“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Desde Innopersonas estamos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

Siempre he tenido la sensación de que una gran parte de la literatura sobre liderazgo se ha convertido en un obstáculo -mucho más que en una ayuda- a la hora de fomentar una verdadera cultura del liderazgo en las organizaciones. La razón es simple: muchas de las ideas que han servido de guía a nuestros profesionales están basadas en la visión del líder como alguien carismático que se sitúa en la cúspide de la jerarquía y es capaz de saberlo todo, y de tener respuestas para todo.

La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado refrescante, ideal para el verano, el nuevo libro de Seth Godin: “Tribes: We Need You to Lead Us”. En él nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

En su libro, Godin nos propone una visión del liderazgo centrada en las personas. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO.

En nuestra conversación de hoy veremos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de “Lidera tu tribu”, la propuesta de Seth Godin para la Era de la Colaboración. Su visión contiene auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro.

¿Organizaciones o Tribus?

En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes y crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en el seno de “tribus” globales que están basadas en la confianza. En palabras de Seth Godin:

“Una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí. Este grupo está conectado a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros”.

En este contexto, el liderazgo no tiene que ver con el “mando” que ejercemos sobre los demás. Nada de eso. Se trata, simplemente, de encontrar nuestros grupos afines, y de crearlos si éstos no existen. Porque hoy, gracias a la plataforma de colaboración, el viejo sueño se ha hecho realidad: cada individuo puede aportar su granito de arena para cambiar el mundo de manera efectiva.

Por tanto, un grupo sólo necesita dos cosas para ser una tribu: un interés común y una manera de comunicarse. No se trata de persuadir a la gente para que le guste algo que aún no tiene. Los Beatles no inventaron a los jóvenes. Solamente decidieron liderarlos. Piensa en Obama, que con su extraordinaria labor de persuasión consiguió un ejercito de voluntarios en todo el país. Fue capaz de detectar su estado de ánimo, formuló las cuestiones que realmente preocupaban a la sociedad, y así conectó con esa formidable tribu capaz de cambiar el guión previamente escrito. Esa tribu consiguió recaudar más de 400 millones de dólares, y fue capaz de derrotar a la “maquinaria” demócrata primero, y al rodillo republicano después.

El origen de las tribus se remonta a hace 50.000 años. Se trata, por tanto, de un concepto simple y cargado de fuerza. Consiste en liderar, en conectar personas y en conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Los seres humanos sienten la necesidad de pertenecer, de formar parte de una tribu, para poder contribuir a (y desde) un grupo de personas con ideas afines.

Millones de personas en busca de líderes

Es evidente que, de una u otra forma, esa necesidad ha llegado hasta nuestros días. Mucha gente está acostumbrada a pertenecer a tribus espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad, etc. La diferencia estriba en que ahora, gracias en buena parte al desarrollo de plataformas de comunicación abiertas y globales como Internet, las tribus están emergiendo con fuerza por encima de la distancia y las fronteras físicas. Podemos decir que las tribus están hoy en todo el mundo y en todas partes.

Gracias a la Web, las barreras son hoy mucho menores para el liderazgo. En este preciso instante, millones de personas están buscando a su líder, a alguien con unas ideas y una visión capaces de inspirar pasión y energía. Todas esas personas están intentando conectar con aquellos que tienen ideas afines para generar un cambio real en la sociedad. Y es muy importante entender que no quieren encerrarse en un solo grupo o una sola idea. Muy al contrario, anhelan pertenecer a más de una tribu.

A diferencia de hace unos pocos años, las herramientas para conseguirlo ya están disponibles. Según explica Godin:

“Hay literalmente miles de maneras de coordinar y conectar grupos de personas que no existían hace una generación”.

No necesitas permiso para liderar

Como hemos podido ver, la propuesta de Godin para la Era de la Colaboración es que ahora todo el mundo puede encontrar una tribu, e incluso crear una si la que buscan no existe. Las herramientas para reunirse, para conversar, para compartir y colaborar, están ahí: son redes sociales como Facebook, Twitter o Tuenti. Según explica Godin, ya no necesitas pedir permiso ni autorización de nadie para liderar:

“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad “.

Esto significa que tú eres el único obstáculo, ya que tú eres la única persona capaz de ponerte freno. En otras palabras, está en tus manos hacer algo que marque la diferencia para los demás. Sólo necesitas la visión, la pasión y la decisión de llevarlo a cabo.

Atrévete, haz tu idea realidad

En teoría, tenemos todas las herramientas que necesitamos. Pero nos resistimos a dar el paso definitivo. Muchas personas con grandes ideas no se atreven a liderar porque tienen miedo a sobresalir, a convertirse en alguien diferente al resto. Tienen miedo de darse a conocer por temor a las críticas. No es de extrañar, ya que en nuestras escuelas nunca se nos premió por salir a la pizarra a explicar lo que sabemos. Todo lo contrario. Si lo hacíamos bien, nos convertíamos en “pelotas”, y si lo hacíamos mal, el profesor nos castigaba.

Por encima de estas deficiencias educativas, debemos entender que sin la crítica no se puede hacer ni construir nada grande. Si no estamos dispuestos a equivocarnos, difícilmente nos atreveremos a liderar.

Si, en cambio, estás dispuesto y te atreves a dar el paso, podrás darle forma a una nueva visión que mucha gente comparte. Podrás hacer tu idea realidad. Como hemos dicho, las herramientas para conseguirlo están ahí. El canal está abierto. Ninguno de nosotros tiene una excusa para no ser un líder. Sólo el miedo a fracasar, o el miedo a equivocarte, pueden disuadirte de liderar tu propia tribu.

“Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original”. Ken Robinson

Siete ingredientes básicos

Para Godin, estos son los ingredientes de la fórmula mágica:

1. Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu Quo, el estado actual de las cosas.
2. Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras personas participen de forma libre y activa en esa cultura.
3. Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar.
4. Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma.
5. Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces de comunicar su visión del futuro.
6. Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas sus decisiones basándose en ese compromiso.
7. Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar entre sí.

“Si analizas a los líderes que hay en tu organización o en tu comunidad, verás que cada uno de ellos utiliza una combinación de estos siete elementos. No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes que estar conectado y comprometido. “

Lo que NO debemos hacer

- Ser incapaces de aprender de los errores
- Olvidar que una tribu tiene una vida propia, y no constituye una mera extensión del líder.
- Pensar que somos el inicio y fin de todas las decisiones. Es decir, no delegar nunca.
- Tomar decisiones basadas en la agenda personal más que en la agenda de la tribu
- Asumir que no podemos aprender de los demás y, lo que es todavía peor, pensar que lo sabemos todo
- Caer en los “passion killers”, esas rutinas monótonas e ineficientes (trámites, burocracia, reuniones inútiles…) que son capaces de acabar con la pasión y la ilusión del más creativo de nuestros seguidores.
- Ahogar nuestra creatividad
-Dejar que el legado anterior mate nuestro sueño

A modo de resumen

Millones de personas te esperan. No necesitas permiso para liderar. Sólo precisas un sueño. Dale forma a tu visión, crea un movimiento, algo que realmente valga la pena. Atrévete y lánzalo. Ponte en marcha. Hazlo, porque la esperanza como el optimismo son contagiosos. Piensa que los demás lo necesitamos.

Un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad. Es lo que hizo Martin Luther King (MLK) en su célebre discurso del 28 de agosto de 1963, en el Lincoln Memorial, Washington. Todavía hoy recordamos ese mensaje memorable con el que explicó al mundo que todos los seres humanos deben tener los mismos derechos y oportunidades, independientemente de su raza:

“Tengo un sueño: mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación en la que no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter. Tengo un sueño HOY.”

Es imposible emular la retórica prodigiosa de MLK, cargada de urgencia, de sentido y emoción. Cada discurso tiene su tiempo. Pero quizá sí podemos valernos de esta fórmula para transmitir nuestra visión de la realidad y del futuro con pasión y entusiasmo, y para plantear con urgencia los cambios que la sociedad necesita.

La pregunta que yo me hago, y que quiero compartir contigo, es la siguiente: ¿Cómo queremos que sean nuestras organizaciones -empresariales, sociales, y políticas – en el futuro?

El sueño: organizaciones hechas para las personas

En mi sueño -que seguramente compartes- yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, como en el canon del Renacimiento, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basadas en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, la Inteligencia Colectiva. Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

Un faro de esperanza

Llegar a un sitio es mucho más sencillo cuando contamos con alguna referencia visual, una especie de “faro de esperanza”, como lo llamaba MLK. Ese es uno de los principales papeles del sueño: guiar nuestros pasos. Creo que si hacemos un esfuerzo, todos somos capaces de “visionar” -de ver mentalmente- estas nuevas organizaciones que hemos descrito. Y ese es el primer paso para avanzar en la dirección adecuada.

El punto de partida es el conocimiento de la realidad actual. Cuando MLK exponía su sueño, él era plenamente consciente de la situación de los derechos humanos en su país. “Debemos enfrentar el hecho trágico de que el negro todavía no es libre”, decía. Eran otros tiempos, pero también nosotros ahora debemos ser capaces de analizar con rigor la situación en la que vivimos.

¿En qué punto se encuentran nuestras organizaciones? Desde luego, están muy lejos de cumplir los requisitos que hemos mencionado en nuestro sueño. Son opacas, burocráticas, inflexibles y jerárquicas. Basan su funcionamiento en el tradicional “ordeno y mando”, por lo que la información sólo fluye de arriba abajo, y las decisiones se toman en la cúspide de la pirámide. Y lo que es peor: son organizaciones mortalmente aburridas, capaces de acabar con la pasión y la creatividad de nuestros colaboradores. Este punto de partida nos permite saber todo lo que NO debemos hacer, hacia donde NO debemos avanzar.

Nuevas Organizaciones 2.0

Cuando hablamos de Organizaciones 2.0 no nos referimos a la tecnología, sino a una versión nueva y mejorada de las organizaciones que tenemos en la actualidad. La tecnología ni siquiera es lo más importante. El cambio va mucho más allá. Se trata de adoptar una nueva visión del mundo. Debemos construir nuevas organizaciones ágiles, abiertas y flexibles, en las que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos.
Sólo así, incorporando la innovación al funcionamiento diario de las organizaciones, podremos reaccionar con rapidez frente a los cambios, y seremos capaces de mantener una ventaja competitiva sostenible en un mercado como el actual, abierto y global, sin apenas barreras de entrada. Sólo creando organizaciones más abiertas y humanas, más participativas, conseguiremos que nuestros colaboradores liberen todo su talento y su creatividad. Esa será la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital.

Organizaciones transparentes

Las nuevas exigencias de transparencia están provocando el desplome de muchas organizaciones -económicas, sociales y políticas- incapaces de adaptar sus estructuras cerradas y opacas. Recientemente hemos podido ver un ejemplo de los efectos de la transparencia en las instituciones, cuando por primera vez en sus 300 años de historia, el presidente de la Cámara de los Comunes, Michael Martin, ha dimitido por el escándalo de los gastos de los diputados. Pero en ningún caso debemos entender la transparencia como una amenaza, porque en realidad es la solución que necesitamos. La transparencia consiste en asumir que hoy todo se sabe, que hoy todo está a la vista, y que ya no tiene sentido ocultar y dosificar la información, y mucho menos escondernos en los despachos de una organización opaca. Los clientes, los usuarios y los ciudadanos tienen toda la información a su alcance, y eso es algo con lo que debemos contar. De hecho, esta es una de las pocas certezas que podemos ofrecer: de la misma forma que la transparencia ha creado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones nos ayudará a crear organizaciones más eficientes, más justas y sostenibles.

Liderazgo compartido

La eficiencia y la escalabilidad siguen siendo importantes, es verdad; pero en el escenario actual ya no ocupan un espacio central a la hora de crear valor. Hoy, la clave está en compartir el conocimiento. Y los auténticos valores emergentes que marcarán el futuro de las organizaciones son la agilidad, la colaboración, la transparencia, la autenticidad, y la creatividad de las personas.

El líder situado en lo alto de la pirámide, capaz de saberlo todo, ya no existe. Es una figura que sólo tenía sentido cuando los mercados eran estables, y éramos capaces de predecirlos. Hoy debemos aprovechar al máximo las nuevas formas de comunicación que la web 2.0 nos ofrece para avanzar hacia un liderazgo compartido, que estimule y fomente la participación de todos nuestros colaboradores. Está claro que hoy, ante una realidad tan compleja, el líder no puede ser el único fabricante de decisión.

Romper los “grilletes” del legado anterior

Si lo que tenemos ya no funciona, está claro que necesitamos romper con las costumbres y esquemas mentales que nos han traído hasta aquí. Y ese puede ser el trabajo más duro. MLK llamaba a romper los “grilletes de la discriminación”, que 100 años después de la Proclama de Emancipación, todavía seguían vigentes. El problema estaba en las mentes de mucha gente, en su forma de ver y entender el mundo.

Aunque a un nivel muy distinto, nuestro modelo económico y social tampoco escapa al peso de la tradición. Está sustentado en las mismas creencias y principios del management que fueron ideados hace más de 100 años. Entonces surgieron para dar respuesta a las necesidades de la Era Industrial, y en cierto modo lo consiguieron. Pero hoy las necesidades han cambiado. El hecho es que seguimos haciendo énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor, y así es imposible que demos respuesta a los retos actuales: la colaboración y la gestión del capital humano. Si nuestras organizaciones van a estar desnudas ante la creciente transparencia que fuerza internet cuanto ante empecemos su limpieza y adoptemos los valores de integridad, autenticidad y colaboración, mejor. Para cambiar, necesitamos romper con el poderoso legado de décadas de management ortodoxo.

La feroz urgencia del ahora

En su discurso, MLK hace un énfasis especial en la necesidad de afrontar los cambios sin dilación. Es lo que él llama “la feroz urgencia del ahora”. En una crisis tan profunda como la que estamos viviendo, los cambios no pueden esperar. La situación nos exige que avancemos hacia un nuevo modelo de crecimiento. La parálisis, la tentación de quedarse sentado, esperando a ver qué pasa, es una de las principales amenazas para el cambio. Por eso resulta fundamental que abandonemos, cuanto antes, nuestra zona de confort. El cambio es urgente. El momento del cambio es AHORA.

Del sueño a la realidad

Una vez planteado el sueño, llega el momento de darle un impulso definitivo. MLK contaba con una gran herramienta: la fuerza imparable de un movimiento social creciente. Nosotros también tendremos que aprovechar todos los recursos disponibles para poner en marcha nuestro sueño.

En este sentido, tenemos una excelente noticia: ahora mismo, contamos ya con las herramientas necesarias para construir esas nuevas organizaciones que hemos soñado. La plataforma tecnológica -la Web 2.0- se encuentra plenamente disponible y operativa. A través de ella podemos construir organizaciones transparentes y participativas, en las que la información fluya libremente en todas las direcciones. Utilizando las nuevas herramientas de colaboración, podemos construir un conocimiento compartido; podemos crear nuevos modelos de creación de valor mucho más justos y sostenibles. La transparencia, la agilidad, la participación y la comunicación abierta conforman un entorno propicio para el talento y la creatividad. Y, por qué no, también para la diversión.

Ya tenemos las herramientas, así que lo “único” que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro. El liderazgo que necesitamos para construir esas organizaciones hechas a la medida de las personas. Las organizaciones que, entre todos, hemos soñado.

Te recomiendo que leas y escuches el discurso original de Martin Luther King Jr, pronunciado el 28 de agosto de 1963 en el Lincoln Memorial, Washington D.C.

El mundo ha cambiado por completo. ¿Podemos afrontar los nuevos retos utilizando herramientas que pertenecen al pasado? Esta pregunta es un buen punto de partida para reflexionar sobre el futuro del liderazgo y de las organizaciones, ¿no crees? Nos encontramos en la Era de la Colaboración, una época revolucionaria para los negocios. La esencia de este nuevo paradigma es la cooperación masiva en redes horizontales, abiertas y globales. En un escenario en el que todo se encuentra en cambio permanente, cada vez está más claro que las viejas recetas de la Era Industrial no bastan para superar unos retos a los que nunca antes nos habíamos enfrentado.

La solución pasa por innovar en todos los ámbitos, y para conseguirlo necesitamos una nueva visión: nuevos mapas mentales que nos ayuden a entender lo que está ocurriendo; nuevas disciplinas 2.0 que nos permitan interactuar y aprender de la nueva realidad; y una energía renovada que nos impulse a navegar sin miedo hacia el futuro, también en tiempos de cambio e incertidumbre como los actuales. Esta es la reflexión que nos ha llevado a crear Innopersonas, una consultora ágil centrada en la innovación en la gestión, y en los nuevos modelos de creación de valor a través de las personas.

Una ilusión compartida

La colaboración es hoy más importante que nunca, y tengo la suerte de compartir el proyecto de Innopersonas con un equipo extraordinario, al que admiro en lo profesional y en lo personal: Pilar Jericó es una referencia obligada en nuestro país en el campo de la Gestión del Talento, y es pionera en el análisis del impacto del miedo y la incertidumbre en las organizaciones; Marta Romo es una de las mejores consultoras especializadas en Inteligencia Emocional y Diversidad que conozco. Cada uno desde nuestro ámbito de conocimiento, y desde nuestra experiencia y trayectoria profesional, abordaremos tres áreas que van a ser clave para el futuro de las organizaciones: Estrategia, Tecnología y Desarrollo de personas.

Una consultoría 2.0 diferente

Ya lo he comentado en muchas ocasiones: innovar no resulta sencillo. Necesitamos nuevos esquemas mentales completamente diferentes de los anteriores. Necesitamos reinventarnos como líderes y como personas. Y debemos ser capaces de trasladar esa pasión y esa energía creadora a nuestros colaboradores. Las organizaciones necesitan diseñar iniciativas de innovación realmente transformadoras, y además deben ser capaces de ponerlas en práctica sin obstaculizar el desempeño diario.

Completar estas tareas requiere un esfuerzo que los líderes no siempre pueden realizar por su cuenta. Las organizaciones precisan un aliado estratégico que les proporcione mejores prácticas, conocimiento y experiencia, y las herramientas y la capacidad de ejecución necesarias para integrar la innovación dentro de su estructura de funcionamiento. Este es, precisamente, el reto y la razón de ser de Innopersonas: acompañar a las organizaciones en una transformación que les permitirá aprovechar al máximo las nuevas oportunidades de negocio y crecimiento generadas por la Era de la Colaboración.

Estos son los valores y principios que nos motivan y nos diferencian:

• Personas e interacciones antes que procesos y herramientas: La tecnología es un factor muy importante. Pero la clave sigue estando en el talento, la pasión y la motivación de las personas. Por eso, mantenemos contacto diario con nuestros clientes. No sólo nos preocupamos de conocer la tecnología y los negocios, sino que nos esforzamos por conocer a las personas que hay detrás.

• Foco en la ejecución antes que análisis comprensivo: La reflexión sin ejecución no sirve de nada. La diferencia entre un sueño y la realidad radica, precisamente, en la ejecución. Por ello nos centramos en la ejecución y no sólo en el análisis del problema. Aprovechamos al máximo la experiencia y el conocimiento que nuestros clientes tienen sobre su propia organización. De esta manera conseguimos disminuir sustancialmente los tiempos de consultoría y aprendizaje.

• Colaboración con el cliente antes que largas negociaciones: Si tenemos un objetivo común, ¿por qué perder el tiempo en larguísimas negociaciones? Por ello nos centramos en el valor añadido y en las prioridades del cliente. Colaboramos intensamente con equipos integrados y buscamos la velocidad con compromiso de calidad. Para nosotros, el 100% de nuestros clientes son referencia.

• Transferencia de conocimientos antes que dependencias interminables: En la era de la transparencia, retener y dosificar la información no es una opción aceptable. Por eso transferimos el conocimiento a nuestros clientes utilizando procesos iterativos e incrementales de mejora continua. Nos centramos en el aprendizaje colaborativo, el compromiso y la adopción de nuevos hábitos.

• Acompañamiento efectivo y afectivo antes que simples soluciones: El liderazgo no es sólo una cuestión de resultados tangibles, sino también de emociones eficaces. Por eso ayudamos a nuestros clientes a desarrollar el talento que ya poseen desde un enfoque cercano, humano y práctico. Así logramos que nuestro trabajo sea también una experiencia personal enriquecedora.

El Modelo Sincronía

Como he dicho antes, innovar dentro de una organización no es una tarea fácil: cada empresa necesita una solución a medida para su problema de innovación particular. Somos plenamente conscientes de esta exigencia y, precisamente por eso, en Innopersonas hemos construido una nueva metodología de innovación en la gestión: el Modelo Sincronía©.

La premisa de partida es que la sincronía es necesaria para crear el valor en el proceso de innovación. Debemos dibujar un triángulo perfecto: si una empresa quiere innovar, debe lanzar iniciativas de innovación concretas que sean capaces de transformar la organización mediante nuevos procesos de negocio; debe alinear la organización y crear una visión compartida de los cambios que se requieren; y debe tener la capacidad de ejecución suficiente para convertir esos nuevos procesos de negocio en resultados operativos

En otras palabras, para lograr que la innovación cree valor, debemos lograr la sincronía en los tres niveles: Sincronía Estratégica, Sincronía Organizativa y Sincronía Operativa.

¿Está tu organización preparada?

Es evidente que los cambios que nuestras organizaciones requieren no son obvios, ni son fáciles de aplicar, mucho menos después de décadas de prácticas inspiradas en el management ortodoxo.

La solución pasa por abandonar nuestra “zona de confort”, y por atrevernos a interactuar con la nueva realidad. Hoy más que nunca, el liderazgo tiene que ver con la humildad de reconocer que lo que nos ha traído hasta aquí no necesariamente nos lleva al futuro; tiene que ver con nuestra capacidad para colaborar, aprender e innovar en redes cada vez más horizontales, abiertas y globales; y está estrechamente ligado a nuestro compromiso para crear organizaciones transparentes, realmente pensadas para las personas. ¿Está tu organización preparada?

El mayor desafío no está en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cómo mejorar tu organización- sino en escapar de las ideas del pasado, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta.

¿Por dónde empezar?

No sirve de mucho preguntarse “¿qué pasó?” cuando ya todo ha pasado. Así que no te quedes parado ante los cambios. Observa lo que está ocurriendo a tu alrededor y pregúntate: ¿cómo me afecta todo esto personalmente?, ¿cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Asegúrate de que también tu organización se plantea las preguntas imprescindibles: ¿cómo afectan estos cambios a mis clientes?, ¿qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?, ¿qué es lo que debemos hacer?. Atrévete. Puedes comenzar la reflexión con este video Diez Palabras para tiempos de crisis.

En relación con la aplicación que hacemos en Innopersonas de la filosofía del desarrollo ágil a los procesos de innovación en las empresas puedes ver la entrevista con Javier Martín de Loogic.

Si no somos capaces de pensar y de poner en un papel aquello que realmente queremos, es imposible que lo consigamos.

Llega el fin de año, y con él, la hora de hacer balance. ¿En qué podemos mejorar? Hay muchas cosas, desde luego, pero quizá lo más importante es mantener siempre viva la ilusión. Aquí lanzo una carta abierta a los Reyes Magos. Me gustaría que, escribiéndola entre todos, fuésemos capaces de confeccionar una lista completa con los “regalos” que necesitamos para crecer y mejorar en el actual escenario de colaboración y de conocimiento compartido.

A mí se me han ocurrido 10 peticiones que considero importantes. Ahora necesito tu aportación. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración?

Queridos Reyes Magos:

No sé si este año, con la que está cayendo, vais a poder venir cargados de regalos. Es posible que os tengáis que quedar a mitad de camino por falta de presupuesto; también puede ocurrir que un mercader sin escrúpulos os haya birlado los camellos en una de esas famosas estafas piramidales. Quizás pensáis que lo que nos merecemos es “un saco lleno de carbón”… Puede ser, pero la verdad es que mis padres me lo advirtieron muchas veces y, a pesar de ello, al final siempre fuisteis muy generosos. Así que no he perdido la ilusión. Precisamente por todo esto, porque estamos en crisis y andáis justos de recursos, éste puede ser un buen año para hacer una lista de peticiones diferente; una lista con regalos que no cuestan demasiado dinero, pero que pueden ayudarnos a mejorar en lo esencial. Aquí va mi lista:

1. Nuevas reglas para el juego

El problema no es el concepto. Llevamos 25 siglos jugándolo y mejorándolo pasito a pasito, con mucho esfuerzo. Pero todavía quedan algunas cosas que no funcionan bien. Su objetivo final era crear sociedades justas, gobernadas de forma participativa por ciudadanos libres e iguales, y la verdad es que no lo hemos conseguido. La participación ciudadana está muy lejos de ser la esperada. Cada vez votamos menos, y a medida que los comicios se suceden, nos sentimos más y más lejos de nuestros representantes. Para colmo, algunos jugadores siguen guardándose cartas debajo de la mesa, otros se dedican a ralentizar la partida, y todavía quedan muchos que abusan de su posición. Por eso os pido un set nuevo de reglas.

Me gustaría que esas nuevas instrucciones tomasen en cuenta la necesidad que tenemos de hacer nuestra Democracia realmente participativa; que la política se transformase en conversaciones libres y abiertas entre ciudadanos preocupados por sus problemas y por un mundo más justo. Me gustaría, también, que todos participásemos de forma colaborativa en el juego, con reglas que premien la creación de valor social. Para lograrlo, no hace falta que nos traigáis las herramientas. En años pasados ya os pedimos la plataforma de colaboración y las redes sociales que hacen posible la participación activa de los ciudadanos, y la verdad es que son estupendas. Con ellas podemos colaborar, aprender y crear en red sin límites ni fronteras. Lo que necesitamos ahora es la voluntad para construir entre todos una partida más justa y divertida.

2. Unas tijeras para cortar con el pasado

Vosotros sabéis mejor que nadie que nos encontramos en una nueva era, en la que lo más importante es la colaboración. Debemos construir, entre todos, el conocimiento y la inteligencia colectiva. Pero el peso de todo lo que hemos creado en el pasado nos impide subir a la superficie. Después de décadas de management ortodoxo, nos hemos acostumbrado a gestionar las organizaciones con recetas del pasado, que ya no tienen ningún sentido, y que nos mantienen anclados a la época anterior, la Era Industrial. Por eso, nos vendría bien tener un buen par de tijeras con el que cortar esas ataduras.

Esto de las tijeras no es ningún capricho. No os podéis imaginar cómo nos cuesta convencer a nuestros líderes de que el “ordeno y mando” ya no es sostenible, y de que debemos crear nuevas organizaciones más transparentes y divertidas,  pensadas para las personas, y en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

3. Una forma nueva de ver las cosas

La idea que tenemos sobre las organizaciones pertenece al siglo pasado. Hasta ahora, hemos puesto el énfasis en el trabajo y el capital. Pero la creación de valor está hoy en la colaboración y la gestión del capital humano. Por eso, nuestros viejos anteojos de de directivos ya no sirven. Necesitamos cambiar completamente de visión: las estructuras que hemos creado son extraordinariamente complejas, y ya no nos permiten responder con rapidez y efectividad a los cambios acelerados de un mercado global y sin barreras.

Con tantas reglas y limitaciones, y tantas rutinas improductivas, hemos acabado por aniquilar la pasión de nuestros colaboradores. El peso de la jerarquía, la falta de flexibilidad, las reuniones interminables, el papeleo y la burocracia, los horarios extenuantes, el ordeno y mando… Década a década hemos ido añadiendo estos y otros elementos de complejidad, hasta acabar con la creatividad y la pasión. Y precisamente es creatividad lo que hoy necesitan nuestras organizaciones. Por eso, queridos Reyes, es urgente que nos enviéis unas gafas nuevas, unos prismáticos o un telescopio si hace falta, para que seamos capaces de ver las cosas de una forma diferente, de adoptar un nuevo punto de vista radicalmente diverso.

4. Pastillas 2.0 para el crecimiento personal

Supongo que ya lo sabéis: ahora, a todo lo nuevo lo llamamos 2.0. Es una forma de decir que el mundo está cambiando en todos los órdenes, y que necesitamos una nueva versión de nosotros mismos, y un nuevo liderazgo de futuro -al que hemos llamado Liderazgo 2.0- para hacer frente a las nuevas oportunidades y retos de la Era de la Colaboración. Todo está cambiando a nuestro alrededor, están surgiendo nuevas formas de colaboración, nuevas formas de organizarse en red y nuevos modelos de creación de valor económico y social. Las oportunidades para la colaboración, el aprendizaje y la acción solidaria son infinitas.

Necesitamos desarrollar nuevas habilidades para establecer nuestra identidad y nuestras relaciones en las nuevas estructuras sociales surgidas en Internet; necesitamos nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de nuestros hijos, los nativos digitales. Necesitamos, pues, nuevas capacidades para colaborar, compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas. De ahí que os pida una buena caja de  Pastillas 2.0 para acelerar nuestro desarrollo personal en este nuevo mundo. Muchos amigos míos, que ya las han probado, me han asegurado que son francamente útiles para superar el miedo al “no se toca”, y que con ellas podemos divertirnos participando en las nuevas conversaciones que emergen cada día en la red.

5. Un toque de atención a los políticos

Seguro que estaréis de acuerdo conmigo: los políticos no pueden seguir viviendo a miles de kilómetros de distancia de los ciudadanos que los eligen. Los partidos políticos tampoco pueden seguir convertidos en una barrera para la participación ciudadana, con su visión endogámica y su obediencia ciega. Es importante que aprovechemos esta Era de la Colaboración masiva para avanzar hacia nuevas formas de hacer política. Necesitamos una política más transparente y participativa, centrada en crear valor social, y no en mantener el poder a toda costa; una política de la colaboración, y no de la confrontación continua, centrada en aquello que nos une y no solamente en lo que nos divide. Pero, por encima de todo, debemos avanzar hacia una política de valores, que fomente y haga posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Me gustaría que ayudaseis a los políticos a descubrir que tienen a su alcance nuevas y poderosas herramientas para conocer, de primera mano, las necesidades de los ciudadanos. Es un petición complicada, lo sé, pero vosotros sois magos y lo podéis todo, ¿no?

6. Un reloj despertador para los ciudadanos

Algunos ciudadanos ya lo han descubierto, pero otros todavía siguen dormitando entre las sábanas: la web 2.0 nos permite organizarnos en red para influir, de forma efectiva, en la toma de decisiones políticas. Si nos organizamos, podemos darles un toque de atención a aquellos políticos que pretenden vivir en un planeta aparte. Por eso os pido un buen reloj despertador, con un timbre potente que nos ayude a sacar de la cama a la -a veces- perezosa conciencia ciudadana.

En esta petición va incluido mi anhelo personal de ver a nuestros nativos digitales incorporados a la política como verdaderos “Ciudadanos 2.0″. Estos nuevos ciudadanos conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y son capaces de compartir sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red como activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus valores de colaboración, y sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales, pueden modificar para siempre las formas de hacer política. Hacer posible una democracia 2.0 más participativa, transparente e inclusiva, basada en valores de equidad, sostenibilidad y justicia social, está en nuestras manos. Pero cualquier ayuda, incluida por supuesto la vuestra, es bienvenida.

7. Paredes transparentes

Seguro que ya os habéis dado cuenta: seguimos construyendo los muros de nuestras organizaciones con materiales opacos. Es un sistema de construcción obsoleto, que ha estado a punto de derrumbarse ya muchas veces, especialmente en los últimos meses. Pero no aprendemos. Seguimos ocultando y dosificando la información para nuestro propio beneficio, sin darnos cuenta de que hoy, gracias a la plataforma tecnológica, la información fluye en todas las direcciones sin apenas barreras. Necesitamos la transparencia para recuperar la confianza de los ciudadanos en las instituciones. Necesitamos organizaciones transparentes para generar la confianza necesaria y superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

En un plazo muy corto de tiempo, las organizaciones que no sean transparentes acabarán por desaparecer. La revolución digital está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar esta nueva realidad. Por eso, os pido que nos traigáis material de construcción transparente, a ver si así somos capaces de dar un paso adelante antes de que sea demasiado tarde.

8. Una inyección de ánimo solidario

No os creáis, por aquí también hay muy buenas noticias. En este preciso instante en el que os escribo, hay millones de personas colaborando entre sí, aportando su conocimiento y su pasión a la comunidad de forma voluntaria. Eso significa que las ganas de ayudar, de compartir y de colaborar laten con mucha fuerza entre la gente. Lo importante ahora es que entidades como las ONGs sean capaces de canalizar todo ese esfuerzo y esa dedicación. Os pido una buena dosis de ánimo para todas esas organizaciones, para que sigan trabajando con pasión y aprovechen, para beneficio de todos, esta gran oportunidad.

9. Un imán para el talento

Vosotros conocéis mejor que nadie a los nativos digitales, la nueva generación de jóvenes. En vuestros camellos les habéis traído, durante años y desde muy lejos, todos aquellos dispositivos digitales que les han hecho tan diferentes a nosotros: el ordenador, el teléfono móvil, la consola, etc. Por eso, como les conocéis desde hace mucho, sabéis que su talento creativo es impresionante. Sabéis, también, que ellos son los auténticos protagonistas de esta Era de la Colaboración; que la Web 2.0 es su campo de juego, y que con sus aportaciones están construyendo el mayor corpus de conocimiento de la historia de la humanidad. Como os podéis imaginar, necesitamos atraer ese talento a nuestras organizaciones. Por eso, me gustaría que nos trajeseis un buen imán para atraer y, si puede ser, retener el talento digital.

10. Un cargamento de optimismo

En momentos como éste, en el que el mundo cambia a toda velocidad, siempre echamos en falta una dosis extra de energía, de buen ánimo y de optimismo. Si nos encontramos apagados y sin fuerzas, los cambios se nos echan encima como una montaña, y acaban por aplastarnos. En cambio, si afrontamos la situación con optimismo, somos capaces de encontrar excelentes oportunidades para crecer y mejorar a todos los niveles. Lo importante en la vida no es lo que te ocurre -eso es en gran medida cuestión de azar-; lo verdaderamente importante es lo que TÚ haces con lo que te ocurre. Es evidente, pues, que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre. Por eso, os pido un buen cargamento de optimismo, para que podamos asumir los retos con alegría. Vosotros, que lo sabéis casi todo, habréis oído muchas veces esta frase:

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

¿Y tu regalo?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era de la colaboración y el conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Muchas gracias por tu aportación, y Feliz Navidad.

Liderar es conversar. ¿Por qué? Voy a tratar de explicarlo. Tal y como señalábamos en un post anterior, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. El caso es que la imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes. Organizaciones donde la innovación y el liderazgo sea una contribución de todos. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los nativos digitales. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

En el año 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 años. Apenas el 6% de las viviendas tenía teléfono, y sólo el 14% contaba con una bañera. El parque de automóviles se componía de 8.000 vehículos, y en el país había 144 millas de carreteras pavimentadas, poco más de 230 kilómetros. Y un dato especialmente revelador: en esa época, justo en el arranque del siglo pasado, el 42% de la fuerza laboral todavía estaba dedicada a la agricultura. No hace falta señalar que la situación ha cambiado de forma radical. En casi todos los ámbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios del siglo XX.

Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar, y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis de beneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En 1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoy en día, más de un siglo después…

Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situación absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiar algo… ¿Qué opinas tú?

Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dónde empezamos? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta, pero voy atreverme a dar tres claves fundamentales que, según mi experiencia, pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

• Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos.

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva.

• Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad de cada día mata nuestras pasiones y nos impide ver el futuro.

Intentaré desarrollar estas ideas en los próximos posts.

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