La confianza emerge cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Así de sencillo.

Jack Welch.

La colaboración es, hoy en día, la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque, como hemos apuntado en otras ocasiones, los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que nuestros líderes no tienen las respuestas. La respuesta solo puede ser colectiva. Por eso decimos que, en la nueva economía -global y en red-compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama y que la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Esto nos lleva a afirmar que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico, en la medida en que genera un clima productivo favorable, nos permite colaborar para innovar, nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios y, como consecuencia de todo lo anterior, se traduce directamente en la cuenta de resultados.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, y no hay colaboración sin confianza

Dicho con otras palabras, en la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece el Social Business. Y el uso de las tecnologías sociales que lo soportan solo es posible dentro de una cultura de confianza, puesto que la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

Así pues, la reflexión de hoy es sobre la necesidad urgente de recuperar la confianza a todos los niveles. Las innumerables interdependencias que caracterizan al mundo en que vivimos refuerzan la urgencia de esta necesidad, y convierten la confianza en un auténtico imperativo de supervivencia para la sociedad: sin confianza personal, sin confianza en los demás, sin confianza en nuestras instituciones democráticas y en nuestros líderes políticos, difícilmente vamos a ser capaces de superar la crisis financiera y los enormes desafíos de Era de la Colaboración.

Una cultura de confianza es clave para superar la crisis actual

En su libro Trust (Confianza), Francis Fukuyama llamó la atención sobre la importancia de la cultura como determinante final de la vida económica. Allí explicaba que las necesidades de las personas van más allá del mero deseo de obtener beneficios; que, como miembros de una sociedad, las personas están atrapadas en redes de relaciones y compromisos; y que, en gran medida, los lazos culturales determinan las decisiones económicas. De ahí que, en realidad, la crisis financiera sea esencialmente una crisis de confianza a todos los niveles. Los ciudadanos no confían en las capacidades de sus líderes políticos para resolver los enormes desafíos a los que nos enfrentamos,  y los indignados nos muestran cada día su desafección por un modelo social inoperante e injusto. Así, según el Trust Barometer -índice de confianza publicado anualmente por la agencia Edelman- en Europa la confianza en los partidos políticos es solo del 8%; la de los gobiernos está en el 27%; la confianza en las grandes empresas ha caído a un 12%; y solo un 22% de los encuestados confía en los medios de comunicación.

Las cifras del barómetro de El País que analiza la confianza en nuestras instituciones, son si cabe aún mas alarmantes. En una escala de 0 (ninguna confianza) a 10 (total confianza) los entrevistados otorgan un 2,8 a los partidos políticos, un 3 al actual Gobierno, un 5, 2 a las grandes empresas españolas, un 4,7 a los periodicos. Los medicos y cientificos ocupan el primer lugar de la lista con un 7,4 y curiosamente las Fuerza Armadas, que fueron sosten de la dictadura, son precibidas hoy como un sosten de la democracia con una puntuación del 6,5.

Las causas por las que se ha llegado a esta situación son diferentes en los distintos países, pero sus efectos sobre la desconfianza social, las agencias de calificación y los mercados son muy parecidos.

El verdadero riesgo en las empresas está en la ausencia de confianza

En el ámbito de las empresas, el management surgió -de alguna forma- como disciplina para hacer las cosas cada vez más previsibles; es decir, para eliminar el riesgo y la incertidumbre. Pero en el escenario actual, este presupuesto de partida se ha mostrado simplemente inviable. El futuro es cada vez más impredecible, los cambios se suceden de manera acelerada y, dado que no hay manera de prever lo que va a ocurrir, lo único que podemos hacer es, por una parte, crear las condiciones para que nuevas soluciones colectivas emerjan, y por otra, adaptarnos al cambio con agilidad, algo que solo es posible en un entorno de confianza.

La idea de que la confianza en los demás está directamente asociada con un riesgo mayor es, en parte, una consecuencia de los presupuestos de partida del management tradicional, ya refutados por los hechos. La Era Industrial exigía un ejército de operarios obedientes, sometidos a un férreo control jerárquico. Pero hoy nadie duda que ese mismo ejército -inflexible, despojado de pasión y creatividad- sería incapaz de innovar y de adaptarse a los cambios; en definitiva, que no tendría ninguna posibilidad de sobrevivir en las circunstancias actuales.

Tal como señala  Stephen Covey en su libro The Speed of Trust (La velocidad de la confianza), en un mundo incierto, cambiante y acelerado como el actual, el riesgo no está -como tradicionalmente se ha entendido- en la confianza que depositamos en los demás, sino en la ausencia de confianza. Y esto es así porque una organización basada en el miedo y en el control, en los recelos y la supervisión, resulta mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en una cultura de la confianza; es decir, basada en el alineamiento de las personas, la transparencia, la responsabilidad y la reciprocidad.

De hecho, una cultura de confianza hace que la capacidad de ejecución sea mucho más ágil y veloz, y se traduce directamente en resultados. El coste de ejecutar sin confianza es mucho más alto, puesto que supone el despliegue y el mantenimiento de un complejo sistema de control, y de un auténtico ejército de supervisores que no aporta otro valor a la organización que su propia sombra amenazante.

Además de resultar ineficaz y costoso, este sistema de control resulta opresivo y deprimente para las personas que trabajan en la organización, y cercena buena parte de su creatividad, de sus ganas de innovar, de cambiar las cosas, y de hacerlas de una forma distinta. Por eso decimos que, en las organizaciones, el riesgo no se encuentra en la confianza, sino en la ausencia de una cultura de la confianza.

La confianza es, por tanto, una cuestión esencial, y existe una correlación directa entre la confianza y los resultados. No en vano, la confianza está directamente relacionada con el rendimiento económico, la satisfacción de los empleados, con su compromiso con la organización, con sus decisiones; y, como señala Covey, también con la velocidad de ejecución.

La prueba está en que las empresas con una buena cultura de confianza -las que aparecen en los primeros puestos dentro del informe de las “100 compañías más dignas de confianza“- obtienen resultados hasta tres veces superiores a las que carecen de ella. Y en los resultados del informe de Edelman de este año, por primera vez, la confianza y la transparencia son tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios.

La creatividad, la innovación y la pasión -valores clave de la nueva era- solo pueden producirse en un entorno de confianza

Los valores representativos de la Era Industrial eran la eficiencia y la escalabilidad. Pero, en la nueva era hay nuevas exigencias. Ya no es tan importante predecir y obedecer como crear, innovar y cambiar. Como consecuencia de estos cambios, los elementos que hoy por hoy se sitúan en la parte alta de la pirámide del valor añadido son la creatividad, la innovación y la pasión.

Es evidente que estos valores son imposibles de desarrollar en una estructura organizativa ajena a la confianza.

Por eso, cuando decimos que la confianza es un imperativo de negocio, no se trata de ninguna afirmación retórica. La confianza es la auténtica clave para innovar, colaborar, sacar lo mejor de los nativos digitales y crear organizaciones 2.0; también para desarrollar las nuevas formas de liderazgo que necesitamos para afrontar el futuro.

Los enemigos de la confianza

La confianza tiene muchos enemigos: el férreo control jerárquico ejercido por la cúspide de la pirámide; la presión de los ejércitos de supervisores y controladores, que coartan cualquier tipo de iniciativa innovadora; las agendas ocultas, los mensajes inconsistentes, las promesas no cumplidas, los comportamientos no equitativos, los silos improductivos, los vacíos de comunicación, los rumores destructivos en la maquina de café… En definitiva, los enemigos de la confianza son los que ya hemos identificado en otras ocasiones como “passion killers”, todos aquellos elementos que merman la ilusión y la creatividad de las personas que forman parte de la organización.

Creando una cultura de confianza: ¿por dónde empezar?

La buena noticia es que la confianza no es solo un comportamiento que podemos aprender sino un razgo del caracter que podemos desarrollar. La confianza hemos de construirla siempre de dentro afuera: desde nuestra propia autoconfianza, desde nuestra confianza en los demás. De alguna forma, debemos ser capaces de generar confianza e inspirar a otros hacer lo mismo.

Como nos dice Covey, la confianza opera como una cuenta bancaria en la que podemos hacer depositos y reintegros. Así ingresamos y la confianza aumenta cuando mostramos nuestro interés, respeto y empatia hacia los demás, mantenemos nuestras promesas, estámos abiertos a nuevas ideas, no pretendemos tener todas las repuestas, tenémos la humildad de reconocer que hemos cometido un error, buscamos la colaboración y contruimos relaciones en la que ganamos todos. Por lo contrario la confianza disminuye cuando tratamos a los demás con arrogancia y orgullo, rompemos nuestras promesas, manipulamos a los demas en beneficio propio, pretendemos tener siempre la razón, somos desleales y rencorosos, operamos con una agenda oculta, y cuando buscamos construir solo relaciones en la que solo nos beneficiamoa nosotros.

Así, desde lo personal, manteniendo el balace de la confianza en el lado positivo todos podemos contribuir a hacer de la confianza un valor social; una norma aceptada que nos sirva de base para construir -de forma colectiva- un mundo mejor.

Si ocupas una posición de liderazgo, no olvides que la habilidad para construir y restaurar la confianza con tus compañeros, colaboradores clientes y socios es la competencia que decidirá tu futuro en esta nueva economía global en red. Comienza por ser el primero en depositar tu confianza en los demás:

-Comunica con claridad  los objetivos y las expectativas. Se directo franco y sincero.

- Sé coherente y previsible. Cumple tus compromisos. Ten el valor para definirte entre lo que está correcto y lo que no.

-Demuestra respeto por las ideas de los demás, escucha y muéstrate próximo.

- Capacita a los miembros del equipo para que tomen riesgos y actúen con autonomía.

- Acepta tus errores y se tolerante con los errores de los demás. Crea espacios y  tiempo para la innovación.

- Se transparente. Has visible tu contribución, no ocultes tu agenda, actúa conforme a tus valores y creencias y se ejemplo del cambio que quieres lograr a tu alrededor.

- Cumple los objetivos comprometidos. La confianza requiere no solo caracter, sino competencias para lograr los resultados que hemos comprometido.

- Genera confianza y expande la confianza como una prioridad de negocio vital. No hay innovación sin compromiso, no hay compromiso sin confianza.

En definitiva, piensa que, cuando lideras, lo importante no es tener razón, sino tener un equipo comprometido y alineado, donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Para lograrlo el camino mas rápido es ganar la confianza de los demás y tener la confianza de los demás.

No tardarás en descubrir que la confianza se traduce en resultados.

El movimiento 15-M constituye un ejemplo claro de Redarquía Social emergente, un nuevo paradigma cultural y tecnológico -y una nueva forma de organizarse en sociedad- que no tiene un destino planificado, ni un planteamiento ideológico específico, y que, sin embargo, se extiende sin límites. Lo hace impulsado por la transparencia de las redes globales y abiertas, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos -a un lado- y los intereses y las luchas de poder de las élites políticas dominantes -al otro-.

Estamos siendo testigos de nuevos movimientos sociales de gran impacto. Son movimientos no planificados, y que adoptan distintas formas, valores y creencias;  auténticos Cisnes Negros que -independientemente de si muestran su indignación por la corrupción política, defienden un mundo más justo, reclaman un trabajo digno, rechazan la banca global, o proponen nuevas formas de vida alternativas- tienen un claro punto en común: constituyen un contrapoder social.

Nos encontramos, sin duda, ante un nuevo paradigma social que algunos investigadores avanzados de la sociedad red, como Castells, ya nos habían anunciado: “Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza”. En definitiva, el movimiento 15-M nos sitúa ante una realidad de indignación y rechazo social generalizado, que abre serios interrogantes sobre nuestro sistema político actual, y nos plantea desafíos de futuro que posiblemente se encuentran más allá de las capacidades de nuestras instituciones actuales.

Así como la Redarquía nos ha dado -como hemos visto en conversaciones anteriores- la clave para entender el impacto de las redes sociales en las estructuras de nuestras organizaciones, en la reflexión de hoy vamos a ver cómo las características de los nuevos movimientos sociales apuntan, igualmente, al nacimiento de un nuevo orden social emergente.

La Redarquía Social como nuevo orden emergente

Necesitamos nuevas palabras para reflejar la nueva realidad. La Redarquía Social es un nuevo paradigma cultural y tecnológico que rompe con las estructuras tradicionales, y con instituciones históricas como los partidos, los sindicatos y las asociaciones profesionales, surgidas en la sociedad industrial. La Redarquía Social constituye, pues, un nuevo orden social específico de nuestra sociedad red, que emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales en redes de comunicación globales y horizontales.

En la medida en que construimos nuestras experiencias vitales en relaciones de comunicación en red -por ejemplo, a través de Twitter o Facebook- el nuevo orden emerge sin una dirección o propósito determinado, como consecuencia de las propias relaciones. De alguna forma, son las dinámicas de las propias relaciones las que determinan el resultado final de las mismas. De ahí la confusión de los tertulianos y analistas políticos, que examinan en vano el movimiento, obsesionados con encontrar una intencionalidad política, y con adivinar a quién beneficia cada acción y cada reivindicación.

La Redarquía Social, como forma de organización autónoma, permite desafiar a los poderes establecidos, y cuestionar a los medios tradicionales de comunicación de masas, controlados por las élites económicas, las instituciones y los gobiernos locales. Es así como los ciudadanos pasan a convertirse en actores de la nueva realidad social. Y es así como los políticos -ocupados en sus rencillas de poder- dejan de decidir qué es importante, y cuáles son los desafíos y las prioridades reales de la sociedad.

El movimiento 15-M, ejemplo de Redarquía Social

Se han dado muchos calificativos al movimiento 15-M. Personalmente, creo que no es una revolución en el sentido estricto de la palabra, ya que no hay ideal revolucionario, ni objetivos claros de ruptura violenta con el orden establecido. Tampoco creo que se trate de un movimiento específico de España. De hecho, me atrevo afirmar que veremos movimientos similares al 15-M  en otros países de Europa y América Latina, porque lo que estamos viviendo es una creciente deslegitimación de las instituciones a todos los niveles, local, europeo y mundial.

La protesta -más allá de las conspiraciones imaginadas o soñadas por algunos tertulianos adscritos a medios de comunicación fuertemente politizados- es sobre todo una Redarquía Social que emerge de forma autónoma, sin líderes individuales; una acción colectiva que recoge y muestra la indignación ciudadana por las consecuencias de la crisis económica, la gestión que los gobiernos han hecho de la misma, y la deslegitimación del sistema político.

El movimiento 15-M emerge, pues, fuera de las instituciones jerárquicas consolidadas -ya sean partidos o sindicatos- y se apoya en las redes sociales y en las nuevas posibilidades de comunicación ofrecidas por Twitter y Facebook, plataformas ideales para el debate, la movilización y la planificación de las acciones colectivas.

Las movilizaciones ocupan no solo los flujos de información que conforman Internet, sino también los espacios físicos de plazas y lugares emblemáticos. Por eso podemos decir que la acción no solo se desenvuelve en el mundo virtual -en el que se extiende sin límites- sino también en el mundo físico.

Los nativos digitales entran en política

Una de las características más significativas de los sucesos que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de una primera generación de nativos digitales, para los que Internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino “su propio sistema operativo”, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo. Sin ninguna duda, esto va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas futuras.

Esta nueva generación de ciudadanos tiene claro que el orden social debe construirse de abajo arriba, en función del valor añadido a la comunidad -al igual que sucede en la Red- y que no debe seguir siendo un orden jerárquico y unidireccional, emanado desde la cúspide de la pirámide, impuesto por la fuerza de arriba abajo. Para esta generación, las ideas deben tener igualdad de oportunidades; es decir, deben poder ganar terreno en base a sus méritos intrínsecos, y no a instancias del poder político de sus patrocinadores, como hasta ahora.

Tal y como ya ocurre en la Red, para los nativos digitales, la contribución de real de cada persona a la comunidad cuenta infinitamente más que las “credenciales” exhibidas. El problema es que el sistema político actual no está dispuesto a asumir este nuevo paradigma. Por eso, los jóvenes simplemente buscarán organizaciones en las que puedan trabajar y contribuir según estos nuevos parámetros, y desecharán aquellas estructuras caducas basadas en el tradicional “ordeno y mando”.

En definitiva, una nueva generación ha alcanzado la mayoría de edad y ha tomado la iniciativa política. Este proceso es irreversible.

Política 2.0: Los ciudadanos mandan

Un nuevo modelo de economía como el que estamos viviendo -en red, global e hipercompetitivo- necesariamente requiere una nueva forma de hacer política. Y es que, por su propia estructura descentralizada, la Redarquía Social supone un aumento considerable del poder de los ciudadanos, que obtienen la capacidad real para desafiar y, en ocasiones, cambiar con éxito políticas concretas, e incluso las relaciones de poder institucionalizadas en la misma sociedad.

La Redarquía Social -indisoluble de la transparencia y la libre circulación de la información- deja a la vista las injusticias sociales, y la miseria moral de los políticos corruptos. Además, concede a los ciudadanos la posibilidad real de transformar la realidad y de establecer las prioridades políticas, siempre a través de la toma de conciencia y la movilización colectiva.

A modo de resumen

En conclusión, el movimiento 15-M es un ejemplo claro -quizá uno de los primeros- del nuevo paradigma organizativo que hemos denominado Redarquía Social. Se trata, sin duda, de un fenómeno imprevisto y de gran alcance. Por eso, para entenderlo, seguramente sea más importante lo que todavía NO sabemos que lo que en realidad conocemos sobre esta nueva generación de jóvenes nativos digitales. La emergencia de la juventud se ha convertido, de nuevo, en actor y motor de los cambios, y creo que se trata ya de un fenómeno irreversible.

La cuestión está en dilucidar cómo vamos a traducir su indignación en acción política. Quizás lo más deseable sea que los partidos políticos actuales asuman aquellas propuestas de la plataforma 15-M que sean realmente mayoritarias en la sociedad. Y esto nos lleva, directamente, a otra de las preguntas claves: ¿Tienen los partidos políticos actuales capacidad para reinventarse, es decir, para pensar en nuevos modelos de representación política más responsables, más abiertos, y menos dirigidos a la obediencia incondicional, la disciplina de partido y los manejos de los aparatos?

Los modelos mentales con que operamos están obsoletos, y los cambios sistémicos que estamos viviendo son de una complejidad tal que requieren de la inteligencia colectiva para su resolución. Ese es, precisamente, el verdadero valor de la Política 2.0: no se trata de fingir que tenemos las respuestas -no las tenemos-, sino de tener la humildad y la valentía de reconocer que los cambios a los que nos enfrentamos se encuentran por encima de nuestras capacidades actuales. Lo más importante es crear un nuevo entorno político que haga posible la participación de todos -de forma muy particular, la de los jóvenes- en la búsqueda de soluciones innovadoras a los enormes retos a los que nos enfrentamos.

Pero lo más interesante llegó después, cuando repasamos la primera presentación de empresa, de 2006, y comprobamos que los principios que dieron origen a la compañía apenas habían variado. Esos principios nos han servido para convertirnos en líderes en desarrollo ágil en España, contribuir a la innovación de nuestras PYMEs con aplicaciones como Invoicefu y, por encima de todo, nos han permitido construir una organización realmente diferente a las demás, una auténtica organización 2.0.

Ha llovido mucho, muchísimo, desde que empecé en el mundo de la empresa. Pero durante la reunión tuve la sensación de que no ha sido en vano; de que, poco a poco, las piezas van encajando en el rompecabezas. Ya he comentado alguna vez lo precarios que fueron nuestros inicios en Sun Microsystems. Era 1989. Telefónica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una línea.  Por eso elegimos un piso de 100 metros cuadrados que tenía dos conexiones. Tuvimos que quitar la nevera para conectar nuestro servidor, ya que la cocina era el único lugar con potencia eléctrica suficiente.

Sun era una empresa pionera. En la España de los ochenta hacíamos reivindicaciones tan revolucionarias como la siguiente: “la red es el ordenador”. Nos miraban como si estuviésemos locos. Pero la realidad ha superado con creces a la profecía. La red es hoy mucho más que eso. La estructura de las redes globales y abiertas, que comparten en pie de igualdad, que convierten la innovación en un trabajo de todos, constituye la base de un nuevo modelo organizativo. Una nueva forma de organizarse que ha superado el tradicional “ordeno y mando” de jerarquía, y que nos permite responder, desde ya, a los complejísimos retos que la nueva era nos plantea. A este nuevo modelo lo hemos denominado redarquía.

No estoy hablando de profecías lejanas, ni de experimentos en un laboratorio. La redarquía es una realidad en ASPgems, y nos está dando excelentes resultados, tanto a nivel personal como profesional. Por eso creo que merece la pena analizar este caso práctico. Es lo que voy a intentar hacer en esta conversación.

Una empresa diferente

Fundamos ASPgems en 2006 y desde el principio tuvimos claro que, por su filosofía, iba a tratarse de una empresa diferente.

ASPgems surgió -como le gusta decir a Agustín Cuenca- de la “necesidad y la determinación”; de ese momento crucial en el que finalmente decimos: “vamos a montar una empresa”. La visión que dio origen al proyecto, fue, a grandes rasgos, la siguiente: en todos los sectores, las organizaciones van a adoptar, cada vez más, soluciones ágiles, aplicaciones online sencillas y eficaces, que permiten a las empresas sacar el máximo partido en una economía en red, cada día mas global, compleja y competitiva.

El reto era complicado, ya que la adopción de metodologías ágiles requiere un cambio de modelos mentales. Es un cuestión de cultura, y no tanto de procesos. El trabajo debe realizarse en equipo, a través de la colaboración: la innovación y el liderazgo ya no es el trabajo de un líder carismático, tal y como se asume en las organizaciones tradicionales, sino que debe ser una labor compartida por todos.

La empresa está centrada en las personas, en su talento conectado. Por eso son ellas las que eligen cómo realizar su contribución a los objetivos comunes, cuándo y desde dónde hacerlo. La transparencia y la confianza son valores básicos. Las personas no forman parte de un departamento concreto, sino que realizan su contribución organizándose según las necesidades de cada proyecto.

El trabajo se realiza en red, y cada uno de los miembros de la compañía elige el lugar desde el que prefiere realizar su contribución: Madrid, Barcelona, Zamora o desde un lugar histórico y cruce de caminos como es Logroño.

La adopción de principios y metodologías ágiles de desarrollo, basados en la premisa “menos es más”, y la adopción del software libre como principal herramienta de trabajo, también han tenido una influencia importante en la configuración de la estructura organizativa de la compañía.

Y si la empresa está centrada en las personas, los productos y servicios, todos los desarrollos, están centrados en el usuario. Siguiendo la filosofía web 2.0, el usuario es la medida de las aplicaciones. De ahí que la interacción continuada con el cliente, las pruebas en entornos reales, y el feedback auténtico, se conviertan en elementos fundamentales para avanzar y mejorar en el desarrollo de las aplicaciones.

No es de extrañar que para trabajar de esta manera la compañía replique, en buena medida, la estructura de las comunidades de desarrollo de software libre. Porque es ahí, en esas redes, donde quizá por primera vez los diferentes actores fueron capaces de contribuir de forma libre y creativa, compartiendo todo su talento para crear productos y servicios innovadores y de gran valor para los usuarios y para la misma comunidad.

En definitiva, hemos construido el modelo organizativo de ASPgems basándonos en las propiedades de las estructuras redárquicas, y los resultados han sido excelentes. Por eso quiero compartir las claves de esta experiencia con vosotros:

Colaboración

El valor que la empresa aporta a sus clientes procede de la colaboración entre todos los agentes: de la colaboración entre todos los empleados, que comparten sus conocimientos de forma libre y en pie de igualdad; y de la colaboración con los propios clientes.

La realización de un proyecto no consiste en una lucha, ni en una negociación continua en la que ambas partes se enfrentan para arrimar el ascua a su sardina. Se trata de un diálogo, lleno de interacciones, en el que entre todos vamos construyendo en iteraciones sucesivas un producto y un servicio mejor.

No hace falta decir que los clientes aprecian esta nueva forma de relación profesional. El desarrolo colaborativo fomenta el diálogo frecuente, y hace posible que  las divergencias sean negociadas, y las soluciones emerjan de forma natural del contacto directo y continuo de los clientes con nuestros equipos de desarrollo. Por ello decimos con orgullo que todos nuestros productos y soluciones han sido co-creados con nuestros clientes.

Autogestión

El trabajo se realiza en equipos pequeños y multi-disciplinares, que tienen la autoridad de tomar decisiones importantes y necesarias para crear productos de alta calidad, innovar en todo lo que hacen y gestionar sus propios procesos. La receta es bien sencilla: cada uno de los miembros de ASPgems sabe mejor que nadie cómo hacer su trabajo, elige desde dónde va a realizar su contribución, y dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones.

Esta estructura distribuida y descentralizada no resulta en absoluto anárquica, sino todo lo contrario. Son los propios miembros de ASPgems los que, de forma voluntaria y responsable, deciden cuál es el nivel de contribución necesario. El resultado es un entorno de trabajo realmente estimulante.

El uso de herramientas de software social como Yammer hace posible que que todos los miembros estén en contacto permanente, independientemente de su localización, y les permite compartir el conocimiento. Para reforzar este intercambio continuo de información, una videoconferencia semanal de todo el grupo, y la realización de reuniones periódicas, garantizan que los objetivos son compartidos.

Transparencia

Una organización que trabaja en red sólo puede funcionar si es transparente. Cuando la información fluye de forma libre en todas las direcciones, todos los nodos permanecen conectados y contribuyen al conocimiento colectivo y a la creación de valor. En cambio, si los agentes que forman parte de la red no reciben toda la información, el sistema deja de funcionar. Los nodos se apagan, o bien comienzan a trabajar con información falsa o incompleta. Este elemento tóxico no tarda en extenderse y envenenar a la organización.

Por eso, en ASPgems la información relevante obtenida por cualquiera de los agentes es inmediatamente compartida con todos los demás. Dado que las relaciones en red se producen en pie de igualdad, no existen excepciones, más allá del respeto a la información confidencial de los clientes: los agentes que disponen de información comercial la difunden, los agentes que cuentan con información útil sobre el desarrollo de un proyecto, también lo hacen.

Las buenas -y las malas- noticias nunca se convierten en una gran sorpresa, o en una gigantesca bola de nieve, porque todos los miembros de la organización están al tanto de lo que sucede prácticamente en tiempo real. Esta es la manera de que todos los agentes cuenten con la mejor información para tomar, en cada momento, la decisión adecuada.

Las actividades colectivas -sea la “barbacoa” de los miércoles en los días veraniegos o las sesiones de expertos- las hacemos abiertas a nuestros clientes, que tienen así la oportunidad de conocer nuestras mejores prácticas, y de conocer personalmente a los ingenieros de desarrollo que trabajan en su proyecto. Compartir estos momentos sin duda fomenta la transparencia y crea valor.

Emergencia

Las soluciones que ASPgems proporciona a sus clientes no tienen su origen en una orden “emanada” de la cúpula de la organización. Tampoco estamos hablando de acciones planificadas al milímetro. Las soluciones que desarrollamos emergen de las interacciones, de los intercambios de propuestas, correcciones y mejoras que se producen entre los miembros de la organización, y entre los miembros y el cliente. Es el talento compartido, y la colaboración de todos, lo que acaba definiendo la mejor solución.

Por eso decimos que la solución no cae del cielo, sino que emerge desde abajo, fruto de un proceso de colaboración entre todos los agentes de mejora; fruto de interacciones ricas y complejas, en continua evolución para dar respuesta a una realidad compleja y cambiante. Nuestros clientes son los primeros en beneficiarse de esta forma de trabajar, puesto que hace posible salgan a la superficie las soluciones más simples y más apropiadas para sus necesidades.

Coherencia

En la mayor parte de las organizaciones tradicionales, la misión y la visión de la compañía han perdido fuerza bien porque son impuestas, o porque con el tiempo dejan de ser coherentes y como tales, no son compartidas por los empleados. En muchos casos, los principios que teóricamente guían a las organizaciones no se ajustan a la realidad. Es decir: se dice una cosa, pero las personas que conforman la organización saben que se hace otra cosa distinta.

La transparencia en todas las conversaciones que compartimos los que formamos parte de ASPgems nos permite reforzar, de forma natural, la coherencia y la continuidad de la organización. Es evidente que, de esta forma, las discrepancias surgen de manera inmediata, puesto que no todos vemos la situación de la misma forma. Pero lejos de poner en riesgo a la organización, estas discrepancias nos permiten construir una respuesta consensuada. Esta respuesta, elaborada con la contribución de todos, es la que nos permite ofrecer la mejor solución a nuestros clientes. Y sobre todo nos permite adaptarnos a los cambios del entorno manteniendo nuestra  identidad y valores vivos en la practica diaria.

Participación

Los viejos esquemas mentales, herederos del modelo industrial, sostienen que el trabajo distribuido y descentralizado puede debilitar la estrategia de la organización. Nada más lejos de la realidad. El sentido de pertenencia a una organización, y la contribución de cada miembro a los objetivos comunes, resultan mucho más fuertes cuando proceden de una decisión autónoma, y no de una orden irrevocable sujeta a un férreo control jerárquico.

En ASPgems compartimos la información, y participamos en las diferentes decisiones. Cuando una persona descubre un nuevo producto o servicio interesante, una tecnología o una forma de hacer las cosas que puede resultar relevante para la organización, la comparte con los demás. Así, mediante la participación continua de todos, es como conseguimos integrar la innovación en el funcionamiento diario de la organización.

Interdependencia

No importa la distancia física a la que se encuentren los diferentes miembros de la organización. Lo que sucede en un proyecto, o en un punto cualquiera de la organización, afecta a todos los demás. No hay proyectos ni tareas indiferentes. El trabajo de todo el mundo es relevante. Todos conocemos los retos a los que se enfrenta A en el proyecto X, ya se trate de una oferta comercial, el desarrollo de una aplicación, el diseño de un logotipo, el mantenimiento de una base de datos o la generación de unas facturas. Esta interdependencia hace que las relaciones dentro de la organización sean mucho más ricas, cercanas y productivas.

Apertura

El rol de cada una de las personas que forman ASPgems no está cerrado, sino todo lo contrario. En ASPgems somos capaces de organizarnos y reorganizarnos según el proyecto, según las exigencias del momento, según las demandas del mercado. No hay departamentos, oficinas, áreas, trámites complejos, burocracia, órdenes… Las fronteras son líquidas, la red está abierta al mundo: al mercado, a los clientes, a las cosas buenas que hace la competencia.

Adaptabilidad

La ausencia de una férrea estructura jerárquica y organizativa, y la eliminación de los trámites innecesarios -aquellos que acaban con la pasión de los empleados- nos permite adaptarnos en tiempo real a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, las especificaciones previas, la documentación exhaustiva y las reuniones maratonianas, nosotros apostamos por ponernos manos a la obra cuanto antes. Lo importante es “hacer las cosas”, construir, probar, iterar con los clientes y usuarios.

De ésta forma vamos aprendiendo sobre la marcha, y podemos avanzar con información real, sólida, auténtica. Nada que ver con los planes de negocio concienzudos, las pruebas en laboratorio y las previsiones. Información real, relaciones reales con partners, clientes, proveedores y usuarios. Información que nos permite corregir, mejorar nuestro trabajo para avanzar en la dirección correcta.

Los proyectos que se eternizan siempre llegan al mercado demasiado tarde, cuando ya no tienen ningún sentido. El tiempo es hoy la variable clave. Por ello hemos apostado por una version propia de Scrum como metodología de desarrollo. Un entorno colaborativo, en donde las personas muestran respeto y confianza entre sí en todos los niveles. Las decisiones se toman por consenso, en vez de impuestas desde arriba, y se comparte todo el conocimiento sin miedos y de forma transparente. Esta metodología nos permite hacer de la innovación el trabajo de todos.

El principio de “menos es más” es tambien parte fundamental de nuestra cultura y nuestra pasión por la sencillez. Nos concentramos en hacer menos cosas; en hacer aquellas cosas que son esenciales; en hacerlas bien y en hacerlas rápido.

Libertad

La clave del éxito de cualquier organización, en cualquier tiempo y en cualquier ámbito, está en las personas que la componen. En ASPgems somos conscientes de ello. Cuando una persona se siente libre para elegir el lugar de trabajo y los horarios, y para tomar sus propias decisiones, es cuando puede liberar todo su talento y su pasión. Es entonces cuando su contribución resulta extraordinaria. Por eso ASPgems está centrado en las personas, porque sabemos que la contribución de las personas es la clave de nuestro éxito.

La existencia de diferentes niveles de autonomía dentro de la organización nos permite resolver las contradicciones entre las necesidades personales de creatividad y realización y las organizativas de productividad y resultados, lo que nos permite mantener una estabilidad global con un alto grado de compromiso y libertad.

Aprendizaje

En ASPgems todos sabemos que, en esta época de incertidumbre y de cambio acelerado y permanente, lo más importante no es lo que sabemos, sino lo que NO sabemos. Por eso, no nos limitamos a realizar el trabajo en el que nos sentimos más cómodos. Dedicamos tiempo y esfuerzo a ampliar nuestros conocimientos. Buscamos nuevas tecnologías, nuevos modelos de negocio, nuevas formas de hacer las cosas, y las compartimos con los demás.

Escuchamos, estamos atentos, y tratamos de aprender lo que nuestros compañeros, clientes, partners y competidores pueden enseñarnos. Esa es la actitud que nos permite crecer e innovar tanto a nivel personal como a nivel organizativo. Hemos creado una iniciativa de innovación en la que nuestros desarrolladores pueden someter sus ideas a votación entre sus compañeros. La persona que haya propuesto la idea más votada tiene la posibilidad de convertir su proyecto en realidad.

Encuesta de clima y cultura: “¡Me gusta trabajar aquí!”

Puedo insistir una y mil veces en que el ambiente de trabajo e innovación de ASPgems es extraordinario, en que no tiene nada que ver con el que normalmente impera en las empresas tradicionales. Pero soy consciente de que estas afirmaciones solo tienen valor cuando están respaldadas por la opinión de la gente que trabaja en ASPgems. Es algo que hay que medir utilizando las herramientas adecuadas, y es precisamente lo que hemos hecho.

Con el objetivo de conocer la satisfacción real de la gente, hace apenas unos días realizamos una encuesta de clima y cultura, en la que participó prácticamente el 90% del equipo. La representatividad es, por  lo tanto, máxima. Los resultados han confirmado nuestras impresiones, y se han convertido en un estímulo más para seguir apostando por la redarquía como único modelo organizativo capaz de dar respuesta a las nuevas exigencias de la sociedad y del mercado.

Estos son algunos de los resultados más destacados:

-La media de satisfacción se sitúa en un 8,33, en una escala que va del 0 al 10. En ASPgems prima el buen ambiente de trabajo y el equilibrio entre la vida personal y la profesional.

-La mejor prueba de ello es que la variable “Me gusta trabajar en ASPgems” ha obtenido una puntuación de ¡9,12!

-Las dimensiones mejor valoradas por la gente han sido el foco en las personas, con un 8,82 -no está de más recordar que para nosotros es clave poner el foco en las personas, y no en los procesos- y el trabajo en equipo, con un 8,42.

-El reconocimiento es un valor clave: la afirmación “se suele reconocer las cosas bien hechas” ha obtenido una puntuación de 8,16.

Por supuesto, sigue habiendo muchas cosas en las que podemos y debemos mejorar. Tenemos que conceder todavía más peso a la innovación, tenemos que dar visibilidad a las tareas de cada persona, y debemos seguir trabajando para que la motivación sea máxima. Pero es evidente que nuestra forma de hacer y de entender las cosas está dando unos frutos excelentes, y que los beneficiarios directos de estos frutos son tanto las personas que forman parte del equipo como los clientes, que pueden disfrutar del talento de unos grandes profesionales, creativos, motivados, e innovadores.

Desgraciadamente, hemos visto muchos ejemplo de corrupción y de malas conductas en nuestros gobernantes, con un impacto muy negativo en las instituciones. Todavía estamos recuperándonos de un colapso casi total en los engranajes básicos de nuestra economía. Y seguimos sin avanzar de forma significativa en los grandes retos relacionados con el cambio climático, el medio ambiente y la situación de pobreza en que vive una gran parte de la humanidad.

Es hora de abandonar el pensamiento que nos ha tenido anclados al pasado para enfocar nuestras energías en el futuro, con entusiasmo, motivación e imaginación. Arranca 2010 y, tal y como hicimos hace un año por estas fechas, me gustaría que escribiésemos entre todos una “Carta a los Reyes” con nuestros propósitos, deseos y peticiones para los próximos 12 meses.

En la conversación de voy a lanzar varias propuestas que, desde mi punto de vista, serán clave en 2010. Creo que reflexionar y trabajar sobre ellas no solo nos ayudará en nuestro crecimiento personal y profesional, sino que además nos permitirá poner nuestro granito de arena en la construcción de un mundo un poco más justo y solidario.

Como no podía ser de otra manera, espero completar mi carta con vuestras aportaciones.

Aquí van mis propuestas:

1. Una nueva forma de organizarse para colaborar en red

El modelo tradicional de organización -la jerarquía- no sirve para colaborar en las nuevas redes abiertas y globales. Es lento e inflexible, y además limita la colaboración, en la medida en que todas las órdenes tienen su origen de la cúspide de la pirámide.

Necesitamos un modelo nuevo, ágil y flexible, en el que todos podamos compartir nuestro talento, y en el que la solución emerja de forma natural como resultado de la interacción de todos los actores. A ese nuevo modelo organizativo lo hemos llamado Redarquía.

2010 puede ser un gran año para poner en práctica en nuestras organizaciones algunas de las enseñanzas 2.0 extraídas de las redes sociales y de las comunidades de desarrollo de software libre. Al fin y al cabo, estas nuevas organizaciones han conseguido conectar el talento de todos sus miembros para generar nuevas soluciones excepcionalmente innovadoras y creativas.

2. Organizaciones transparentes y pensadas para las personas

A pesar de la incertidumbre generada, soy optimista respecto de los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es precisamente eso: que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

3. Cultura 2.0: cambiar un poco para cambiarlo todo

En un mundo marcado por la competencia abierta y el cambio permanente, las organizaciones deben innovar si quieren sobrevivir. Pero tampoco pueden abandonar su actividad diaria para dedicarse por completo a la innovación, porque también en ese caso acabarían por desaparecer.

La clave, en este 2010, puede estar en introducir pequeños cambios en el ADN de cada organización. Dicho de otra manera, la clave reside en incorporar cambios en la cultura de empresa, en la forma compartida que tenemos de ver, entender y hacer las cosas. Estos pequeños cambios en valores significativos nos permitirán transformar la organización sin poner en riesgo su supervivencia.

Propongo que apliquemos el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización.

4. Nuevas Escuelas 2.0 para aprender, no para enseñar

La revolución 2.0 -basada en la colaboración de todos y todas para construir la inteligencia colectiva- debe empezar en nuestras escuelas.

Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Pero ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. Por eso necesitamos realizar cambios profundos en el sistema educativo.

El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido de forma unidireccional, mediante monólogos ininterrumpidos de 40 o 50 minutos de duración. Los nuevos alumnos tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Son perfectamente capaces de acceder a todos los contenidos y ampliar la información en la Red. Por eso, para aportar valor, el papel del profesor debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico.

Hoy, la capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que los conocimientos “fijados” en nuestra mente. Ojalá en 2010 seamos capaces al fin de construir nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y verdaderamente centradas en los alumnos.

5. Que empiece la conversación entre los políticos y los ciudadanos

Barack Obama fue capaz de dar un gran salto hacia delante en la campaña electoral. Su equipo utilizó todo el potencial de las herramientas 2.0 para movilizar al electorado, y para conseguir su implicación directa la campaña. Pero ahora queda la parte más importante: habilitar los medios necesarios para que los ciudadanos puedan participar de forma activa y directa en los asuntos públicos.

Los políticos no pueden vivir ajenos a los ciudadanos durante los 4, 5, o 6 años que median entre cada consulta electoral. En 2010 debería iniciarse, al fin, la “conversación” ininterrumpida entre los ciudadanos y los servidores públicos. Las herramientas para conseguirlo están disponibles y operativas. Ahora se trata solo de una cuestión de voluntad.

El resultado debe ser una acción política transparente y responsable, que se ajusta a las verdaderas demandas de los ciudadanos, y que rinde cuentas frente a ellos de forma constante.

6. Una marca personal auténtica para aportar a los demás

La marca personal o personal branding es una poderosa herramienta que nos permite desarrollarnos personal y profesionalmente, y que además nos da la oportunidad de impulsar la organización a la que pertenecemos y la misma sociedad en la que vivimos. Porque, al fin y al cabo, nuestra marca personal es aquello que aportamos a los demás cuando nos relacionamos: nuestros conocimientos, valores, actitudes, capacidades y habilidades.

No estamos hablando de una mera operación de marketing. Nada más lejos de la realidad. La marca personal debe estar basada siempre en la autenticidad. Se trata, simplemente, de emplear las herramientas 2.0 para dar eco a nuestra auténtica propuesta de valor, y para llevar nuestro mensaje -lo que somos, lo que ofrecemos, lo que aportamos, lo que sentimos- mucho más allá de nuestras fronteras tradicionales.

En 2010 quizá podamos darle un buen empujón a nuestra marca personal. Eso significará que estamos compartiendo nuestro talento y nuestro conocimiento con los demás de manera transparente y efectiva.

7. Una dosis de humildad para “aprender a ser ignorantes”

Según explica Nassim Taleb, un cisne negro es un acontecimiento que desborda nuestras expectativas, un evento que no esperamos y que no somos capaces de prever ni anticipar, pero que produce un gran impacto en nuestras vidas. Hay cisnes negros negativos, como los atentados del 11S, o la debacle financiera que hemos vivido hace bien poco, pero también existen los cisnes negros positivos, como la revolución de la informática o el ascenso imparable de Google.

Estos cisnes negros positivos son, en realidad, grandes oportunidades de crecimiento que no deberíamos dejar pasar. El problema es que muchas veces, en nuestro día a día, estamos demasiado pendientes de lo “urgente” y no nos damos cuenta de lo que es realmente importante. Es así como a menudo dejamos pasar las mejores ocasiones. Necesitamos la humildad suficiente para entender una de las claves de esta nueva situación: para enfrentarnos al presente, lo importante es “lo que sabemos”, pero para preparar el futuro, lo más importante es lo que “no sabemos”.

Debemos aprender a desaprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a los cisnes negros.

Estaría muy bien que en 2010 estuviésemos preparados y atentos para aprovechar al máximo esos cisnes negros positivos que sin duda van a llamar a nuestra puerta.

8. Un audífono para escuchar a nuestros hijos y descubrir así qué aspecto tiene el futuro

Lo importante -y a la vez esperanzador- para el futuro es que los verdaderos nativos de este nuevo mundo digital son nuestros hijos. Ellos son la primera generación que ha nacido, crecido y vivido en un mundo digital y conectado. Como nativos digitales aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad en red con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores.

Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, los blogs, o la Play Station. Y están preparados para absorber las tecnologías que vayan saliendo en el futuro, porque para ellos no constituye ningún problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicación.  Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho más activo en la creación, la edición y el intercambio de contenidos. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social.

Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Por eso es importante que durante el 2010 escuches activamente a tu hijo: es la mejor manera de saber qué aspecto tiene el futuro.

9. Un detergente que disuelva la frontera entre el trabajo y el juego

La dificultad de mantener un equilibrio entre la vida personal y la vida profesional estriba en que, de alguna manera, entendemos el trabajo como una “no-vida”. Muchas de las personas que consiguen cumplir la mayoría de sus deseos son aquellas que han disuelto los límites entre el trabajo y el juego. Para ellos, su actividad profesional es como una especie de juego en el que disfrutan como niños, de la misma manera en que los Nativos Digitales aprenden jugando.

Descubre cuál es tu sueño y cuáles son tus ambiciones. Durante el 2010 usa tu fantasía y desarrolla tu afición para obtener una sensación de equilibrio. Se trata de un estado de ánimo, y no sólo de organizar tu agenda.

10. Pasión y energía para dar forma a nuestro sueño

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo. Evoca primero en los hombres y mujeres el anhelo del mar libre y ancho.”

Saint-Exupéry fue capaz de explicarlo de esta forma tan inspiradora. Muchas veces nos centramos casi exclusivamente en los datos, las cifras y las tareas del día a día. Sin duda son importantes, pero también sabemos que nadie llega demasiado lejos cuando no es capaz de levantar la vista.

Me gustaría que en este nuevo año reivindicásemos el poder de la visión del líder, de la pasión y de la inspiración para cambiar el mundo. Porque un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad.

En mi sueño para 2010 yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basados en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

¿Cuáles son tus peticiones para el nuevo año?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era del conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Este nuevo camino que se abre pasa, necesariamente, por la innovación. El razonamiento es sencillo: si todo cambia a nuestro alrededor, la única alternativa posible es que también nuestras organizaciones sean capaces de cambiar con rapidez. Podemos resumir la situación en unas pocas palabras: antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir.

El reto al que nos enfrentamos es triple: primero debemos seleccionar lo mejor de nuestra historia; después debemos dejar atrás las partes de nuestra experiencia y de nuestros modelos mentales que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes; y por último, debemos ser capaces de reinventar nuestras organizaciones para garantizar la preservación de aquellos valores y competencias que serán esenciales en el futuro.

No es una tarea sencilla, pero afortunadamente tenemos un excelente espejo en el que mirarnos: la naturaleza. Sólo necesitamos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención.

En su evolución, los seres vivos conservan lo esencial de la especie para asegurar su supervivencia; descartan el ADN -la carga genética- que ya no sirve a sus necesidades como grupo; y crean nuevas combinaciones de ADN que permiten a la especie transformarse para superar los nuevos retos exigidos por el entorno. En la conversación de hoy vamos explorar, precisamente, el ADN de nuestras organizaciones, es decir, su cultura. Y vamos a hacerlo de la mano de la biología porque, si lo pensamos bien, las organizaciones se comportan de forma análoga a los seres vivos. Para prosperar, tienen que seleccionar y conservar lo mejor de su historia. Deben ser capaces de llevarlo al futuro. Y, al mismo tiempo, tienen que desarrollar las transformaciones necesarias en su ADN para hacer frente a los nuevos retos y seguir creando valor económico y social en el nuevo entorno.

Cambiar un poco para cambiarlo todo

La buena noticia es que, tal y como nos muestra la propia evolución humana, no hace falta cambiarlo todo de golpe. Algo que, por otra parte, resultaría casi imposible, pues nos obligaría a renunciar a casi todo lo que somos.

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin embargo, el resultado ha sido totalmente diferente.

Un cambio en el ADN de tan sólo el 2% ha proporcionado al ser humano un  cerebro superior, y le ha permitido desarrollar avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar lenguajes complejos. Esta es, precisamente, la base de nuestra reflexión de hoy: si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de la cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

El ADN de una organización es su cultura

Como he comentado, para empezar con este proceso de cambio debemos asumir que las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar, y que su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas.

¿Cómo es este ADN? La cultura de una organización se va haciendo con el tiempo. Se conforma alrededor de los valores predominantes aportados por los fundadores de la empresa. Se hace eco del estilo de gestión dominante. Y podemos decir que, en general, la gente se siente cómoda e identificada con la cultura actual de su organización.

Realizar cambios en la cultura de una organización es uno de los retos más difíciles que podemos asumir como líderes y, por lo general, solo resulta viable en contextos muy especiales: un cambio brusco en la dirección o un acontecimiento externo, surgido en el seno del mercado, que amenaza la supervivencia misma de la organización (por ejemplo, el nacimiento de una tecnología que puede cambiarlo todo, o el advenimiento fulgurante de un competidor).

El hecho es que las culturas tienden a perpetuarse basándose en los valores dominantes y la endogamia de los directivos, que suelen contratar a gente afín a sus ideas y sus esquemas mentales. Como resultado de este proceso, la cultura de la organización se ve reforzada con las nuevas incorporaciones.

“No hay tal cosa como una organización disfuncional, porque cada organización está perfectamente alineada para lograr los resultados que obtiene “. Jeff Lawrence

Variedad, selección y retención

Como he adelantado, para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Estos son los pasos:

1. Variedad. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación, a modo de “botes salvavidas“, que nos permitan explorar y desarrollar las nuevas competencias y valores organizativos necesarios para hacer frente a los desafíos presentes y futuros.

2. Selección. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Tenemos que buscar entre lo mejor de nuestra herencia anterior hasta encontrar aquellos valores y competencias esenciales que debemos conservar y desarrollar para asegurarnos una posición diferencial en el futuro.

También debemos detectar aquellos aspectos de nuestra cultura que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes en el contexto actual, y para superar experiencias anteriores que resultaron conflictivas, y que hoy pueden mermar nuestras energías a la hora de afrontar los nuevos retos.

3. Retención Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. En este paso, debemos eliminar la “parte sobrante” para asegurarnos de que el legado anterior no acaba con nuestro sueño.

Para completar este proceso de innovación, todavía tenemos que dar un paso más, puede que el más importante: hemos de mirar hacia delante con humildad. Ante un futuro tan cambiante e incierto, lo importante no es lo que sabemos, ni los cambios que somos capaces de intuir basándonos en nuestras experiencias anteriores; lo realmente importante es “lo que no sabemos”.

Por eso, debemos quitarnos las gafas y los filtros que nuestros modelos mentales han interpuesto entre nosotros y la realidad. Como he dicho al principio, estamos viviendo tiempos extraordinarios, y esos tiempos requieren nuevas formas de creación de valor, tanto económico como social. Es algo que debemos asumir. Necesitamos nuevos valores que nos permitan avanzar hacia un desarrollo más sostenible, y hacia un mundo más justo y solidario.

10 mutaciones clave: nuevos genes para una nueva era

No te engañes: los cambios son imprescindibles. Si queremos sobrevivir a las exigencias planteadas por el nuevo escenario, debemos ser capaces de identificar y lanzar, cuanto antes, aquellas iniciativas de innovación necesarias para adaptar nuestra cultura organizativa a los tres retos fundamentales de la Era de la Colaboración: participación (política, organizativa, educativa), colaboración y transparencia.

Mutar para sobrevivir. Dentro del ámbito de la biología, la mutación es una alteración en el ADN que produce un cambio de características. El ser vivo puede transmitir este cambio a su descendencia. De manera análoga, nosotros necesitamos lanzar iniciativas de innovación que nos permitan mutar nuestros valores y culturas organizativas. El objetivo final es transformar las estructuras actuales en auténticas organizaciones 2.0.

Estas son las 10 propuestas de innovación que hemos lanzado en la consultora ágil   CabreraMC Confío en que te sirvan como inspiración:

1. De organizaciones centradas en procesos a organizaciones centradas en las personas. Las personas son el corazón de la organización. Son las personas las que conforman la base cultural -el ADN- mediante su actuación en equipos de trabajo, redes y comunidades de interés. Por eso debemos avanzar hacia organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social.

2. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido. Los retos a los que nos enfrentamos son demasiado complejos como para resolverlos de forma individual. Las repuestas ya no pueden venir de líderes carismáticos situados en lo alto de la pirámide organizativa. El liderazgo y la innovación deben ser un trabajo compartido por todos.

3. Del liderazgo como puesto al liderazgo como proceso de creación de valor. Un líder no es un líder sólo porque ocupa un “puesto” de líder. Ser el director o el presidente no garantiza, en absoluto, que las decisiones tomadas sean la más acertadas. Sólo creando valor a través de las personas podemos construir un auténtico liderazgo sostenible en esta nueva Era de la Colaboración.

4. Del “ordeno y mando” al compromiso y las decisiones participativas. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. Los nuevos modelos de creación de valor no se basan en la obediencia y la diligencia de las personas, sino en el compromiso, la iniciativa, y la creatividad de las personas, y éstas son contribuciones que no se pueden “mandar”, sino que hay que “merecerlas”.

5. De “silos” funcionales infranqueables a organizaciones sin fronteras. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

6. Del “aquí lo hacemos así” a la diversidad y la innovación abierta. La Red se ha convertido en una gigantesca plataforma de colaboración que todos los días nos enseña una regla básica: compartir es la forma más poderosa de crear valor. Hoy todos podemos aprender, podemos crecer y desarrollarnos, podemos crear e innovar y dar sentido a nuestras vidas en redes globales basadas en la transparencia, la autenticidad y la confianza.

7. De la “Zona de Confort” del pasado a la “Zona de Excelencia” del futuro. Para abandonar la zona en la que nos sentimos cómodos gestionando el Statu Quo, debemos reducir drásticamente el peso y la fuerza del pasado, facilitar la innovación, potenciar a los renegados y desarmar a los “passion killers”.

8. Del miedo a tomar decisiones a la gestión de la incertidumbre creativa y productiva. La falta de confianza y el miedo son elementos tóxicos que impiden la innovación y el compromiso, y que por lo tanto deben ser eliminados de los sistemas de gestión del futuro. Como nos explica Pilar Jericó en su libro, el miedo nos impide tomar decisiones y ser creativos, nos sumerge en la inseguridad y nos impide desarrollar nuestro potencial.

9. De la comunicación unidireccional al diálogo abierto interactivo. Liderar es conversar. Debemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

10. De la opacidad organizativa a la transparencia del valor añadido. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. La transparencia debe ser un valor practicado a todos los niveles. Tenemos que expresar con sinceridad las deficiencias y retos a los que nos enfrentamos.

¿Cuales son tus propuestas?

Seguramente estaremos de acuerdo en que si todo cambia a nuestro alrededor, también nosotros tenemos que cambiar. Y en que ha llegado el momento de innovar. Ahora ya conoces mi propuesta, que consiste en poner en práctica un nuevo liderazgo de tipo adaptativo, basado en los principios básicos de la teoría de la evolución: variedad, selección y retención.

Creo que ha llegado tu turno. ¿Crees que cambiando un pequeño porcentaje del ADN de la organización seremos capaces de cambiarlo todo? ¿O piensas que es mejor empezar desde 0? ¿Cuál ha sido tu experiencia?

Me gustaría saber cuál es tu opinión. Mi experiencia me dice que todavía nos queda mucho camino por explorar, y que esta exploración debe ser compartida, porque ya no existen los líderes omnipotentes y visionarios, capaces de encontrar la respuesta para todo. 

Estoy seguro de que, entre todos y todas, encontraremos la fórmula para convertir nuestras estructuras tradicionales en auténticas organizaciones 2.0; es decir, en organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del futuro.

La reproduzco a continuación:

“La cultura de los Nativos Digitales está sacudiendo la empresa tal y como la conocemos”

El presidente honorario de Sun Microsystems Iberia y socio director de la consultora Innopersonas, José Cabrera, explica en esta entrevista cómo está afectando al mundo de la empresa la incorporación de la primera generación de jóvenes que han nacido y crecido con los dispositivos digitales.

PREGUNTA: Su ponencia en las conferencias del ciclo Meeting You se centró en el Liderazgo 2.0 como nuevo modelo de liderazgo empresarial necesario para la Era de la Colaboración. ¿En qué consiste este nuevo paradigma?

RESPUESTA: La esencia de esta nueva era es la colaboración masiva. La interacción constante de los usuarios a través de una plataforma tecnológica que ya está disponible (la Web 2.0) nos ha permitido alcanzar un nivel de conocimiento inimaginable en toda la historia de la humanidad. Las oportunidades para aprender y desarrollarnos son enormes. Hoy todos podemos participar de forma voluntaria en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global en redes basadas en la confianza. Y esto es sólo el principio.

El avance de la Era de la Colaboración resulta ya imparable, propulsado por la llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de jóvenes “nativos digitales”, por la creación de nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todas las anteriores, y por la emergencia de nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración abierta entre comunidades globales.

La nueva era supone cambios substanciales en la propia naturaleza de nuestra sociedad, tiene un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y presenta para todos nosotros retos que no hemos visto con anterioridad.

P. ¿Cuál es el impacto de estos cambios en las organizaciones?

R. Hoy es imprescindible reaccionar con rapidez ante los cambios, pero el hecho es que contamos con organizaciones extremadamente complejas, jerárquicas y burocráticas, demasiado lentas a la hora de tomar decisiones. Necesitamos ser ágiles y flexibles, pero hemos construido estructuras y procesos opacos, lentos y pesados.

El problema es que seguimos empleando los esquemas mentales y las herramientas del management tradicional para hacer frente una situación completamente nueva. Es decir, utilizamos recetas de la Era Industrial (creadas a principios del siglo pasado) para responder a exigencias nuevas. Y el resultado no puede ser satisfactorio. Las viejas jerarquías y estructuras del management constituyen un auténtico freno para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, pero, como todo legado, se resisten a desaparecer.

La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” añade poco o ningún valor a las organizaciones. Más bien al contrario. Las estructuras jerárquicas actúan como “passion killers”: no dejan que nuestros colaboradores liberen la creatividad, la pasión y el talento que llevan dentro, y evitan que se involucren y se comprometan con el trabajo que realizan. Necesitamos cambiar.

Necesitamos nuevas estructuras abiertas, ágiles y flexibles, que nos permitan ser capaces de responder a los cambios, y de atraer y retener el nuevo talento de los Nativos Digitales. El impacto está siendo definitivo. Muchas organizaciones, que hace no tanto tiempo fueron líderes destacados del mercado, han desaparecido, o están pasando serios apuros, incapaces de adaptarse a las nuevas exigencias. Las empresas cada vez tienen más dificultades para mantenerse delante de la curva del cambio.

P. Entonces, ¿qué es lo que pueden hacer las organizaciones para afrontar estos nuevos retos?

R. Si todo ha cambiado a nuestro alrededor, si todo sigue cambiando a un ritmo cada vez más acelerado, el único camino para las organizaciones es que seamos capaces de innovar todo el tiempo y a todos los niveles. Sólo así podremos descubrir un territorio nuevo y lleno de oportunidades.

Las organizaciones, deben, por una parte, ajustar sus estructuras operativas a los nuevos niveles que conlleva la crisis económica que estamos viviendo y a la vez transformar sus estructuras operativas para poder subsistir en un mundo necesariamente más global y competitivo. Es pues, una cuestión de renovarse o morir.

Los cambios que se requieren no son obvios. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si las organizaciones han llegado a su “zona de confort” y siguen aletargadas pensando que van a resolver sus problemas, como en otras ocasiones, haciendo pequeños ajustes en sus estructuras de costes. El problema es que innovar no resulta sencillo. Para lograrlo, debemos ser capaces de re-inventarnos como líderes y como personas. Es decir, tenemos que cambiar nuestros esquemas mentales para entender la nueva situación en la que nos encontramos.

P. ¿Cuál es el mayor freno para la innovación?

R. Contra lo que muchos líderes piensan, el mayor desafío no está en tener nuevas ideas. Al fin y al cabo, todos somos capaces de generar nuevas ideas. El mayor desafío consiste en librarse de las viejas ideas, y en escapar del legado que nos ha dejado el management ortodoxo, que es el que mantiene y sustenta ideas que fueron buenas en el pasado, pero que son irrelevantes a la hora de afrontar los retos del futuro.

P. ¿Qué consecuencias va a tener el relevo generacional?

R. El “desembarco” de las nuevas generaciones de “Nativos Digitales” puede ser vital para incorporar la creatividad y la innovación en el funcionamiento cotidiano de las organizaciones. Se están incorporando al mercado la primera generación de jóvenes que han nacido y crecido con los dispositivos digitales -ordenadores, Internet, consolas, móviles- siempre a su lado. Su nueva forma de ver y entender el mundo, de trabajar, de crear y de organizarse, de producir y de consumir, está sacudiendo los pilares del mercado tal y como lo conocemos.

Y es que, quizá por primera vez en la historia, los niños conocen y manejan mejor que sus propios padres una tecnología clave para el desarrollo económico y social. Podríamos decir que la cultura de los jóvenes, la cultura de los medios digitales, es la que se va a acabar imponiendo. Ya lo está haciendo. Se trata, por tanto, de la cultura del futuro. Conocerles en profundidad, saber qué es lo que sienten y qué es lo que buscan, puede ser el camino más directo para anticipar el futuro.

P. ¿Cómo encajan los jóvenes a los que usted se refiere como “Nativos Digitales” en las organizaciones actuales?

R. La realidad es que muchas de nuestras organizaciones se han convertido en lugares burocráticos, opacos, complicados y aburridos. Demasiadas reglas y poca comunicación directa, demasiados trámites, demasiado papeleo, demasiado tiempo perdido. En muchos casos, el peso de la jerarquía ha conseguido acabar con la pasión de nuestros colaboradores. Pero el hecho es que la nueva generación, los más jóvenes, no están dispuestos a someterse al “ordeno y mando” tradicional. Ellos buscan relaciones abiertas y transparentes también en el trabajo. Si no se encuentran a gusto, se van a marchar a otro sitio.

No podemos olvidar que los jóvenes tienen el talento y la creatividad que las organizaciones necesitan para innovar. La conclusión, por tanto, es que las empresas que no sean capaces de atraer y retener su talento no podrán sobrevivir.

P. Por último, en su conferencia se refirió a los modelos de desarrollo de “Software Abierto” como un buen punto de partida para entender las organizaciones del futuro, ¿puede explicarnos sus razones?

R. Una de las razones es que, frente al “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades de “Software Abierto”, como Openoffice, Lynux o Apache, apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Son organizaciones ágiles donde, frente a la planificación milimétrica y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos del mercado.

En las organizaciones actuales, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas organizaciones en red, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de credibilidad que afecta a quienes faltan a los códigos y valores acordados por todos. Por tanto, la credibilidad (y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son) hay que ganársela a pulso en la acción diaria. Son organizaciones basadas en la confianza y la autogestión. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad.

Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Estas nuevas organizaciones nos enseñan que, cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

Por todo ello considero que la observación de estas nuevas organizaciones abiertas es un buen punto de partida para avanzar hacia un futuro del que poco sabemos de él, pero si algo es seguro es que no será una mera extrapolación del pasado.

Los valores que marcarán el liderazgo del futuro

Los jóvenes ven el mundo de forma diferente. Crean, aprenden, producen y consumen de forma diferente. Se aproximan a las nuevas tecnologías de forma natural, sin miedo a que las cosas se rompan, con la misma naturalidad con la que nos acercamos nosotros a la tostadora del pan. Tienen una visión muy diferente sobre el trabajo, la justicia y el orden social. Por tanto, sería absolutamente ingenuo pensar que el “desembarco” de esta nueva generación en el mercado, y en las organizaciones políticas y económicas que hemos creado, no va a afectarnos. Muy al contrario. Sus nuevos valores, como ha ocurrido con generaciones anteriores, son los valores del futuro, los que se acabarán imponiendo. Por eso resulta necesario conocerlos en profundidad. Por eso es necesario que mantengamos con ellos una relación diferente al tradicional “ordeno y mando” de nuestros padres. Debemos ser conscientes de que los jóvenes se sienten más confortables y seguros que sus padres ante una innovación tecnológica que nos lleva hacia un nuevo mundo global en red, en el que ellos son los nativos y nosotros los inmigrantes. Son muchas las preguntas que debemos plantearnos: ¿Cómo son realmente nuestros jóvenes? ¿Qué es lo que nos diferencia de ellos? ¿Por qué a veces nos cuesta tanto comunicarnos? ¿Qué podemos hacer para entendernos, y para atraer y retener su talento? ¿Cómo afectará su nueva “forma de ser” a nuestras organizaciones? ¿Y al liderazgo del futuro? Para encontrar una respuesta, en la conversación de hoy trataré de analizar la propuesta de Tapscott para la nueva era. Puedo adelantarte algo fundamental: la mejor manera de comprender lo que está pasando es que escuches con atención lo que tu hijo tiene que decirte. El mensaje es claro: Si entiendes a las nueva generación de Nativos Digitales, entenderás mejor el futuro. Según señala Tapscott en su libro Grown Up Digital, existen 8 características clave que diferencian a los Nativos Digitales -los jóvenes que han nacido y crecido con dispositivos digitales a su lado- de sus padres y de las otras generaciones. Para llegar a estas conclusiones, Tapscott realizó cerca de 9.500 entrevistas a jóvenes con el “gen Red” -representantes de la generación digital- y a los que ya podrían ser sus “padres”, representantes de la generación del Baby-boom americano. A continuación vamos a ver las 8 diferencias de actitud, comportamiento y aprendizaje que caracterizan a la nueva generación. Su importancia es extraordinaria, ya que influirán de manera determinante en el liderazgo y en las organizaciones del futuro:

1. Libertad

Libertad para expresarse y libertad para elegir. La Web 2.0 les ha dado la oportunidad de expresarse libremente en blogs personales, en wikis, en foros, en sus correos electrónicos y en las redes sociales. Además, la Red les proporciona la oportunidad de acceder a los productos y servicios que están buscando. Ya no tienen que elegir, como sus mayores, entre la oferta limitada de un determinado comercio. Ahora, a través de Internet, pueden encontrar exactamente aquello que buscan, esté donde esté, en cualquier parte del mundo. Mientras nosotros, inmigrantes digitales, nos sentimos muchas veces abrumados por la proliferación de canales de comunicación, oferta de productos, nuevas marcas, y nuevas funcionalidades y servicios en Google, ellos, como nativos del nuevo mundo, aprovechan de forma natural las tecnologías para avanzar en medio del caos de información hasta encontrar el mensaje que se ajusta a sus necesidades. Desde el punto de vista de nuestras organizaciones, es importante que nos demos cuenta de que también quieren ser libres a la hora de elegir el lugar donde trabajar, y que esperan utilizar sus nuevas formas de relacionarse indiscriminadamente en casa y en la oficina. Sus fronteras sociales son líquidas y utilizan las tecnologías para integrar su vida laboral y personal.

2. Personalización

Los jóvenes con el “gen Red” sienten la necesidad de darle un toque personal a todo lo que les rodea para hacerlo más parecido a sí mismos: los tonos del móvil, la configuración del escritorio en su ordenador, etc. Por eso, los jóvenes valoran que un producto o servicio pueda personalizarse, incluso si finalmente prefieren no introducir ningún cambio. Cuando nosotros éramos niños, no tuvimos la oportunidad de personalizar nuestras comunicaciones, nuestros juguetes, o nuestros móviles. Tampoco podíamos elegir las fuentes de información, ya que “el mando” del televisor no nos pertenecía. Los jóvenes de hoy no sólo pueden hacerlo, sino que esperan poder personalizar todo lo que tocan, sea digital o no.

3. Escrutinio

Como consumidores, los Nativos Digitales están dispuestos a analizar y comparar cada servicio y cada producto, cada campaña de promoción y cada práctica corporativa. Se acabó la asunción acrítica de que la información que procesamos es cierta, y de que el producto que adquirimos es simplemente el mejor posible, y no puede ser de otra manera. Los Nativos Digitales son escépticos respecto de la información que encuentran en Internet, y saben bien cómo buscarla y cómo encontrarla. Por eso, lo que esperan es una información veraz y útil para el consumidor, más que un mensaje estrictamente promocional. Una advertencia para los padres. En contraste con esta capacidad crítica, muchos de los jóvenes no son conscientes de que la información privada que van dejando en las redes sociales, por ejemplo en Facebook, puede ser utilizada contra ellos cuando llegue la hora de postularse para un puesto de trabajo. Por ello es importante que te familiarices con las redes sociales, para que puedas no sólo advertirle de estos peligros, sino ayudarle en el nuevo mundo digital de la misma manera que lo hacemos en casa, en la plaza del pueblo o en la escuela.

4. Integridad

Los Nativos Digitales saben que la tecnología ayuda a eliminar barreras físicas y mentales y, conscientes de este poder, esperan que tanto las organizaciones (escuelas, empresas, partidos, asociaciones) como el resto de los usuarios hagan un uso ético de la tecnología. Buscan la integridad y la transparencia en las organizaciones como ciudadanos, como consumidores y como profesionales. Para ellos, la honestidad, la autenticidad y la integridad son claves, puesto que sus redes están basadas en la confianza. Es cierto que más del 50% de los Nativos Digitales han descargado alguna vez materiales ilegales (canciones, películas, etc.) pero o bien no lo perciben como ilegal o bien lo justifican de alguna otra manera.

5. Colaboración natural

Los Nativos Digitales son “colaboradores” por naturaleza. Han creado nuevas formas de colaboración que les permiten cooperar y trabajar en equipo a escala internacional para alcanzar objetivos compartidos. Son conscientes de que, gracias a la aportación en red de la comunidad, han construido la mayor fuente de conocimiento de la historia. Los jóvenes han creado poderosas redes de influencia en las que aportan información sobre marcas, empresas, productos y servicios. Esta información compartida, que tiene muy en cuenta las experiencias personales de cada uno, puede ser determinante a la hora de tomar una decisión en el mercado. Son “prosumidores”, es decir, productores y consumidores de los productos y servicios que utilizan. Crean redes de influencia y deciden colectivamente sobre las mejores marcas o productos.

6. Entretenimiento

Los jóvenes de la nueva generación han llevado al trabajo la mentalidad y la interactividad del juego. Aprenden jugando e interactuando con la nueva realidad. Por eso, sólo liberan su creatividad y su talento si realmente se divierten con lo que hacen. No aceptan el paradigma anterior: hay unas horas en las que se trabaja y otras en las que uno se divierte. Esa división, la que dice que la vida personal es para divertirse y que el trabajo es esencialmente “no vida”, no les “mola” mucho. Buscan trabajar en algo que les permita ser la misma persona en su vida personal y profesional. Necesitan trabajar en un entorno que les satisfaga emocionalmente. De lo contrario, no tienen ningún inconveniente en cambiar de empresa.

7. Velocidad

Los Nativos Digitales esperan una respuesta prácticamente inmediata, porque la velocidad es una característica fundamental del nuevo mundo en el que vivimos. La información fluye a toda velocidad, el ritmo de los cambios es cada vez más acelerado. Por eso los jóvenes buscan que la tecnología les permita acceder más rápidamente al resto de usuarios, estudiantes, profesores y organizaciones. La comunicación digital es natural para ellos y, una vez han iniciado una relación, no necesitan el contacto personal para mantenerla.

8. Innovación

La nueva generación siempre busca nuevas formas de colaboración, de entretenimiento, de trabajo y de aprendizaje. Conceden, por tanto, una gran importancia a la innovación y la invención, y esperan que las organizaciones sean capaces de incorporar estos valores para mejorar su funcionamiento. En el entorno laboral, la innovación supone normalmente cuestionar las viejas formas de trabajar, que hemos creado para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. No aceptan fácilmente el “ordeno y mando”, la burocracia y las jerarquías. Son creativos y naturalmente colaborativos.

A modo de resumen

Pese a la visión negativa que, muchas veces, las personas y organizaciones que se resisten al cambio proyectan sobre los jóvenes, la nueva generación es rápida e inteligente, y más abierta a la diversidad. Son capaces de gestionar más eficazmente grandes cantidades de información. Con su apuesta por la libertad y la velocidad, están transformando todas las instituciones de la vida moderna: el mercado, las organizaciones de trabajo, la familia, la política, la educación y la cultura. Ocho características los definen, y los diferencian de la generación del baby boom: aprecian la libertad; quieren personalizarlo todo, hacerlo a su medida; para ellos colaborar con los demás es lo más natural, y por eso disfrutan más de una conversación -en la que pueden participar- que de una conferencia en la que sólo pueden escuchar; van a examinarte tanto a ti como a tu organización; valoran la integridad de las personas y las causas; quieren divertirse tanto en la escuela como en el trabajo; para ellos la velocidad es lo más natural; y la innovación forma parte de su vida. Estos son valores claves, los que marcarán el futuro del liderazgo y de las organizaciones. Es la nueva cultura que está transformando la sociedad. Es una auténtica suerte que tengas un representante de esta nueva generación muy cerca de ti, en tu familia o incluso en tu casa. Escúchale activamente y podrás saber qué aspecto tiene el futuro.

Construir una marca propia es el mejor camino para desarrollarnos y para conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Este proceso individual de mejora tiene un poderoso impacto social, ya que favorece las relaciones con clientes y colaboradores, y acaba fortaleciendo a las organizaciones.

En conversaciones anteriores ya hemos mencionado lo importante que es, desde el punto de vista del liderazgo del futuro, comprender a la primera generación de Nativos Digitales que están llegando a nuestras escuelas y organizaciones. Entendiendo sus valores, su forma de vida y motivaciones, entenderemos mejor el tipo de organizaciones que hemos de construir en el futuro. En la conversación de hoy vamos a referirnos a un aspecto fundamental para los nuevos profesionales: su Marca Personal. Esta Marca Personal se centra en sus competencias profesionales y personales, en lo que les hace diferentes, en aquellos aspectos en los que destacan, y que suponen la diferencia para ellos y para sus empresas dentro de un mercado cada vez más transparente respecto de lo que cada uno aporta a la organización.

La Marca Personal, la autenticidad y la transparencia

El concepto de Marca Personal fue expuesto por primera vez por Tom Peters en el articulo “The Brand Call You”, publicado en la revista Fastcompany: Las grandes empresas entienden la importancia de las marcas. Hoy en día, en la era de la persona, tienes que ser tu Propia Marca. Yo Sociedad Anónima.

Esta idea original ha encontrado en la Red un escenario perfecto de crecimiento y desarrollo. Para empezar, porque como plataforma de colaboración ofrece las herramientas adecuadas para desarrollar y para comunicar una marca personal. Los profesionales que quieren consolidar su imagen pueden utilizar los blogs para comunicar sus conocimientos, las redes sociales para reforzar sus contactos, y los servicios de micromensajería como Twitter para difundir sus valores y actividades.

Como ya hemos comentado en otras ocasiones, el desarrollo de la Red ha hecho que las fronteras se vuelvan líquidas y los muros de nuestras organizaciones transparentes. Hoy todo está a la vista de todo el mundo. Resulta muy difícil ocultar la información. Y una de las consecuencias de esta evolución es que la autenticidad se ha convertido en un valor imprescindible. Los Nativos Digitales se aproximan al mundo del trabajo colaborativamente y relacionándose con sus compañeros de la misma forma como lo hacen en la Red, es decir, con transparencia, autenticidad, creando redes de confianza e ignorando las estructuras jerárquicas, obviando formalidades inútiles y viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado. Son creativos y buscan una vinculación más centrada en la persona, y con un balance personal entre período de formación, trabajo y ocio. Para ellos, la idea del “hombre de la compañía”, dedicado en cuerpo y alma a la organización, es un puro anacronismo. Con todo ello están obligando a las organizaciones a repensar cómo atraer, retener, desarrollar, compensar y supervisar su talento digital.

La experiencia única que ofreces a los demás

A grandes rasgos, el Personal Branding consiste en replicar a nivel individual el proceso de construcción de marca que utilizan las grandes organizaciones y compañías para posicionar y dar a conocer su marca en los mercados. Implica una nueva forma de relacionarnos en nuestra vida profesional y personal: debemos dejar de proyectarnos exclusivamente como empleados o colaboradores de la organización para la que trabajamos, y debemos comenzar a considerarnos como intraemprendedores con marca propia. Como diría Tom Peters: “Yo, Sociedad Anónima”.

La Marca Personal se convierte así en una herramienta sorprendente y versátil para desarrollarnos personalmente y avanzar en nuestras carreras. Es también necesaria en un mundo en el que la Red está cambiando la forma en que gestionamos nuestras carreras, damos visibilidad a nuestro valor añadido y nos comunicamos con los demás. Cuanto mejor sea nuestra imagen de marca, mejores serán nuestras posibilidades de crecimiento. Y cuanto mejores sean las marcas personales que forman una organización, mejores serán los productos y servicios ofrecidos por ésta a los clientes.

Pero, ¿qué es exactamente el personal branding? Tu marca personal es la percepción -y la emoción- que describe la experiencia de los demás cuando se relacionan contigo. En otras palabras, es lo que tú aportas a los demás cuando te relacionas con ellos: tus conocimientos, tus valores, tus actitudes, tus capacidades y habilidades. Se trata de que tomes el control de esa percepción que los demás tienen sobre ti, para que puedas crear el impacto que deseas. Se trata de que te definas tú mismo, para que los demás no tengan que hacerlo por ti.

Y todavía es más que eso. El personal branding es una forma eficaz de conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Al construir una marca propia, reflejamos con fuerza nuestros valores, nuestra personalidad y nuestro talento, aumentamos nuestra credibilidad, nos diferenciamos nítidamente de la competencia, y como consecuencia de todo ello, conseguimos atraer nuevos clientes sin esfuerzo.

No se trata de vender humo. Se trata de ser auténtico

El personal branding no es una receta de marketing vacía de contenido. No es un mecanismo de promoción sin sustento real, sino todo lo contrario. Se trata de que cada uno busque lo mejor que es capaz de dar, y que construya una marca a partir de esa actividad en la que realmente destaca frente a los demás. Consiste en reforzar y desarrollar nuestros puntos fuertes, y en comunicarlos a los demás para hacernos visibles.

La autenticidad es uno de los valores clave, porque sólo se puede construir una marca sólida cuando nos basamos en pilares sólidos: tiene que nacer de lo que eres y de lo que sientes. Si dices ser quien no eres, acabarán descubriéndote, y tu reputación acabará en el desagüe. Si trabajas en contra de lo que realmente sientes, acabarás desencantado y desmotivado, luchando por objetivos y metas que realmente no te interesan. Para construir una marca fuerte, tu vida personal, profesional y social deben estar situadas en un mismo plano, o al menos deben ser perfectamente compatibles.

Una gran oportunidad para el liderazgo de futuro

Si liderar consiste, esencialmente, en crear valor a través de las personas, no existe un escenario mejor para el liderazgo que el ofrecido por una organización en la que todos los miembros trabajan, de forma voluntaria, por potenciar sus capacidades, habilidades y valores mejores. Por eso, lo esencial para una organización es proporcionar las herramientas que los colaboradores necesitan para construir su marca personal.

Las empresas innovadoras ya han reconocido que la Marca Personal de sus empleados crea valor para las organizaciones. Empresas como Microsoft,Google, P&G, BT y Sun Microsystems han incorporado la disciplinas y mejores prácticas para la creación de marcas personales en su programas de desarrollo de talento. La razón es bien sencilla: se trata de fomentar la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros profesionales, y la mejor manera de conseguirlo es crear organizaciones pensadas para las personas, donde la innovación y el liderazgo sea el trabajo de cada uno. En este nuevo contexto, las personas se sienten más comprometidas y dan lo mejor de sí mismas, porque la organización respeta, nutre y desarrolla su individualidad y creatividad.

Las empresas deben superar la idea de que, si uno de sus colaboradores crece y se hace conocido en su área de actividad, inmediatamente va a ser contratado por otra organización. Cuanto mayor es su talento individual, mayor es el talento colectivo del que dispone la organización. Y el camino para retener ese talento no pasa por limitarlo y esconderlo, sino por crear un escenario perfecto de motivación y confianza.

La estrategia beneficia a todas las partes. Los individuos crecen a nivel personal y profesional, y refuerzan sus relaciones sociales. Las organizaciones aprovechan la motivación y el impulso de excelencia de todos los individuos, que se encuentran en crecimiento continuo.

Visión y propósito: hacia dónde quieres ir

Para crecer y para desarrollarte a nivel personal y profesional, necesitas definir unas metas y objetivos generales, un punto de referencia que te permita avanzar en la dirección correcta también cuando estás centrado y ocupado en las tareas concretas del día a día. ¿A dónde te gustaría llegar? ¿Cómo te gustaría ser en un futuro no muy lejano? Se trata de que definas tu visión y tu propósito.

Visión. La visión es algo así como tu futuro soñado. Una expresión concreta -una frase, si se quiere- que describe de manera ideal y evocadora el objetivo principal que quieres cumplir. Esta frase te inspira, te da energía y te ayuda a visualizar tu objetivo.

Propósito. Todos tenemos un sueño y todos tenemos talento. Pero muchas veces necesitamos una razón o un impulso que nos permita activar y motivar ese talento; algo que nos permita ponernos en marcha, para empezar a trabajar por nuestro objetivo y para compartirlo con los demás. Ese es el papel del propósito.

En definitiva, se trata de definir nuestros valores, y dentro de esos valores, de determinar cuáles de ellos nos apasionan.

Si te cuesta definir tu propia visión, puedes pensar en las personas que te han influido y a las que admiras. Ellas pueden ser una excelente referencia. Piensa: ¿Cómo puedo llegar a ser como ellas? ¿Por qué las admiro? ¿Qué valores tengo en común con ellas? ¿Disfrutan de la calidad de vida que yo espero tener en algún momento? ¿Tienen éxito? ¿Apoyan y aconsejan a quienes lo necesitan?

Creando tu Marca Personal

Al igual que ocurre con el branding de las empresas, para construir nuestra Marca Personal debemos conocer cuáles son nuestros puntos débiles y fuertes, y cuáles los de la competencia. Se trata de descubrir lo que es verdadero y único en nosotros para darlo a conocer a todo el mundo, utilizando las enormes oportunidades que nos brinda Internet para hacerlo. Se trata, en definitiva, de identificar y articular coherentemente nuestra proposición de valor personal, aquello en lo que somos diferentes y que nos permite aportar a los demás, personal o profesionalmente. Luego se trata de comunicarlo de forma convincente y coherente, con autenticidad y credibilidad. La visibilidad en la Red es clave: cuanta más gente conozca tu Marca, mejor. De esta forma puedes establecer tu reputación como conocedor o experto de los temas que te interesan, establecer tu credibilidad y avanzar en tu carrera con la confianza de que lograrás tus objetivos.

Para comunicar esos valores y hacer visible nuestra identidad, destacándonos frente a la competencia, no hay nada mejor que plantearse las preguntas adecuadas. ¿Cuáles son tus habilidades prácticas y tus conocimientos? ¿Cuáles son las experiencias vitales que puedes emplear en tu trabajo y en tu vida personal? ¿Cómo te relacionas con los demás? ¿Eres capaz de generar atracción? ¿Eres capaz de inspirar a los demás, de aconsejarles y guiarles? ¿Cómo sitúas tu acción en el contexto general? ¿Cómo defines tu papel en la sociedad? ¿Cuáles son las creencias y motivaciones que te impulsan?.

A modo de resumen, estos son, según Andrés Pérez Ortega, experto y pionero en España del personal branding, los tres pilares básicos sobre los que debes construir tu marca personal:

1. Diferente. Si no consigues destacar de la multitud, serás visto como un seguido, y no como un líder.

2. Superior. La marca se construye sobre la base de una “excelencia” en un campo concreto de actividad, sea el que sea. No tiene ningún sentido desarrollar y comunicar un desempeño mediocre.

3. Auténtico. La marca se construye sobre la verdad de quien eres, no sobre una imagen. No se puede aislar la vida personal y social del trabajo, porque son sistemas de apoyo mutuo para la marca.

Una cuestión de liderazgo personal

Es importante no confundirse. La esencia de la marca personal no es un enfoque individualista, sino un enfoque social y de liderazgo personal. Porque lo que hacemos es potenciar lo mejor de nosotros mismos para ofrecérselo a los demás. Lo que buscamos es orientar, reforzar y mejorar la percepción que los demás tienen de nosotros. Y de este proceso, todas las partes salen ganando algo. Al fin y al cabo, nuestros colaboradores, clientes y familiares estarán encantados de disfrutar la mejor versión de nosotros mismos.

El único camino para mejorar esa percepción pasa por trabajar y reforzar las relaciones sociales. Por hacerlas más cercanas, fluidas y enriquecedoras para todas las partes. Por eso decimos que el desarrollo de la marca propia tiene mucho que ver con el liderazgo personal. Un profesional con Marca Personal es un líder que:

- Se preocupa por los demás
- Desarrolla relaciones y redes
- Es auténtico y dependiente
- Sirve como modelo al resto de la organización
- Es equitativo y consistente en sus decisiones y evaluaciones
- Tiene valores y actitudes positivas que son altamente contagiosas

Exponer y compartir el conocimiento es el mejor estímulo para la generación de nuevos conocimientos, y para la mejora continua de la calidad y amplitud de los conocimientos ya disponibles.

Las organizaciones no deberían pasar por alto esta premisa, mucho menos en una época como la actual, en la que el foco no está en los medios de producción, ni en la eficiencia y la escalabilidad, sino en el talento y el conocimiento compartido. La buena, la excelente noticia es que hoy disponemos de las herramientas adecuadas para comunicarnos sin barreras, para compartir la información y para colaborar en la construcción de la Inteligencia Colectiva. Estos son, precisamente, los objetivos del conocido como software social. En la conversación de hoy vamos a ver cuál es el impacto de estas herramientas en el funcionamiento de las organizaciones.

Una tecnología estratégica

La consultora Gartner ha destacado el software social como una de las 10 tecnologías estratégicas que marcarán el futuro de las empresas en los próximos 3 años. Según sus previsiones, las redes sociales de comunicación y colaboración condicionarán los planes, los programas y las iniciativas de negocio de las organizaciones, debido a que son prácticas ya extendidas en el mercado, y no desarrollarlas a tiempo puede suponer un alto riesgo frente a los competidores. Gartner recomienda a las empresas que exploren y analicen las posibilidades que ofrece el software social a la hora de aportar valor a sus modelos e iniciativas de negocio. Una adopción temprana puede traducirse en una ventaja estratégica y competitiva para la compañía.

Pero, ¿qué es lo que puede aportar exactamente el software social al funcionamiento de una organización? Son varios los campos en los que el uso inteligente de esta tecnología puede marcar la diferencia. Vamos a verlos:

Comunicación interna para superar los “cuellos de botella”

La difusión de la información es una de las asignaturas pendientes para muchas empresas, especialmente para aquellas que han alcanzado un cierto tamaño. El problema es que la información no siempre llega a su destino final. Unas veces es la propia estructura de la organización la que impone barreras, por ejemplo, con la tradicional división en departamentos. En otras ocasiones son los conflictos y las pugnas internas los que limitan el flujo. Tampoco podemos olvidar la existencia de responsables que optan por retener e incluso ocultar la información para justificar así su puesto y su posición en el organigrama. El resultado final son los famosos “cuellos de botella” que impiden que la información circule libremente.

El uso de software social como herramienta de comunicación interna puede ayudarnos a derribar estas barreras, ya que concede a cada empleado la posibilidad de obtener información de primera mano, y la oportunidad de colaborar al conocimiento colectivo con sus aportaciones.

Reforzamiento de las relaciones y el compromiso

Una vez eliminadas las barreras y los “cuellos de botella”, la información puede fluir en todas las direcciones, no sólo de arriba abajo, como sucedía tradicionalmente. Esta nueva situación -que puede ser calificada de revolucionaria- estimula la participación de todos los colaboradores en las nuevas conversaciones que van surgiendo dentro de la organización.

A medida que surgen nuevas “conversaciones” -procesos concretos de contacto y de construcción compartida del conocimiento- se refuerzan las relaciones interpersonales, y aumenta la motivación y el nivel de compromiso. El conocimiento se expone a la vista de todos. Todo el mundo puede participar. Los empleados perciben que sus aportaciones tienen un valor real y son tenidas en cuenta, y la colaboración se presenta al fin como una experiencia tangible. El resultado es claro: la organización se ve sacudida por un poderoso efecto dinamizador.

Hacia la transparencia en el valor añadido

Ya hemos comentado en ocasiones anteriores que la transparencia es una de los valores clave de la nueva era que estamos viviendo. Si conseguimos que la información fluya libremente en todas las direcciones, conseguiremos que todo el mundo en la organización sepa qué es lo que realmente aporta cada uno. De esta forma, el valor añadido queda al descubierto. Ya nadie puede ocultarse. Las personas cuya única aportación era retener, ocultar y dosificar la información quedarán en evidencia, y se verán obligadas a adaptarse a las nuevas circunstancias. En cambio, los colaboradores que realmente generan valor pueden convertirse en auténticos nodos atractores y difusores de talento. El uso del software social puede constituir, pues, un factor clave a la hora de aplicar el principio de transparencia a nuestra organización.

Trabajar a distancia

Cada vez es más frecuente que las organizaciones cuenten con diferentes sedes, e incluso que muchos de los colaboradores trabajen a distancia. Varios son los motivos para esta tendencia creciente: la constitución de empresas mutinacionales, las necesidades de movilidad para atender mejor a los clientes, y la apuesta por que sea el empleado quien elija el espacio desde el que trabaja.

El teletrabajo propicia un ahorro notable en transporte e infraestructuras, incide positivamente en la calidad de vida de los colaboradores y permite contar con el mejor talento del mercado independientemente de su ubicación geográfica. En este nuevo escenario, el papel del software social resulta imprescindible, ya que permite mantener abiertos, de forma permanente, los canales de comunicación entre los diferentes equipos y colaboradores. La distancia deja de ser un problema para convertirse en una solución.

Encontrar el talento que la organización necesita

Las redes sociales constituyen una excelente herramienta para hacer más eficiente la búsqueda y selección del talento que la organización necesita. Hoy podemos acercarnos a los profesionales con más talento del mundo, estén donde estén. Además, podemos comprobar, prácticamente de primera mano, cuáles son sus valores, su trayectoria y sus cualidades. La Red es un espacio interconectado en el que cada acción y cada experiencia deja un rastro inequívoco. Esto nos permite conocer cuál es el impacto -la huella social- que el profesional ha sido capaz de generar tanto en la comunidad como en la gente que ha colaborado con él en etapas anteriores.

El surgimiento de redes sociales profesionales con diferentes niveles de especialización ha despejado todavía más el camino a la hora de encontrar el perfil más adecuado. Y, visto desde el punto de vista del candidato, nunca como hoy ha habido tantas oportunidades para encontrar el trabajo más ajustado a nuestros deseos y necesidades.

Una nueva forma de aproximarse a los clientes

Los contactos permiten generar relaciones con los clientes, y estas relaciones se traducen en ventas. De ahí la importancia de las redes sociales como instrumento para aproximarse a los clientes potenciales de manera más o menos directa, y para conocer mejor sus deseos y necesidades.

Twitter y Facebook son dos de las redes sociales más populares en este momento. Twitter permite que las empresas inicien un diálogo directo con los clientes. En el caso de Facebook, este acercamiento es algo menos directo, y se produce a través de grupos de usuarios aficionados a un determinado producto o servicio. Dado que ambas redes cuentas con millones de usuarios, si nuestro mensaje, o la calidad de nuestro producto o servicio, calan entre los usuarios, la difusión será rapidísima. Las redes sociales se convertirán, en ese preciso instante, en una de nuestras más poderosas herramientas de marketing.

La condición, como siempre, es que la empresa respete la libertad del usuario, y sólo le proporcione la información y los servicios que éste se encuentra dispuesto a recibir. De lo contrario, ese poderosos efecto difusor se volverá en nuestra contra.

A modo de resumen

El uso inteligente de las redes sociales y de colaboración, la integración con los procesos internos e incluso el desarrollo de herramientas propias pueden contribuir notablemente a la transformación de las organizaciones. Entre los principales efectos que podemos conseguir con el uso del software social se encuentran los siguientes:

- Desarrollo y conocimiento de una tecnología estratégica que puede modificar nuestros modelos de negocio

- Mejora del sistema de comunicación interna para hacer que la información fluya en todas las direcciones, no sólo de arriba abajo

- Establecimiento de un sistema de colaboración que recoja las aportaciones de todos los empleados

- Fomento de las inter-relaciones que mejorará el compromiso de los colaboradores con la organización

- Aplicación efectiva el principio de transparencia a la organización

- Conceder una oportunidad real al teletrabajo, con el correspondiente ahorro en infraestructuras y la motivacion de los colaboradores

- Encontrar, atraer y retener el talento que la organización necesita

- Nuevas formas de aproximación a los clientes, que nos permitirán establecer relaciones con ellos y conocer sus deseos y necesidades, para modular así nuestras acciones de marketing

Si no somos capaces de pensar y de poner en un papel aquello que realmente queremos, es imposible que lo consigamos.

Llega el fin de año, y con él, la hora de hacer balance. ¿En qué podemos mejorar? Hay muchas cosas, desde luego, pero quizá lo más importante es mantener siempre viva la ilusión. Aquí lanzo una carta abierta a los Reyes Magos. Me gustaría que, escribiéndola entre todos, fuésemos capaces de confeccionar una lista completa con los “regalos” que necesitamos para crecer y mejorar en el actual escenario de colaboración y de conocimiento compartido.

A mí se me han ocurrido 10 peticiones que considero importantes. Ahora necesito tu aportación. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración?

Queridos Reyes Magos:

No sé si este año, con la que está cayendo, vais a poder venir cargados de regalos. Es posible que os tengáis que quedar a mitad de camino por falta de presupuesto; también puede ocurrir que un mercader sin escrúpulos os haya birlado los camellos en una de esas famosas estafas piramidales. Quizás pensáis que lo que nos merecemos es “un saco lleno de carbón”… Puede ser, pero la verdad es que mis padres me lo advirtieron muchas veces y, a pesar de ello, al final siempre fuisteis muy generosos. Así que no he perdido la ilusión. Precisamente por todo esto, porque estamos en crisis y andáis justos de recursos, éste puede ser un buen año para hacer una lista de peticiones diferente; una lista con regalos que no cuestan demasiado dinero, pero que pueden ayudarnos a mejorar en lo esencial. Aquí va mi lista:

1. Nuevas reglas para el juego

El problema no es el concepto. Llevamos 25 siglos jugándolo y mejorándolo pasito a pasito, con mucho esfuerzo. Pero todavía quedan algunas cosas que no funcionan bien. Su objetivo final era crear sociedades justas, gobernadas de forma participativa por ciudadanos libres e iguales, y la verdad es que no lo hemos conseguido. La participación ciudadana está muy lejos de ser la esperada. Cada vez votamos menos, y a medida que los comicios se suceden, nos sentimos más y más lejos de nuestros representantes. Para colmo, algunos jugadores siguen guardándose cartas debajo de la mesa, otros se dedican a ralentizar la partida, y todavía quedan muchos que abusan de su posición. Por eso os pido un set nuevo de reglas.

Me gustaría que esas nuevas instrucciones tomasen en cuenta la necesidad que tenemos de hacer nuestra Democracia realmente participativa; que la política se transformase en conversaciones libres y abiertas entre ciudadanos preocupados por sus problemas y por un mundo más justo. Me gustaría, también, que todos participásemos de forma colaborativa en el juego, con reglas que premien la creación de valor social. Para lograrlo, no hace falta que nos traigáis las herramientas. En años pasados ya os pedimos la plataforma de colaboración y las redes sociales que hacen posible la participación activa de los ciudadanos, y la verdad es que son estupendas. Con ellas podemos colaborar, aprender y crear en red sin límites ni fronteras. Lo que necesitamos ahora es la voluntad para construir entre todos una partida más justa y divertida.

2. Unas tijeras para cortar con el pasado

Vosotros sabéis mejor que nadie que nos encontramos en una nueva era, en la que lo más importante es la colaboración. Debemos construir, entre todos, el conocimiento y la inteligencia colectiva. Pero el peso de todo lo que hemos creado en el pasado nos impide subir a la superficie. Después de décadas de management ortodoxo, nos hemos acostumbrado a gestionar las organizaciones con recetas del pasado, que ya no tienen ningún sentido, y que nos mantienen anclados a la época anterior, la Era Industrial. Por eso, nos vendría bien tener un buen par de tijeras con el que cortar esas ataduras.

Esto de las tijeras no es ningún capricho. No os podéis imaginar cómo nos cuesta convencer a nuestros líderes de que el “ordeno y mando” ya no es sostenible, y de que debemos crear nuevas organizaciones más transparentes y divertidas,  pensadas para las personas, y en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

3. Una forma nueva de ver las cosas

La idea que tenemos sobre las organizaciones pertenece al siglo pasado. Hasta ahora, hemos puesto el énfasis en el trabajo y el capital. Pero la creación de valor está hoy en la colaboración y la gestión del capital humano. Por eso, nuestros viejos anteojos de de directivos ya no sirven. Necesitamos cambiar completamente de visión: las estructuras que hemos creado son extraordinariamente complejas, y ya no nos permiten responder con rapidez y efectividad a los cambios acelerados de un mercado global y sin barreras.

Con tantas reglas y limitaciones, y tantas rutinas improductivas, hemos acabado por aniquilar la pasión de nuestros colaboradores. El peso de la jerarquía, la falta de flexibilidad, las reuniones interminables, el papeleo y la burocracia, los horarios extenuantes, el ordeno y mando… Década a década hemos ido añadiendo estos y otros elementos de complejidad, hasta acabar con la creatividad y la pasión. Y precisamente es creatividad lo que hoy necesitan nuestras organizaciones. Por eso, queridos Reyes, es urgente que nos enviéis unas gafas nuevas, unos prismáticos o un telescopio si hace falta, para que seamos capaces de ver las cosas de una forma diferente, de adoptar un nuevo punto de vista radicalmente diverso.

4. Pastillas 2.0 para el crecimiento personal

Supongo que ya lo sabéis: ahora, a todo lo nuevo lo llamamos 2.0. Es una forma de decir que el mundo está cambiando en todos los órdenes, y que necesitamos una nueva versión de nosotros mismos, y un nuevo liderazgo de futuro -al que hemos llamado Liderazgo 2.0- para hacer frente a las nuevas oportunidades y retos de la Era de la Colaboración. Todo está cambiando a nuestro alrededor, están surgiendo nuevas formas de colaboración, nuevas formas de organizarse en red y nuevos modelos de creación de valor económico y social. Las oportunidades para la colaboración, el aprendizaje y la acción solidaria son infinitas.

Necesitamos desarrollar nuevas habilidades para establecer nuestra identidad y nuestras relaciones en las nuevas estructuras sociales surgidas en Internet; necesitamos nuevas capacidades de comunicación en el lenguaje natural de nuestros hijos, los nativos digitales. Necesitamos, pues, nuevas capacidades para colaborar, compartir, aprender y ejecutar en redes globales y abiertas. De ahí que os pida una buena caja de  Pastillas 2.0 para acelerar nuestro desarrollo personal en este nuevo mundo. Muchos amigos míos, que ya las han probado, me han asegurado que son francamente útiles para superar el miedo al “no se toca”, y que con ellas podemos divertirnos participando en las nuevas conversaciones que emergen cada día en la red.

5. Un toque de atención a los políticos

Seguro que estaréis de acuerdo conmigo: los políticos no pueden seguir viviendo a miles de kilómetros de distancia de los ciudadanos que los eligen. Los partidos políticos tampoco pueden seguir convertidos en una barrera para la participación ciudadana, con su visión endogámica y su obediencia ciega. Es importante que aprovechemos esta Era de la Colaboración masiva para avanzar hacia nuevas formas de hacer política. Necesitamos una política más transparente y participativa, centrada en crear valor social, y no en mantener el poder a toda costa; una política de la colaboración, y no de la confrontación continua, centrada en aquello que nos une y no solamente en lo que nos divide. Pero, por encima de todo, debemos avanzar hacia una política de valores, que fomente y haga posible la participación y el compromiso de los ciudadanos en el gobierno de la sociedad.

Me gustaría que ayudaseis a los políticos a descubrir que tienen a su alcance nuevas y poderosas herramientas para conocer, de primera mano, las necesidades de los ciudadanos. Es un petición complicada, lo sé, pero vosotros sois magos y lo podéis todo, ¿no?

6. Un reloj despertador para los ciudadanos

Algunos ciudadanos ya lo han descubierto, pero otros todavía siguen dormitando entre las sábanas: la web 2.0 nos permite organizarnos en red para influir, de forma efectiva, en la toma de decisiones políticas. Si nos organizamos, podemos darles un toque de atención a aquellos políticos que pretenden vivir en un planeta aparte. Por eso os pido un buen reloj despertador, con un timbre potente que nos ayude a sacar de la cama a la -a veces- perezosa conciencia ciudadana.

En esta petición va incluido mi anhelo personal de ver a nuestros nativos digitales incorporados a la política como verdaderos “Ciudadanos 2.0″. Estos nuevos ciudadanos conocen los beneficios de aprender y colaborar utilizando las nuevas plataformas de comunicación social, y son capaces de compartir sus inquietudes, sus preocupaciones y su acción política en la Red como activistas de base que han descubierto su poder para cambiarlo todo. Sus valores de colaboración, y sus acciones a través de Internet y de las diferentes comunidades y redes sociales, pueden modificar para siempre las formas de hacer política. Hacer posible una democracia 2.0 más participativa, transparente e inclusiva, basada en valores de equidad, sostenibilidad y justicia social, está en nuestras manos. Pero cualquier ayuda, incluida por supuesto la vuestra, es bienvenida.

7. Paredes transparentes

Seguro que ya os habéis dado cuenta: seguimos construyendo los muros de nuestras organizaciones con materiales opacos. Es un sistema de construcción obsoleto, que ha estado a punto de derrumbarse ya muchas veces, especialmente en los últimos meses. Pero no aprendemos. Seguimos ocultando y dosificando la información para nuestro propio beneficio, sin darnos cuenta de que hoy, gracias a la plataforma tecnológica, la información fluye en todas las direcciones sin apenas barreras. Necesitamos la transparencia para recuperar la confianza de los ciudadanos en las instituciones. Necesitamos organizaciones transparentes para generar la confianza necesaria y superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

En un plazo muy corto de tiempo, las organizaciones que no sean transparentes acabarán por desaparecer. La revolución digital está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar esta nueva realidad. Por eso, os pido que nos traigáis material de construcción transparente, a ver si así somos capaces de dar un paso adelante antes de que sea demasiado tarde.

8. Una inyección de ánimo solidario

No os creáis, por aquí también hay muy buenas noticias. En este preciso instante en el que os escribo, hay millones de personas colaborando entre sí, aportando su conocimiento y su pasión a la comunidad de forma voluntaria. Eso significa que las ganas de ayudar, de compartir y de colaborar laten con mucha fuerza entre la gente. Lo importante ahora es que entidades como las ONGs sean capaces de canalizar todo ese esfuerzo y esa dedicación. Os pido una buena dosis de ánimo para todas esas organizaciones, para que sigan trabajando con pasión y aprovechen, para beneficio de todos, esta gran oportunidad.

9. Un imán para el talento

Vosotros conocéis mejor que nadie a los nativos digitales, la nueva generación de jóvenes. En vuestros camellos les habéis traído, durante años y desde muy lejos, todos aquellos dispositivos digitales que les han hecho tan diferentes a nosotros: el ordenador, el teléfono móvil, la consola, etc. Por eso, como les conocéis desde hace mucho, sabéis que su talento creativo es impresionante. Sabéis, también, que ellos son los auténticos protagonistas de esta Era de la Colaboración; que la Web 2.0 es su campo de juego, y que con sus aportaciones están construyendo el mayor corpus de conocimiento de la historia de la humanidad. Como os podéis imaginar, necesitamos atraer ese talento a nuestras organizaciones. Por eso, me gustaría que nos trajeseis un buen imán para atraer y, si puede ser, retener el talento digital.

10. Un cargamento de optimismo

En momentos como éste, en el que el mundo cambia a toda velocidad, siempre echamos en falta una dosis extra de energía, de buen ánimo y de optimismo. Si nos encontramos apagados y sin fuerzas, los cambios se nos echan encima como una montaña, y acaban por aplastarnos. En cambio, si afrontamos la situación con optimismo, somos capaces de encontrar excelentes oportunidades para crecer y mejorar a todos los niveles. Lo importante en la vida no es lo que te ocurre -eso es en gran medida cuestión de azar-; lo verdaderamente importante es lo que TÚ haces con lo que te ocurre. Es evidente, pues, que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre. Por eso, os pido un buen cargamento de optimismo, para que podamos asumir los retos con alegría. Vosotros, que lo sabéis casi todo, habréis oído muchas veces esta frase:

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

¿Y tu regalo?

Bueno, y ahora llega tu turno. ¿Qué regalo pedirías tú a los Reyes Magos para la Era de la Colaboración? ¿Qué crees que necesitamos para mejorar y crecer a todos los niveles en esta nueva era de la colaboración y el conocimiento compartido? Esta es una carta abierta: anímate y pídeles un regalo. Nunca se sabe…

Muchas gracias por tu aportación, y Feliz Navidad.