Para los que me conocen no es ningún secreto: soy una persona vitalmente entusiasta y optimista. Desde mis primeras experiencias profesionales aprendí muy pronto dos lecciones. La primera es que lo importante en la vida no es lo que te ocurre, sino lo que tú haces con lo que te ocurre . Es decir, lo importante es la actitud que tomas ante las nuevas circunstancias, y cómo reaccionas ante ellas, ya se trate de una adversidad o fortuna imprevista, un cambio que no esperabas en tu vida personal o una nueva incertidumbre en tu entorno. La segunda lección que aprendí es que el pensamiento positivo tiene un inmenso poder para generar energía en los momentos difíciles y de incertidumbre para las organizaciones.

A lo largo de los años, la experiencia se ha encargado de ratificarme a diario estas dos lecciones, hasta el punto de que han influido considerablemente en mi estilo de liderazgo. En no pocas ocasiones he podido comprobar el efecto en cadena del entusiasmo y el optimismo. Me refiero a esa actitud positiva que, ante los retos, nos dice: “podemos cambiar las cosas y lograr objetivos impresionantes”. Y es que, como líderes, no sabemos lo que podemos lograr hasta que lo intentamos.

Por ello estoy convencido de que, en momentos de incertidumbre como los actuales, el pensamiento positivo es un buen antídoto contra los “passion killers”, esas pequeñas experiencias rutinarias que van minando nuestra energía y poco a poco acaban con nuestra pasión. Un ejemplo claro: la frase “¿has visto el nuevo batacazo de la bolsa?” que nos recibe cada mañana en el trabajo, en el taxi o en el ascensor de casa, se ha convertido hoy en todo un “passion killer”. Para combatirlo, debemos contagiar nuestro optimismo.

El optimismo nos permite ver los aspectos positivos en cualquier situación, y nos da la oportunidad de aprovechar cada posibilidad para superarnos. El pensamiento positivo se basa en nuestra confianza personal y en la creencia en nuestras capacidades para aprender y superar las situaciones más difíciles. No se trata de verlo todo de color de rosa, sino de trabajar de la mejor forma posible para vencer las adversidades.

Tanto el optimista como el pesimista tienen razón: se trata sencillamente de un vaso medio lleno de agua. Lo verdaderamente importante es que cada uno de nosotros elegimos, y con nuestra elección -en clave positiva o negativa- construimos nuestra realidad.

Espero que las diez palabras que siguen os ayuden a ver los aspectos positivos de cualquier situación, y os animen a aprovechar cada posibilidad para superaros.

1. Observa. Nos encontramos en un momento de profundas transformaciones. Estamos pasando de una sociedad lineal y previsible, basada en la lógica, a una sociedad de lo imprevisible, con una nueva forma de pensar y un nuevo enfoque de la vida. Por eso es necesario que dediques una parte de tu tiempo a observar la realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.

No sirve de mucho preguntarse “¿qué pasó?” cuando ya todo ha pasado. Así que no te quedes parado ante los cambios. Observa lo que está ocurriendo a tu alrededor y pregúntate: ¿cómo me afecta todo esto personalmente?, ¿cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Asegúrate de que también tu organización se plantea las preguntas imprescindibles: ¿cómo afectan estos cambios a mis clientes?, ¿qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios?, ¿qué es lo que debemos hacer?

2. Conversa. Participa en la nueva realidad. Descubrirás que no muerde, y que tampoco es peligrosa. El elemento central en la Era de la Colaboración no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Participando conseguirás que tu capacidad de síntesis se refuerce frente a tu capacidad de análisis, y aprenderás a detectar los patrones generales por encima de las respuestas concretas.

3. Desarróllate. Los cambios en tu profesión se suceden a toda velocidad. Por eso es fundamental que seas capaz de aprender y desarrollar las nuevas habilidades y capacidades. Los pilares del sistema se están moviendo. Los cambios que vienen son realmente significativos y están originando un nuevo paradigma. Esta vez no valen las repuestas a corto plazo. No basta con que “sobrevivas” a los cambios encerrado en tu antiguo refugio. Quizás ha llegado la hora de que dejes tu “Zona de Confort” . Debes ser proactivo. Analiza las tendencias, comprende e interioriza los nuevos modelos de creación de valor a través de las personas, las nuevas estructuras sociales, los nuevos mercados que están surgiendo. Cultiva las habilidades necesarias para hacer que el cambio se convierta en una oportunidad para nuestras vidas. Son malos momentos para dudar de tu capacidad de cambio. Lo peor que puedes hacer es dudar de ti mismo, de tu capacidad para adaptarte y dominar, como siempre has hecho, la nueva realidad que te rodea.

4. Atrévete. En tiempos de cambio e incertidumbre, siempre es mejor pedir perdón que tener que pedir permiso. Así que lánzate a la arena. Prueba tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. No pierdas el tiempo simulando la realidad; créala y experimenta con ella. Convierte tu proyecto en realidad. Escucha lo que tus clientes y colaboradores tienen que decirte y mejora día a día.

Lo más importante es “hacer”. Entra en la dinámica de “hacer” para escapar a la “parálisis del análisis”. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Deja la “gestión de riesgos” para los bancos. No hay mayor riego hoy en día que el quedarse quieto viendo como tus clientes de siempre te abandonan, tus márgenes se reducen y los mejores talentos dejan la empresa.
Un consejo muy útil: construye tu propia agenda personal. Recuerda que si no tienes agenda personal, eso significa que formas parte de la agenda personal de otro.

5. Adelante. No te detengas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Simplemente decide y sigue adelante. Elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Progresa mediante iteraciones.

En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. Por eso no puedes detenerte. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, tus decisiones estarán mejor informadas y contarán con la aportación de tus colaboradores.

6. Cuestiona. Pon en cuestión el “statu quo”, incluida tu forma de ver las cosas y la visión de tu organización. Fomenta en el seno de tu empresa una cultura que cuestione el “statu quo” y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual.

La edad de la acumulación irracional ha llegado a su fin. Cada día son más las personas que buscan un significado más allá de la acumulación de bienes de consumo. Por eso debes encontrar nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vías y evitando las respuestas fáciles a los problemas.

7. Innova. Atrévete a innovar. Recuerda que asumir riegos es fundamental para tu éxito futuro. Construye una capacidad de experimentación “de bajo riesgo”, que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación sin poner en peligro el funcionamiento de la organización. La clave está en conceder una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de tu empresa para conseguir sus resultados en el día a día. Crea organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación sea un trabajo compartido por todos.

Abandona el modo “piloto automático”. Deja de hacer siempre las mismas cosas que hiciste el día anterior. Deja de ir a trabajar todos los días pensando que todo va a seguir siendo como antes. Créeme: no va a ser así.

8. Siente. No intentes descifrar todo lo que está ocurriendo solo en clave racional. Libera tus sentidos y conecta con los que te rodean. Desarrolla tu empatía con los demás para comprender mejor las sutilezas de los cambios que se están dando y la belleza emocional de la interacción humana. La capacidad de pensamiento lógico es lo que nos hace humanos. Pero la lógica por sí sola no es suficiente. Además de prestar atención a las tareas, debemos prestar atención a las personas. Esta “capacidad de entender” hace que las otras personas se involucren y den lo mejor de sí mismas. Esta será una de las claves en el futuro.
Esta nueva era requiere de habilidades y talentos que, históricamente, no han formado parte de nuestro entorno de trabajo, como son la creatividad, la empatía, la intuición y la capacidad de utilizar ideas aparentemente no relacionadas con nuestro campo de experiencia.

9. Disfruta. No llenes tu vida sólo de seriedad y responsabilidad. Sé generoso contigo mismo y diviértete. Cada vez está más claro que las personas somos más eficientes cuando nos sentimos felices y nos divierte lo que hacemos. Si quieres, trabaja duro. Pero, por favor, diviértete. La risa es sana y contagiosa. Observa a los deportistas de élite que más admiras. Comprobarás que todos trabajan duro, pero que siempre reservan un espacio para expresar una alegría contagiosa.

10. Cambia. En una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no puedes conducir mirando por el espejo retrovisor. No puedes confiar en salir adelante utilizando aquellas herramientas que han funcionado en el pasado. Recuerda que, si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido. Debes estar dispuesto a hacer las cosas de manera diferente. Abandona la rutina y abre tu mente para comprender el mundo que te rodea. Te guste o no, el mundo está cambiando a toda velocidad. Proponte hacer las cosas de manera diferente. Cambia las viejas formas de trabajar, que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para tu organización.

Creo sinceramente que estas diez palabras, junto con una buena dosis de optimismo, pueden ayudarnos a superar la incertidumbre de estos momentos, y a prepararnos para la nueva Era de la Colaboración. En su aplicación diaria no olvides lo que nos advertía Keynes:

“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.

Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente video: Diez Palabras utiles en tiempos de crisis

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La palabra confianza está en boca de todos en estos momentos de incertidumbre financiera. Si algo hemos aprendido desde que comenzó la actual crisis monetaria es que la confianza resulta fundamental para el funcionamiento de nuestro sistema financiero, altamente complejo y globalizado, y para la propia salud de las instituciones que lo sostienen.

El Gobierno y los principales bancos del país nos aseguran, día tras día, que el sistema bancario español es uno de los más solventes del mundo. Insisten en que nuestros depósitos bancarios están seguros pese a las sacudidas de la actual crisis financiera, originada en Estados Unidos a partir del derrumbe, el año pasado, de las hipotecas subprime. Pero la realidad es que la solución al problema o, al menos, la capacidad para contener la magnitud de sus efectos negativos, depende en gran medida de la credibilidad que los ciudadanos otorguemos a estas afirmaciones. Porque la crisis -originalmente financiera- se ha transformado en una crisis global de confianza en nuestras instituciones.

La pregunta clave es la siguiente: ¿confiaremos los españoles en nuestras instituciones en un momento tan crítico para nuestra sociedad? De la respuesta colectiva que demos a esta pregunta dependerá, muy posiblemente, el futuro de nuestra economía y el bienestar social tal como lo entendemos en la actualidad.

En este contexto, no deben sorprendernos las afinadas declaraciones del máximo responsable del Banco Central Europeo, realizadas en una entrevista con The Banker:

“Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. En todos los dominios que están en juego, la transparencia será uno de los principios más importantes por una sencilla razón: la opacidad es una receta para el comportamiento gregario y el contagio de las malas practicas”. Jean-Claude Trichet, gobernador del Banco Central Europeo.

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos deben ser los pilares del nuevo liderazgo que necesitamos para construir organizaciones 2.0; organizaciones preparadas para atraer el talento singular de las nuevas generaciones, y capaces de responder a los retos a los que nos enfrentamos. Por eso, en la conversación de hoy vamos a abordar algunas de las claves para crear organizaciones culturalmente transparentes y lograr la confianza de sus stakeholders.

Transparencia organizativa

La transparencia organizativa puede definirse como un intento deliberado por parte de la organización de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste, por tanto, en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza.

La transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan. Una forma muy gráfica de definir la transparencia es acudir a su contrario: la transparencia organizativa es aquella que se opone radicalmente a la opacidad dentro de las organizaciones.

El término “transparencia” rara vez se ha utilizado en el contexto de las organizaciones, y no ha recibido una particular atención por parte de las escuelas de negocio y los académicos del management. Quizá esto ha sido así porque se trata de un concepto difícil de medir, y cuya mera definición no resulta sencilla.

Sin embargo, a raíz de los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco -destapados a principios de este siglo- el interés por la transparencia ha ido creciendo de forma notable. La aguda crisis de confianza que estos escándalos ocasionaron en los mercados hizo que prestásemos más atención a temas como el buen gobierno de las sociedades, la transparencia informativa, y los conflictos de interés surgidos en las relaciones con las empresas auditoras. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 supuso, sin duda, un primer paso en la dirección correcta: incrementar la transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas. Pero, en un sentido estricto, la Ley Sarbanes-Oxley solo promueve una forma de transparencia muy limitada, basada no en el ascenso de nuevos valores empresariales, sino en el cumplimiento forzado de una normativa contable cuyo fin es proteger a los accionistas de las empresas cotizadas.

Transparencia y confianza

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones.

¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, la confianza es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

La confianza no es fácil de describir, quizá porque se sitúa en el campo de los sentimientos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo explicaba de forma muy sencilla: “ustedes saben lo que es cuando la sienten”. Lo que sí tenemos claro es que la confianza tiene un componente muy alto de reciprocidad: la confianza que depositamos en los demás influye directamente sobre la confianza que los demás depositan en nosotros. Por eso, la confianza es clave en nuestras organizaciones. Es necesaria para la cooperación y la comunicación, y forma la base sobre la que construimos las relaciones productivas.

Transparencia en la Era de la Colaboración

En la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. De forma análoga a lo que ha ocurrido con Internet y los mercados -hemos visto que Internet ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

En este nuevo entorno no sirve para nada que sigamos en nuestra “zona de confort”, sentados tranquilamente, haciendo como si en los últimos años nada hubiese cambiado. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Cómo podemos contribuir

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que en nuestro ámbito mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa. Haz que la transparencia simplemente sea parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

Razones para el optimismo

A pesar de la incertidumbre creada, soy optimista en cuanto a los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Precisamente, lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

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Innovar dentro de una organización no es una tarea fácil: cada empresa necesita una solución a medida para su problema de innovación particular. Sin embargo, a pesar de que muchas empresas dedican esfuerzos significativos al desarrollo de sus productos o servicios, muy pocas cuentan con un proceso específico para la Innovación en la Gestión. Por eso, en la conversación de hoy voy a hablaros de Synchrony, un marco de innovación en la gestión que he desarrollado a lo largo de mi carrera profesional y que me ha servido para lanzar iniciativas de innovación en áreas tan diversas como el marketing, las ventas y las operaciones.

En contra de lo que mucha gente puede pensar, en la práctica, no suele ser la escasez de buenos consejos e ideas lo que nos impide innovar. Es verdad que, en muchas ocasiones, necesitamos mecanismos para fomentar nuevas ideas e iniciativas. Pero en otras circunstancias, el reto no está en la falta de ideas, sino en cómo proteger las iniciativas de innovación -generadas por las personas más innovadoras de la organización- del legado anterior, que no sólo no ayuda a poner en marcha las iniciativas, sino que, en no pocas ocasiones, hace todo lo posible para resistirse a los cambios de poder personal que las innovaciones provocan.

En otros momentos necesitamos poner énfasis en la capacidad de ejecución de nuestra organización para hacer de la innovación una realidad. Por ello no nos es difícil recordar experiencias de buenas ideas para las que no encontramos vías de financiación adecuadas; otras a las que no dedicamos los recursos adecuados; y ocasiones en las que no fuimos suficientemente disciplinados en la ejecución de las mismas. La conclusión es que los diferentes retos de innovación requieren soluciones diferentes, y no siempre la mejor práctica de otra empresa nos sirve para resolver nuestros propios retos de innovación.

Synchrony: un marco para innovar en la gestión.

El marco propuesto considera el proceso de innovación como un conjunto de acciones en cadena que son necesarias para traducir la innovación en valor para la organización. La práctica nos enseña que puede haber uno o más pasos que se han realizado muy bien, y uno o varios pasos que se han realizado mal. Viendo así la cadena de valor de la innovación en su conjunto, como gestores podemos identificar los pasos que se han realizado mal y corregirlos.

La premisa de partida es que la sincronía es necesaria para crear el valor en el proceso de innovación. En las organizaciones, esa sincronía requiere el alineamiento de los tres aspectos clave para la gestión: la parte estratégica, la parte organizativa y la parte operativa.

Debemos dibujar un triángulo perfecto: si una empresa quiere innovar, debe lanzar iniciativas de innovación concretas que sean capaces de transformar la organización mediante nuevos procesos de negocio; debe alinear la organización y crear una visión compartida por todos de los cambios que se requieren; y debe tener la capacidad de ejecución suficiente para convertir esos nuevos procesos de negocio en resultados operativos. Es decir, que para lograr que la innovación cree valor en términos de nuevas prácticas de gestión, nuevos procesos de negocio y nuevas estructuras operativas, hemos de lograr la sincronía organizativa en los tres niveles:

La Sincronía Estratégica consiste en transformar el liderazgo en iniciativas concretas de innovación.

La Sincronía Organizativa consiste en desarrollar una visión compartida por todos alineando capacidades y recursos con las iniciativas de innovación.

La Sincronía Operativa se basa en la capacidad de ejecución, y consiste en transformar los procesos en resultados concretos y medibles.

Sincronía Estratégica: Traducir la estrategia en ación

Debemos asegurarnos de que la estrategia de innovación es clara, de que es compartida y ejecutable, y de que los líderes de le empresa están listos para contribuir con sus objetivos -sincronizados “en cascada” con los objetivos de la organización- hasta transformarlos en hechos. Dentro de la Sincronía Estratégica encontramos 3 aspectos básicos:

Alinear organización y estrategia. Debemos diseñar un plan de comunicación claro, que llegue desde el compromiso del equipo directivo hasta el último actor necesario para la ejecución de la estrategia.

Traducir la estrategia en acción. Resulta imprescindible crear una infraestructura operativa que sea capaz de gestionar el crecimiento y la ejecución de las nuevas estrategias de negocio. El objetivo es que la estrategia se convierta en un trabajo compartido por todos, y no sólo en una decisión de la cúpula directiva.

Gestión del cambio. Hay que asegurarse de que el equipo directivo tiene clara la estrategia, de que asume el esfuerzo que supondrá llevarla a la práctica, y de que se encuentra realmente comprometido con la obtención de los resultados esperados.

Sincronía Organizativa: potenciar el talento digital

Las organizaciones deben prepararse para los retos de la Empresa 2.0 y del futuro, teniendo en cuenta siempre los riesgos y las barreras internas. Deben ser capaces de utilizar las tecnologías Web 2.0 para mejorar la colaboración, la generación del talento y el conocimiento, y la productividad. El liderazgo 2.0 se construye potenciando las nuevas capacidades. Estos son algunos aspectos clave:

Crear conciencia. Hay que suministrar un mensaje poderoso a los directivos y a otros miembros clave de la organización para ayudarles a entender la importancia de una ejecución efectiva dentro del proceso de innovación.

Potenciar habilidades. Debemos ser capaces de construir capacidades ejecutivas en todas las personas involucradas dentro del proceso de cambio. Podemos emplear herramientas como el coaching o la aplicación de proyectos relacionados.

Desarrollar el conocimiento experto. Resulta fundamental construir un conocimiento interno experto, preparando a los agentes clave y a los equipos de modo que se conviertan en recursos fundamentales para la organización en su papel de líderes, especialistas y entrenadores.

Crear sistemas de innovación. En muchas ocasiones, conviene establecer procesos y equipos internos que den soporte a la ejecución de los proyectos de innovación.

Sincronía Operativa: desarrollar la capacidad de ejecución

La teoría no sirve de nada sin la práctica. La empresa debe desarrollar sus capacidades de ejecución para afrontar los desafíos actuales y futuros, empleando las mejores prácticas y las herramientas más adecuadas para lograr los resultados operativos de negocio. Estos son algunos aspectos clave:

Gestión ejecutiva. Debemos realizar un seguimiento efectivo del proyecto de innovación para asegurarnos de que marcha por el camino trazado. Conviene crear un sistema de referencia que nos proporcione información objetiva y adecuada. También resulta vital identificar los riesgos y las necesidades, y analizarlos antes de tomar las decisiones clave. Para poner en práctica esas decisiones debemos ser capaces de orquestar todos los recursos, incluidos proveedores y vendedores. En definitiva, se trata de garantizar la consecución de los objetivos de negocio.

Aplicación o ejecución. La fase de aplicación o ejecución comprende todas las actividades que arrancan después de la experimentación inicial y llegan hasta el punto en que la innovación en el management está, por primera vez, completamente operativa. Esta fase puede resultar difícil de gestionar, y es posible que aparezcan importantes resistencias internas, tal y como sucede con cualquier programa importante de gestión del cambio dentro de una gran organización. Para gestionarlo de manera efectiva es necesario tener unas condiciones de apoyo dentro de la organización, y la asunción de un papel activo por parte de los actores internos y externos involucrados

El lado humano del cambio. El objetivo final es hacer que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos. Debemos aplicar un enfoque disciplinado y estructurado para identificar los riesgos dentro del equipo y reducirlos al mínimo. Es muy importante asegurarse de que el apoyo al cambio se encuentra implantado y bien afianzado. Para conseguirlo, hay que trabajar tanto con el equipo de negocio como con el de desarrollo, poniendo en valor y potenciando el lado humano del cambio.

A modo de resumen

• La innovación en el management supone la aplicación de una nueva práctica de gestión, un nuevo proceso de negocio o una nueva estructura operativa que modifica, de manera significativa, la forma en que se realiza la labor de gestión en las organizaciones.

• La innovación en la gestión supone tanto la invención de nuevos modelos de gestión como la ejecución efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organización innovadora.

• La innovación en la gestión genera cambios significativos en la organización que la adopta, por lo que la ejecución de los mismos conlleva -como todo proceso de innovación- un importante nivel de experimentación y riesgo.

• La innovación en la gestión tiene como fin promover y profundizar en los objetivos de la organización. Parece obvio, pero es importante destacarlo, ya que ésta es la principal razón por la que las empresas están dispuestas a involucrarse en el a veces arriesgado proceso del Management Innovation.

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Liderar es conversar. ¿Por qué? Voy a tratar de explicarlo. Tal y como señalábamos en un post anterior, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. El caso es que la imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes. Organizaciones donde la innovación y el liderazgo sea una contribución de todos. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los nativos digitales. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

En el año 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 años. Apenas el 6% de las viviendas tenía teléfono, y sólo el 14% contaba con una bañera. El parque de automóviles se componía de 8.000 vehículos, y en el país había 144 millas de carreteras pavimentadas, poco más de 230 kilómetros. Y un dato especialmente revelador: en esa época, justo en el arranque del siglo pasado, el 42% de la fuerza laboral todavía estaba dedicada a la agricultura. No hace falta señalar que la situación ha cambiado de forma radical. En casi todos los ámbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios del siglo XX.

Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar, y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis de beneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En 1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoy en día, más de un siglo después…

Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situación absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiar algo… ¿Qué opinas tú?

Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dónde empezamos? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta, pero voy atreverme a dar tres claves fundamentales que, según mi experiencia, pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

• Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos.

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva.

• Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad de cada día mata nuestras pasiones y nos impide ver el futuro.

Intentaré desarrollar estas ideas en los próximos posts.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Mucha gente todavía piensa que esto de la colaboración no es más que una moda pasajera, una especie de juego en el que los chavales se dedican a enviarse mensajitos por el móvil y canciones a través del correo electrónico en sus ratos libres. Pero, en realidad, la colaboración masiva constituye una nueva y poderosa forma de creación de valor que actúa a dos niveles: sociocultural y económico. Por un lado, crea nuevas formas de talento, de entretenimiento y colaboración; y, por otro, genera valor económico, construyendo mercados y organizaciones mucho más eficientes

En su nuevo libro Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams se refieren a la Colaboración Masiva como una economía donde millones de personas colaboran a traves de blogs, wikis y chats en un nuevo espacio de flujo de comunicación, conocimientos e ideas al que llamamos “blogosfera”. Surgen así nuevos entornos de trabajo en los que, a través de wikis colaborativos, los trabajadores pueden colaborar e innovar más alla de las fronteras de sus organizaciones. Los consumidores se convierten en “prosumidores” y participan activamente en la la creación de bienes y servicios, y las cadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales, con socios que colaboran en red como iguales desde cualquier parte del mundo.

El caso de Gold Corp

Una de las historias mencionadas por Don Tapscott en su libro Wikinomics ilustra bien la colaboración masiva como nueva forma de creación de valor. Es el caso de Gold Corp, una empresa minera canadiense que afrontaba problemas de crecimiento porque no encontraba nuevos yacimientos de oro. Su equipo de geólogos era consciente de que esos yacimientos tenían que estar en algún lugar de la enorme propiedad que la compañía poseía en Canadá, pero no eran capaces de localizarlos. Fue entonces cuando Rob McEwen, CEO de GoldCorp, decidió publicar en Internet toda la información geológica de la explotación minera (nada menos que 225.000 km2) y, mediante un concurso público, solicitó ayuda a todos los geólogos del mundo para localizar nuevos yacimientos. Hasta ese momento, la información geológica del terreno había permanecido encerrada en la caja fuerte: era el secreto más preciado de la empresa.

En pocas semanas, más de 1000 buscadores virtuales de oro de 50 países diferentes participaban en la búsqueda. Llegaron respuestas de personas e instituciones de todo tipo: estudiantes, geólogos, químicos, militares, departamentos de investigación y aficionados. Con estas nuevas aportaciones, Gold Corp consiguió encontrar cantidades considerables de oro y su valoración bursátil se disparó. McEwen contaba con un reducido grupo de geólogos en la plantilla, y posiblemente eran muy expertos, pero supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los limites de su empresa.

El CEO de Gold Corp supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los límites de su empresa.

Esto es sólo el principio

La denominada Era de la Colaboración es un fenómeno creciente que no ha hecho más que empezar. En el mundo hay más de 5.000 millones de personas y el nivel de penetración de Internet en China, el país más poblado, no alcanza el 10%. La India, otro de los gigantes mundiales, presenta índices de penetración todavía inferiores. En América Latina, Brasil, con sus más de 180 millones de habitantes, todavía no ha alcanzado el 15%. Esto significa que lo más grande está todavía por llegar, y que el fenómeno de la colaboración masiva es imparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo, los usuarios de Internet serán mayoría en los lugares más poblados. Este gigantesco aporte de talento y conocimiento cambiará la configuración del mundo tal y como la conocemos actualmente.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: