Organizaciones duales: La propuesta de Kotter para acelerar la estrategia

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados” – John Kotter

Para tener éxito en la economía de rápido movimiento de hoy, las empresas han de ser lo suficientemente innovadoras y lo suficientemente rápidas  como para competir con éxito en un una economía digital y conectada. Sin embargo, las estructuras corporativas tradicionales que hemos heredado de la era industrial, hoy hace más de cien años, surgieron para resolver los problemas claves del momento, la eficiencia y la escalabilidad por lo que no fueron construidas para ser rápidas y ágiles.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

AcelerarLo que necesitamos, sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, es un diseño de la organización que tenga no uno, sino dos “sistemas operativos”. Un sistema centrado en la consecución de los resultados del día a día de los negocios, y un segundo sistema complementario, que opere más como una red ágil, centrado en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. Curiosamente su tesis, avalada por su trabajo como consultor en empresas de éxito, coincide con la visión de Empresa Dual: Jerarquía y Redarquía, por el que hemos abogado desde estas paginas los últimos años.

En la reflexión de hoy os propongo explorar de la mano de Kotter como crear organizaciones capaces de interactuar con la nueva realidad. Como mantener la competitividad y crecer de manera rentable en medio de este aumento de la turbulencia y la interrupción. Como construir organizaciones duales capaces de ser previsibles y eficientes, y a la ves puedan responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo en rápido movimiento.

Y en el origen fue la redarquía

Una observación interesante que hace Kotter en su libro, es la de que muchas empresas de nueva creación se organizan en sus inicios más como redes que como jerarquías, ya que tienen que  ser ágiles y creativas con el fin de aprovechar las oportunidades que quieren explotar. Afirma así, que todas las organizaciones de éxito tienen un ciclo vital muy similar. “Comienzan por una estructura en red, una especie de sistema solar con su sol, sus planetas, sus lunas y otros satélites. Los fundadores se sitúan en el centro. Los demás están en diferentes nodos que trabajan sobre distintas iniciativas”. Las personas están involucradas, son ágiles, asumen riesgos razonables y su acción esta orientada a explorar las nuevas realidades y hacer realidad una visión que todos comparten.

Posteriormente, si tienen éxito, para crecer necesitan aumentar su cobertura geográfica, y desarrollar sus capacidades para crear productos y prestar servicios. Con el crecimiento llega la necesidad de escalar la estructura y sistemáticamente se van construyendo niveles de gestión y control, apareciendo la jerarquía, el mando y control, los planes estratégicos y procesos de negocio. Y como muy bien dice Kotter “Con el tiempo todo se vuelve mas lento y complicado, aumenta la burocracia, y se vuelven conservadoras, ya queda muy poco o nada de aquel espíritu emprendedor que dio lugar a la empresa y lo que hemos construido deja de funcionar en un mundo en constante cambio”.

Los límites de la jerarquía.

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y  que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione. No es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

En todas las industrias y sectores, por todo del mundo, allá donde miremos, parece evidente que el modelo actual de gestión de las empresas —incluso si las reforzamos con departamentos de planificación estratégica cada vez más sofisticados y grupos de trabajo interdepartamentales— no es el más adecuado.

Como explica Kotter, “las organizaciones jerárquicas pueden mejorarse y agilizar mediante la adición de más recursos, versiones más sofisticadas de los mismos métodos antiguos”. Y hasta cierto punto pueden:  Dedicando las personas más inteligentes a impulsar procesos de innovación, reduciendo los niveles del organigrama, dando más libertad a las personas para actuar, reduciendo la burocracia y simplificando sus procesos de negocio, etc.. hacer frente a los problemas tácticos y estratégicos en un mundo cambiante. Pero “sólo hasta cierto punto”.

Lo cierto es que jerarquía, como metodología madura, simplemente no puede manejar cambios rápidos. Las jerarquías y los procesos de gestión que la soportan, tienden a la burocracia, tienen aversión al riesgo inherente en un mundo en constante cambio y son resistentes al cambio.

Sus límites son bien conocidos:  “Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente, el paso de la información de arriba hacia abajo y viceversa es lento, las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto”. Simplemente, como estructura no fue pensada para un entorno donde el cambio se ha convertido en la norma.

Parte del problema es político: Los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural: La gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado. “No podemos hacer eso.”, “Eso no es viable”, “Ya lo intentamos pero no funcionó.”.Parte del problema es de liderazgo: los procesos de gestión tienden a centrar la atención de la gente hacia el interior – en el presupuesto, el plan, el personal, y las métricas, por lo que las personas carecen de la involucración y compromiso necesarios para hacer frente a los cambios. Y parte del problema es estratégico, ya que las jerarquías tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro, sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben cómo hacerlo.

De estas limitaciones de la jerarquía nace la propuesta de Kotter para acelerar la estrategia en las organizaciones: “Para competir y ganar en un mundo de cambios acelerados, necesitamos un segundo sistema operativo basado en la red, que permita a las organizaciones innovar y adaptarse e interactuar con la nueva realidad, y que complemente a la jerarquía para que esta pueda hacer, aquello que esta optimizada hacer.”

Una organización: Dos estructuras

Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.  El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y  actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios,

El Sistema operativo 1: Es una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes sobre una base semanal, trimestral o anual. Tal sistema operativo permite que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

El sistema operativo 2: Es nueva segunda estructura redarquica, más ágil, similar a una red que opera en un sistema- concierto con la jerarquía para crear un “sistema dual” en su funcionamiento. Esta sistema operativo en red es dinámico y libre de capas burocráticas. Su núcleo es una coalición guía en la que están representados cada nivel y departamento en el jerarquía. Y sus conductores son un “ejército voluntario” de las personas comprometidos con la visión estratégica y las transformaciones necesarias.

Organización_Dual_KotterLa organización dual tiene pues por un lado la jerarquía, y por otro la redarquia. La organización de la red no contiene capas burocráticas, prohibiciones, comando y control, y procesos seis sigma. Así como la jerarquía es la estructura natural para la ejecución fiable de los procesos de negocio y para la consecución de los resultados, la redarquía es la estructura natural para la iniciativa, la creatividad y la  innovación, capacidades que la organización jerárquica por si sola simplemente no tiende a proporcionar.

La redarquía libera la información, posibilita el aprendizaje organizativo y elimina fronteras de silos y capas jerárquicas. En palabras de Kotter, “la organización en red tiene que estar conectada a la perfección y en coordinación con la jerarquía en un número de maneras, principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. La alta dirección y el comité ejecutivo debe lanzar la red, de forma explícita bendecirla, apoyarla, y asegurarse de que la jerarquía y la red permanecen alineadas.La organización de la red funciona mejor cuando nadie trata de manejarla como si fuera un proyecto.” Esto significa que la redarquía, diferencia de la jerarquía, no se gestiona por control sino por contexto y se lidera por influencia, no con el ordeno y mando tan común en la jerarquía. En la redarquía el liderazgo es por influencia, y el papel del líder es el de un arquitecto social.

No se trata de trabajar en paralelo, sino de que la información fluya entre ambas estructuras: las dos se necesitan la una a la otra. El nivel de colaboración que se necesita es más que notable, pero la recompensa por alcanzarlo es brillante: una empresa eficiente y ágil que gestiona bien su presente pero con la mirada puesta en el futuro. Y que por tanto se gana su sostenibilidad consiguiendo ser siempre joven.

El sistema operativo dual es una capacidad que puedes comenzar a integrar en tu organización hoy mismo para cerrar la brecha aparentemente insalvable entre la innovación evolutiva y revolucionaria. Puedes ver como hacerlo en este video en el que Kotter describe el funcionamiento de una organización dual.

Los cinco principios.

Los principios del sistema operativo dual de Kotter son:

  1. Muchos voluntarios del cambio, no solo los de siempre.  Los cambios importantes son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la empresa. “Se necesita más ojos para ver, más cerebro para pensar, y más piernas para actuar con el fin de acelerar”, escribe Kotter. En una jerarquía, la alta dirección tiene típicamente un número limitado de personas de su confianza y recurren a ellos una y otra vez. Ese sistema no funciona, debido a que estos lugartenientes de confianza con el tiempo se queman y el sistema no es lo suficientemente inclusivo.
  2. Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo.” Con este enfoque, Kotter enfatiza el privilegio que supone trabajar con los mejores en las iniciativas más importantes.  “No se trata de decir a la gente lo que tiene que hace”. En la practica, las personas que sienten el privilegio de estar involucrados en una iniciativa importante para la organización se presentarán como voluntarios, el deseo de trabajar con otros para un propósito común da energía a la comunidad.
  3. Acción que es impulsada por la cabeza y el corazón, no sólo la cabeza. La mayoría de las personas no van a involucrarse en los cambios si se apela únicamente a la lógica de los números y casos de negocio. También se debe apelar a la oportunidad que supone para las personas involucrarse en una iniciativa para hacer grandes cambios en su empresa. Se trata de crear un futuro mejor para todos, encontrando sentido y propósito a lo que hacemos.
  4. Mucho más liderazgo, y menos gestión. Para aprovechar las ventajas de las ventanas impredecibles que pueden abrirse y cerrarse de forma rápida, y para detectar y evitar las amenazas impredecibles, es necesario un liderazgo por influencia. Se trata de conectar, persuadir, argumentar y convencer, sino de participación, sentido de la oportunidad, agilidad y acción inspirada. No se trata de gestión de proyectos, revisiones de presupuestos o seguir un plan El juego es todo acerca de la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada, y no la celebración de gestión de proyectos, revisiones del presupuesto, relaciones de informes, la indemnización y la responsabilidad a un plan.
  5. Una asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía, no sólo una “jerarquía mejorada.”. Los dos sistemas funcionan como uno, con un flujo  flujo constante de información y actividad entre ambos sistemas. El enfoque tiene éxito, en parte debido a que las personas que trabajan como voluntarios para la red ya están trabajando dentro de la jerarquía. No se trata de trabajar de día en la jerarquía y de noche en la redarquía, hay que dedicar nuevos espacios y tiempos a la innovación

Los ocho aceleradores

Estos son los procesos que según Kotter permiten a la redarquía cumplir con su función: (1) Establecer un sentido de urgencia,  (2) Creación de una coalición guía, (3) El desarrollo de una visión y estrategia, (4) Comunicar la visión de cambio, (5) Potenciar la acción de una base amplia  de voluntarios,( 6) Generación de victorias a corto plazo,  (7) Consolidar las ganancias y producir más cambio y (8) Incorporación de los cambios a la cultura. Se trata como podéis ver de una versión actualizada de sus famosos ocho pasos que documentó por primera vez hace 15 años, en su primer libro “Liderando el cambio”.

Hay tres diferencias principales entre los ocho pasos del cambio y los ocho “aceleradores” en el sistema dual: (1) Los pasos se utilizan a menudo en formas rígidas, finitas y secuenciales, mientras que los aceleradores son concurrentes y siempre en el trabajo. (2) Los pasos son generalmente impulsados ​​por un pequeño grupo central dentro de  la jerarquía, mientras que los aceleradores tiran en el mayor número posible de personas de toda la organización para formar un “ejército de voluntarios”. (3) Los pasos están diseñados para funcionar dentro de un tradicional jerarquía, mientras que los aceleradores requieren la flexibilidad y agilidad de una red .

A modo de resumen

El mundo está cambiando a una velocidad tal que las organizaciones, estructuras y  culturas construidas durante el siglo pasado ya no pueden mantener el ritmo. Las mejoras continuas y los ajustes incrementales en la formas tradicionales de gestionar y elaborar las estrategias ya no son suficientes.

Las jerarquías y procesos tradicionales, que en conjunto forman el “sistema operativo” de una organización, hacen un gran trabajo para manejar las necesidades operativas de la mayoría de las empresas, pero son demasiado rígidas para adaptarse a los cambios rápidos en el mercado actual. Las empresas innovadoras, más ágiles añaden un segundo sistema operativo, construido sobre una estructura redarquica más fluida, lo que les permite formular y ejecutar  la estrategia continuamente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

“Hackeando” empresas y organizaciones

Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado,  buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con  la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los  nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar  los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social –  apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una Culture HAckingeconomía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

  1. ¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
  2. ¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
  3. ¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?
  4. ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
  5. ¿Existe realmente una alternativa a la centralización, la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
  6. ¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
  7. ¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
  8. ¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿Porqué necesitamos dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social?
  9. ¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
  10. ¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
  11. ¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía?
  12. ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
  13. ¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
  14. ¿Está preparada mi empresa para operar un entorno tan complejo y cambiante?¿Cuáles son los principales retos de transformación interna que he de abordar?
  15. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  16. ¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
  17. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  18. ¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
  19. ¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
  20. ¿Como puedo hacer del espiritu emprendedor una forma de vida?¿Como mantenerme competitivo en un mundo cambiante?

Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

Estos han sido los temas tratados en el excelente  Curso de Verano de UNIA celebrado en el  en el Campus de La Rábida, y dirigido y José María Gasalla e Isabel Tovar García en el que he tenido la oportunidad de participar. Os adjunto mi contribución al debate.

Movimientos sociales en red: De la indignación a la esperanza

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Manuel Castells lleva años anticipando muchos de los cambios que estamos viviendo y arrojando  luz sobre el poder transformador de los nuevos medios de comunicación social en una sociedad en red. En su nuevo libro. Redes de indignación y esperanza, el reconocido sociólogo recorre como “observador” los movimientos sociales mas relevantes de los últimos años – los levantamientos en los países árabes, las movilizaciones sociales en Islandia, el Movimiento 15-M en España y el Occupy Wall Street en Estados Unidos – analizando sus orígenes, valores, características y su impacto en el  cambio social.

De su experiencia y observación,  el autor concluye, como tesis fundamental de su libro, que estos nuevos movimientos son un nuevo tipo de movimientos sociales en red, promovidos y difundidos en Internet, y representativos de una nueva forma de acción colectiva emergente en la sociedad red. Si bien los movimientos comienzan en internet, lo que reduce su vulnerabilidad a la represión mientras se consolidan, “se convierten en movimiento social al ocupar el espacio urbano”, ya sea mediante la ocupación de plazas públicas, como el caso del Movimiento 15M en la Puerta del Sol,  o por manifestaciones continuadas en lugares simbólicos, como en el caso de Ocuppy Wall Street en Estados Unidos. En la sociedad red, los nuevos medios de comunicación social, no son simples herramientas, sino formas de organización, expresiones culturales y plataformas específicas de autonomía política.

A lo largo de la historia, los movimientos sociales han sido y siguen siendo, las palancas del cambio social. Estos nuevos movimientos sociales son ejemplos de redarquía social y tienen en común una profunda desconfianza en las instituciones tradicionales y partidos políticos que gobiernan la sociedad, son emergentes, adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro punto en común: constituyen un contra poder social, cuestionan las instituciones y en última instancia buscan cambiar a los gobernantes y transformar un orden social que consideran injusto e insostenible.

Una cuestión de emociones humanas

De la observación de los movimientos sociales analizados en su libro, Castell deduce que los movimientos sociales, suelen desencadenarse por emociones derivadas de algún acontecimiento, que ayuda a los individuos a superar el miedo y convertirse en activistas, participando en las manifestaciones y cuestionando el poder a pesar de la posibles consecuencias personales de sus acciones.

Más allá de grandes ideales, en su parecer la lucha política se acaba reduciendo a las emociones humanas. Es decir que, desde el punto de vista de los individuos, los movimientos sociales son movimientos emocionales. La indignación no empieza por un programa o una estrategia política. Esto puede surgir después, cuando aparecen líderes dentro y fuera del movimiento que canalizan las emociones hacia programas político ideológicos personales que pueden tener relación o no las motivaciones y causas originales de los participantes en el movimiento. En España después del 15-M, han surgido actores como Podemos o, más importantes aún, coaliciones cívicas como Ahora Madrid y Barcelona en Comú, que han tomado el poder en ciudades como Madrid o Barcelona.

La cuestión fundamental es la transformación de la emoción en acción. Según el autor lasManuel_Castells emociones mas importantes para la movilización social y el comportamiento político son el miedo (como emoción negativa) y el entusiasmo (como emoción positiva). El miedo se supera compartiéndolo e identificándose con otros en una acción colectiva. Los individuos se entusiasman y movilizan por un objetivo que les importa, y de esta relación surge la esperanza de la alternativa a la situación actual. Como refleja el título de su obra, la protesta para Castells es la expresión de la indignación, cuando los individuos se encuentran con otros y sus mentes se conectan, la indignación se transforma en esperanza y lo que comenzó siendo un movimiento social de protesta ante una injusticia concreta, se transforma en un movimiento cultural de creación de significado, contestación del poder y transformación de la sociedad. 

Un nuevo modelo de acción colectiva

Aunque históricamente los movimientos sociales siempre han necesitado de mecanismos de comunicación específicos, prensa, radio, sermones, panfletos, etc. Los movimientos sociales en red de la era digital representan una nueva especie de movimiento social. ¿Cuáles son los elementos específicos de estos movimientos que los convierten en agentes del cambio social en la sociedad red?. Estas son según Castells sus características comunes:

  • Son espontáneos en su origen. Se desencadenan en general por una chispa de indignación relacionada con una injusticia concreta o bien porque la sociedad ha perdido la confianza en sus gobernantes y ha llegado al limite de su paciencia ante la injusticia.
  • Está conectados en red, por lo que no necesitan una estructura definida de mando y control formales ni un liderazgo jerárquico especifico. La propia estructura redarquíca le protege de los peligros inherentes a los aparatos tradicionales de los partidos: el clientelismo, la burocratización y la manipulación.
  • Son movimientos virales. Siguen la lógica de comunicación de los medios de comunicación sociales, utilizando el carácter viral de las imágenes de las acciones de protesta y la difusión de mensajes y consignas fuertemente sentidas por la sociedad ; “ no nos representan”, “juntos podemos”.
  • El espacio de autonomía logrado entre los flujos e interacciones en las redes sociales y los espacios simbólicos ocupados durante las movilizaciones de protesta (plazas, edificios, etc.) es la nueva forma espacial de los movimientos sociales en red.
  • Son movimientos de autoreflexión. Se cuestionan constantemente los objetivos a conseguir y los mensajes mas adecuados para la movilización colectiva. Se interrogan continuamente sobre si mismos como movimientos y como individuos.
  • Son movimientos no violentos. Aunque tienen necesariamente que ocupar espacios públicos para hacer visible su presencia, en su gran mayoría los participantes no son individuos violentos y normalmente se limitan a una desobediencia civil pacifica. Obviamente hay excepciones, pero la intención de estos movimientos el ocupar el poder político por vías democráticas.
  • No son programáticos. Sus reivindicaciones son múltiples y emocionales, sus propuestas concretas en cada caso depende de la deliberación colectiva y el consenso. No siguen un programa determinado por lo que es complicado para los partidos tradicionales integrarles en sus bases. Su objetivo es cambiar los valores de la sociedad y cambiar el estado de las cosas que consideran injustas.
  • Son políticos en el sentido de que su objetivo final es cambiar los valores de la sociedad y cuestionar las instituciones y partidos políticos existentes. Su propuesta de cambio es una nueva utopía: “transformar a las personas en protagonistas de sus propias vidas afirmando su autonomía respecto a las instituciones de la sociedad”.
  • Son locales y globales a la vez. Empiezan en base a unas movilizaciones concretas, pero pronto se conectan en redes globales, aprendiendo e inspirándose de las experiencia de movimientos similares en otros lugares del mundo.

Cambiar las mentes para cambiar la sociedad

15M_FotoUna de las ideas de mayor fuerza del libro es la premisa de que la batalla definitiva por el cambio social se decide en última instancia, en la mente de las personas. La construcción de significados en la mente humana es una fuente de poder estable y decisivo. La forma que pensamos determina el destino de las instituciones, normas y valores que estructuran las sociedades.

El ser humano construye significado al interactuar con su entorno natural y social. Es decir que la conexión entre los movimientos sociales en red que estamos viviendo y la tan deseada regeneración democrática de nuestra sociedad, se produce en las mentes de las personas. Aunque el cambio político esté limitado por los intereses de los partidos e instituciones que nos gobiernan, la influencia de los movimientos políticos en la política es real y duradera, en la medida que el objetivo final de estos movimientos es concienciar a las personas, y hacerles ver la mala calidad de nuestra democracia y la injusticia social que impregna nuestra sociedad.

En nuestro país ya podemos decir, sin riesgo de error, que estas redes de indignación y esperanza han terminado con el bipartidismo dominante,  forzando una nueva ética política y cambiado la forma de hacer política de los partidos tradicionales. También han hecho posible la emergencia de nuevos actores, partidos y coaliciones que hoy gobiernan las capitales mas importantes del país. Y lo que es aún mas importante, han abierto la esperanza de una regeneración de nuestra democracia, lo que sin su aparición, hubiese sido imposible.

Gestión 2.0: El necesario rescate de la gestión empresarial

Estamos en las primeras etapas de una revolución digital que está transformando nuestras prácticas empresariales e impulsando una transformación radical de nuestro pensamiento sobre la gestión. Por primera vez en historia, las tecnologías sociales permiten coordinar los esfuerzos humanos sin sacrificar la iniciativa y creatividad de las personas.

Muchas han sido las razones que se han dado para explicar las causas de la actual crisis económica que han dejado secuelas de gran profundidad en nuestra sociedad. Las más obvias han sido, la voracidad de los propios financieros,  la desregulación económica y la negligencia de los bancos centrales que toleraron la locura. Pero la realidad es que la razón del colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008, punto de inflexión en la actual crisis financiera y crediticia, fue sobretodo un espectacular fracaso de gestión.

Y este “fracaso de la gestión” de gran parte del sistema financiero global, es mucho más que la historia de unos políticos y banqueros “irresponsables” que perdieron el control de sus organizaciones; es la historia de un modelo de gestión profundamente defectuoso que alentaba a banqueros y ejecutivos a perseguir oportunidades de negocio, sin ética alguna y sin tener en cuenta sus consecuencias a largo plazo, anteponiendo sus propios intereses y ambición personal a los de sus empresas, empleados y accionistas.

En la misma linea, a escala nacional, una de las lecciones aprendidas de esta crisis y un mensaje claro de los ciudadanos en las recientes elecciones municipales es que la corrupción generalizada en nuestro sistema político es también en gran medida un fracaso de gestión. Los modelos de gestión de nuestros partidos políticos, organizaciones e instituciones son opacos, promueven el clientelismo, añaden poco valor y son muy ineficientes en la gestión y asignación de los recursos públicos. Por lo que no debe extrañarlos que esta crisis se haya llevado la confianza de los ciudadanos en los partidos políticos y en la integridad de sus gestores.

De ahí la necesidad de rescatar urgentemente la gestión. Un modelo de gestión bien elegido,  puede ser una fuente de creación de valor económico y social; un mal modelo de gestión puede llevarnos a la ruina. La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en  jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso de las personas.  Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa y transparente.

Son tiempos para cuestionar.

 Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar desde su raíz los sistemas de gestión y los procesos que los desarrollan y dan sentido. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, construimos los equipos, asignamos los recursos y tareas, gestionamos el desempeño, tomamos las decisiones, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, debemos preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño,  están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores éticos y sociales, que pongan a las personas en el centro de la gestión y que hagan posible recuperar la credibilidad perdida.

Construyendo los nuevos mapas

Para avanzar, y sacar a la gestión empresarial del callejón sin salida en que se ha metido, comencemos por analizar el significado original de la palabra “gestión”.

El término tal como se utiliza en el mundo de la empresa, proviene generalmente de la concepción anglosajona del management, y está lejos de ser una concepto uniforme y monolítico, ya que diferentes escuelas tienen puntos de partida distintos. En términos sencillos de la Wikipedia, la “gestión” se corresponde con la acción de hacer que las personas colaboren para conseguir las metas que desean. En las empresas y organizaciones, la gestión se asocia a la función que coordina los esfuerzos de las personas para lograr las metas y objetivos de la organización utilizando los recursos disponibles de manera eficiente y eficazla gestión es pues, etimológicamente, una competencia social, siendo las tareas gerenciales principales la planificación, la organización, la dirección y el control.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio : planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. Procesos que se ejecutan a través de una estructura organizativa concreta,  generalmente jerárquica, que refleja la relación formal entre las personas y grupos en cuanto a la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad dentro de la organización.

La gestión una tecnología madura

Gary Hamel en su libro “El Futuro de la gestión”, uno de los libros sobre la gestión empresarial más vendidos en la última década,  argumenta que, debido a los cambios que estamos viviendo, la gestión empresarial ha quedado convertida en una tecnología madura y, por tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían nacido en el siglo anterior.

Por supuesto, el modelo de gestión industrial tuvo un éxito espectacular, y se convirtió en uno de los principales impulsores del progreso económico de los últimos cien años. Pero ha tenido, con el tiempo, un efecto negativo sobre el propio concepto de gestión, ya que está hoy en día, de forma exclusiva con la estructura jerárquica, y la forma burocrática del trabajo que se ha impuesto en las grandes empresas industriales. Y lo que es peor, ante una realidad tan compleja como la actual, nuestras organizaciones  están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

La necesidad de rescatar la gestión

La gestión es uno de los inventos más importantes de la humanidad, y es la “tecnología” clave para crear valor a través de las personas. Por lo que, nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad de rescatar la gestión  de esa versión arcaica, como conjunto  de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

El desafío de la gestión en el nuevo contexto es triple: por un lado, aprender a interactuar con la nueva realidad, para desarrollar una nueva perspectiva que nos permita construir los nuevos mapas para movernos en un mundo digital; por otro, adquirir las nuevas capacidades 2.0 necesarias en la nueva economía de la colaboración, y por último diseñar nuevas identidades que tengan valor y aporten valor a los nuevos clientes digitales y hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, virtuales y globales.

El camino ya está trazado. Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.

Que esté por definir no significa que no sepamos nada sobre ese nuevo destino, sobre ese futuro incierto que nos espera. De él podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que estará poblado por organizaciones más transparentes, orientadas a las personas: por organizaciones con una nueva dimensión social. No se trata de cuestionar la eficiencia y la planificación, sino reconocer que los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos -en un contexto global complejo e incierto, no lo olvidemos- requieren de menos planificación y control, y de mucha más capacidad de diálogo y de interacción con las nuevas realidades sociales. Se trata, en resumidas cuentas, de buscar un nuevo punto de equilibrio, que nos permita coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y la pasión de las personas.

Gestión 2.0: la gestión como competencia social

Necesitamos reinventar un modelo completamente nuevo de gestión. El argumento es bien sencillo: para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer e involucrar a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad,  el mando y el control. Nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial y que tienen más de cien años de antigüedad.

La gestión consiste esencialmente en lograr que la gente colabore entre sí para alcanzar los objetivos deseados. Por ello decimos que la gestión 2.0 es una disciplina social, no es una cuestión de tecnologías, sino de ética, valores, cultura y liderazgo. Lo esencial es entender que la gestión 1.0 heredada de la era industrial, se basa en la gestión como poder y la jerarquía como orden impuesto, y que en la era de la colaboración, la gestión 2.0 se basa en la gestión como influencia y en la redarquía como nuevo nuevo orden emergente.

Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa 2.0 se trata de aludir a su compatibilidad con los valores y las nuevas formas de hacer que caracterizan  la web social: nuevas formas de comunicarse, colaborar, vincularse, y aprender; nuevos entornos de trabajo que promueven la interacción, la colaboración y la construcción de comunidades que trascienden las fronteras y los modelos de gestión de las empresas tradicionales.

Como motor de los cambios necesarios en nuestras organizaciones, la gestión 2.0 nos permite no solo abordar la nueva realidad desde la perspectiva de que otro modelo de gestión es posible, sino crear nuevos marcos de contribución no necesariamente ligados a una posición en el organigrama, sino a comunidades de pasión, que hagan posible reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los nuevos desafíos de una economía digital.

La búsqueda de un nuevo equilibrio.logo_manifiesto

El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo modelo de gestión 2.0. Cada punto del manifiesto pone de relieve la necesidad de un nuevo equilibrio entre el modelo de gestión 1.0 heredado de la era industrial y los nuevos valores de la gestión 2.0, en base a las nuevas formas de hacer que imperan en la web social.  

  •  Más propósito, menos retórica. En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. La mayoría de los gestores afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido. El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos.
  • Más colaboración, menos competencia. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.  La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.
  • Más emergencia, menos planificación. Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.  La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.
  • Más confianza, menos control Los modelos de gestión por control refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización. La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza.
  • Más innovación, menos miedo. En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados. El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas.
  • Más influencia, menos autoridad La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de gestores capaces de encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas. Este nuevo tipo de gestión en base a la influencia requiere autenticidad,  y una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
  • Más comunidad, menos fronteras.  La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.
  • Más transparencia, menos opacidad. La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.
  • Más dialogo, menos imposición. “El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional. En la web social  todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.
  • Más redarquía, menos jerarquía. La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

A modo de resumen

ReinvenciónLas nuevas tecnologías sociales están transformando las prácticas empresariales e impulsando la reinvención de la disciplina de la gestión que hemos heredado de la era industrial. En la conversación de hoy hemos visto la necesidad de rescatar  la gestión de las premisas de la era industrial, y hemos introducido la  Gestión 2.0 como disciplina social, es decir, no como una cuestión de tecnologías, sino como una nueva forma de coordinar el esfuerzo humano, más ética, centrada en las personas y compatible con los valores de la web social; colaboración, transparencia y comunidad En una conversación posterior hablaremos de las cuatro disciplinas claves para hacer el nuevo modelo de gestión una realidad en nuestras organizaciones.

El rescate de la gestión empresarial es una tarea complicada. Es difícil de imaginar que algo que no ha cambiado en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Los cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Pero en un mundo digital e hiperconectado, como el nuestro, no hay muchas opciones, como me habrás leído en más de una ocasión, y pueden resumirse en dos: transformación o irrelevancia. Y, posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

Regeneración o irrelevancia: La redarquía social ya está aquí.

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Los españoles de forma mayoritaria en las recientes elecciones municipales han expresado su voluntad de cambiar el actual sistema político bipartidista por una nueva forma de hacer política, más participativa, más plural y transparente y, por tanto, más acorde con la diversidad de una sociedad hiperconectada. La redarquía social es ya una realidad en nuestro país.

Los resultados de las elecciones municipales con la irrupción de dos nuevos partidos políticos como Podemos y Ciudadanos, evidencian un nuevo tiempo político y el ocaso del bipartidismo. La gran paradoja es que no tenemos aún un modelo alternativo y que gran parte de las soluciones estructurales a los desafíos de la globalización no están a nivel país aunque este sea el ámbito donde se materializa la democracia participativa.

Una de las características más significativas de los cambios que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de la primera generación de nativos digitales, para los que internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino su propio sistema operativo por así decirlo, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo, lo que, sin ninguna duda, va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas para el futuro.  Lejos de desentenderse de la realidad social, los jóvenes se han mostrado solidarios con los más desfavorecidos con la crisis económica y han mostrado que están dispuestos a hacer todo lo posible para que los políticos cumplan con sus promesas, les escuchen y les permitan contribuir en organizaciones abiertas, en lugar de aparatos de partido opacos y consagrados al mantenimiento del statu quo.

EleccionesEste fín de semana con su voto, una gran mayoría de los ciudadanos han dejado claro que consideran positiva para nuestra democracia la desaparición de las mayorías absolutas y la emergencia de nuevos partidos que se sumen a los hasta ahora gobernantes. Esperemos que los líderes y los partidos políticos tomen buena nota de lo que está pasando, las elecciones no solo han mostrado un rechazo social generalizado contra los partidos tradicionales, sino que han dejado claro en el caso de Izquierda Unida y UPyD, las dos opciones que estos tienen ante el futuro: regeneración o irrelevancia.

La redarquía social el nuevo orden emergente

Las elecciones municipales, han sido la crónica de un cambio anunciado. El movimiento 15M fue un primer ejemplo claro de redarquía social emergente, un nuevo paradigma cultural, tecnológico y una forma innovadora de organizarse en comunidad sin un planteamiento ideológico específico que, sin embargo, se extendió a un ritmo acelerado, impulsado por la transparencia de las redes globales, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos y los intereses creados de las élites políticas dominantes.

Las nuevas maneras de hacer política, descentralizadas y participativas, son el modelo del futuro. Estos nuevos movimientos sociales emergentes adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, se movilicen para frenar un desahucio, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro objetivo común: transformar la sociedad y cuestionar el estatus quo del poder político como élite extractiva.

La apuesta ciudadana por los nuevos partidos emergentes  suponen el final de una larga etapa de opacidad y falta de participación, en la que los ciudadanos han sentido cómo las instituciones y los líderes políticos se alejaban cada vez más de la realidad social, y sólo se acordaban de ellos en las citas electorales. Por eso, la irrupción de esta nueva forma de hacer política constituye una esperanza y un auténtico soplo de aire fresco. Las herramientas de participación están ya plenamente operativas, y disponibles para los dirigentes y los partidos que estén dispuestos a abrir las puertas y ventanas en sus organizaciones. Falta saber si ellos están preparados para renunciar al control férreo y a la opacidad que tradicionalmente han guiado la acción política. Porque la transparencia y las oportunidades reales de participación directa son los mejores antídotos contra la distancia y la indiferencia de los ciudadanos.

 Nuevos partidos para nuevos ciudadanos

Los nuevos ciudadanos, las nuevas generaciones de nativos digitales viven conectados, aprenden, procesan la información, innovan, colaboran se movilizan y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Por ello no comprenden las estructuras cerradas y opacas de los partidos políticos actuales; se preguntan, no sin razón, por qué no coordinan el esfuerzo colectivo en base a estructuras más abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan en la web social cada día.

Las elecciones han puesto de manifiesto, que no es cierto que no haya alternativas reales a nuestro sistema político, el partido de Pablo Iglesias y el de Albert Rivera en cuestión de meses han captado la voluntad de millones de ciudadanos sin apenas estructura organizativa territorial y sin los recursos que proporciona la experiencia en el poder. El problema es que no hay voluntad política para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en los partidos políticos o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadera reinvención de nuestra instituciones en su conjunto en base a nuevos valores como son la trasparencia, la apertura y la participación ciudadana, necesarias para recuperar la credibilidad perdida y volver a conectar con la sociedad real.

Los nuevos partidos emergentes, son tridimensionales: tienen en común una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, una dimensión comunitaria que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva y una dimensión de valores, centrados en la solidaridad, la autenticidad, la transparencia y la lucha contra la corrupción. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la movilización ciudadana se traslade, de forma natural, a los asuntos que realmente preocupan a los ciudadanos y aportan valor a la sociedad. Esta es la esencia de la redarquía social.

La redarquía social, no es una cuestión de tecnología, sino de ética, valores cultura y liderazgo. La redarquía, como motor de los cambios necesarios en los partidos políticos, nos permiten no solo abrir los partidos a la sociedad, sino crear nuevos marcos de contribución para los militantes, potenciar la emergencia de verdaderos activistas defensores de los cambios que se opongan al status quo actual, reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los desafíos de su transformación.

Los ciudadanos han hablado y han dejado claras sus expectativas: lucha contra la corrupción, políticas contra la desigualdad y regeneración democrática. Ahora llegan las negociaciones y los posibles pactos entre partidos, se abre así una segunda transición en España en la que se dejan atrás los esquemas bipartidistas para dar entrada a nuevos protagonistas. Al igual que en los momentos más difíciles de la transición anterior fuimos capaces de encontrar la voluntad colectiva de superar las diferencias, en estos momentos necesitamos de nuevo regenerar nuestra democracia, y conectar con la voluntad colectiva de una sociedad que requiere eficacia, solidaridad, transparencia, y ética en sus instituciones. Entonces el sueño colectivo fue el paso de la dictadura a la democracia, ahora el sueño colectivo es la regeneración de nuestra democracia a través de la acción y la participación política de los ciudadanos.

Redarquía: El líder como arquitecto social

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Social_RedarquiaLos líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

El camino hacia la Organización Dual

En la primera parte de esta conversación hemos compartido los dos primeros pasos hacia la organización dual: (1) la necesidad de cuestionar las premisas sobre las que hemos construidos las organizaciones durante los últimos cien años y (2) la necesidad de crear nuevas organizaciones duales, capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad de una sociedad digital, sin sacrificar su capacidad operativa actual.

En la reflexión de hoy compartiremos algunas ideas y conocimientos que te ayudarán a convertir tu organización en una organización dual, capaz de interactuar y de innovar constantemente, sin interrumpir sus operaciones diarias. Empezaremos describiendo en qué consiste la reingeniería de la dimensión social; a continuación compartiré un marco de transformación, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la organización bimodal. Por último, veremos la redarquía como motor de los cambios.

La reingeniería de la dimensión social

La forma tradicional de organizar y aplicar la inteligencia colectiva de una organización se ha hecho siempre a través e una estructura jerárquica y de procesos de negocio como mecanismo de coordinación. De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Y, en la misma línea, dando un paso todavía más allá, la dimensión social es lo que da realmente a nuestras organizaciones su capacidad bimodal, en el sentido de que le permite explorar colectivamente las nuevas oportunidades, en modo redarquíco (comunidad) no jerarquíco (organigrama), dotándolas del propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta bimodalidad operativa consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de utilizar el potencial de las nuevas tecnologías sociales para cambiar de forma radical la cultura empresarial, de modo que se pueda establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible los resultados operativos con el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización bimodal, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea una nueva fuente de ventaja competitiva, y da a la organización la agilidad y la innovación necesaria para abordar el futuro.

Este es el único camino para ser competitivos, sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que complementar las estructuras jerarquícas formales con nuevos modelos de creación de valor en comunidad, rediseñando sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva: redarquía, transparencia, confianza, autonomía, y sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

CAMINO_1El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nueva dimensión social que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación. No es una cuestión de tecnología sino de personas, no se trata de poner en marcha una aplicación social que haga posible la colaboración social,   y luego rezar para que funcione. Llegar al destino requiere un planteamiento estratégico, un compromiso al máximo nivel de la organización y la voluntad de buscar respuestas colectivas a los desafíos a que nos enfrentamos. Probablemente, el reto más importante sea conseguir que personas acostumbradas a jerarquías muy estrictas crean en la viabilidad de una estructura bimodal.

Estos son tres sencillos pasos que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la                innovación colectiva

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas. La innovación y la experimentación, a pequeña escala,  se consiguen mejor en grupos flexibles, de individuos comprometidos en equipos autónomos de pequeño tamaño. Estos pueden ser de usuarios, expertos independientes, entusiastas de las nuevas tecnologías y  clientes. Obviamente requiere nuevas formas de hacer colaborativas y un modelo de gestión diferente: más facilitador que jerárquico, adaptativo antes que autoritario.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes  “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización. La colaboración real requiere salirse de la “zona de confort” fuera del las estructuras jerarquícas tradicionales para centrarse en la creación de valor y la innovación. Estas personas  que conforman la redarquía también participan en el quehacer habitual diario de la empresa. No se trata de un grupo aparte de consultores contratados especialmente para la tarea o de un grupo de trabajo creado para la ocasión.El propósito es la causa que une y convierte individuos aislados en una comunidad y es lo que lleva a sus miembros a guiarla, compartir sus experiencias, y comunicar sus actividades.
. Iniciativas modestas respaldadas por información contrastada procedente de todos los niveles y silos de la jerarquía, llevadas a cabo por muchas personas comprometidas, cada una con su percepción particular de todos los niveles y de todos los silos de la organización, dotan a la redarquía del poder necesario para emprender acciones estratégicas de gran impacto en la organización.

Es necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional. Desafortunadamente, este control preceptivo es la antítesis de la colaboración. Renunciar al control para crear espacio para los desafíos de colaboración es sin duda un cambio difícil para muchos directivos, que hasta ahora han usado su autoridad y el poder del cargo para lograr resultados. Pero es un cambio necesario, ya que ejercer autoridad sobre una comunidad de colaboración frustra el propósito, la confianza y transparencia, convirtiendo comunidades innovadoras en meros grupos de trabajo corporativo.

La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena, ya sea interno o externo. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, haciendo posible la participación de todos en la generación, evaluación y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

En contra de lo que se pueda pensar, el equipo directivo de la empresa desempeña una función crucial en la creación y mantenimiento de la estructura redarquíca. El equipo de líderes de la jerarquía debe servir de modelo a sus subordinados en su interacción con los nuevos espacios colaborativos en red. Por lo que es importante su involucración directa en su lanzamiento, reconocimiento y  respaldo, para asegurarse de que el resto de la jerarquía apoya la dualidad de la estructura organizativa. No se trata de una organización informal, ni de una mera iniciativa más, sino que es parte de una nueva estructura diseñada para interactuar sin fronteras interna y externas, con nuestros clientes y partners, para adaptarnos al nuevo contexto y mejorar la competitividad.

La parte jerárquica de una organización bimodal se diferencia de las otras jerarquías tradicionales en un aspecto esencial. Una gran proporción del trabajo que normalmente se le asignaba y que exigía innovación, agilidad y rápida ejecución de iniciativas estratégicas, que normalmente son iniciativas en manos de áreas de negocio,  o departamentos estratégicos concretos— se han derivado a los nuevos espacios colaborativos en la parte redarquíca de la organización. Esto proporciona más libertad a la jerarquía a la hora de desempeñar mejor las tareas para las que está diseñada: hacer bien el trabajo diario, introducir cambios graduales para aumentar la eficiencia y gestionar iniciativas estratégicas de innovación continua, como son las actualizaciones periódicas de los procesos y sistemas operativos.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo adaptativo capaz de hacer las peguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

Como líderes tendremos que aprender a gestionar el dilema entre la responsabilidad por los resultados y la incapacidad para controlar o planificar lo que una comunidad produce como resultado final de sus interacciones. Como líderes debemos atrevernos a cuestionar el statu quo de la organización formal, para innovar y crear valor de forma colectiva, conectarnos e interactuar con la nueva realidad, participando en las nuevas conversaciones, compartiendo y creando valor para la comunidad.

Un estructura bimodal, a pesar de lo radical que parezca la idea, no  exige una renovación traumática de la organización, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que se pueda pensar. La redarquía como en las redes sociales, evoluciona, crece orgánicamente a lo largo del tiempo, acelerándose a medida que crea valor y muestra su capacidad de interactuar con la nueva realidad de un mundo hiperconectado.

Se puede empezar poco a poco, comenzando en una parte mas abierta de la organización para extenderse posteriormente a otras partes de la organización menos proclives a los cambios. Podemos inicialmente concentrarnos en crear nuevos marcos de contribución para conectar con la parte más motivada de la plantilla y acelerar algunas de las iniciativas estratégicas que ya tenemos en marcha sin necesidad de contratar nuevo personal. Siempre que el equipo directivo este alineado con la visión bimodal, reconozca y de visibilidad a los logros de la comunidad, y siempre que la nueva organización demuestre su eficacia ante retos competitivos, el modelo operativo bimodal terminará por integrarse en la cultura corporativa como «la manera en que hacemos aquí las cosas».

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos MARCO_TRANSFORMACIÓN_FFconcretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa bimodal. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura,  y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización. Estos éxitos se ganan el respeto, la comprensión y, en última instancia, la total cooperación de los directivos más apegados al sistema de mando y control y que se habían mostrado escépticos y distantes de la comunidad. La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Por supuesto que surgirán dificultades. La dualidad operativa entre la jerarquía y la redarquía dual no construye en unos día, pero la buena noticia es que no requiere de una reforma radical de la organización. La redarquía puede comenzar con pequeños pasos en iniciativas de innovación concretas y puede surgir en solo una parte de la empresa, para crecer con el tiempo, convertirse en una poderosa fuerza de innovación y expandirse por toda la organización.

Durante los siete últimos años hemos asesorado a muchas empresas en la creación estructuras duales.  Los desafíos suelen ser previsibles, aunque no insignificantes. Uno de ellos consiste precisamente, en asegurarse que que las dos partes de la estructura, jerarquía y redarquía, aprenden a trabajar juntas. El éxito en esta nueva estructura organizativa exige unos nuevos modelos mentales y una nueva aproximación a los desafíos actuales de negocio. Durante todo el proceso de transformación la dirección debe orientarse con el fin de dar a la comunidad y sus miembros el apoyo necesario para lograr su propósito: comunicar y celebrar los logros desde el principio, conectar sus innovaciones con otros procesos de cambio organizativos y proteger efectivamente a la comunidad de los procesos hostiles.

La redarquía como motor de los cambios

En base a lo dicho anteriormente, el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio, sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales, del mismo modo que en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva. En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es fundamental.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los mismos y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base sus intereses, pasiones, conocimientos y experiencia.
  • Involucrar a la comunidad desde el primer momento en la búsqueda de respuestas más creativas a los desafíos estratégicos de la organización.
  • Facilitar la participación activa de las personas en la búsqueda colectiva de soluciones especificas a los retos del día a día acelerando la adopción de los cambios.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el statu quo haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Involucrar a nuestros clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando la adopción y aceptación de los mismos por el mercado.
  • Redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de otros.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los passion killers de siempre.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes,  cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la bimodalidad como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.