“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

Es evidente que algo está pasando. La crisis financiera global está poniendo en duda algunos de los principios sobre los que se asienta nuestro modelo de desarrollo. Y el impacto de los cambios no se está limitando al campo estricto de la economía y la producción. También está generando consecuencias importantes en el ámbito social y cultural.

Sería profundamente tranquilizador ver la actual crisis económica como “un mal rato que tenemos que pasar”. Pero si hay una cosa que cada día parece más evidente es que no estamos ante un simple sobresalto bursátil causado por  una indigestión de productos financieros tóxicos y banqueros poco éticos. La crisis ha puesto en evidencia que los modelos de crecimiento del pasado ya no nos sirven. Nos han permitido alcanzar el actual nivel de desarrollo económico, social y tecnológico, algo nada desdeñable. Pero el modelo está agotado. Las organizaciones e instituciones que hemos creado ya no funcionan. Son rígidas, opacas, lentas, torpes y burocráticas. Incapaces de adaptarse a los retos del futuro. Y lo que es peor: son mortalmente aburridas. No están pensadas para las personas, y son capaces de acabar con la pasión del mejor de nuestros colaboradores.

Hoy sabemos que la crisis será profunda y duradera. Y la tarea de dirigir durante una crisis sostenida es ardua y complicada. En una primera fase, lo importante es sobrevivir en el nuevo entorno. Como líderes, nuestra tarea es atender los temas más urgentes, ajustar la estructura operativa a las nuevas circunstancias del mercado, estabilizar la situación y ganar tiempo. Las técnicas de gestión necesarias para hacer frente a esta primera fase son normalmente conocidas por la organización. Son, en su mayor parte, soluciones técnicas que hemos aprendido de otras crisis anteriores. Se trata de resolver los problemas a corto plazo, con un mayor control de los gastos y planes de reestructuración que permitan a la organización “capear el temporal”.

Pero sobrevivir a la crisis es una condición necesaria pero no suficiente. Porque, en una segunda fase,  hemos de abordar necesariamente las causas subyacentes de la crisis, y debemos desarrollar la capacidad de prosperar en una nueva realidad. Esta fase de adaptación es especialmente difícil, ya que emprendemos un camino nuevo para el que no disponemos aún de los mapas; en este camino, las recetas del pasado y nuestras experiencias anteriores no solamente no nos sirven de ayuda, sino que además nos impiden ver la nueva realidad.

Por tanto, en esta segunda fase adaptativa ya no hay respuestas fáciles ni soluciones definitivas. Los nuevos retos requieren procesos de adaptación que todavía no resultan obvios para nuestras organizaciones. En la conversación de hoy vamos a explorar las claves del liderazgo que no solo permitirán a nuestras organizaciones superar la crisis, sino que además nos ayudarán a enfrentarnos a los desafíos adaptativos planteados por la nueva Era de la Colaboración.

Redefiniendo el trabajo del liderazgo

Si nuestro modelo de crecimiento ha dejado de ser útil, es evidente que tampoco podemos apoyarnos en nuestro actual modelo de liderazgo. Debemos ser capaces de redefinirlo, pero eso es algo que no resulta fácil. La prueba está en que, aunque todos somos conscientes de que el liderazgo ha cambiado y “ya no es lo que solía ser”, seguimos aferrándonos a las recetas del pasado: modelos organizativos jerárquicos y formas de hacer basadas en el “ordeno y mando”. Seguimos empeñados en utilizar herramientas anacrónicas para responder a un tiempo completamente nuevo, un tiempo marcado por el cambio acelerado y por la presencia de estructuras sociales más y más complejas.

Si hay algo claro a estas alturas es que las repuestas no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva.

En la Era de la Colaboración, el liderazgo se ha convertido en un arte que combina improvisación y experimentación. Los retos a los que nos enfrentamos son excepcionalmente complejos, y por eso el líder ya no dispone de una respuesta concreta y capaz de solucionarlo todo. Hoy, el papel del líder consiste, precisamente, en explorar la nueva realidad para identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización. El líder debe ser capaz, además, de movilizar a todas las personas de la organización para que asuman una responsabilidad colectiva que nos permita hacer frente a los problemas.

Podemos decir, por tanto, que el liderazgo 2.0 es más un arte que una ciencia. Es el arte de explorar el futuro en busca de la emergencia de soluciones innovadoras que permitirán a nuestras organizaciones florecer en la nueva era. La etiqueta 2.0 es un reconocimiento explícito de que el liderazgo del futuro exige una nueva versión que,  tal y como ocurre con las tecnologías, ha de llegar a nuestras organizaciones a través de la experimentación, basándose en modelos de gestión que mejoran en cada iteración con la nueva realidad.

La necesidad de un nuevo equilibrio

Tal vez ha llegado la hora de buscar un nuevo balance entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas. Este nuevo equilibrio debe conjugar las prioridades de las tareas y las prioridades de las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Tenemos que conseguir controlar los resultados y mantener la eficiencia sin sacrificar la creatividad de las personas. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

Para conseguir todos estos objetivos, no tenemos más remedio que introducir cambios importantes en nuestras organizaciones. Creo que Gary Hamel los resume muy bien en su libro “Liderazgo del Futuro”:

Nuestras empresas no solo tienen que ser operativamente eficaces, sino que además han de ser ágiles y capaces de responder a los cambios que estamos viviendo. El liderazgo y la innovación no pueden ser patrimonio de unos pocos, sino que han de ser un trabajo compartido por todos.

Y si estamos preparándonos para el futuro, no podemos dejar de lado a las nuevas generaciones de jóvenes: la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital -el de las generaciones que han nacido y crecido rodeadas de dispositivos digitales- debemos crear organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Se trata en definitiva de crear una nueva cultura operativa donde los nuevos valores de cooperación, participación, colaboración y transparencia sean una realidad, y no acaben convertidos en mera retórica del management.

Una cuestión de modelos mentales

Debemos comenzar la exploración del liderazgo del futuro reconociendo que lo que conocemos como management “moderno” -en realidad nació a finales del siglo XIX- no es un mero conjunto de herramientas y prácticas de gestión, sino que se trata de un auténtico paradigma, un conjunto de creencias fuertemente enraizadas en nuestro pensamiento, un modelo mental que nos dice qué es posible y qué no es posible. Por eso, porque se trata de un modelo mental interiorizado y asumido, la resistencia al cambio resulta tan difícil de vencer. Por eso, cuando intentamos cambiar algo oímos con tanta frecuencia eso de “No, eso ya lo hemos probado”, o “No, eso sabemos que no funciona”.

No se trata, pues, de una cuestión de tecnologías o herramientas. La realidad es que hemos construido nuestras organizaciones siguiendo los patrones de la Era Industrial. Por eso son escalables, eficientes y productivas; por eso mismo, no están pensadas ni diseñadas para que las personas den lo mejor de sí mismas, que es lo que necesitamos en esta nueva Era de la Colaboración.

Como ejemplo de este desfase, podemos exponer dos premisas básicas del management moderno que necesariamente debemos revisar:

La primera es la creencia de que liderar consiste en saber qué es lo que tiene que hacer nuestra gente, y conseguir que lo haga de la forma más económica y productiva posible. Si partimos de la premisa de que, en tiempos de incertidumbre, el líder ya no está en posesión de la respuesta, es evidente que su papel principal no puede consistir en imponer su visión individual. La clave está en buscar la iniciativa, la creatividad y la pasión de cada una de las personas que componen la organización, para construir una solución colaborativa.

La segunda es una premisa que subyace en el management moderno, y que nos dice que el liderazgo ha de ser necesariamente “oligárquico”. Es decir, que debe ser ejercido por un pequeño grupo de personas que tiene el control sobre los demás. Si la única respuesta posible a los retos complejos es una respuesta colectiva, no tiene sentido defender la preponderancia de unos pocos. Al contrario que en el pasado, el liderazgo y la innovación deben convertirse en un trabajo compartido por todos.

El liderazgo adaptativo

“Uno de los errores mas comunes en el liderazgo es tratar los problemas adaptativos como si fueran problemas técnicos.” Ronald Heifetz

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles”, Ronald Heifetz identifica dos grandes categorías de problemas dentro del liderazgo: los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Los problemas técnicos -a los que ya estamos acostumbrados- son fáciles de definir, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Eso no implica que sean sencillos, pero se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen. La resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso.

Ante un desafío técnico, el problema y la solución ya se conocen. Estamos frente a una reto para el que ya han desarrollado una adaptación exitosa. Así que el trabajo consiste, realmente, en alinear a las personas y movilizarlas para que den lo mejor de si mismas y hagan de manera diligente algo que ya saben hacer.

Por el contrario, los desafíos adaptativos son poco claros y difíciles de identificar. Están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización, por lo que pasan inadvertidos. Los hemos interiorizado de tal manera que no somos capaces de verlos. Parecen invisibles porque forman parte de nosotros. Y precisamente ahí se encuentra la clave: en los desafíos adaptativos las personas involucradas somos parte del problema y, al mismo tiempo, somos parte de la solución.

Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores involucrados modifiquemos nuestros comportamientos, nuestras habilidades y nuestros esquemas mentales. Y sabemos por experiencia que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier organización.

En biología, un proceso de adaptación es una situación que exige una respuesta que está fuera del repertorio actual del organismo. En un sentido evolutivo, el organismo debe distinguir entre el ADN que debe mantener, el ADN que ha de descartar, y las innovaciones que debe introducir para aprovechar y prosperar en el nuevo entorno. La aplicación de esta metáfora biológica al liderazgo nos ayuda a entender que el trabajo de adaptación es conservador y progresista a la vez.

El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. No se trata de “sacudir” por completo a una organización de modo que ya nada de lo anterior tenga sentido. El proceso de adaptación tiene tanto de conservación como de reinvención. Se trata de realizar modificaciones específicas en los valores y nuevas capacidades que la organización requiere para hacer frente a los retos del futuro. Se trata, en definitiva, de cambiar un  poco para cambiarlo todo.

La búsqueda de la emergencia

En las organizaciones, como en los sistemas vivos, el cambio siempre ocurre a través de un proceso de emergencia. Es algo que no todo el mundo sabe, y que conviene resaltar. Los cambios a gran escala, aquellos que realmente generan un impacto significativo, no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en la cúspide de las organizaciones. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas iniciativas personales localizadas en la periferia de las organizaciones.

Estas iniciativas suelen permanecen aisladas, y en la mayor parte de las ocasiones no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando estas pequeñas iniciativas locales conectan entre sí, el intercambio de información y aprendizaje que tiene lugar produce un efecto multiplicador; un efecto que desencadena la emergencia: partiendo de esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen de repente cambios significativos, cambios capaces de alterar el curso y el funcionamiento de toda la organización.

Este surgimiento repentino de soluciones innovadoras -fruto de las pequeñas iniciativas interconectadas- nos permiten hacer frente a los retos complejos de las organizaciones, y es lo que conocemos como emergencia. La clave está en que el proceso emergente siempre aporta nuevos niveles de capacidad a las organizaciones, muy superiores a la suma de los esfuerzos locales por separado. Es lo que ocurrió, en su momento, con desafíos excepcionalmente complejos tanto a nivel político como social. Tal es el caso de la caída del muro de Berlín, el fin de la Unión Soviética o, más recientemente, la llegada de Barack Obama a la presidencia de Estados Unidos.

¿Por dónde empezar?

Te propongo cinco sencillos pasos para que comiences a explorar hoy mismo las nuevas realidades de la Era de la Colaboración. Esta exploración te permitirá buscar la emergencia de una nueva vida tanto en el ámbito personal como en el profesional, una vida que te permita desarrollar al máximo tus potencialidades:

1. Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización.
2. Desarrolla los hábitos del liderazgo adaptativo. Aprende a diferenciar los problemas técnicos, que ya sabes resolver, de los retos adaptativos, que requieren poner en cuestión lo que ya sabes.
3. Moviliza la atención colectiva hacia los desafíos futuros, crea la libertad y el espacio para que las personas puedan contribuir y explorar el futuro, convirtiendo la innovación en un trabajo compartido por todos.
4. Desarrolla la capacidad de la organización para hacer frente a los retos adaptativos. Fomenta las conversaciones valientes. Protege a los críticos. Hay que sacar los temas más difíciles y espinosos del entorno de la “máquina del café” para discutirlos abiertamente.
5. Gestiona la incertidumbre que provoca todo cambio dentro de un rango productivo. Lleva también tu ser emocional al trabajo. Si la adaptación demanda ajustes dolorosos, muestra tu empatía con las personas afectadas.

Cuando nos enfrentamos a lo desconocido, la clave para encontrar la respuesta que necesitamos no está en las respuestas anteriores -las soluciones del pasado- sino en en formular las preguntas adecuadas. Esas nuevas preguntas son las que nos permitirán explorar la situación actual para encontrar, entre todos, las nueva soluciones que necesitamos. Desde Innopersonas estamos ayudando a las organizaciones a explorar el futuro y los nuevos modelos de creación de valor a través de Talleres Discovery con un objetivo muy concreto: desarrollar las capacidades de las organizaciones para enfrentarse a los desafíos adaptativos e innovar en la gestión de personas.

Se trata de salirnos por unas horas del “día a día” para observar lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; de reflexionar sobre el impacto de los cambios en nuestros modelos de creación de valor; y de definir nuevas oportunidades de negocio y de liderazgo en la gestión de personas. En definitiva, se trata de encontrar las nuevas preguntas que nos permitirán descubrir soluciones innovadoras a los retos que nos plantea la Era de la Colaboración.

Einstein lo formuló de manera brillante:

Si tuviera que resolver un problema en una hora y su vida dependiera de ello, dedicaría 55 minutos a encontrar la pregunta adecuada, y 5 minutos para la respuesta.

“La angustia e impotencia de los maestros ante el acoso y la violencia en las aulas de enseñanza pública podría tener sus días contados. La presidenta de la Comunidad de Madrid anunciará hoy, durante el debate del Estado de la Región, una ley que otorga al profesor la condición de «autoridad pública», y que coloca al funcionariado docente al mismo nivel que policías, jueces, u otros cargos públicos”. Diario ABC. Madrid.

Creo que sería profundamente tranquilizador para todos nosotros contemplar la actual crisis de autoridad en nuestras escuelas como un mero problema técnico, que realmente podemos resolver dando poderes especiales a los profesores. Me temo, sin embargo, que la realidad es bien distinta, y que los problemas de autoridad en nuestras aulas seguirán siendo los mismos después de que se implante la nueva norma.

Este tipo de leyes no pueden restaurar la convivencia en nuestras escuelas porque no van a la raíz del problema. Lo que en realidad sucede es que la sociedad ha puesto en duda la autoridad del profesor, y tanto los alumnos como sus padres han perdido el respeto a una figura clave en nuestro modelo educativo. Ya hemos analizado las razones de este fenómeno en una conversación anterior, muy singularmente el impacto generado en el sistema educativo por la llegada a las aulas de la primera generación de Nativos Digitales. También mencionaba allí la oportunidad que nos brinda la Era de la Colaboración para rediseñar nuestras escuelas, y para pasar de un modelo “centrado en el profesor” a un modelo realmente “centrado en el alumno”. Finalmente, hacía hincapié en la necesidad de seguir ese proceso que facilitará la emergencia de nuevas Escuelas 2.0, verdaderos entornos de aprendizaje colaborativo basados en el conocimiento abierto y en nuevos valores como la colaboración, la transparencia y la autenticidad.

En la conversación de hoy quisiera ahondar sobre el porqué la crisis abierta en nuestras escuelas requiere soluciones muy distintas a las iniciativas  planteadas por la presidenta de la Comunidad de Madrid. La auténtica autoridad se construye día a día, y es fruto del prestigio y del trabajo bien hecho. El querer resolver los enormes retos a los que se enfrenta todo nuestro sistema educativo en esta Era de la Colaboración con meros gestos políticos solo conseguirá reducir nuestro sentido de urgencia sobre los problemas a los que nos enfrentamos, y labra el terreno para una crisis más prolongada y profunda en nuestros centros educativos.

Una tarea complicada

Empecemos por reconocer que la tarea de dirigir cualquier institución -educativa o no- durante una crisis como la actual es una tarea ardua y complicada. Esto es así porque hemos de enfrentarnos a problemas visibles, como la falta de medios y recursos necesarios para gestionar el día a día de nuestras escuelas. Y, a la vez, hemos de abordar las causas subyacentes que realmente originan la crisis. Por tanto, debemos desarrollar las nuevas estructuras y capacidades necesarias para prosperar en la nueva realidad social sin tirar por la borda todo lo que hemos sido capaces de construir. En otras palabras, debemos ir con cuidado en la transformación de nuestras escuelas, no sea que nos ocurra aquello del medico que decía a los familiares: “La operación ha sido todo un éxito con una única salvedad: el paciente ha muerto…”

Como es natural, los profesores, padres y alumnos claman por soluciones de urgencia, cuando la realidad es que nos enfrentamos a retos muy complejos, que requieren mucho tiempo, y cuya solución difícilmente podemos abordar de forma individual. Lo primero que debemos entender es precisamente eso: que se trata de un reto colectivo. No hay varita mágica. No podemos abordar el reto de las Escuelas 2.0 con soluciones políticas de urgencia, respuestas a corto plazo, reestructuraciones sin sentido y promesas electoralistas que sólo sirven para capear el temporal y dejar que, poco a poco, todo vuelva a la normalidad.

Comencemos, pues, con un gesto de humildad. Porque lo cierto es que el reto de la transformación de nuestras escuelas en verdaderas Escuelas 2.0 está por encima de las capacidades actuales de nuestras autoridades educativas. Es un reto que exige la reinvención de nuestros modelos educativos, el rediseño de nuestros centros de enseñanza, y el desarrollo de nuevas habilidades 2.0 en todos nuestros docentes. La transformación es muy exigente. Debemos, por tanto, ser serios y ponernos cuanto antes manos a la obra: no nos queda más remedio que abandonar nuestra zona de confort para dedicarnos a una tarea que va para muy largo.

Retos técnicos vs retos adaptativos

Para enfrentarnos al reto de transformar nuestras escuelas, en primer lugar debemos de ser capaces de flexibilizar nuestros modelos mentales. Y es que para abordar el futuro es más importante lo que “no sabemos”, unido a nuestra capacidad de aprender, que lo que hemos aprendido resolviendo problemas del pasado que ya no son relevantes.  En segundo lugar, es vital que sepamos diferenciar la parte de este reto que requiere una solución técnica de aquella que requiere una solución adaptativa. Afortunadamente, podemos hacerlo de la mano del profesor Ronald Heifetz, que desde hace más de 20 años ha venido desarrollando uno de los modelos de liderazgo más innovadores: el liderazgo adaptativo.

En su libro “Liderazgo sin respuestas fáciles” (1994), Heifetz establece dos grandes categorías en las que podemos incluir los problemas a los que nos enfrentamos como líderes: los problemas técnicos y los problemas adaptativos. Los primeros son de fácil definición, y para abordarlos normalmente contamos con una solución clara y establecida. Esto no implica que se trate de problemas de baja complejidad. Pero sí implica que podemos encontrar a alguien con el suficiente conocimiento y experiencia para solucionarlos. Es decir, que se pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, simplemente usando conocimientos, metodologías y herramientas que ya existen.

Además, y esto resulta fundamental, la resolución de un problema técnico no exige cambios en las personas. Lo único que necesitamos modificar es el proceso. Así por ejemplo, un problema técnico en el ámbito de una escuela puede ser el siguiente: ajustar la agenda de cada año a los contenidos seleccionados, el perfil de los alumnos y las horas disponibles.

Es evidente que los profesores pueden definir fácilmente la naturaleza de un problema técnico como éste, y son capaces de preparar un solución con cierta confianza en que los resultados serán satisfactorios.

Por el contrario, los problemas adaptativos son poco claros y difíciles de identificar, principalmente porque están muy vinculados a los hábitos y costumbres más arraigados en los miembros de una organización. Eso implica que las personas involucradas (autoridades educativas, alumnos, profesores, padres) son a la vez parte del problema y de la solución. Por tanto, la resolución de un reto adaptativo requiere que los actores modifiquen sus comportamientos, sus habilidades y sus esquemas mentales. Y sabemos que esa es una de las tareas más complicadas de llevar a cabo en cualquier institución.

Uno de los errores más usuales entre las personas con una posición de autoridad es el de intentar resolver retos sociales complejos mediante el tradicional “ordeno y mando”, como si el reto de transformar nuestro modelo educativo fuese simplemente una cuestión de dejar bien claro “quién manda en la escuela”. Por supuesto que  el profesor debe tener la autoridad necesaria, y su labor debe estar protegida por la sociedad, en la medida en que se trata de una pieza clave en todo el proceso formativo y educativo de nuestros jóvenes. Pero es que éste no es el auténtico problema, sino uno de los síntomas de un problema más global, que afecta a todo el modelo educativo.

La crisis en nuestras aulas es un reto complejo, en el que los profesores, los padres y los alumnos son parte del problema y de la solución. La repuesta que demos a estos retos complejos ha de ser colectiva, y ya no tiene sentido jugar la baza del líder todopoderoso que lo sabe todo y es capaz de decirnos dónde está la solución. La solución debemos encontrarla entre todos, cambiando las reglas fundamentales del juego, reformando las partes de nuestras escuelas que necesitan ser reformadas, y redefiniendo el trabajo de los profesores  para hacer posible, entre todos, que las nuevas Escuelas 2.0 emerjan como una nueva realidad.

Cambiar un poco para cambiarlo todo.

Todo proceso de adaptación es, a la vez, un procesos de conservación. No se trata de cuestionar todo lo que hemos realizado hasta ahora, como si ya no tuviera ningún sentido. Tal y como ocurre en la naturaleza, se trata de distinguir lo esencial de lo prescindible, de introducir unos pequeños cambios en el ADN de nuestras escuelas -su cultura- para cambiarlo todo. ¿Qué debemos preservar de los modelos educativos actuales y qué cosas debemos cambiar porque surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes?. Esa es la cuestión.

Algunos de los elementos que hoy configuran nuestras escuelas tendrán que mutar. Algunos contenidos y metodologías tendrán que cambiar. Y muchos profesores tendrán que abandonar hábitos del pasado para desarrollar las nuevas habilidades 2.0. Deberán redefinir su “autoridad pública” no en términos legales ni impositivos, sino basándose en valores como la autenticidad, la transparencia, la integridad y la aportación real de valor al proceso de aprendizaje de sus alumnos.

Conversaciones valientes en busca de la emergencia

Los cambios que realmente son capaces de generar un gran impacto no proceden de las grandes visiones, ni de los planes y estrategias diseñados en lo más alto de la pirámide de las organizaciones. Muy al contrario. La mayor parte de las veces, los cambios comienzan como pequeñas conversaciones valientes, como iniciativas personales localizadas en los patios de nuestras escuelas.

Normalmente, estas conversaciones acaban en acciones que suelen permanecer aisladas y no tienen influencia en el resto de la organización. Sin embargo, cuando conseguimos conectar entre sí estas pequeñas iniciativas locales, el intercambio de información y el aprendizaje colectivo generado durante el proceso producen un efecto multiplicador: de los esfuerzos separados, aparentemente irrelevantes, surgen, de repente, cambios muy significativos, cambios capaces de mover todo el sistema. Esta “emergencia” de soluciones innovadoras es un proceso colectivo que siempre aporta nuevos niveles de capacitación a las organizaciones.

Dado que no sabemos muy bien hacia dónde nos dirigimos, ni cómo construir las nuevas capacidades que harán emerger las Escuelas 2.0, lo más importante es que empecemos por hacer realidad algunas iniciativas de cambio. Estas pequeñas -y a la vez valientes- iniciativas nos permitirán experimentar en nuestras escuelas con los nuevos modelos de creación de valor de la Era de la Colaboración.

Podemos hacerlo sin grandes planes estratégicos detallados. Podemos comenzar creando nuevos entornos colaborativos entre alumnos y profesores, nuevos espacios de comunicación abierta que aprovechen el potencial de los blogs, wikis, twitters etc. Este primer paso nos llevará al surgimiento de nuevas comunidades, que nos permitirán compartir las mejores prácticas y conocimientos entre escuelas.

Pensemos en el resultado: conversaciones valientes, francas y abiertas entre profesores, padres, y alumnos sobre los retos a los que nos enfrentamos; conversaciones que nos ayudarán a explorar la nueva realidad social, a experimentar con nuevos espacios educativos, y a avanzar en iteraciones sucesivas hacia la Escuela 2.0.

Una vez que el proceso de emergencia se encuentra en marcha, tenemos que orquestar los conflictos que encontremos, gestionando los cambios con la empatía necesaria para entender los problemas personales y el lado emocional del problema. Debemos negociar teniendo en cuenta los intereses legítimos de las partes, pero sin sacrificar el futuro de nuestros jóvenes por un legado de intereses personales que hoy resulta irrelevante, y que se resiste a desaparecer.

Una cuestión de liderazgo, no de autoridad

Una mayor autoridad podría ayudar a los profesores si ellos realmente tuviesen las repuestas para los retos a los que nos enfrentamos. Pero la realidad es que nuestros docentes tienen hoy en día más preguntas que respuestas. Éste es el problema, y no otro. La autoridad es necesaria para marcar la dirección y para hacer cumplir las normas, pero es que éste no es el caso. Porque lo que necesitamos no es mantener las normas, sino cambiarlas. No se trata de evitar los conflictos que emergen en nuestras escuelas, sino de entender sus orígenes y buscar soluciones creativas a las cuestiones que realmente generan esa conflictividad. A veces, esto requiere aceptar las discrepancias como fuente de creatividad. En muchas ocasiones, es necesario hacer preguntas en vez de dar soluciones, para forzar a la organización a salir de su zona de confort, y conseguir así que enfrente los auténticos retos del futuro.

Creo sinceramente que lo que está ocurriendo en nuestras aulas no tiene que ver con una cuestión de autoridad, sino con una cuestión de liderazgo. No se trata de tener las repuestas, sino de no rehuir las preguntas y los verdaderos retos a los que nos enfrentamos.  Las adaptación de nuestras escuelas a las nuevas exigencias requiere un liderazgo que asuma la responsabilidad sin esperar a tener las respuestas.

Los retos a los que se enfrenta nuestro sistema educativo no se resuelve con más leyes. Lo que necesitamos es conseguir que tanto la innovación como el liderazgo se conviertan en un trabajo compartido por todos. Necesitamos, pues, un liderazgo colectivo a todos los niveles, que haga posible que nuestras escuelas se enfrenten a la realidad de una nueva sociedad en red; que abandonen su zona de confort y aborden los retos que amenazan la viabilidad futura de nuestro sistema educativo.