sea el vecino quien inicie los cambios. Mario

Pasión, ilusión, ganas de hacer lo que sea con todas sus consecuencias; para hacer aunque sea el ridículo en algún momento. José María

Ilusión para llevar a cabo los retos profesionales y personales que se nos vayan planteando, y  optimismo para superarse día a día. Mónica

Con optimismo obtendremos la energía y ganar para mejorar, generar ideas, realizar planes y llevarlos a cabo; obtendremos más ilusión, más motivación, más diversión, más enriquecimiento, más para compartir, más satisfacción… Mingo

Disminuir las desigualdades

La web 2.0 podría ayudarnos a conseguir un mundo más justo. Las desigualdades no sólo están entre el primer mundo y los otros. Están entre zonas urbanas y zonas rurales, entre hijos digitales y padres que no pueden o quieren participar, entre personas sin minusvalías y con ellas, etc.

La situación en que nos hallamos inmersos (crisis medioambiental, económica, de valores, de seguridad, etc) creo que evidencia un colapso total del modelo industrial, que consiguió capear la época de las “.com”, pero que ahora se resquebraja con la web 2.0. Necesitamos que los dirigentes del primer mundo emprendan políticas diferentes a las de gastar lo que no tenemos para perpetuar lo insostenible, y que pongan el foco en la reducción de las desigualdades para consolidar un modelo de colaboración versus explotación.

Una de las vías puede ser luchar para cerrar la brecha digital entre los ciudadanos, dentro de los países y entre ellos y los otros países menos favorecidos. Los dirigentes de esas áreas menos favorecidas deben facilitar el acceso (libertad y disponibilidad) a la red a sus ciudadanos. Eloy

Que 2009 se convierta en un caso de estudio para las escuelas de negocio del futuro

Que el año que comienza se convierta en un caso de estudio porque:

• a pesar de la crisis, se crearon modelos empresarios disruptivos e innovadores que marcaron tendencias del futuro
• el viejo sistema de dirección basado en el miedo quedó obsoleto, y los líderes trabajaron desde la colaboración y el talento
• la agilidad se convirtió en un lenguaje habitual en las empresas
• los inmigrantes digitales aprendieron el lenguaje de los mas jóvenes e implantaron nuevos modos de comunicación y de organización
• todo lo anterior se puso en marcha desde el primer momento, y no se quedó en una lista de deseos

Integración, inclusión, introspección

Inclusión de todas las ideologías y tendencias políticas en la construcción del nuevo modelo participativo de sociedad 2.0.

Integración de todas las personas independientemente de las razas, religiones, países y naciones, clases sociales, orientaciones sexuales e incluso niveles intelectuales y de educación. Que esta integración incluya tanto a los seguidores de sus Majestades de Oriente, como a los seguidores del “gordito con barba blanca”. 

Introspección para asimilarlo todo, procesarlo con valores personales, y actuar en consecuencia. Jorge

Un moderador de procesos, un mutador de genes y una bicicleta para cada uno

Un moderador de procesos para que las empresas, en su afán de escalar y racionalizar costes, no conviertas a sus empleados en chicos/as para todo, y los distancien de aquellas labores en las que realmente aportan valor.

Un mutador de genes, para conseguir que colaboremos más en la web y en la vida real.

Un bicicleta para cada uno, con un buen manual de urbanismo para los que diseñan nuestras ciudades. Para que llevemos una vida más activa y utilicemos un medio de transporte sostenible como la bicicleta, y así podamos llegar a todas nuestras citas con el cerebro bien oxigenado. Alejandro

Valor para cambiar el mundo

Valor para trabajar de manera colaborativa, valor para aceptar nuestras limitaciones y para intentar superarlas. Valor para que las organizaciones sean transparentes. Valor para creer en nosotros mismos, sin que recurramos al “puñetazo en la mesa” para sentirnos útiles o importantes. Valor para reconocer el valor de los demás. Valor para reconocer que nos equivocamos y valor para aceptar que lo hemos hecho bien. Valor para rodearnos de los mejores, sin que ello nos de miedo. En definitiva, valor para hacer de las organizaciones verdaderos nichos de participación y para cambiar el mundo. Leticia

Ganas de trabajar y una sonrisa

Una antídoto contra la “perecitis” en las organizaciones públicas y privadas, y una sonrisa a pesar de las dificultades. Javier

Una goma para borrar los aprendizajes obsoletos

Los aprendizajes obsoletos -convencionalismos limitantes- nos impiden estar abiertos a nuevas ideas, visiones y estilos diferentes a lo conocido, a lo tradicional, a lo convencional. Las situaciones nuevas nos dan miedo, y la mayor parte de las veces las rechazamos sin llegar a analizarlas. Por eso estaría bien que tanto las personas que dirigen la política y las empresas, como los ciudadanos de a pie, utilicen todos los días un goma para borrar el rechazo a lo diferente. Eso nos ayudará a que, en un futuro, no necesitemos políticas de igualdad, ni cuotas ni leyes de integración para personas con discapacidad, ni programas que nos enseñen lo que significa la diversidad. Carol

Que no nos falten personas con capacidad, que entiendan y expliquen qué es lo que nos está pasando, y sean capaces de hacer propuestas de futuro. De un futuro sin sesgos del pasado reciente, porque esta nueva era requiere de nuevos modos, no de prolongaciones de los que ya existen. Chano

Grandes ideas, grandes ideales

Necesitamos ideales de altos vuelos. Se dice que las grandes ideas y los grandes ideales son los que han impulsado a la humanidad, y hoy estamos en buena medida carentes de ellos, especialmente en los líderes formales de este mundo global. Los ideales generan ilusión y la ilusión genera confianza y compromiso. Cuando esto se produce, la actividad económica va de suyo. Yo pediría a los Reyes Magos que nos dejaran a la estrella de Belén, para que fuera dando vueltas por el mundo y volviéramos a creer en metas grandes, más allá de nosotros mismos. Carlos

Necesitamos pensamientos constructivos y positivos que muevan el mundo, y la energía renovable e inagotable de la generosidad y la creatividad. Tenemos que confiar en que la red nos hace más iguales y nos conecta al amor y a los demás; que ejerce de vaso comunicante entre los que tienen y los desposeídos, entre el talento y la ignorancia. Carolina

Tenemos que seguir teniendo dudas que nos permitan crecer, y que nos permitan descubrir cada día un poco más; tenemos que desarrollar el arte de escuchar; debemos perseguir nuestros sueños. Loreto

Creatividad e innovación

La búsqueda de lo nuevo, rompiendo moldes, estereotipo y rutinas, precisamente este año 2009 declarado por el Parlamento europeo como AÑO DE LA CREATIVIDAD Y DE LA INNOVACIÓN. Flor

CREATIVIDAD, porque las puertas para acceder al nuevo mundo no son únicas. Tu puedes crear tu propio acceso: solo tienes que compartir tu sueño y hacerlo realidad. Carlos

Paz

Tal y como están las cosas a día de hoy en la tierra hacia la que viajan los Reyes Magos, espero que sobrevivan a los bombardeos, a los misiles, a las ofensivas. Tienen mucho trabajo que hacer allí y en el resto del mundo. Les pido regalos para gritar en voz alta : justicia social, ilusión, sentido común, educación, solidaridad, optimismo, respeto, libertad, PAZ, salud, entereza, activismo. Isabel

Si no somos capaces de pensar y de poner en un papel aquello que realmente queremos, es imposible que lo consigamos.

Llega el fin de año, y con él, la hora de hacer balance. ¿En qué podemos mejorar? Hay muchas cosas, desde luego, pero quizá lo más importante es mantener siempre viva la ilusión. Aquí lanzo una carta abierta a los Reyes Magos. Me gustaría que, escribiéndola entre todos, fuésemos capaces de confeccionar una lista completa con los “regalos” que necesitamos para crecer y mejorar en el actual escenario de colaboración y de conocimiento compartido.

A mí se me han ocurrido 10 peticiones que considero importantes. Ahora necesito tu aportación. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración?

Queridos Reyes Magos:

No sé si este año, con la que está cayendo, vais a poder venir cargados de regalos. Es posible que os tengáis que quedar a mitad de camino por falta de presupuesto; también puede ocurrir que un mercader sin escrúpulos os haya birlado los camellos en una de esas famosas estafas piramidales. Quizás pensáis que lo que nos merecemos es “un saco lleno de carbón”… Puede ser, pero la verdad es que mis padres me lo advirtieron muchas veces y, a pesar de ello, al final siempre fuisteis muy generosos. Así que no he perdido la ilusión. Precisamente por todo esto, porque estamos en crisis y andáis justos de recursos, éste puede ser un buen año para hacer una lista de peticiones diferente; una lista con regalos que no cuestan demasiado dinero, pero que pueden ayudarnos a mejorar en lo esencial. Aquí va mi lista:

1. Nuevas reglas para el juego

El problema no es el concepto. Llevamos 25 siglos jugándolo y mejorándolo pasito a pasito, con mucho esfuerzo. Pero todavía quedan algunas cosas que no funcionan bien. Su objetivo final era crear sociedades justas, gobernadas de forma participativa por ciudadanos libres e iguales, y la verdad es que no lo hemos conseguido. La participación ciudadana está muy lejos de ser la esperada. Cada vez votamos menos, y a medida que los comicios se suceden, nos sentimos más y más lejos de nuestros representantes. Para colmo, algunos jugadores siguen guardándose cartas debajo de la mesa, otros se dedican a ralentizar la partida, y todavía quedan muchos que abusan de su posición. Por eso os pido un set nuevo de reglas.

Me gustaría que esas nuevas instrucciones tomasen en cuenta la necesidad que tenemos de hacer nuestra Democracia realmente participativa; que la política se transformase en conversaciones libres y abiertas entre ciudadanos preocupados por sus problemas y por un mundo más justo. Me gustaría, también, que todos participásemos de forma colaborativa en el juego, con reglas que premien la creación de valor social. Para lograrlo, no hace falta que nos traigáis las herramientas. En años pasados ya os pedimos la plataforma de colaboración y las redes sociales que hacen posible la participación activa de los ciudadanos, y la verdad es que son estupendas. Con ellas podemos colaborar, aprender y crear en red sin límites ni fronteras. Lo que necesitamos ahora es la voluntad para construir entre todos una partida más justa y divertida.

2. Unas tijeras para cortar con el pasado

Vosotros sabéis mejor que nadie que nos encontramos en una nueva era, en la que lo más importante es la colaboración. Debemos construir, entre todos, el conocimiento y la inteligencia colectiva. Pero el peso de todo lo que hemos creado en el pasado nos impide subir a la superficie. Después de décadas de management ortodoxo, nos hemos acostumbrado a gestionar las organizaciones con recetas del pasado, que ya no tienen ningún sentido, y que nos mantienen anclados a la época anterior, la Era Industrial. Por eso, nos vendría bien tener un buen par de tijeras con el que cortar esas ataduras.

Esto de las tijeras no es ningún capricho. No os podéis imaginar cómo nos cuesta convencer a nuestros líderes de que el “ordeno y mando” ya no es sostenible, y de que debemos crear nuevas organizaciones más transparentes y divertidas,  pensadas para las personas, y en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

3. Una forma nueva de ver las cosas

La idea que tenemos sobre las organizaciones pertenece al siglo pasado. Hasta ahora, hemos puesto el énfasis en el trabajo y el capital. Pero la creación de valor está hoy en la colaboración y la gestión del capital humano. Por eso, nuestros viejos anteojos de de directivos ya no sirven. Necesitamos cambiar completamente de visión: las estructuras que hemos creado son extraordinariamente complejas, y ya no nos permiten responder con rapidez y efectividad a los cambios acelerados de un mercado global y sin barreras.

Con tantas reglas y limitaciones, y tantas rutinas improductivas, hemos acabado por aniquilar la pasión de nuestros colaboradores. El peso de la jerarquía, la falta de flexibilidad, las reuniones interminables, el papeleo y la burocracia, los horarios extenuantes, el ordeno y mando… Década a década hemos ido añadiendo estos y otros elementos de complejidad, hasta acabar con la creatividad y la pasión. Y precisamente es creatividad lo que hoy necesitan nuestras organizaciones. Por eso, queridos Reyes, es urgente que nos enviéis unas gafas nuevas, unos prismáticos o un telescopio si hace falta, para que seamos capaces de ver las cosas de una forma diferente, de adoptar un nuevo punto de vista radicalmente diverso.

4. Pastillas 2.0 para el crecimiento personal

Supongo que ya lo sabéis: ahora, a todo lo nuevo lo llamamos 2.0. Es una forma de decir que el mundo está cambiando en todos los órdenes, y que necesitamos una nueva versión de nosotros mismos, y un nuevo liderazgo de futuro -al que hemos llamado Liderazgo 2.0- para hacer frente a las nuevas oportunidades y retos de la Era de la Colaboración. Todo está cambiando a nuestro alrededor, están surgiendo nuevas formas de colaboración, nuevas formas de organizarse en red y nuevos modelos de creación de valor económico y social. Las oportunidades para la colaboración, el aprendizaje y la acción solidaria son infinitas.

Necesitamos desarrollar nuevas habilidades para establecer nuestra identidad y nuestras relaciones en las nuevas estructuras sociales surgidas en Internet; necesitamos nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de nuestros hijos, los nativos digitales. Necesitamos, pues, nuevas capacidades para colaborar, compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas. De ahí que os pida una buena caja de  Pastillas 2.0 para acelerar nuestro desarrollo personal en este nuevo mundo. Muchos amigos míos, que ya las han probado, me han asegurado que son francamente útiles para superar el miedo al “no se toca”, y que con ellas podemos divertirnos participando en las nuevas conversaciones que emergen cada día en la red.

5. Un toque de atención a los políticos

Seguro que estaréis de acuerdo conmigo: los políticos no pueden seguir viviendo a miles de kilómetros de distancia de los ciudadanos que los eligen. Los partidos políticos tampoco pueden seguir convertidos en una barrera para la participación ciudadana, con su visión endogámica y su obediencia ciega. Es importante que aprovechemos esta Era de la Colaboración masiva para avanzar hacia nuevas formas de hacer política. Necesitamos una política más transparente y participativa, centrada en crear valor social, y no en mantener el poder a toda costa; una política de la colaboración, y no de la confrontación continua, centrada en aquello que nos une y no solamente en lo que nos divide. Pero, por encima de todo, debemos avanzar hacia una política de valores, que fomente y haga posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Me gustaría que ayudaseis a los políticos a descubrir que tienen a su alcance nuevas y poderosas herramientas para conocer, de primera mano, las necesidades de los ciudadanos. Es un petición complicada, lo sé, pero vosotros sois magos y lo podéis todo, ¿no?

6. Un reloj despertador para los ciudadanos

Algunos ciudadanos ya lo han descubierto, pero otros todavía siguen dormitando entre las sábanas: la web 2.0 nos permite organizarnos en red para influir, de forma efectiva, en la toma de decisiones políticas. Si nos organizamos, podemos darles un toque de atención a aquellos políticos que pretenden vivir en un planeta aparte. Por eso os pido un buen reloj despertador, con un timbre potente que nos ayude a sacar de la cama a la -a veces- perezosa conciencia ciudadana.

En esta petición va incluido mi anhelo personal de ver a nuestros nativos digitales incorporados a la política como verdaderos “Ciudadanos 2.0″. Estos nuevos ciudadanos conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y son capaces de compartir sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red como activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus valores de colaboración, y sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales, pueden modificar para siempre las formas de hacer política. Hacer posible una democracia 2.0 más participativa, transparente e inclusiva, basada en valores de equidad, sostenibilidad y justicia social, está en nuestras manos. Pero cualquier ayuda, incluida por supuesto la vuestra, es bienvenida.

7. Paredes transparentes

Seguro que ya os habéis dado cuenta: seguimos construyendo los muros de nuestras organizaciones con materiales opacos. Es un sistema de construcción obsoleto, que ha estado a punto de derrumbarse ya muchas veces, especialmente en los últimos meses. Pero no aprendemos. Seguimos ocultando y dosificando la información para nuestro propio beneficio, sin darnos cuenta de que hoy, gracias a la plataforma tecnológica, la información fluye en todas las direcciones sin apenas barreras. Necesitamos la transparencia para recuperar la confianza de los ciudadanos en las instituciones. Necesitamos organizaciones transparentes para generar la confianza necesaria y superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

En un plazo muy corto de tiempo, las organizaciones que no sean transparentes acabarán por desaparecer. La revolución digital está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar esta nueva realidad. Por eso, os pido que nos traigáis material de construcción transparente, a ver si así somos capaces de dar un paso adelante antes de que sea demasiado tarde.

8. Una inyección de ánimo solidario

No os creáis, por aquí también hay muy buenas noticias. En este preciso instante en el que os escribo, hay millones de personas colaborando entre sí, aportando su conocimiento y su pasión a la comunidad de forma voluntaria. Eso significa que las ganas de ayudar, de compartir y de colaborar laten con mucha fuerza entre la gente. Lo importante ahora es que entidades como las ONGs sean capaces de canalizar todo ese esfuerzo y esa dedicación. Os pido una buena dosis de ánimo para todas esas organizaciones, para que sigan trabajando con pasión y aprovechen, para beneficio de todos, esta gran oportunidad.

9. Un imán para el talento

Vosotros conocéis mejor que nadie a los nativos digitales, la nueva generación de jóvenes. En vuestros camellos les habéis traído, durante años y desde muy lejos, todos aquellos dispositivos digitales que les han hecho tan diferentes a nosotros: el ordenador, el teléfono móvil, la consola, etc. Por eso, como les conocéis desde hace mucho, sabéis que su talento creativo es impresionante. Sabéis, también, que ellos son los auténticos protagonistas de esta Era de la Colaboración; que la Web 2.0 es su campo de juego, y que con sus aportaciones están construyendo el mayor corpus de conocimiento de la historia de la humanidad. Como os podéis imaginar, necesitamos atraer ese talento a nuestras organizaciones. Por eso, me gustaría que nos trajeseis un buen imán para atraer y, si puede ser, retener el talento digital.

10. Un cargamento de optimismo

En momentos como éste, en el que el mundo cambia a toda velocidad, siempre echamos en falta una dosis extra de energía, de buen ánimo y de optimismo. Si nos encontramos apagados y sin fuerzas, los cambios se nos echan encima como una montaña, y acaban por aplastarnos. En cambio, si afrontamos la situación con optimismo, somos capaces de encontrar excelentes oportunidades para crecer y mejorar a todos los niveles. Lo importante en la vida no es lo que te ocurre -eso es en gran medida cuestión de azar-; lo verdaderamente importante es lo que TÚ haces con lo que te ocurre. Es evidente, pues, que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre. Por eso, os pido un buen cargamento de optimismo, para que podamos asumir los retos con alegría. Vosotros, que lo sabéis casi todo, habréis oído muchas veces esta frase:

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

¿Y tu regalo?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era de la colaboración y el conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Muchas gracias por tu aportación, y Feliz Navidad.

Los analistas han destacado varios aspectos vitales del triunfo de Obama: la trascendencia histórica, por tratarse de la primera persona de color que accede a la presidencia los Estados Unidos; su carisma y su sueño del cambio, que nos permiten vislumbrar un mundo mejor en una situación de crisis e incertidumbre; su invitación a que construyamos este mundo todos juntos; su defensa de un “nuevo bien común”; y su apuesta decidida por la participación de los jóvenes en la vida política.

Todos estos temas han tenido una relevancia incuestionable en las elecciones estadounidenses, y son muchas las lecciones que podemos extraer de su discurso y de su liderazgo transformador. Obama, sin duda,  ha sabido conjugar los tres aspectos claves de la emergente Democracia Electrónica : los nuevos modelos de organizaciones en red para gestionar su campaña; las nuevas formas de comunicación digital para transmitir su mensaje; y las nuevas posibilidades de relación con los ciudadanos abiertas por las redes sociales, mediante las cuales ha reclutado y ha dinamizado a un gran número de activistas de base que, además, han conseguido financiar su campaña.

En la conversación de hoy vamos a explorar la forma particular de liderazgo político de Barack Obama, intentando identificar los rasgos que conforman la Política 2.0, una nueva forma de creación de valor social que marca distancias respecto a la versión anterior, la Política 1.0.  Lamentablemente, todavía estamos acostumbrados a ver en nuestros televisores a los protagonistas de esta Política 1.0: políticos más preocupados por obtener y mantener el poder que por los problemas de los ciudadanos; políticos que buscan convertir al adversario en una especie de enemigo mortal, que tienden a subrayar siempre lo negativo, y que están mucho más centrados en dividir que en conectar con las necesidades reales de la sociedad.

Veamos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de la nueva forma de hacer política de Barack Obama; tres auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro:

Una nueva visión del gobierno y de la sociedad. Liderazgo 2.0

¿Cómo sabemos que Obama es un líder del futuro? Basta con que leamos su primer discurso tras la victoria electoral o, simplemente, con que veamos uno de sus meetings en YouTube. Obama posee las cualidades esenciales del liderazgo 2.0: el poder de convencer, inspirar, y generar pasión. Hoy en día estos aspectos son clave, porque la lealtad, la creatividad y la pasión -los valores característicos del nuevo talento- ya no pueden conseguirse mediante el tradicional “ordeno y mando”.

Un liderazgo diferente. Obama es capaz de abordar los temas de una forma nueva, centrada mucho más en lo que une a los ciudadanos que en lo que les separa; centrada en lo que podemos conseguir juntos, y no tanto en señalar las equivocaciones que han cometido los demás. En otras palabras, su liderazgo no persigue la victoria absoluta de su grupo, sino una situación en la que estemos dispuestos a ceder un poco para que todos acabemos ganando. Creo que es muy significativo que se haya convertido en el primer presidente americano que ha renunciado de forma explícita pactar con los “grupos de interés” a cambio de apoyo económico para sus campañas:

“Nunca parecí el aspirante a este cargo con más posibilidades. No comenzamos con mucho dinero ni con muchos avales. Nuestra campaña no fue ideada en los pasillos de Washington.  Fue construida por los trabajadores y las trabajadoras que recurrieron a los pocos ahorros que tenían para donar a la causa cinco dólares y diez dólares y veinte dólares.”

Un mensaje nuevo. Su mensaje está a mil millas del lema -ya caduco- del héroe salvador, cuya única propuesta es: “Delegad en mí. Sólo yo puedo rescataros”. Obama apela a la responsabilidad de todos, al papel fundamental de cada uno de los ciudadanos en la recuperación. Su liderazgo ha despertado tantas expectativas como las que suscitó Kennedy en 1960. Al igual que éste, Obama tiene una marca personal capaz de atraer a gran parte de la sociedad americana (y mundial), y ha demostrado a lo largo de la campaña un enorme talento retórico. También al igual que Kennedy, Obama representa el cambio y la esperanza de que una nueva forma de hacer política es posible:

“En este país, avanzamos o fracasamos como una sola nación, como un solo pueblo. Resistamos la tentación de recaer en el partidismo y mezquindad e inmadurez que han intoxicado nuestra vida política desde hace tanto tiempo.”

Un líder carismático. ¿Qué es el carisma? No es sencillo de explicar, pero todos lo reconocemos cuando lo vemos: esa llama en los ojos, la pasión, la seguridad que transmiten los líderes… Pues bien, millones de personas han reconocido el carisma al ver y escuchar a Obama. Y eso es importante. El carisma ayuda a los líderes a motivar y cargar de energía al resto de las personas. Y Obama ha puesto de manifiesto inteligencia, pasión, convicción y una rara habilidad para inspirar y movilizar a grupos de personas muy diversas en USA y en todo el mundo.

“Esta es vuestra victoria. Y sé que no lo hicisteis sólo para ganar unas elecciones. Y sé que no lo hicisteis por mí. Lo hicisteis porque entendéis la magnitud de la tarea que queda por delante.”

Líder de la esperanza. Este aspecto es quizá el más relevante de todos. Su libro de reflexiones personales “La audacia de la Esperanza” , cuya lectura recomiendo, es un canto a la esperanza: “Esperanza frente a la dificultad. Esperanza frente a la incertidumbre. ¡La audacia de la Esperanza! Creer que nos espera un futuro mejor”. Tal y como señaló en el primer discurso tras la victoria electoral, su objetivo es restaurar el Estados Unidos de los ideales perdurables: la democracia, la esperanza, la oportunidad y la libertad. El recién elegido presidente ha puesto de manifiesto que la esperanza, como el optimismo, es contagiosa:

“Esperanza es lo que me ha traído hoy aquí – con un padre de Kenia; una madre de Kansas y una historia que solo podría ocurrir en los Estados Unidos de América. La esperanza es la piedra angular de esta nación, la creencia de que nuestro destino no será escrito para nosotros, sino por nosotros, por todos los hombres y mujeres que no aceptan mundo tal como es – Que tienen el valor de rehacer el mundo como debería ser.”

Líder del cambio. “Vamos a cambiar el mundo”. Éste es exactamente el mensaje que necesita escuchar un mundo dividido por el colapso económico, los conflictos religiosos, la escasez de recursos, la pobreza y la violencia. Un mundo que anhela nuevo ideales, y que busca un mensaje inspirador que despierte a los ciudadanos, cansados de la política del miedo y la destrucción. Un mensaje como éste:

“Esta elección no es entre regiones, religiones o géneros. No se trata de los ricos frente a los pobres, los jóvenes frente a los viejos y el blanco frente al negro. Se trata del pasado frente al futuro”.

Líder de la unidad. Obama logró la victoria uniendo, no dividiendo. Él lo expresó así: “No somos una colección de estados rojos [color republicano] y estados azules [color demócrata]. Somos los Estados Unidos de América”. Su reto es unir a republicanos y demócratas en la nueva administración, una tarea que parece haber comenzado tan pronto como ha accedido al poder. Así lo transmitió en su mensaje de victoria:

“Podemos tener diferentes historias, pero tenemos las mismas esperanzas; que podemos no vernos diferentes y venir de diferentes lugares, pero todos queremos ir en la misma dirección – hacia un mejor futuro para nuestros hijos y nietos.”

Capacidad de comunicación. Obama sabe bien cómo emplear su poder de comunicación. Sabe motivar e ilusionar a las personas. Conoce a su audiencia. Es capaz de detectar su estado de ánimo, y sabe hablar con sentido acerca de las cuestiones que más preocupan a ese grupo concreto de gente. Con su extraordinaria labor de persuasión, ha conseguido que un ejército de voluntarios extienda por todo el país el mensaje del cambio.

“Si actuamos con audacia y previsión, podremos contar a nuestros nietos que ésta fue la época en que ayudamos a forjar la paz en Medio Oriente. Ésta fue la época en que enfrentamos el cambio climático y aseguramos las armas que podrían destruir a la raza humana. Ésta fue la época en que derrotamos a los terroristas globales y llevamos oportunidades a los rincones olvidados del planeta.”

Liderazgo Personal. Incluso en los grandes formatos, con audiencias multitudinarias, Obama sigue el principio de “mantener la conversación personal”. Utiliza detalles y casos concretos de manera eficaz para crear la sensación de que se trata de una conversación entre unas pocas personas. Por eso hace referencias a sus experiencias personales y utiliza la primera persona, el “yo” y el “nosotros”, de forma que el público se siente “incluido” en su mensaje.

“Si sienten la misma energía que yo, si sienten la misma pasión que yo, si sienten la misma esperanza que yo,  no tengo ninguna duda de que todo el pueblo se levantara, y el país recuperará la esperanza y fuera de esta larga oscuridad política un nuevo amanecer vendrá.”

Un líder transparente. La transparencia y la ética son las bases de la confianza. Es la primera vez que un presidente de Estados Unidos va a ocupar la presidencia después de publicar sus memorias. Obama escribió “Dreams from My Father: A Story of Race and Inheritance” a los 33 años, antes de comenzar su carrera política. Nunca ha ocultado las peculiares condiciones familiares que marcaron su infancia, en un país en el que la vida privada de los candidatos siempre se mira con lupa durante las campañas. Es más, Obama dio la vuelta a esa aparente “desventaja”-unos orígenes poco ortodoxos en la casta de los políticos profesionales- y se convirtió en la representación más fiel del sueño americano. Obama ha sido capaz de transmitir confianza al superar los duros ataques de sus adversarios políticos, y lo ha hecho sin cortinas de humo y sin contraataques virulentos:

“Habrá percances y comienzos en falso. Hay muchos que no estarán de acuerdo con cada decisión o política mía cuando sea presidente. Y sabemos que el gobierno no puede solucionar todos los problemas. Pero siempre seré sincero con vosotros sobre los retos que nos afrontan. Os escucharé, sobre todo cuando discrepamos. Y sobre todo, os pediré que participéis en la labor de reconstruir esta nación.”

Una nueva forma de crear valor social. Política 2.0

Wikipedia define la política como “la actividad humana tendente a gobernar o dirigir la acción del estado en beneficio de la sociedad”. Sin duda, la labor de Obama constituye una nueva forma de hacer política. Siguiendo el modelo que aplicamos en otros campos para calificar los cambios sustanciales que se están dando en la Era de la Colaboración, nos referimos a esta nueva versión del hacer público como “Política 2.0″. Lo importante del nuevo fenómeno no son las tecnologías, ni siquiera el uso de de la herramientas 2.0 (blogs, microblogs, o wikis) por parte de los políticos y sus partidos para transmitir sus mensajes de siempre. Lo verdaderamente relevante es la transformación de la política en conversaciones entre ciudadanos.

La idea básica del Cluetrain Manifesto es que, en un espacio como el actual, en el que la información fluye de manera indiscriminada, la política equivale a las conversaciones que mantienen los ciudadanos , preocupados por sus problemas. Tal y como nos explica Thomas Friedman , la política se está “aplanando”; las estructuras políticas están pasando de ser rígidamente verticales, jerárquicas, a ser francamente horizontales, propiciando así una nueva era de colaboración entre ciudadanos “de a pie” como nunca antes se había visto. Estos cambios afectarán de forma sustancial a los modelos de creación de valor social que conocemos actualmente, reforzando las democracias participativas y facilitando la involucración horizontal, activa, abierta y en red de todos los ciudadanos en la política.

Desde el punto de vista de “la gente de a pie”, la Política 2.0 es la capacidad que tienen los ciudadanos de organizarse en redes utilizando las herramientas 2.0 para la interacción, la colaboración y el activismo. Podemos concluir, por tanto, que en cualquiera de sus vertientes la Política 2.0 tiene como efecto principal una mayor implicación política de la ciudadanía. Se trata de superar la visión egocéntrica y endogámica de las organizaciones -muy acusada en el caso de los partidos políticos- para evolucionar hacia democracias menos pasivas y más participativas, abiertas, transparentes y  verdaderamente centradas en los ciudadanos.

La disponibilidad de software social está permitiendo que la web se transforme en un espacio de interacción social, y en una verdadera plataforma de colaboración , interacción y despliegue de inteligencia colectiva. Obama ha sido plenamente consciente de ello. Por eso, la “marca Obama” ha entrado de lleno en todo el mundo 2.0, el espacio más ágil y dinámico a la hora de participar en las conversaciones. En Facebook , Obama ha conseguido reunir a más de 3 millones de partidarios; más de 130.000 personas le han seguido en Twitter ; y su página en MySpace ha recogido cerca de 150.000 comentarios de ciudadanos. La campaña ha sido incesante también en YouTube, con decenas de vídeos que descubrían al público la figura del entonces candidato.

El equipo de Obama no sólo ha aprovechado todos los medios de comunicación social para llegar a un gran número de personas, especialmente a los jóvenes, sino que además ha utilizado esas redes para motivar, organizar y dotar de contenidos y herramientas a sus partidarios. Utilizando My.barackobama.com , por ejemplo, permitieron la creación de casi 20.000 grupos de personas que han dado apoyo y han recaudado dinero para la campaña en todo el mundo.

Es importante que no veamos estos cambios necesariamente como un paso hacia una democracia directa, enfrentada a la tradicional democracia representativa; debemos considerarlos, más bien, como una oportunidad llena de posibilidades para la participación y el compromiso de los ciudadanos . No estamos hablando de un nuevo tipo de democracia, ni de una “segunda vida” en el ciberespacio. No se trata tampoco de tecnología. Se trata del apoyo y fortalecimiento de la democracia; del fortalecimiento de los procesos democráticos y las instituciones que hacen posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Un nuevo modelo de participación social. Ciudadanos 2.0.

La necesidad y el anhelo de avanzar hacia una mayor participación en organizaciones políticas y sociales sigue existiendo. Pero los partidos tradicionales, en vez de promocionar este activismo, se han convertido en una auténtica barrera. Su cultura organizativa se rige por lealtades férreas, jerarquías y mecanismos de sumisión que dificultan la participación de los ciudadanos.

La militancia en los partidos -todavía la forma principal y mayoritaria de participación política- se ha convertido en una actividad de escaso atractivo para la gente. Esta desafección se ha dejado notar, singularmente, en el caso de los “nativos digitales”, la nueva generación nacida a partir de los años 80, que ha permanecido siempre en contacto con las nuevas tecnologías y las plataformas de comunicación social.

En esta situación, el fenómeno de la Web 2.0 ha supuesto un auténtico soplo de aire fresco, y una oportunidad para los ciudadanos, que han encontrado formas hasta ahora impensables para organizarse y expresar sus posiciones. Así han surgido los denominados “Ciudadanos 2.0″: aquellos que conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y que comparten sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red. Son activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política .

El reto de sumar a los jóvenes . Los jóvenes conforman el grueso de estos Ciudadanos 2.0. Motivar a los jóvenes se ha convertido en uno de los retos fundamentales de la nueva política, y es en este punto donde Barack Obama ha dado al mundo una auténtica lección. A través de iniciativas como http://www.moveon.org/ , Obama ha conseguido llegar directamente a los jóvenes de entre 16 y 25 años, los nativos digitales. Ha conseguido implicarles de lleno en el proceso político, y ha aprovechado su talento, su creatividad, su energía y su alta participación en las redes sociales para extender el mensaje a millones de personas. Nada menos que 933.000 voluntarios, muchos de ellos jóvenes, participaron en la iniciativa MoveOn e hicieron posible la victoria del candidato demócrata. La lectura es clara: Obama ha sido capaz de entender que estos jóvenes, aunque todavía no ocupan cargos de importancia, son el futuro, y su talento y su energía constituyen un referente y un auténtico motor de cambio para el resto del país.

A modo de resumen

En resumen, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes; les permite crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. Por todo ello, podemos concluir que la Política 2.0 genera una mayor implicación política en la ciudadanía, algo que resulta esperanzador para nuestro sistema político. Con el tiempo, estas iniciativas en la red acabarán por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y conseguirán llegar a una nueva generación de votantes hasta ahora “ajenos” al proceso político, pero sujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta nueva situación afecte de forma positiva al desempeño político, creando un círculo virtuoso en que los representantes electos que estén más abiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos 2.0 obtengan como recompensa una mayor confianza y lealtad de voto.

Obviamente, los cambios de los que hablamos tardarán en hacerse realidad, tal y como sucede en cualquier proceso de cambio que afecte directamente a los intereses del “legado” anterior. Pero son inevitables, porque ha llegado el tiempo de la Política 2.0. La buena noticia es que la democracia electrónica nos está conduciendo hacia partidos políticos más transparentes y eficientes, y las nuevas formas de hacer política están acercando el poder a las comunidades de ciudadanos. Estos ciudadanos 2.0 harán que nuestra democracia sea más participativa. La presencia de una nueva generación de votantes, más responsable y comprometida con el proceso político, va a engendrar una nueva generación de políticos que nos ayudarán en la construcción de nuevas entidades colectivas, abiertos a explorar las posibilidades que nos brindan  las nuevas estructuras sociales y capaces de hacer su visiones realidad en redes cada vez más abiertas y globales.

La mala noticia es que, como el propio Obama señala, el camino será largo: “Sabemos que los retos que nos traerá el día de mañana son los mayores de nuestras vidas -dos guerras, un planeta en peligro, la peor crisis financiera desde hace un siglo.” Y los cambios prometidos tardarán en llegar más de lo esperado. Por ello, finalizo mi reflexión de hoy con una frase de Ray Kurzweil que siempre debe acompañarnos en nuestra exploración de un futuro tan apasionante como el de la Era de la Colaboración:

“Soy un innovador. Me interesé en tendencias a largo plazo, porque una innovación tiene que tener sentido en el mundo en el que se hace realidad, no en el mundo en el que se inicia “

Ray Kurzweil

*Puedes ver mis relexiones sobre Politica 2.0 en la siguiente presentación:

El Gobierno y los principales bancos del país nos aseguran, día tras día, que el sistema bancario español es uno de los más solventes del mundo. Insisten en que nuestros depósitos bancarios están seguros pese a las sacudidas de la actual crisis financiera, originada en Estados Unidos a partir del derrumbe, el año pasado, de las hipotecas subprime. Pero la realidad es que la solución al problema o, al menos, la capacidad para contener la magnitud de sus efectos negativos, depende en gran medida de la credibilidad que los ciudadanos otorguemos a estas afirmaciones. Porque la crisis -originalmente financiera- se ha transformado en una crisis global de confianza en nuestras instituciones.

La pregunta clave es la siguiente: ¿confiaremos los españoles en nuestras instituciones en un momento tan crítico para nuestra sociedad? De la respuesta colectiva que demos a esta pregunta dependerá, muy posiblemente, el futuro de nuestra economía y el bienestar social tal como lo entendemos en la actualidad.

En este contexto, no deben sorprendernos las afinadas declaraciones del máximo responsable del Banco Central Europeo, realizadas en una entrevista con The Banker:

“Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. En todos los dominios que están en juego, la transparencia será uno de los principios más importantes por una sencilla razón: la opacidad es una receta para el comportamiento gregario y el contagio de las malas practicas”. Jean-Claude Trichet, gobernador del Banco Central Europeo.

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos deben ser los pilares del nuevo liderazgo que necesitamos para construir organizaciones 2.0; organizaciones preparadas para atraer el talento singular de las nuevas generaciones, y capaces de responder a los retos a los que nos enfrentamos. Por eso, en la conversación de hoy vamos a abordar algunas de las claves para crear organizaciones culturalmente transparentes y lograr la confianza de sus stakeholders.

Transparencia organizativa

La transparencia organizativa puede definirse como un intento deliberado por parte de la organización de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste, por tanto, en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza.

La transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan. Una forma muy gráfica de definir la transparencia es acudir a su contrario: la transparencia organizativa es aquella que se opone radicalmente a la opacidad dentro de las organizaciones.

El término “transparencia” rara vez se ha utilizado en el contexto de las organizaciones, y no ha recibido una particular atención por parte de las escuelas de negocio y los académicos del management. Quizá esto ha sido así porque se trata de un concepto difícil de medir, y cuya mera definición no resulta sencilla.

Sin embargo, a raíz de los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco -destapados a principios de este siglo- el interés por la transparencia ha ido creciendo de forma notable. La aguda crisis de confianza que estos escándalos ocasionaron en los mercados hizo que prestásemos más atención a temas como el buen gobierno de las sociedades, la transparencia informativa, y los conflictos de interés surgidos en las relaciones con las empresas auditoras. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 supuso, sin duda, un primer paso en la dirección correcta: incrementar la transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas. Pero, en un sentido estricto, la Ley Sarbanes-Oxley solo promueve una forma de transparencia muy limitada, basada no en el ascenso de nuevos valores empresariales, sino en el cumplimiento forzado de una normativa contable cuyo fin es proteger a los accionistas de las empresas cotizadas.

Transparencia y confianza

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones.

¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, la confianza es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

La confianza no es fácil de describir, quizá porque se sitúa en el campo de los sentimientos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo explicaba de forma muy sencilla: “ustedes saben lo que es cuando la sienten”. Lo que sí tenemos claro es que la confianza tiene un componente muy alto de reciprocidad: la confianza que depositamos en los demás influye directamente sobre la confianza que los demás depositan en nosotros. Por eso, la confianza es clave en nuestras organizaciones. Es necesaria para la cooperación y la comunicación, y forma la base sobre la que construimos las relaciones productivas.

Transparencia en la Era de la Colaboración

En la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. De forma análoga a lo que ha ocurrido con Internet y los mercados -hemos visto que Internet ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

En este nuevo entorno no sirve para nada que sigamos en nuestra “zona de confort”, sentados tranquilamente, haciendo como si en los últimos años nada hubiese cambiado. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Cómo podemos contribuir

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que en nuestro ámbito mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa. Haz que la transparencia simplemente sea parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

Razones para el optimismo

A pesar de la incertidumbre creada, soy optimista en cuanto a los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Precisamente, lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

¿En qué consiste exactamente el Management Innovation? ¿Qué ventajas aporta a las organizaciones? ¿Cuándo y cómo surge la innovación? ¿Quién tiene que liderar los cambios? Vamos a intentar arrojar un poco de luz sobre el tema en las conversaciones siguientes.

Razones para innovar en la Gestión de la Personas

En la última mitad del siglo pasado se ha prestado una atención muy especial al concepto de innovación. Se ha estudiado su función dentro de la creatividad humana, su importancia en el desarrollo industrial, su difusión, su relación con la competitividad de un país, el papel que juegan las políticas de un gobierno a la hora de promoverla o frustrarla, y muchos otros temas. Fruto de este interés, se han elaborado un gran número de taxonomías y clasificaciones. El objetivo ha consistido, muchas veces, en distinguir y separar los diferentes tipos de innovación: incremental versus radical, producto versus proceso, “blue ocean” versus “red ocean”, impulsada por la tecnología versus impulsada por el mercado, etc.

Sin embargo, a pesar del inmenso esfuerzo volcado sobre la innovación, los investigadores han dejado prácticamente sin cubrir un aspecto fundamental para las organizaciones: la innovación en la Gestión o Management Innovation. En otras palabras, todavía no sabemos cómo se inventan y mejoran las prácticas y los procesos de gestión.

Las empresas han sido capaces de crear mecanismos sofisticados para aprovechar al máximo los descubrimientos científicos, y los han utilizado para lanzar nuevos productos y para mejorar su eficiencia operativa. Pero muy poca de esa creatividad y ese empeño se ha dedicado al Management Innovation, que sigue siendo un campo casi sin explorar.

Es cierto que la mayoría de las empresas cuentan con procesos específicos para innovar -con más o menos fortuna- en sus productos y servicios. No podemos negar que las compañías retocan sus sistemas de compensación, reorganizan sus unidades de negocio, modifican criterios básicos a la hora de hacer sus presupuestos anuales, implantan nuevas políticas de recursos humanos y, en ocasiones, incluso adaptan sus programas de desarrollo ejecutivo a las últimas “modas” en la gestión empresarial. Pero el hecho es que los cambios en los modelos de gestión suelen ser consecuencia de problemas operativos concretos, y es realmente complicado encontrar una compañía que cuente con un proceso específico para innovar en sus prácticas de gestión.

Este “gap” resulta especialmente llamativo si tenemos en cuenta que nos enfrentamos a un entorno de globalización y cambios acelerados, en el que el futuro va a ser cada vez menos una extrapolación del pasado. De hecho, tal como he señalado en conversaciones anteriores, hay al menos 4 razones de peso para cuestionar las prácticas y modelos de gestión heredados de la era industrial:

1. Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0

2. La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Nativos Digitales.

3. Las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales.

4. Los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía“.

El reto fundamental para innovar en la gestión consiste en resolver las 3 incompetencias sistemáticas de las organizaciones actuales:

1. Tienden a ser inflexibles a la hora de hacer algo diferente a lo que han hecho hasta ese momento.

2. Sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación.

3. No son muy buenas a la hora de lograr que sus empleados den lo mejor de sí mismos.

Naturaleza de la innovación en la gestión

Todos tenemos una idea sobre lo que hace un manager en su trabajo diario. Sabemos que planifica actividades, coordina y distribuye recursos entre los distintos proyectos, motiva y alinea a sus colaboradores, cultiva las relaciones con los clientes, y equilibra las necesidades de los diferentes “stakeholders”. Éstas son, en esencia, las prácticas de gestión, las cosas que como gestores hacemos cada día. Cualquier manager estará familiarizado con ellas.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio: planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. También se plasman en una estructura organizativa concreta, que tiene que ver con los entornos de trabajo y con aspectos organizativos como las organizaciones matriciales o basadas en líneas de negocio por mercados o por funciones.

La innovación en la gestión consiste, precisamente, en cuestionarnos cómo afecta la Era de la Colaboración, el nuevo talento digital y los nuevos modelos de creación de valor -la Wikinomía- a las prácticas de gestión, los procesos de negocio y las estructuras operativas que hemos heredado de la Era Industrial. Tenemos que crear nuevas formas de trabajo que sean aptas para el futuro, y debemos ser más efectivos a la hora de identificar las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado, y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Se trata, en definitiva, de comenzar a experimentar y construir nuevas prácticas, procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de la organización en la nueva era.

“La innovación en la gestión es la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestión, estructura organizativa o procesos internos de trabajo. Supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, proceso de negocio o estructura operativa que modifique, de manera significativa, la forma en que se realiza la labor de gestión”. Management Innovation Lab, London Business School.

La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organización innovadora. Por fuerza, la innovación en la gestión supone cambios significativos en la organización que la adopta, por lo que ejecución de los mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

Como proceso, la gestión de la innovación tiene algunos elementos comunes con los otros tipos de innovación. Al fin y al cabo, se trata de motivar a personas clave de la organización, de aunar ideas y recursos en nuevas formas de hacer, de actuar como campeones de las nuevas ideas dentro de la organización, de crear coaliciones con los stakeholder claves para el éxito y conseguir que los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea, de saber utilizar nuestras habilidades políticas para evitar a los inhibidores de siempre, y de vencer las resistencias internas.

Se da sin embargo la paradoja de que, pese a ocupar la cúspide en la pirámide de valor añadido de la innovación -formada, como se aprecia en la imagen, por innovación operativa, innovación en productos y servicios, innovación tecnológica e innovación en la gestión– la innovación en la gestión es quizás la disciplina a la que se ha dedicado menor atención. Quizás la razón estriba en que, a diferencia de la innovación tecnológica en productos y servicios, la innovación en la gestión afecta al conjunto de la organización, y el valor creado es, normalmente, de naturaleza intangible, por lo que no es fácil de patentar y difícilmente puede separarse de la organización en el que fue creado.

La innovación en la gestión en la práctica

El Management Innovation no es una mera instrospección teórica. La aplicación práctica de esta disciplina es fundamental para que las organizaciones puedan obtener mejoras en la productividad y auténticas ventajas competitivas. De hecho, aunque quizás no se presenten así, muchos de los casos de éxito que se explican en los MBAs de las mejores Escuelas de Negocio son precisamente el resultado de innovaciones en la gestión. En esos casos, el éxito se ha debido a cambios efectuados en las prácticas, procesos y estructuras de gestión. Estos cambios han generado más ventajas competitivas -y más duraderas en el tiempo- que muchas de las conocidas innovaciones de productos surgidas en los mejores centros de investigación y desarrollo del mundo. Sirvan como ejemplo los casos de la gestión de marca de Procter & Gamble, la creación del consorcio de servicios financieros Visa, las políticas de personal de Toyota , la gestión del talento en General Electric, los entornos virtuales de trabajo de Sun Microsystems y, más recientemente, los modelos de gestión de personal de Whole Foods o Google.

Tras más de 30 años trabajando en entornos de alta innovación, mi experiencia me dice que la innovación en el management está normalmente impulsada por necesidades reales de cambios en la organización. El origen puede estar en las dificultades para mantener resultados operativos positivos y crecientes, o en una pérdida de competitividad en los productos y mercados estratégicos para la organización.

En muchas ocasiones, no hay nada auténticamente original: cada innovación se construye sobre innovaciones anteriores, reconocidas como mejores prácticas en un sector concreto. Ejemplos de esta modalidad podrían ser la elaboración del Balanced Scorecard por Robert Kaplan (1992), y la reingeniería de procesos de negocio de Thomas Davenport (1993).

La realidad es que, en la práctica, la innovación en el management nunca resulta fácil: el proceso se dilata en el tiempo, es esperable que haya escepticismo y, en no pocas ocasiones, la mayor parte de los innovadores en el management son vistos por el “legado” de las organizaciones como auténticos disidentes. Pero es evidente que el nuevo mundo global y de cambios acelerados exige nuevas formas de gestionar nuestro talento creativo. Exige nuevas organizaciones más transparentes, flexibles y capaces de adaptarse a los cambios y, en definitiva, nuevas formas de creación de valor a través de las personas. Frente a estos poderosos retos, la innovación en la gestión puede aportar a nuestras organizaciones una clara ventaja competitiva.

¿Cómo puedo contribuir?

Es evidente que los cambios que se requieren ni son obvios ni son fáciles, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo. Para sobrevivir, necesitaremos equilibrar el pensamiento revolucionario con una experimentación práctica dentro de nuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prácticas de las empresas pioneras de nuestro sector. Te propongo tres sugerencias con las que puedes contribuir a mejorar la capacidad de innovación en la gestión de tu organización:

• Fomenta una cultura de innovación. Después de años trabajando con la innovación, no me queda la más mínima duda de que el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. Resulta muy complicado innovar en un entorno que no esté abierto al cambio. Esto significa que desde el Director General hasta los que componen el último nivel de la organización deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovación en la gestión. Fomenta una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas. La clave está en crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

• Desarrolla tus capacidades como innovador en la gestión. Se trata simplemente de que pongas en la innovación en la gestión la misma creatividad y pasión que ahora dedicas a la innovación en productos y servicios. Crea tu sistema de innovación particular. Un sistema que te permita cuestionar el statu quo y lanzar iniciativas de innovación con un número limitado de personas y recursos, para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados del día a día.

• Busca analogías y mejores prácticas en entornos diferentes. Los tipos de soluciones que puedes considerar varían según el problema que estés intentando resolver. Explora las soluciones y mejores prácticas de tus competidores. Posiblemente no serán directamente aplicables a tu organización, pero es una manera práctica de abrir tu mente a diferentes paradigmas de gestión y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de abrir tu mente a nuevas alternativas que están fuera de tu modelo mental de management.

La receta es sencilla: experimenta, aprende y adáptate. Encontrarás que el mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas antiguas, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

Si te animas a participar en la conversación, me gustaría conocer tu opinión sobre la innovación en el management.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Esto es precisamente lo que ha conseguido Luis Aragonés con la selección española. Tanto es así que no he podido resistir la tentación de abrir este diálogo sobre su labor como líder. Veamos algunos de las habilidades de nuestro seleccionador:

• Visión compartida. Luis Aragonés ha logrado contagiar optimismo al equipo y al país. Nos ha suministrado la sensación de que “podemos”, de que la consecución de éxitos es posible hoy y ahora. Tras superar a Italia, campeona mundial, Cesc lo decía claramente: “No hemos venido aquí a pasar de cuartos. Hemos venido a ganar”.El país entero está convencido de que “podemos ganar”.

• El líder es el equipo. El equipo no depende exclusivamente de ninguno de sus miembros. Es mucho más que la suma de individualidades. En el partido de semifinales se lesionó Villa, delantero en racha y máximo goleador del campeonato, pero la selección de fútbol siguió funcionando sin problemas, y fue capaz de marcar los goles de la victoria sin uno de sus jugadores insignia. En palabras de Luis: “Yo cogí una selección; lo que intento dejar es un equipo”. Hoy no hay más que verlos jugar: son una auténtica piña.

• No hay jerarquías. Las viejas estructuras internas, lo que en las organizaciones se conoce como “legado”, han desaparecido. La selección de Luis ha crecido como colectivo al perder a algunos de sus “referentes”, incluyendo sus hasta ahora intocables “vacas sagradas”. Es verdad que Iker Casillas lleva el brazalete de capitán -alguien tiene que llevarlo- pero no deja de ser un jugador más. Un jugador especialmente brillante, sí, pero uno más del grupo. Luis ha conseguido superar los personalismos, fomentando la complicidad entre los jugadores y neutralizando los “anticuerpos” del equipo.

• Clima y motivación. Los jugadores de la selección forman una auténtica piña y van sobrados de motivación. Eso se ve y, sobre todo, se nota en el campo. Y en esta faceta Luis Aragonés ha jugado un papel de liderazgo fundamental. A pesar de haber estado todo el tiempo en cuestión, ha sido capaz de proteger a los jugadores cargando sobre él toda la responsabilidad y todas las polémicas mediáticas. Él ha recibido golpes muy duros en las sucesivas crisis, pero el equipo nunca las ha recibido o se ha resentido.

• Gestión del talento. El buen líder sabe escoger a la gente más adecuada en función de la misión a cumplir; sabe atraer y retener el talento que necesita la organización para conseguir sus objetivos, y sabe crear el ambiente necesario para que la gente pueda quedarse y desarrollarse con éxito. Hoy, el seleccionador ha de ser más un desarrollador de equipos que un ejecutivo de “ordeno y mando” con corbata. Luis ha seleccionado a sus jugadores no solo técnicamente, sino teniendo en cuenta el impacto y el trato con los demás compañeros del vestuario y sopesando, en definitiva, su impacto en el clima general. El resultado, además de llevar el equipo a un nivel impensable hace sólo unos meses, lo resume muy bien Puyol en unas declaraciones en las que se le preguntaba sobre el tema: “Aquí todos somos líderes. Cada uno, a su manera”.

• Disciplina y transparencia. El mensaje de Luis a sus jugadores es claro y unívoco. Todo el mundo ha podido verle haciendo correcciones en los entrenamientos. Si un jugador con una calidad excepcional, como Fernando Torres, pone una mala cara al abandonar el campo para dar entrada a otro compañero (tal y como sucedió antes del encuentro frente a Rusia) Luis habla con él al día siguiente y le recuerda las reglas del juego y los valores que guían al equipo. Todo el mundo sabe cuál es el mensaje. Luis Aragonés demostró en el programa de TVE en que se sometió a las preguntas de los aficionados que ha hecho un esfuerzo loable porque se conozca al verdadero Luis, y por corregir la imagen equivocada que de él han intentado transmitir los medios.

• Gestión de expectativas. Hay que reconocer que Luis ha sido un maestro a la hora de gestionar las expectativas del equipo y del país en cada etapa de la Eurocopa. Es decir: primero estábamos contentos por haber superado los fatídicos cuartos; luego, nos hemos sentido contentos al superar la semifinal; y ahora, estamos felices de afrontar toda una final de la Eurocopa. Aragonés ha sabido gestionar los modos y los tiempos para ilusionar a la gente evitando los triunfalismos y los excesos de euforia típicos de estas situaciones.

• Liderazgo transformador. A pesar de sus setenta años de edad -o quizá debiéramos decir, gracias a su experiencia- Luis Aragonés ha traído una forma nueva de gestionar al equipo. Tal y como hemos visto en los puntos anteriores, ha sido capaz de innovar en una organización con un legado muy complicado y unas dinámicas internas especialmente negativas. Ha aprovechado la oportunidad, y ha tenido el valor suficiente para tomar decisiones que pueden ser consideradas de riesgo, como la de dejar fuera de la selección a Raúl o Guti, a pesar de la presión de algunos medios de comunicación y de un amplio -aunque disperso- colectivo de aficionados.

• Gestión de la diversidad. En la España de Luis Aragonés caben todos. Es un equipo donde el capitán (Iker) es de Móstoles pero tiene nombre vasco; hay un goleador asturiano (Villa); un defensor (Puyol) catalanoparlante; un brasileño (Senna) inmigrante nacionalizado, que manda en el medio del campo; un andaluz de Jerez (Güiza) nos resuelve lo imposible; un canario (Silva) que marcó un gol record televisivo, seguido por 17 millones de españoles; y un fuenlabreño afincado en Liverpool (Torres) que crea peligro cada vez que se acerca al área contraria. Y así es todo: un mestizaje excepcional. Luis ha logrado integrar un equipo de grupos humanos con perfiles diversos, trabajando en equipo y, partiendo de un mosaico de “prima donnas” y “superstars” ha sido capaz de construir la selección de todos los españoles.

• Humildad y sabiduría. Luis Aragonés se ha definido como “una persona normal, que se cabrea poco -esto a veces consigue disimularlo muy bien- que sí es un poco vehemente pero que es lo suficientemente educado para respetar a todo el mundo y las opiniones de todo el mundo, y no insulta nunca”. No parece impactarle la crítica, aunque le molesta el insulto y que no se le respete como seleccionador ni como persona. Valdivieso le puso el apodo de “Zapatones” –a pesar de que solo calza un 42– y posteriormente, cuando ganó una Copa Internacional, le apodó el “Sabio”. Él siempre ha preferido el primer apodo aunque, hoy más que nunca, muchos le consideran un autentico sabio.

• Hablar con los resultados. Todo lo dicho está muy bien, pero sin resultados en el campo, la Selección Española no sería más que un grupo de amigos bien avenidos. El hecho es que Luis Aragonés está liderando a la selección de forma exitosa y la ha llevado a ganar la Eurocopa después de 24 años de intentos. Ha innovado, ha asumido riesgos y ha sido capaz de motivar al equipo. La receta nos puede servir para otras ocasiones y otras selecciones: “Nadie es más importante que el equipo”.

Pero si hay una característica con la que pienso que Luis se ha convertido en una referencia internacional de liderazgo, esa ha sido su resiliencia y su capacidad de superación. Han organizado campañas de descrédito en su contra, encuestas adversas, sondeos manipulados, tertulias que exigían su dimisión a diario, y hasta lo vudús más sofisticados. Intentos todos que se han demostrado inútiles frente a su capacidad de resistencia como luchador nato.

La resiliencia es la capacidad por excelencia de todo buen líder; la capacidad de sobreponernos a las dificultades, de superar la destrucción, de aprender de nuestros errores, de superar los obstáculos y salir fortalecidos y transformados de nuestras propias experiencias. La capacidad de construir y reconstruir la realidad que soñamos a pesar de las adversidades.

Frente a estas campañas al límite, Luis supo ganarse al equipo, crear contra la opinión de todos una selección española diferente, reflejo de la nueva generación de deportistas que llevan triunfando desde hace años en balonmano, tenis, hockey, waterpolo, etc. Y ha sabido convencer a todo un país de que, por primera vez en muchos años, había una selección española que podía volver a ganar jugando excepcionalmente bien al fútbol.

No necesito esperar al desenlace de la final para publicar este post, porque lo importante ha ocurrido ya: todos los españoles sabemos que “podemos ganar”. Ocurra lo que ocurra esta noche, Luis Aragonés pasará a la historia como un ejemplo de líder singular que supo devolver la ilusión a millones de españoles, y supo crear, contra la opinión de muchos, una selección excepcional. Por ello, estoy seguro de que también le recordaremos como el seleccionador que ganó la segunda Eurocopa de nuestra historia deportiva. ¡Por supuesto que podemos!

Creo que no se trata de presentar a los miembros de la nueva generación -plenamente digital- como superdotados para todo, tal y como los describe la llamada “Generación Einstein”. Tampoco se trata de verlos como jóvenes apáticos, irresponsables e incapaces de comprometerse más allá de sus intereses personales. Sencillamente, hemos de aceptar que son la primera generación de jóvenes plenamente digitales; es decir, que se han criado con la Game  Boy en la cuna e Internet en sus casas y escuelas y, como consecuencia, han desarrollado unas habilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos jóvenes tienen una nueva mentalidad que exigirá de nosotros un esfuerzo por comprender y adaptarnos a su forma de interactuar con su entorno y su manera de ver la vida. ¿Seremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograr que den lo mejor de sí mismos en nuestras organizaciones?

Si nos fijamos en sus motivaciones, tampoco es sorprendente que sean distintas a las nuestras. La lógica es bien sencilla: en la mayoría de los casos, saben que tienen una probabilidad “0″ de mejorar el nivel de vida de sus padres y, a la vez, saben que tienen probabilidad “1″ de mejorar la calidad de vida de sus progenitores. Por ello no debe extrañarnos que concedan prioridad al equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y que sean capaces de planificar su propia agenda personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio: aficiones, vacaciones, etc.

Los nativos digitales tienen una mentalidad diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Se acabó el “ordeno y mando”. Ellos buscan el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades. Son auténticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores.

Los nativos digitales han aprovechado la plataforma tecnológica para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Éstas pueden ser algunas de las claves:

¡Escúchame! Como he avanzado antes, los nativos digitales necesitan expresar su opinión y poner su sello personal en lo que hacen. A través del blog pueden dar a conocer a los demás sus puntos de vista, sus conocimientos y su visión de la vida siempre desde un enfoque personal. Ya no es necesario encontrar una editorial. Cualquiera puede tener su blog, actualizado con tanta frecuencia como desee. Su éxito sólo dependerá de lo que cuente, de que los contenidos resulten interesantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia, se ha ampliado el número de temas tratados, así como los enfoques sobre cada uno de esos temas. El acceso a múltiples fuentes de información de forma transparente y global les ha llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizaciones tradicionales, ya se trate de la familia, la escuela, la universidad o la empresa.

¡Busco gente como yo! La nueva era trae consigo una posibilidad hasta ahora inimaginable: la de encontrar “espíritus afines” en cualquier punto del planeta. A través de las redes sociales, del etiquetado cada vez más específico de los contenidos, o del trabajo con perfiles, el usuario puede localizar a gente con intereses y gustos comunes. Y no sólo eso. También puede comunicarse e interactuar de forma libre y constante con esas “almas gemelas” que habitan en cualquier otra parte del mundo. Así surgen portales y redes sociales de temática cada vez más específica, verdaderos puntos de encuentro para los usuarios que comparten intereses. Sólo hay que remontarse 15 años atrás para entender el alcance de este fenómeno. ¿Cuáles eran, entonces, nuestras posibilidades reales de encontrar en la empresa, por la calle o en un bar, a otra persona aficionada, pongamos por caso, a la ornitología, o a las acordeones diatónicas?

¡Se acabó la información irrelevante! Utilizando un agregador de noticias (RSS) podemos obtener, al instante, los contenidos que verdaderamente nos interesan y estamos buscando. Se acabaron los tiempos en los que nuestra información ni siquiera existía o, en el mejor de los casos, estaba sepultada entre toneladas de contenidos irrelevantes (al menos para nosotros). Ya no hace falta “tragarse” un informativo o un periódico completo para encontrar las dos perlas que estábamos esperando.

¡Sígueme! El uso de los servicios de micro-blogging ha acentuado el carácter fluido de la comunicación interpersonal en la nueva era. A través de diferentes dispositivos (Internet, móvil, etc.) los usuarios pueden estar en comunicación constante si así lo desean. El canal siempre está abierto.

¡Busca, no ordenes! Tal y como reza el lema de Gmail, los nativos digitales ya no pierden el tiempo archivando la información en estanterías y carpetas. Simplemente, buscan aquello que necesitan en cada momento, y lo encuentran al instante. El volumen de información es tan grande, y el espacio físico tan barato -cercano al coste 0- que ya no hace falta eliminar ni resumir los contenidos. Basta con introducir una palabra clave en el buscador. Saben que lo importante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente de información que reciben cada día, sino el ser capaces de encontrarla “justo a tiempo”, cuando la necesitan.

La relevancia de estos cambios no sólo es fundamental para comprender a nuestros hijos. También afecta de manera directa a las empresas. Las organizaciones que no sean capaces de comprender estas nuevas formas de comunicarse y las motivaciones que las originan difícilmente serán capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. Mucho menos en un entorno de cambio constante como el que afrontamos. Según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, un becario de hoy, cuando tenga 38 años habrá trabajado en al menos 10 empresas diferentes. Eso significa que si nuestra organización no es capaz de entenderle, estimularle y motivarle, no conseguirá contar con su talento. Y sin este nuevo talento digital, nuestra organización será irrelevante en un futuro no muy lejano.

Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar, y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis de beneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En 1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoy en día, más de un siglo después…

Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situación absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiar algo… ¿Qué opinas tú?

Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dónde empezamos? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta, pero voy atreverme a dar tres claves fundamentales que, según mi experiencia, pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

• Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos.

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva.

• Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad de cada día mata nuestras pasiones y nos impide ver el futuro.

Intentaré desarrollar estas ideas en los próximos posts.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: