Desgraciadamente, hemos visto muchos ejemplo de corrupción y de malas conductas en nuestros gobernantes, con un impacto muy negativo en las instituciones. Todavía estamos recuperándonos de un colapso casi total en los engranajes básicos de nuestra economía. Y seguimos sin avanzar de forma significativa en los grandes retos relacionados con el cambio climático, el medio ambiente y la situación de pobreza en que vive una gran parte de la humanidad.

Es hora de abandonar el pensamiento que nos ha tenido anclados al pasado para enfocar nuestras energías en el futuro, con entusiasmo, motivación e imaginación. Arranca 2010 y, tal y como hicimos hace un año por estas fechas, me gustaría que escribiésemos entre todos una “Carta a los Reyes” con nuestros propósitos, deseos y peticiones para los próximos 12 meses.

En la conversación de voy a lanzar varias propuestas que, desde mi punto de vista, serán clave en 2010. Creo que reflexionar y trabajar sobre ellas no solo nos ayudará en nuestro crecimiento personal y profesional, sino que además nos permitirá poner nuestro granito de arena en la construcción de un mundo un poco más justo y solidario.

Como no podía ser de otra manera, espero completar mi carta con vuestras aportaciones.

Aquí van mis propuestas:

1. Una nueva forma de organizarse para colaborar en red

El modelo tradicional de organización -la jerarquía- no sirve para colaborar en las nuevas redes abiertas y globales. Es lento e inflexible, y además limita la colaboración, en la medida en que todas las órdenes tienen su origen de la cúspide de la pirámide.

Necesitamos un modelo nuevo, ágil y flexible, en el que todos podamos compartir nuestro talento, y en el que la solución emerja de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores. A ese nuevo modelo organizativo lo hemos llamado Redarquía.

2010 puede ser un gran año para poner en práctica en nuestras organizaciones algunas de las enseñanzas 2.0 extraídas de las redes sociales y de las comunidades de desarrollo de software libre. Al fin y al cabo, estas nuevas organizaciones han conseguido conectar el talento de todos sus miembros para generar nuevas soluciones excepcionalmente innovadoras y creativas.

2. Organizaciones transparentes y pensadas para las personas

A pesar de la incertidumbre generada, soy optimista respecto de los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es precisamente eso: que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

3. Cultura 2.0: cambiar un poco para cambiarlo todo

En un mundo marcado por la competencia abierta y el cambio permanente, las organizaciones deben innovar si quieren sobrevivir. Pero tampoco pueden abandonar su actividad diaria para dedicarse por completo a la innovación, porque también en ese caso acabarían por desaparecer.

La clave, en este 2010, puede estar en introducir pequeños cambios en el ADN de cada organización. Dicho de otra manera, la clave reside en incorporar cambios en la cultura de empresa, en la forma compartida que tenemos de ver, entender y hacer las cosas. Estos pequeños cambios en valores significativos nos permitirán transformar la organización sin poner en riesgo su supervivencia.

Propongo que apliquemos el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización.

4. Nuevas Escuelas 2.0 para aprender, no para enseñar

La revolución 2.0 -basada en la colaboración de todos y todas para construir la inteligencia colectiva- debe empezar en nuestras escuelas.

Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Pero ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. Por eso necesitamos realizar cambios profundos en el sistema educativo.

El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido de forma unidireccional, mediante monólogos ininterrumpidos de 40 o 50 minutos de duración. Los nuevos alumnos tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Son perfectamente capaces de acceder a todos los contenidos y ampliar la información en la Red. Por eso, para aportar valor, el papel del profesor debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

Hoy, la capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que los conocimientos “fijados” en nuestra mente. Ojalá en 2010 seamos capaces al fin de construir nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y verdaderamente centradas en los alumnos.

5. Que empiece la conversación entre los políticos y los ciudadanos

Barack Obama fue capaz de dar un gran salto hacia delante en la campaña electoral. Su equipo utilizó todo el potencial de las herramientas 2.0 para movilizar al electorado, y para conseguir su implicación directa la campaña. Pero ahora queda la parte más importante: habilitar los medios necesarios para que los ciudadanos puedan participar de forma activa y directa en los asuntos públicos.

Los políticos no pueden vivir ajenos a los ciudadanos durante los 4, 5, o 6 años que median entre cada consulta electoral. En 2010 debería iniciarse, al fin, la “conversación” ininterrumpida entre los ciudadanos y los servidores públicos. Las herramientas para conseguirlo están disponibles y operativas. Ahora se trata solo de una cuestión de voluntad.

El resultado debe ser una acción política transparente y responsable, que se ajusta a las verdaderas demandas de los ciudadanos, y que rinde cuentas frente a ellos de forma constante.

6. Una marca personal auténtica para aportar a los demás

La marca personal o personal branding es una poderosa herramienta que nos permite desarrollarnos personal y profesionalmente, y que además nos da la oportunidad de impulsar la organización a la que pertenecemos y la misma sociedad en la que vivimos. Porque, al fin y al cabo, nuestra marca personal es aquello que aportamos a los demás cuando nos relacionamos: nuestros conocimientos, valores, actitudes, capacidades y habilidades.

No estamos hablando de una mera operación de marketing. Nada más lejos de la realidad. La marca personal debe estar basada siempre en la autenticidad. Se trata, simplemente, de emplear las herramientas 2.0 para dar eco a nuestra auténtica propuesta de valor, y para llevar nuestro mensaje -lo que somos, lo que ofrecemos, lo que aportamos, lo que sentimos- mucho más allá de nuestras fronteras tradicionales.

En 2010 quizá podamos darle un buen empujón a nuestra marca personal. Eso significará que estamos compartiendo nuestro talento y nuestro conocimiento con los demás de manera transparente y efectiva.

7. Una dosis de humildad para “aprender a ser ignorantes”

Según explica Nassim Taleb, un cisne negro es un acontecimiento que desborda nuestras expectativas, un evento que no esperamos y que no somos capaces de prever ni anticipar, pero que produce un gran impacto en nuestras vidas. Hay cisnes negros negativos, como los atentados del 11S, o la debacle financiera que hemos vivido hace bien poco, pero también existen los cisnes negros positivos, como la revolución de la informática o el ascenso imparable de Google.

Estos cisnes negros positivos son, en realidad, grandes oportunidades de crecimiento que no deberíamos dejar pasar. El problema es que muchas veces, en nuestro día a día, estamos demasiado pendientes de lo “urgente” y no nos damos cuenta de lo que es realmente importante. Es así como a menudo dejamos pasar las mejores ocasiones. Necesitamos la humildad suficiente para entender una de las claves de esta nueva situación: para enfrentarnos al presente, lo importante es “lo que sabemos”, pero para preparar el futuro, lo más importante es lo que “no sabemos”.

Debemos aprender a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a los cisnes negros.

Estaría muy bien que en 2010 estuviésemos preparados y atentos para aprovechar al máximo esos cisnes negros positivos que sin duda van a llamar a nuestra puerta.

8. Un audífono para escuchar a nuestros hijos y descubrir así qué aspecto tiene el futuro

Lo importante -y a la vez esperanzador- para el futuro es que los verdaderos nativos de este nuevo mundo digital son nuestros hijos. Ellos son la primera generación que ha nacido, crecido y vivido en un mundo digital y conectado. Como nativos digitales aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad en red con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan saliendo en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.  Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social.

Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Por eso es importante que durante el 2010 escuches activamente a tu hijo: es la mejor manera de saber qué aspecto tiene el futuro.

9. Un detergente que disuelva la frontera entre el trabajo y el juego

La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que, de alguna manera, entendemos el trabajo como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Para ellos, su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Durante el 2010 usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

10. Pasión y energía para dar forma a nuestro sueño

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

Saint-Exupéry fue capaz de explicarlo de esta forma tan inspiradora. Muchas veces nos centramos casi exclusivamente en los datos, las cifras y las tareas del día a día. Sin duda son importantes, pero también sabemos que nadie llega demasiado lejos cuando no es capaz de levantar la vista.

Me gustaría que en este nuevo año reivindicásemos el poder de la visión del líder, de la pasión y de la inspiración para cambiar el mundo. Porque un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad.

En mi sueño para 2010 yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basados en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

¿Cuáles son tus peticiones para el nuevo año?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era del conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil Innopersonas. Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.

Exponer y compartir el conocimiento es el mejor estímulo para la generación de nuevos conocimientos, y para la mejora continua de la calidad y amplitud de los conocimientos ya disponibles.

Las organizaciones no deberían pasar por alto esta premisa, mucho menos en una época como la actual, en la que el foco no está en los medios de producción, ni en la eficiencia y la escalabilidad, sino en el talento y el conocimiento compartido. La buena, la excelente noticia es que hoy disponemos de las herramientas adecuadas para comunicarnos sin barreras, para compartir la información y para colaborar en la construcción de la Inteligencia Colectiva. Estos son, precisamente, los objetivos del conocido como software social. En la conversación de hoy vamos a ver cuál es el impacto de estas herramientas en el funcionamiento de las organizaciones.

Una tecnología estratégica

La consultora Gartner ha destacado el software social como una de las 10 tecnologías estratégicas que marcarán el futuro de las empresas en los próximos 3 años. Según sus previsiones, las redes sociales de comunicación y colaboración condicionarán los planes, los programas y las iniciativas de negocio de las organizaciones, debido a que son prácticas ya extendidas en el mercado, y no desarrollarlas a tiempo puede suponer un alto riesgo frente a los competidores. Gartner recomienda a las empresas que exploren y analicen las posibilidades que ofrece el software social a la hora de aportar valor a sus modelos e iniciativas de negocio. Una adopción temprana puede traducirse en una ventaja estratégica y competitiva para la compañía.

Pero, ¿qué es lo que puede aportar exactamente el software social al funcionamiento de una organización? Son varios los campos en los que el uso inteligente de esta tecnología puede marcar la diferencia. Vamos a verlos:

Comunicación interna para superar los “cuellos de botella”

La difusión de la información es una de las asignaturas pendientes para muchas empresas, especialmente para aquellas que han alcanzado un cierto tamaño. El problema es que la información no siempre llega a su destino final. Unas veces es la propia estructura de la organización la que impone barreras, por ejemplo, con la tradicional división en departamentos. En otras ocasiones son los conflictos y las pugnas internas los que limitan el flujo. Tampoco podemos olvidar la existencia de responsables que optan por retener e incluso ocultar la información para justificar así su puesto y su posición en el organigrama. El resultado final son los famosos “cuellos de botella” que impiden que la información circule libremente.

El uso de software social como herramienta de comunicación interna puede ayudarnos a derribar estas barreras, ya que concede a cada empleado la posibilidad de obtener información de primera mano, y la oportunidad de colaborar al conocimiento colectivo con sus aportaciones.

Reforzamiento de las relaciones y el compromiso

Una vez eliminadas las barreras y los “cuellos de botella”, la información puede fluir en todas las direcciones, no sólo de arriba abajo, como sucedía tradicionalmente. Esta nueva situación -que puede ser calificada de revolucionaria- estimula la participación de todos los colaboradores en las nuevas conversaciones que van surgiendo dentro de la organización.

A medida que surgen nuevas “conversaciones” -procesos concretos de contacto y de construcción compartida del conocimiento- se refuerzan las relaciones interpersonales, y aumenta la motivación y el nivel de compromiso. El conocimiento se expone a la vista de todos. Todo el mundo puede participar. Los empleados perciben que sus aportaciones tienen un valor real y son tenidas en cuenta, y la colaboración se presenta al fin como una experiencia tangible. El resultado es claro: la organización se ve sacudida por un poderoso efecto dinamizador.

Hacia la transparencia en el valor añadido

Ya hemos comentado en ocasiones anteriores que la transparencia es una de los valores clave de la nueva era que estamos viviendo. Si conseguimos que la información fluya libremente en todas las direcciones, conseguiremos que todo el mundo en la organización sepa qué es lo que realmente aporta cada uno. De esta forma, el valor añadido queda al descubierto. Ya nadie puede ocultarse. Las personas cuya única aportación era retener, ocultar y dosificar la información quedarán en evidencia, y se verán obligadas a adaptarse a las nuevas circunstancias. En cambio, los colaboradores que realmente generan valor pueden convertirse en auténticos nodos atractores y difusores de talento. El uso del software social puede constituir, pues, un factor clave a la hora de aplicar el principio de transparencia a nuestra organización.

Trabajar a distancia

Cada vez es más frecuente que las organizaciones cuenten con diferentes sedes, e incluso que muchos de los colaboradores trabajen a distancia. Varios son los motivos para esta tendencia creciente: la constitución de empresas mutinacionales, las necesidades de movilidad para atender mejor a los clientes, y la apuesta por que sea el empleado quien elija el espacio desde el que trabaja.

El teletrabajo propicia un ahorro notable en transporte e infraestructuras, incide positivamente en la calidad de vida de los colaboradores y permite contar con el mejor talento del mercado independientemente de su ubicación geográfica. En este nuevo escenario, el papel del software social resulta imprescindible, ya que permite mantener abiertos, de forma permanente, los canales de comunicación entre los diferentes equipos y colaboradores. La distancia deja de ser un problema para convertirse en una solución.

Encontrar el talento que la organización necesita

Las redes sociales constituyen una excelente herramienta para hacer más eficiente la búsqueda y selección del talento que la organización necesita. Hoy podemos acercarnos a los profesionales con más talento del mundo, estén donde estén. Además, podemos comprobar, prácticamente de primera mano, cuáles son sus valores, su trayectoria y sus cualidades. La Red es un espacio interconectado en el que cada acción y cada experiencia deja un rastro inequívoco. Esto nos permite conocer cuál es el impacto -la huella social- que el profesional ha sido capaz de generar tanto en la comunidad como en la gente que ha colaborado con él en etapas anteriores.

El surgimiento de redes sociales profesionales con diferentes niveles de especialización ha despejado todavía más el camino a la hora de encontrar el perfil más adecuado. Y, visto desde el punto de vista del candidato, nunca como hoy ha habido tantas oportunidades para encontrar el trabajo más ajustado a nuestros deseos y necesidades.

Una nueva forma de aproximarse a los clientes

Los contactos permiten generar relaciones con los clientes, y estas relaciones se traducen en ventas. De ahí la importancia de las redes sociales como instrumento para aproximarse a los clientes potenciales de manera más o menos directa, y para conocer mejor sus deseos y necesidades.

Twitter y Facebook son dos de las redes sociales más populares en este momento. Twitter permite que las empresas inicien un diálogo directo con los clientes. En el caso de Facebook, este acercamiento es algo menos directo, y se produce a través de grupos de usuarios aficionados a un determinado producto o servicio. Dado que ambas redes cuentas con millones de usuarios, si nuestro mensaje, o la calidad de nuestro producto o servicio, calan entre los usuarios, la difusión será rapidísima. Las redes sociales se convertirán, en ese preciso instante, en una de nuestras más poderosas herramientas de marketing.

La condición, como siempre, es que la empresa respete la libertad del usuario, y sólo le proporcione la información y los servicios que éste se encuentra dispuesto a recibir. De lo contrario, ese poderosos efecto difusor se volverá en nuestra contra.

A modo de resumen

El uso inteligente de las redes sociales y de colaboración, la integración con los procesos internos e incluso el desarrollo de herramientas propias pueden contribuir notablemente a la transformación de las organizaciones. Entre los principales efectos que podemos conseguir con el uso del software social se encuentran los siguientes:

- Desarrollo y conocimiento de una tecnología estratégica que puede modificar nuestros modelos de negocio

- Mejora del sistema de comunicación interna para hacer que la información fluya en todas las direcciones, no sólo de arriba abajo

- Establecimiento de un sistema de colaboración que recoja las aportaciones de todos los empleados

- Fomento de las inter-relaciones que mejorará el compromiso de los colaboradores con la organización

- Aplicación efectiva el principio de transparencia a la organización

- Conceder una oportunidad real al teletrabajo, con el correspondiente ahorro en infraestructuras y la motivacion de los colaboradores

- Encontrar, atraer y retener el talento que la organización necesita

- Nuevas formas de aproximación a los clientes, que nos permitirán establecer relaciones con ellos y conocer sus deseos y necesidades, para modular así nuestras acciones de marketing

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: