La confianza emerge cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Así de sencillo.

Jack Welch.

La colaboración es, hoy en día, la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque, como hemos apuntado en otras ocasiones, los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que nuestros líderes no tienen las respuestas. La respuesta solo puede ser colectiva. Por eso decimos que, en la nueva economía -global y en red-compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama y que la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Esto nos lleva a afirmar que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico, en la medida en que genera un clima productivo favorable, nos permite colaborar para innovar, nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios y, como consecuencia de todo lo anterior, se traduce directamente en la cuenta de resultados.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, y no hay colaboración sin confianza

Dicho con otras palabras, en la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece el Social Business. Y el uso de las tecnologías sociales que lo soportan solo es posible dentro de una cultura de confianza, puesto que la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

Así pues, la reflexión de hoy es sobre la necesidad urgente de recuperar la confianza a todos los niveles. Las innumerables interdependencias que caracterizan al mundo en que vivimos refuerzan la urgencia de esta necesidad, y convierten la confianza en un auténtico imperativo de supervivencia para la sociedad: sin confianza personal, sin confianza en los demás, sin confianza en nuestras instituciones democráticas y en nuestros líderes políticos, difícilmente vamos a ser capaces de superar la crisis financiera y los enormes desafíos de Era de la Colaboración.

Una cultura de confianza es clave para superar la crisis actual

En su libro Trust (Confianza), Francis Fukuyama llamó la atención sobre la importancia de la cultura como determinante final de la vida económica. Allí explicaba que las necesidades de las personas van más allá del mero deseo de obtener beneficios; que, como miembros de una sociedad, las personas están atrapadas en redes de relaciones y compromisos; y que, en gran medida, los lazos culturales determinan las decisiones económicas. De ahí que, en realidad, la crisis financiera sea esencialmente una crisis de confianza a todos los niveles. Los ciudadanos no confían en las capacidades de sus líderes políticos para resolver los enormes desafíos a los que nos enfrentamos,  y los indignados nos muestran cada día su desafección por un modelo social inoperante e injusto. Así, según el Trust Barometer -índice de confianza publicado anualmente por la agencia Edelman- en Europa la confianza en los partidos políticos es solo del 8%; la de los gobiernos está en el 27%; la confianza en las grandes empresas ha caído a un 12%; y solo un 22% de los encuestados confía en los medios de comunicación.

Las cifras del barómetro de El País que analiza la confianza en nuestras instituciones, son si cabe aún mas alarmantes. En una escala de 0 (ninguna confianza) a 10 (total confianza) los entrevistados otorgan un 2,8 a los partidos políticos, un 3 al actual Gobierno, un 5, 2 a las grandes empresas españolas, un 4,7 a los periodicos. Los medicos y cientificos ocupan el primer lugar de la lista con un 7,4 y curiosamente las Fuerza Armadas, que fueron sosten de la dictadura, son precibidas hoy como un sosten de la democracia con una puntuación del 6,5.

Las causas por las que se ha llegado a esta situación son diferentes en los distintos países, pero sus efectos sobre la desconfianza social, las agencias de calificación y los mercados son muy parecidos.

El verdadero riesgo en las empresas está en la ausencia de confianza

En el ámbito de las empresas, el management surgió -de alguna forma- como disciplina para hacer las cosas cada vez más previsibles; es decir, para eliminar el riesgo y la incertidumbre. Pero en el escenario actual, este presupuesto de partida se ha mostrado simplemente inviable. El futuro es cada vez más impredecible, los cambios se suceden de manera acelerada y, dado que no hay manera de prever lo que va a ocurrir, lo único que podemos hacer es, por una parte, crear las condiciones para que nuevas soluciones colectivas emerjan, y por otra, adaptarnos al cambio con agilidad, algo que solo es posible en un entorno de confianza.

La idea de que la confianza en los demás está directamente asociada con un riesgo mayor es, en parte, una consecuencia de los presupuestos de partida del management tradicional, ya refutados por los hechos. La Era Industrial exigía un ejército de operarios obedientes, sometidos a un férreo control jerárquico. Pero hoy nadie duda que ese mismo ejército -inflexible, despojado de pasión y creatividad- sería incapaz de innovar y de adaptarse a los cambios; en definitiva, que no tendría ninguna posibilidad de sobrevivir en las circunstancias actuales.

Tal como señala  Stephen Covey en su libro The Speed of Trust (La velocidad de la confianza), en un mundo incierto, cambiante y acelerado como el actual, el riesgo no está -como tradicionalmente se ha entendido- en la confianza que depositamos en los demás, sino en la ausencia de confianza. Y esto es así porque una organización basada en el miedo y en el control, en los recelos y la supervisión, resulta mucho menos ágil a la hora de adaptarse a los cambios que una organización basada en una cultura de la confianza; es decir, basada en el alineamiento de las personas, la transparencia, la responsabilidad y la reciprocidad.

De hecho, una cultura de confianza hace que la capacidad de ejecución sea mucho más ágil y veloz, y se traduce directamente en resultados. El coste de ejecutar sin confianza es mucho más alto, puesto que supone el despliegue y el mantenimiento de un complejo sistema de control, y de un auténtico ejército de supervisores que no aporta otro valor a la organización que su propia sombra amenazante.

Además de resultar ineficaz y costoso, este sistema de control resulta opresivo y deprimente para las personas que trabajan en la organización, y cercena buena parte de su creatividad, de sus ganas de innovar, de cambiar las cosas, y de hacerlas de una forma distinta. Por eso decimos que, en las organizaciones, el riesgo no se encuentra en la confianza, sino en la ausencia de una cultura de la confianza.

La confianza es, por tanto, una cuestión esencial, y existe una correlación directa entre la confianza y los resultados. No en vano, la confianza está directamente relacionada con el rendimiento económico, la satisfacción de los empleados, con su compromiso con la organización, con sus decisiones; y, como señala Covey, también con la velocidad de ejecución.

La prueba está en que las empresas con una buena cultura de confianza -las que aparecen en los primeros puestos dentro del informe de las “100 compañías más dignas de confianza“- obtienen resultados hasta tres veces superiores a las que carecen de ella. Y en los resultados del informe de Edelman de este año, por primera vez, la confianza y la transparencia son tan importantes para la reputación corporativa como la calidad de los productos y servicios.

La creatividad, la innovación y la pasión -valores clave de la nueva era- solo pueden producirse en un entorno de confianza

Los valores representativos de la Era Industrial eran la eficiencia y la escalabilidad. Pero, en la nueva era hay nuevas exigencias. Ya no es tan importante predecir y obedecer como crear, innovar y cambiar. Como consecuencia de estos cambios, los elementos que hoy por hoy se sitúan en la parte alta de la pirámide del valor añadido son la creatividad, la innovación y la pasión.

Es evidente que estos valores son imposibles de desarrollar en una estructura organizativa ajena a la confianza.

Por eso, cuando decimos que la confianza es un imperativo de negocio, no se trata de ninguna afirmación retórica. La confianza es la auténtica clave para innovar, colaborar, sacar lo mejor de los nativos digitales y crear organizaciones 2.0; también para desarrollar las nuevas formas de liderazgo que necesitamos para afrontar el futuro.

Los enemigos de la confianza

La confianza tiene muchos enemigos: el férreo control jerárquico ejercido por la cúspide de la pirámide; la presión de los ejércitos de supervisores y controladores, que coartan cualquier tipo de iniciativa innovadora; las agendas ocultas, los mensajes inconsistentes, las promesas no cumplidas, los comportamientos no equitativos, los silos improductivos, los vacíos de comunicación, los rumores destructivos en la maquina de café… En definitiva, los enemigos de la confianza son los que ya hemos identificado en otras ocasiones como “passion killers”, todos aquellos elementos que merman la ilusión y la creatividad de las personas que forman parte de la organización.

Creando una cultura de confianza: ¿por dónde empezar?

La buena noticia es que la confianza no es solo un comportamiento que podemos aprender sino un razgo del caracter que podemos desarrollar. La confianza hemos de construirla siempre de dentro afuera: desde nuestra propia autoconfianza, desde nuestra confianza en los demás. De alguna forma, debemos ser capaces de generar confianza e inspirar a otros hacer lo mismo.

Como nos dice Covey, la confianza opera como una cuenta bancaria en la que podemos hacer depositos y reintegros. Así ingresamos y la confianza aumenta cuando mostramos nuestro interés, respeto y empatia hacia los demás, mantenemos nuestras promesas, estámos abiertos a nuevas ideas, no pretendemos tener todas las repuestas, tenémos la humildad de reconocer que hemos cometido un error, buscamos la colaboración y contruimos relaciones en la que ganamos todos. Por lo contrario la confianza disminuye cuando tratamos a los demás con arrogancia y orgullo, rompemos nuestras promesas, manipulamos a los demas en beneficio propio, pretendemos tener siempre la razón, somos desleales y rencorosos, operamos con una agenda oculta, y cuando buscamos construir solo relaciones en la que solo nos beneficiamoa nosotros.

Así, desde lo personal, manteniendo el balace de la confianza en el lado positivo todos podemos contribuir a hacer de la confianza un valor social; una norma aceptada que nos sirva de base para construir -de forma colectiva- un mundo mejor.

Si ocupas una posición de liderazgo, no olvides que la habilidad para construir y restaurar la confianza con tus compañeros, colaboradores clientes y socios es la competencia que decidirá tu futuro en esta nueva economía global en red. Comienza por ser el primero en depositar tu confianza en los demás:

-Comunica con claridad  los objetivos y las expectativas. Se directo franco y sincero.

- Sé coherente y previsible. Cumple tus compromisos. Ten el valor para definirte entre lo que está correcto y lo que no.

-Demuestra respeto por las ideas de los demás, escucha y muéstrate próximo.

- Capacita a los miembros del equipo para que tomen riesgos y actúen con autonomía.

- Acepta tus errores y se tolerante con los errores de los demás. Crea espacios y  tiempo para la innovación.

- Se transparente. Has visible tu contribución, no ocultes tu agenda, actúa conforme a tus valores y creencias y se ejemplo del cambio que quieres lograr a tu alrededor.

- Cumple los objetivos comprometidos. La confianza requiere no solo caracter, sino competencias para lograr los resultados que hemos comprometido.

- Genera confianza y expande la confianza como una prioridad de negocio vital. No hay innovación sin compromiso, no hay compromiso sin confianza.

En definitiva, piensa que, cuando lideras, lo importante no es tener razón, sino tener un equipo comprometido y alineado, donde todos puedan dar lo mejor de sí mismos. Para lograrlo el camino mas rápido es ganar la confianza de los demás y tener la confianza de los demás.

No tardarás en descubrir que la confianza se traduce en resultados.

Todas estas tendencias han dejado de ser las audaces prácticas de un puñado de pioneros del software libre y de un grupo de voluntarios de la Wikipedia para convertirse en una realidad social y económica. Tanto es así que Facebook es ya el sexto país más “poblado” del mundo, con sus más de 600 millones de habitantes. Otra muestra: según señala comScore, nuestro país se ha convertido en el segundo más adicto al vídeo, con más de 2.900 millones de vídeos vistos -hombres y mujeres por igual- durante el mes de octubre.

Esto confirma que los cambios no ocurren cuando la sociedad adopta las nuevas tecnologías, sino cuando la sociedad adopta los nuevos comportamientos. La nueva realidad sigue generando cambios significativos -a un ritmo cada vez más acelerado- en los modelos tradicionales de creación de valor empresarial. Y las posibilidades de sobrevivir y de prosperar en el nuevo entorno dependen de nuestra capacidad para adoptar nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Por eso, en la reflexión de hoy vamos a analizar 10 imperativos que creo serán clave para la gestión y la transformación de nuestras organizaciones en el nuevo año:

1. Complejidad e incertidumbre

El mundo es cada vez más volátil, incierto y complejo, y no nos queda más remedio que prepararnos para afrontar la incertidumbre. El escenario en que nos tocará desenvolvernos este año estará sin duda lleno de cambios acelerados y de hechos imprevisibles que acabarán teniendo un gran impacto en nuestra vida, tanto personal como profesional. El nuevo contexto exige nuevos planteamientos y nuevas actitudes. Los procesos habituales con los que las empresas han venido generando valor, afrontando los cambios y gestionando la incertidumbre a lo largo de la última década, no están a la altura de las actuales circunstancias. Sencillamente, no podemos explorar el futuro con el sentido común del pasado, por lo que es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

• Lo que no sabemos es mucho más importante que lo que sabemos. A menudo, lo normal es lo irrelevante; preocúpate por las cosas que realmente pueden cambiar tu vida. Céntrate en aprovechar aquellos hechos imprevisibles de carácter positivo que aparecen en tu camino.
• Recuerda que el mundo hoy está dominado por lo desconocido y lo improbable. No te angusties por lo que pueda pasar. No te pares, decide y sigue adelante, considera tus decisiones temporales, elimina la presión, deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione.
• En un  entorno complejo, el futuro solo es reconocible cuando llegamos a él. Muchos aspectos importantes no pueden preverse. Por eso, en lugar de tratar de consolidar un equilibrio imposible, debemos aceptar la experimentación, la ambigüedad y la incertidumbre como valores naturales y saludables para nuestras organizaciones.
• Preocúpate menos por la vergüenza a fallar, y más por perder la oportunidad de tu vida. En el actual contexto, las estadísticas son dudosas, el análisis pierde su primacía, la relación causa-efecto pierde su significado, y la planificación a largo plazo resulta inviable y se convierte en un obstáculo para dedicar los recursos a lo realmente importante.

2. Agilidad y adaptabilidad

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prospere en un futuro que no puede ser previsto.” Michael Hammer

¿Estás preparado para cambiar en 2011? Si todo cambia -y lo hace a una velocidad cada vez mayor- es evidente que ya no cabe seguir haciendo lo que hacíamos antes, al menos no de la misma forma en que siempre lo hemos hecho. Las viejas recetas ya no sirven. Debemos aprender a adaptarnos a los cambios. Y para conseguirlo hay que poner el foco en la flexibilidad y la agilidad. Lo mismo ocurre a nivel colectivo, y además con una dificultad añadida: tenemos que construir organizaciones flexibles pero, a la vez, debemos ser capaces de controlar los resultados y mantener la eficiencia. Por eso creo que ha llegado la hora de buscar un equilibrio entre la necesidad de conseguir organizaciones escalables y eficaces y la exigencia, cada vez más presente, de construir organizaciones verdaderamente centradas en las personas.

Debemos ser capaces de coordinar el esfuerzo de nuestra gente sin que para ello nos veamos forzados a crear organizaciones burocráticas, jerárquicas e inflexibles. Es necesario que comencemos a crear los nuevos productos y servicios en colaboración con nuestros clientes, que los involucremos en nuestra cadena de valor y los integremos en los procesos básicos de negocio, haciendo de la cercanía al cliente nuestra prioridad número uno. Debemos, en fin, encontrar un nuevo balance entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades de predicción y control de la organización.

3. Productividad y colaboración

La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque la clave ya no está en el trabajo individual, sino en el trabajo compartido e interconectado de todos los actores. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos proporciona todas las herramientas que necesitamos para crear, difundir y compartir el conocimiento, y para construir relaciones más ricas y eficientes dentro y fuera de la organización. Por eso decimos que, en la nueva economía, compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama; que nos encontramos ante un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Y todavía podemos ir más lejos: en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva cuando aprovecha al máximo las herramientas y modelos de colaboración que la nueva era nos ofrece. El uso de estas herramientas 2.0, y de los nuevos modelos mentales que las acompañan, nos permite acercarnos a los clientes de una manera diferente, y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización, a reforzar las relaciones y el compromiso, a trabajar a distancia, y a encontrar y mantener el talento y la creatividad que necesitamos. Este impulso positivo puede afectar de manera muy especial a las pymes, que hoy están en condiciones de transformar la colaboración en productividad y resultados.

4. Redarquía: el nuevo orden emergente

Para hacer frente a los retos que hemos mencionado necesitamos construir nuevas organizaciones 2.0 más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva a los desafíos adaptativos de la Era de la Colaboración. También necesitamos nuevas estructuras que hagan posible la innovación, la creatividad y el liderazgo a todos los niveles.

Cada vez es más evidente que necesitamos nuevas palabras para representar esta nueva realidad. Por ello hablamos de la redarquía, el nuevo modelo organizativo emergente en la Era de la Colaboración. La jerarquía es lo que hemos conocido hasta ahora: un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. Este nuevo concepto será cada vez más frecuente en nuestras organizaciones, en la medida en que nos permite ampliar las fronteras, facilita la innovación abierta y nos ayuda a encontrar nuevas formas de relación y co-creación con nuestros clientes.

5. Nuevo liderazgo adaptativo

Después de 150 años de “management ortodoxo” -basado en la jerarquía y en las prácticas y técnicas de la Era Industrial- solemos asumir que el liderazgo solo puede ser oligárquico, es decir, que debe ser ejercido por unos pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Pero si hay algo claro -especialmente en un contexto de crisis como el que estamos viviendo- es que las repuestas ya no pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que necesitamos. Para abordar los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la repuesta ha de ser colectiva. El trabajo del Liderazgo Adaptativo es una responsabilidad de todos. Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a otras personas para asumir una responsabilidad colectiva.

En 2011 necesitamos conservar lo bueno de nuestra cultura organizativa, la parte que funciona, y desechar lo que ya no sirve. Deberemos introducir pequeños cambios para comprobar cuáles funcionan y cuáles no; tendremos que encontrar nuevas formas para recompensar e integrar puntos de vista diversos y poco convencionales; también deberemos aprender a cuestionar nuestro modelo de negocio para aprovechar al máximo las nuevas oportunidades; y, desde luego, tendremos que explorar los nuevos estilos, tecnologías y herramientas de comunicación (blogs, Twitter, redes sociales, etc.) tanto para dirigir a una nueva generación con un nuevo talento -los nativos digitales- como para provocar y promover una mentalidad innovadora en nuestras organizaciones. Este ejercicio de adaptación constante nos permitirá crecer y mejorar sin poner en riesgo nuestra organización.

6. Organizaciones sin fronteras

Una de las características que mejor definen el nuevo escenario es la estructura de flujo. Los límites y las fronteras físicas ya no existen, al menos no como las hemos conocido. Comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la nueva generación son nativos digitales. Envían un email de trabajo desde su casa mientras ven un vídeo en Youtube. Consultan Facebook al tiempo que programan, diseñan o preparan un documento. Se comunican al mismo nivel con sus socios, sus jefes, sus amigos y sus colaboradores. Chatean con toda naturalidad con alguien que vive a miles de kilómetros, pulverizando así las barreras físicas y culturales que conocemos. Si las fronteras físicas están desapareciendo, y todo es hoy diferente, no tiene sentido que sigamos construyendo y gestionando nuestras organizaciones como hasta ahora. Ha llegado el momento de romper con las limitaciones. Podemos trabajar desde cualquier lugar. Podemos aprovechar el talento de la gente que se encuentra a miles de kilómetros. No necesitamos un espacio físico para diseñar productos y servicios innovadores y de calidad. En las organizaciones 2.0 el conocimiento se construye en redes colaborativas conectadas, abiertas, basadas en la confianza y en las aportaciones e interrelaciones de todos sus miembros. Nos encontramos ante un fenómeno revolucionario que está cambiando nuestra forma de trabajar, nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los demás.

Por eso debemos ser capaces de crear organizaciones sin fronteras. Organizaciones redárquicas y abiertas, basadas en el talento y la creatividad de profesionales excelentes que se relacionan en pie de igualdad, y que no tienen por qué estar ligados a un espacio físico concreto.  El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Surge así un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

7. Co-creación con los clientes

Hemos destacado que el liderazgo del futuro no se basa en las órdenes emanadas desde la cúspide de la pirámide, sino en el trabajo y la aportación de TODOS los miembros de la organización. Pues bien, esta filosofía nos lleva, como no podía ser de otra manera, a involucrar también al cliente en la creación de nuestros productos y servicios. En esto consiste, básicamente, la co-creación: en la participación activa del cliente dentro de nuestros procesos. Esta fórmula -que sin duda será cada vez más utilizada- nos permite innovar, nos ayuda a acercarnos a los clientes y genera confianza a través de la participación y la colaboración entre los diferentes actores. En la Era de la Colaboración es altamente probable que, si tú no estás conectado con tu cliente, tu competencia sí lo esté. De ahí la importancia de emplear la co-creación como instrumento para la fidelización de clientes.

Como sucede con cualquier forma de innovación, la co-creación no está exenta de riesgos. Exige un esfuerzo de transparencia importante, en la medida en que solo puede funcionar cuando el cliente tiene acceso a la información necesaria. Pero lo cierto es que, en un mercado cada vez más saturado, esta interacción directa, abierta y franca, puede servirnos de gran ayuda para innovar justo cuando todo parece inventado.

8. Tecnología y negocio son una misma cosa

En el nuevo contexto, la unión entre tecnología y negocio se está configurando como una de las fuentes de innovación y valor estratégico más importantes para las compañías. Tanto es así que, en las empresas de nueva generación como Google, Twitter, Skype o Facebook, podemos decir que tecnología y negocio son una misma cosa. Gracias a los nuevos modelos de acceso al software -especialmente, el conocido como Software as a Service- la tecnología puede ser suministrada y pagada en función del uso, de una manera muy similar a como ya sucede con otros servicios básicos como el agua, la electricidad o el teléfono. Este nuevo modelo abre enormes posibilidades para muchas empresas que ahora pueden acceder a toda la potencialidad de la tecnología utilizando esquemas flexibles, que no comprometen su estructura de costes, que no implican inversión previa, y que garantizan, en todo momento, la disponibilidad de los servicios tecnológicos requeridos, en el momento preciso y pagando exactamente por lo utilizado.

Aunque resulta indudable que la tecnología juega un papel estratégico clave en los procesos de innovación y transformación empresarial, lo cierto es que  los gerentes y directivos todavía no son capaces de visualizar las oportunidades de cambio. No conocen las tecnologías disponibles y, en muchas ocasiones, tienen miedo de que su utilización acabe con una gestión centralizada y a veces demasiado personalista. Por eso debemos transformar primero nuestros propios modelos mentales, ligados a unas prácticas de gestión y a una visión del mundo que corresponden al pasado, a una Era Industrial en la que la clave era la eficiencia y la escalabilidad, y en la que éramos capaces de prever el futuro. Hoy todo eso ha cambiado. Hoy somos nosotros los que debemos cambiar. La tecnología puede ser, eso sí, nuestra mejor palanca para mover a toda la organización.

9. Confianza y transparencia

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos son los pilares sobre los que debemos construir las nuevas organizaciones en 2011.

La transparencia es un intento por crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza. Al fin y al cabo, la transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan.

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones. ¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. Pero 2011 puede ser un gran año para empezar a construir organizaciones realmente transparentes y abiertas.

10. Innovación en la Gestión de las Personas

Si hay algo que cada uno de los retos anteriores pone en evidencia es la necesidad de innovar en la gestión de las personas. Tras decenas de años de management ortodoxo, las organizaciones se han vuelto burocráticas y jerárquicas, y ponen todo su énfasis en el control y la supervisión. Por eso son incapaces de satisfacer las necesidades reales de las empresas, que hoy necesitan atraer el nuevo talento, hacerse merecedoras de la iniciativa, creatividad y pasión de una nueva generación de digitales nativos cuyas expectativas y motivaciones son muy diferentes a las de las generaciones precedentes.

El reto está en que, como líderes, debemos hacer compatible la continuidad estratégica de nuestras empresas con la necesidad de adaptación a los cambios impuesta por los nuevos modelos de creación de valor. Los desafíos a los que nos enfrentamos exigen, en primer lugar, humildad necesaria para reconocer que esos retos van más allá de nuestras capacidades actuales, que requieren nuevas formas de pensar y actuar, nuevas habilidades y comportamientos, que requieren experimentación y tiempo para hacer posible la emergencia de nuevas alternativas. Debemos, por tanto, cambiar como personas para ser capaces de distinguir, en nuestra experiencia anterior, lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible y supone una carga para nuestro futuro.

Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Este año 2011 que comienza puede ser un buen momento para  hacerte las preguntas clave: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura?

“Cuanto más poder le des a un solo individuo frente a la complejidad y la incertidumbre, más probable será que tome malas decisiones. Como consecuencia, hoy en día hay muy buenas razones para que las empresas traten de pensar más allá de la jerarquía” .  James Surowiecki – Wisdom of Crowds

Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de una realidad que cada día se hace mas transparente, participativa y global. Este no es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras organizaciones  y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos. Pero todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva estructura al actual modelo jerárquico?, ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.

Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de redarquía, que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de resultados de Google, pero que pienso refleja muy bien la estructura organizativa que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para comprender  mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura “redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

Todos conocemos el concepto de jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas, animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército. No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos, surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía

La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de dependencia, en las que el superior administra los recursos, mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía, en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras  redárquicas:

- Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva. Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes basadas en la confianza.

- Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la evolución de nuestras organizaciones.

- Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental, la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros. La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

- Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta la organización.

- Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-referenciados, las estructuras redárquicas  se adaptan a los cambios del entorno manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

- Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

- Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales- que afectan al mundo en su conjunto.

- Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

- Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

- Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

- Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin confianza. En la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos modelos de colaboración que nos ofrece las tecnologías sociales y esto solo es posible dentro de una cultura de confianza, la confianza es esencial para generar interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

- Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para abordar los retos del futuro.

Redarquía vs jerarquía: estructuras complementarias

Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento, apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De que lado estás?

¡¡Estamos de enhorabuena!! Liderazgo en la Era de la Colaboración ha sido elegido como ganador del Premio de la Blogosfera RRHH 2009.

Quiero dar las gracias desde aquí al jurado por su reconocimiento y, por supuesto, a todos y todas las que habéis participado en la conversación con vuestras lecturas, aportaciones y comentarios. Este premio -el que podéis ver en la imagen- es vuestro.

Enhorabuena también al resto de los premiados: Yoriento, de Alfonso Alcántara y Óptima Infinito, de José Miguel Bolívar. Y a los que han obtenido una mención especial del jurado: El Blog de los RRHH, de Juan Martínez de Salinas, y Congestión de Personas, de Nacho Muñoz.

Como sabéis,  este blog nació como espacio de conversación en la blogosfera española sobre el impacto de la Era de la Colaboración en nosotros mismos como personas y en nuestras organizaciones. Siempre es una satisfacción ver que se reconoce el  trabajo realizado, pero lo verdaderamente importante es que entre todos hayamos sido capaces de crear un espacio para conversar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles. Gracias por estar ahí.

Para los que os incorporáis al blog, estas han sido las 7 conversaciones seleccionadas, a lo largo de todo el año, por la gente del Observatorio de la Blogosfera RRHH:

1. Del poder de la jerarquía al poder de la autenticidad y el valor añadido

Hasta ahora, hemos sido capaces de construir organizaciones jerárquicas que, con el tiempo, han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. Ha llegado el momento de cambiar. El modelo Open Source puede ser un buen punto de partida en esta transformación, ya que es una de las pocas experiencias en las que hemos conseguido poner en práctica los valores que caracterizarán a las organizaciones del futuro.

Si conseguimos hacer que el valor añadido de las personas sea transparente -es decir, que todo el mundo sepa qué es lo que realmente aporta cada uno- el conocimiento y la información se desplazarán de forma natural hacia los “nodos” en los que se genera mayor valor añadido. Para lograrlo, el único camino posible es el de la autenticidad. Ser nosotros mismos. Trabajar con verdadera pasión para construir entre todos un nuevo modelo de organización más eficaz, más justo, divertido y equilibrado. Sigue leyendo

2. Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

¿Qué es un cisne negro? Es una rareza que habita fuera del reino de las expectativas normales, que no somos capaces de prever, y que produce un impacto extremo con consecuencias importantes para nuestras vidas. Nassim Nicholas Taleb -profesor libanés-americano, ensayista de éxito y antiguo operador bursátil- nos propone una profunda reflexión sobre gran parte de los supuestos filosófico-matemáticos que actualmente aplicamos a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Las reflexiones de Taleb nos ayudarán a descubrir los errores que cometemos en nuestros procesos de razonamiento cuando nos enfrentamos a la complejidad y la aleatoriedad del mundo en el que vivimos. Sigue leyendo

3. Talento 2.0: Nativos Digitales con Marca Personal

Construir una marca propia es el mejor camino para desarrollarnos y para conseguir nuestros objetivos personales y profesionales. Este proceso individual de mejora tiene un poderoso impacto social, ya que favorece las relaciones con clientes y colaboradores, y acaba fortaleciendo a las organizaciones. Sigue leyendo

4. Organizaciones 2.0: Yo tengo un sueño

¿Cómo queremos que sean nuestras organizaciones -empresariales, sociales, y políticas – en el futuro? Un sueño puede convertirse en el instrumento más poderoso para compartir con los demás una determinada visión de la vida. Evocando un sueño podemos, también, realizar la llamada a la acción más efectiva; una llamada capaz de iniciar un cambio profundo en la realidad. En mi sueño -que seguramente compartes- yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, como en el canon del Renacimiento, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basadas en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, la Inteligencia Colectiva. Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad. Sigue leyendo

5. Lidera tu tribu: La propuesta de Seth Godin para la Nueva Era

Muchas de las ideas que han servido de guía a nuestros profesionales están basadas en la visión del líder como alguien carismático que se sitúa en la cúspide de la jerarquía y es capaz de saberlo todo, y de tener respuestas para todo. La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado muy refrescante la propuesta de Seth Godin, que nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

La tribu está conectada a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO. Sigue leyendo

6. Escuelas 2.0. Claves para construir la educación del futuro

¿Cuáles son los pasos que debemos dar para avanzar hacia la Escuela 2. 0? Siempre hemos construido el modelo educativo tomando como referencia las necesidades de la sociedad. Las escuelas actuales fueron diseñadas como motores económicos para abastecer de profesionales a una sociedad industrial. Y así, con muy pocas variaciones, es como estos valores han llegado hasta nosotros. Es verdad que este modelo cumplió su papel en otra época, pero las necesidades de la sociedad han cambiado de forma radical en los últimos años, y nada justifica el mantenimiento de un sistema obsoleto, que ya no cumple su función. Ya no estamos en la Era Industrial, sino en la Era del Conocimiento y la Colaboración. En consecuencia, la sociedad demanda con urgencia cambios profundos en el sistema educativo.

Son los propios alumnos, los Nativos Digitales, los que están manifestando su rechazo de una manera más contundente. Ellos no son como nosotros. Tienen otras aptitudes y otras necesidades muy distintas. Ya no están dispuestos a soportar el sistema de aprendizaje homogéneo y unidireccional que recibieron las generaciones anteriores. El rol de los profesores ya no puede consistir en suministrar el contenido. Su papel, a partir de ahora, debe ser el de gestionar y facilitar el proceso de aprendizaje y el crecimiento intelectual de cada uno de los alumnos, estimulando su creatividad y su sentido crítico. La capacidad de seguir aprendiendo es mucho más importante que lo que sabemos. Y la Era de la Colaboración hace posible la creación de nuevas escuelas digitales más ágiles, participativas, abiertas y transparentes, basadas en el conocimiento abierto y  verdaderamente centradas en los alumnos. Sigue leyendo

7. Explorando el ADN de las organizaciones 2.0 ¿Cambiar un poco para cambiarlo todo?

Los cambios son imprescindibles. Antes había que innovar para crecer; ahora hay que innovar para sobrevivir. Las organizaciones, al igual que nosotros, son seres vivos capaces de crecer y evolucionar. Su ADN está conformado por su propia cultura de empresa, es decir, su forma de ver, entender y hacer las cosas. Si conseguimos innovar en unos pocos valores significativos dentro de esa cultura de empresa, seremos capaces de transformar cualquier estructura, por compleja que sea, en una auténtica organización 2.0, una organización del futuro.

Para lograr que nuestra organización cambie, podemos aplicar el patrón que ha hecho posible la evolución de las especies: variedad, selección y retención. Debemos lanzar una gran variedad de iniciativas de innovación. Después, debemos seleccionar aquellas iniciativas que funcionan. Finalmente, necesitamos la capacidad de retención necesaria para consolidar esas iniciativas de éxito como actividades centrales de la organización. No te pierdas estas 10 propuestas de innovación que te ayudarán a cambiarlo todo. Sigue leyendo

La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado refrescante, ideal para el verano, el nuevo libro de Seth Godin: “Tribes: We Need You to Lead Us”. En él nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

En su libro, Godin nos propone una visión del liderazgo centrada en las personas. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO.

En nuestra conversación de hoy veremos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de “Lidera tu tribu”, la propuesta de Seth Godin para la Era de la Colaboración. Su visión contiene auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro.

¿Organizaciones o Tribus?

En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes y crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en el seno de “tribus” globales que están basadas en la confianza. En palabras de Seth Godin:

“Una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí. Este grupo está conectado a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros”.

En este contexto, el liderazgo no tiene que ver con el “mando” que ejercemos sobre los demás. Nada de eso. Se trata, simplemente, de encontrar nuestros grupos afines, y de crearlos si éstos no existen. Porque hoy, gracias a la plataforma de colaboración, el viejo sueño se ha hecho realidad: cada individuo puede aportar su granito de arena para cambiar el mundo de manera efectiva.

Por tanto, un grupo sólo necesita dos cosas para ser una tribu: un interés común y una manera de comunicarse. No se trata de persuadir a la gente para que le guste algo que aún no tiene. Los Beatles no inventaron a los jóvenes. Solamente decidieron liderarlos. Piensa en Obama, que con su extraordinaria labor de persuasión consiguió un ejercito de voluntarios en todo el país. Fue capaz de detectar su estado de ánimo, formuló las cuestiones que realmente preocupaban a la sociedad, y así conectó con esa formidable tribu capaz de cambiar el guión previamente escrito. Esa tribu consiguió recaudar más de 400 millones de dólares, y fue capaz de derrotar a la “maquinaria” demócrata primero, y al rodillo republicano después.

El origen de las tribus se remonta a hace 50.000 años. Se trata, por tanto, de un concepto simple y cargado de fuerza. Consiste en liderar, en conectar personas y en conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Los seres humanos sienten la necesidad de pertenecer, de formar parte de una tribu, para poder contribuir a (y desde) un grupo de personas con ideas afines.

Millones de personas en busca de líderes

Es evidente que, de una u otra forma, esa necesidad ha llegado hasta nuestros días. Mucha gente está acostumbrada a pertenecer a tribus espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad, etc. La diferencia estriba en que ahora, gracias en buena parte al desarrollo de plataformas de comunicación abiertas y globales como Internet, las tribus están emergiendo con fuerza por encima de la distancia y las fronteras físicas. Podemos decir que las tribus están hoy en todo el mundo y en todas partes.

Gracias a la Web, las barreras son hoy mucho menores para el liderazgo. En este preciso instante, millones de personas están buscando a su líder, a alguien con unas ideas y una visión capaces de inspirar pasión y energía. Todas esas personas están intentando conectar con aquellos que tienen ideas afines para generar un cambio real en la sociedad. Y es muy importante entender que no quieren encerrarse en un solo grupo o una sola idea. Muy al contrario, anhelan pertenecer a más de una tribu.

A diferencia de hace unos pocos años, las herramientas para conseguirlo ya están disponibles. Según explica Godin:

“Hay literalmente miles de maneras de coordinar y conectar grupos de personas que no existían hace una generación”.

No necesitas permiso para liderar

Como hemos podido ver, la propuesta de Godin para la Era de la Colaboración es que ahora todo el mundo puede encontrar una tribu, e incluso crear una si la que buscan no existe. Las herramientas para reunirse, para conversar, para compartir y colaborar, están ahí: son redes sociales como Facebook, Twitter o Tuenti. Según explica Godin, ya no necesitas pedir permiso ni autorización de nadie para liderar:

“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad “.

Esto significa que tú eres el único obstáculo, ya que tú eres la única persona capaz de ponerte freno. En otras palabras, está en tus manos hacer algo que marque la diferencia para los demás. Sólo necesitas la visión, la pasión y la decisión de llevarlo a cabo.

Atrévete, haz tu idea realidad

En teoría, tenemos todas las herramientas que necesitamos. Pero nos resistimos a dar el paso definitivo. Muchas personas con grandes ideas no se atreven a liderar porque tienen miedo a sobresalir, a convertirse en alguien diferente al resto. Tienen miedo de darse a conocer por temor a las críticas. No es de extrañar, ya que en nuestras escuelas nunca se nos premió por salir a la pizarra a explicar lo que sabemos. Todo lo contrario. Si lo hacíamos bien, nos convertíamos en “pelotas”, y si lo hacíamos mal, el profesor nos castigaba.

Por encima de estas deficiencias educativas, debemos entender que sin la crítica no se puede hacer ni construir nada grande. Si no estamos dispuestos a equivocarnos, difícilmente nos atreveremos a liderar.

Si, en cambio, estás dispuesto y te atreves a dar el paso, podrás darle forma a una nueva visión que mucha gente comparte. Podrás hacer tu idea realidad. Como hemos dicho, las herramientas para conseguirlo están ahí. El canal está abierto. Ninguno de nosotros tiene una excusa para no ser un líder. Sólo el miedo a fracasar, o el miedo a equivocarte, pueden disuadirte de liderar tu propia tribu.

“Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original”. Ken Robinson

Siete ingredientes básicos

Para Godin, estos son los ingredientes de la fórmula mágica:

1. Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu Quo, el estado actual de las cosas.
2. Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras personas participen de forma libre y activa en esa cultura.
3. Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar.
4. Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma.
5. Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces de comunicar su visión del futuro.
6. Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas sus decisiones basándose en ese compromiso.
7. Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar entre sí.

“Si analizas a los líderes que hay en tu organización o en tu comunidad, verás que cada uno de ellos utiliza una combinación de estos siete elementos. No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes que estar conectado y comprometido. “

Lo que NO debemos hacer

- Ser incapaces de aprender de los errores
- Olvidar que una tribu tiene una vida propia, y no constituye una mera extensión del líder.
- Pensar que somos el inicio y fin de todas las decisiones. Es decir, no delegar nunca.
- Tomar decisiones basadas en la agenda personal más que en la agenda de la tribu
- Asumir que no podemos aprender de los demás y, lo que es todavía peor, pensar que lo sabemos todo
- Caer en los “passion killers”, esas rutinas monótonas e ineficientes (trámites, burocracia, reuniones inútiles…) que son capaces de acabar con la pasión y la ilusión del más creativo de nuestros seguidores.
- Ahogar nuestra creatividad
-Dejar que el legado anterior mate nuestro sueño

A modo de resumen

Millones de personas te esperan. No necesitas permiso para liderar. Sólo precisas un sueño. Dale forma a tu visión, crea un movimiento, algo que realmente valga la pena. Atrévete y lánzalo. Ponte en marcha. Hazlo, porque la esperanza como el optimismo son contagiosos. Piensa que los demás lo necesitamos.

La reproduzco a continuación:

“La cultura de los Nativos Digitales está sacudiendo la empresa tal y como la conocemos”

El presidente honorario de Sun Microsystems Iberia y socio director de la consultora Innopersonas, José Cabrera, explica en esta entrevista cómo está afectando al mundo de la empresa la incorporación de la primera generación de jóvenes que han nacido y crecido con los dispositivos digitales.

PREGUNTA: Su ponencia en las conferencias del ciclo Meeting You se centró en el Liderazgo 2.0 como nuevo modelo de liderazgo empresarial necesario para la Era de la Colaboración. ¿En qué consiste este nuevo paradigma?

RESPUESTA: La esencia de esta nueva era es la colaboración masiva. La interacción constante de los usuarios a través de una plataforma tecnológica que ya está disponible (la Web 2.0) nos ha permitido alcanzar un nivel de conocimiento inimaginable en toda la historia de la humanidad. Las oportunidades para aprender y desarrollarnos son enormes. Hoy todos podemos participar de forma voluntaria en pie de igualdad, creando y compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global en redes basadas en la confianza. Y esto es sólo el principio.

El avance de la Era de la Colaboración resulta ya imparable, propulsado por la llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de jóvenes “nativos digitales”, por la creación de nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todas las anteriores, y por la emergencia de nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración abierta entre comunidades globales.

La nueva era supone cambios substanciales en la propia naturaleza de nuestra sociedad, tiene un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de gobierno, y presenta para todos nosotros retos que no hemos visto con anterioridad.

P. ¿Cuál es el impacto de estos cambios en las organizaciones?

R. Hoy es imprescindible reaccionar con rapidez ante los cambios, pero el hecho es que contamos con organizaciones extremadamente complejas, jerárquicas y burocráticas, demasiado lentas a la hora de tomar decisiones. Necesitamos ser ágiles y flexibles, pero hemos construido estructuras y procesos opacos, lentos y pesados.

El problema es que seguimos empleando los esquemas mentales y las herramientas del management tradicional para hacer frente una situación completamente nueva. Es decir, utilizamos recetas de la Era Industrial (creadas a principios del siglo pasado) para responder a exigencias nuevas. Y el resultado no puede ser satisfactorio. Las viejas jerarquías y estructuras del management constituyen un auténtico freno para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, pero, como todo legado, se resisten a desaparecer.

La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” añade poco o ningún valor a las organizaciones. Más bien al contrario. Las estructuras jerárquicas actúan como “passion killers”: no dejan que nuestros colaboradores liberen la creatividad, la pasión y el talento que llevan dentro, y evitan que se involucren y se comprometan con el trabajo que realizan. Necesitamos cambiar.

Necesitamos nuevas estructuras abiertas, ágiles y flexibles, que nos permitan ser capaces de responder a los cambios, y de atraer y retener el nuevo talento de los Nativos Digitales. El impacto está siendo definitivo. Muchas organizaciones, que hace no tanto tiempo fueron líderes destacados del mercado, han desaparecido, o están pasando serios apuros, incapaces de adaptarse a las nuevas exigencias. Las empresas cada vez tienen más dificultades para mantenerse delante de la curva del cambio.

P. Entonces, ¿qué es lo que pueden hacer las organizaciones para afrontar estos nuevos retos?

R. Si todo ha cambiado a nuestro alrededor, si todo sigue cambiando a un ritmo cada vez más acelerado, el único camino para las organizaciones es que seamos capaces de innovar todo el tiempo y a todos los niveles. Sólo así podremos descubrir un territorio nuevo y lleno de oportunidades.

Las organizaciones, deben, por una parte, ajustar sus estructuras operativas a los nuevos niveles que conlleva la crisis económica que estamos viviendo y a la vez transformar sus estructuras operativas para poder subsistir en un mundo necesariamente más global y competitivo. Es pues, una cuestión de renovarse o morir.

Los cambios que se requieren no son obvios. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si las organizaciones han llegado a su “zona de confort” y siguen aletargadas pensando que van a resolver sus problemas, como en otras ocasiones, haciendo pequeños ajustes en sus estructuras de costes. El problema es que innovar no resulta sencillo. Para lograrlo, debemos ser capaces de re-inventarnos como líderes y como personas. Es decir, tenemos que cambiar nuestros esquemas mentales para entender la nueva situación en la que nos encontramos.

P. ¿Cuál es el mayor freno para la innovación?

R. Contra lo que muchos líderes piensan, el mayor desafío no está en tener nuevas ideas. Al fin y al cabo, todos somos capaces de generar nuevas ideas. El mayor desafío consiste en librarse de las viejas ideas, y en escapar del legado que nos ha dejado el management ortodoxo, que es el que mantiene y sustenta ideas que fueron buenas en el pasado, pero que son irrelevantes a la hora de afrontar los retos del futuro.

P. ¿Qué consecuencias va a tener el relevo generacional?

R. El “desembarco” de las nuevas generaciones de “Nativos Digitales” puede ser vital para incorporar la creatividad y la innovación en el funcionamiento cotidiano de las organizaciones. Se están incorporando al mercado la primera generación de jóvenes que han nacido y crecido con los dispositivos digitales -ordenadores, Internet, consolas, móviles- siempre a su lado. Su nueva forma de ver y entender el mundo, de trabajar, de crear y de organizarse, de producir y de consumir, está sacudiendo los pilares del mercado tal y como lo conocemos.

Y es que, quizá por primera vez en la historia, los niños conocen y manejan mejor que sus propios padres una tecnología clave para el desarrollo económico y social. Podríamos decir que la cultura de los jóvenes, la cultura de los medios digitales, es la que se va a acabar imponiendo. Ya lo está haciendo. Se trata, por tanto, de la cultura del futuro. Conocerles en profundidad, saber qué es lo que sienten y qué es lo que buscan, puede ser el camino más directo para anticipar el futuro.

P. ¿Cómo encajan los jóvenes a los que usted se refiere como “Nativos Digitales” en las organizaciones actuales?

R. La realidad es que muchas de nuestras organizaciones se han convertido en lugares burocráticos, opacos, complicados y aburridos. Demasiadas reglas y poca comunicación directa, demasiados trámites, demasiado papeleo, demasiado tiempo perdido. En muchos casos, el peso de la jerarquía ha conseguido acabar con la pasión de nuestros colaboradores. Pero el hecho es que la nueva generación, los más jóvenes, no están dispuestos a someterse al “ordeno y mando” tradicional. Ellos buscan relaciones abiertas y transparentes también en el trabajo. Si no se encuentran a gusto, se van a marchar a otro sitio.

No podemos olvidar que los jóvenes tienen el talento y la creatividad que las organizaciones necesitan para innovar. La conclusión, por tanto, es que las empresas que no sean capaces de atraer y retener su talento no podrán sobrevivir.

P. Por último, en su conferencia se refirió a los modelos de desarrollo de “Software Abierto” como un buen punto de partida para entender las organizaciones del futuro, ¿puede explicarnos sus razones?

R. Una de las razones es que, frente al “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades de “Software Abierto”, como Openoffice, Lynux o Apache, apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Son organizaciones ágiles donde, frente a la planificación milimétrica y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos del mercado.

En las organizaciones actuales, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas organizaciones en red, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de credibilidad que afecta a quienes faltan a los códigos y valores acordados por todos. Por tanto, la credibilidad (y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son) hay que ganársela a pulso en la acción diaria. Son organizaciones basadas en la confianza y la autogestión. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad.

Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Estas nuevas organizaciones nos enseñan que, cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

Por todo ello considero que la observación de estas nuevas organizaciones abiertas es un buen punto de partida para avanzar hacia un futuro del que poco sabemos de él, pero si algo es seguro es que no será una mera extrapolación del pasado.

“Tengo un sueño: mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación en la que no serán juzgados por el color de su piel, sino por el contenido de su carácter. Tengo un sueño HOY.”

Es imposible emular la retórica prodigiosa de MLK, cargada de urgencia, de sentido y emoción. Cada discurso tiene su tiempo. Pero quizá sí podemos valernos de esta fórmula para transmitir nuestra visión de la realidad y del futuro con pasión y entusiasmo, y para plantear con urgencia los cambios que la sociedad necesita.

La pregunta que yo me hago, y que quiero compartir contigo, es la siguiente: ¿Cómo queremos que sean nuestras organizaciones -empresariales, sociales, y políticas – en el futuro?

El sueño: organizaciones hechas para las personas

En mi sueño -que seguramente compartes- yo veo organizaciones hechas a la medida de las personas, como en el canon del Renacimiento, y no al revés. Empresas, asociaciones, sindicatos, partidos políticos y ONGs flexibles y transparentes, basadas en estructuras abiertas y participativas. Organizaciones humanistas, en las que todo el mundo tiene la oportunidad de participar, de aportar lo mejor de sí mismo para generar valor económico y social. Organizaciones en las que podemos compartir el conocimiento para construir, entre todos, la Inteligencia Colectiva. Organizaciones, en fin, en las que nos divertimos, nos apasionamos, y en las que somos capaces de desplegar todo nuestro talento y toda nuestra creatividad.

Un faro de esperanza

Llegar a un sitio es mucho más sencillo cuando contamos con alguna referencia visual, una especie de “faro de esperanza”, como lo llamaba MLK. Ese es uno de los principales papeles del sueño: guiar nuestros pasos. Creo que si hacemos un esfuerzo, todos somos capaces de “visionar” -de ver mentalmente- estas nuevas organizaciones que hemos descrito. Y ese es el primer paso para avanzar en la dirección adecuada.

El punto de partida es el conocimiento de la realidad actual. Cuando MLK exponía su sueño, él era plenamente consciente de la situación de los derechos humanos en su país. “Debemos enfrentar el hecho trágico de que el negro todavía no es libre”, decía. Eran otros tiempos, pero también nosotros ahora debemos ser capaces de analizar con rigor la situación en la que vivimos.

¿En qué punto se encuentran nuestras organizaciones? Desde luego, están muy lejos de cumplir los requisitos que hemos mencionado en nuestro sueño. Son opacas, burocráticas, inflexibles y jerárquicas. Basan su funcionamiento en el tradicional “ordeno y mando”, por lo que la información sólo fluye de arriba abajo, y las decisiones se toman en la cúspide de la pirámide. Y lo que es peor: son organizaciones mortalmente aburridas, capaces de acabar con la pasión y la creatividad de nuestros colaboradores. Este punto de partida nos permite saber todo lo que NO debemos hacer, hacia donde NO debemos avanzar.

Nuevas Organizaciones 2.0

Cuando hablamos de Organizaciones 2.0 no nos referimos a la tecnología, sino a una versión nueva y mejorada de las organizaciones que tenemos en la actualidad. La tecnología ni siquiera es lo más importante. El cambio va mucho más allá. Se trata de adoptar una nueva visión del mundo. Debemos construir nuevas organizaciones ágiles, abiertas y flexibles, en las que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos.
Sólo así, incorporando la innovación al funcionamiento diario de las organizaciones, podremos reaccionar con rapidez frente a los cambios, y seremos capaces de mantener una ventaja competitiva sostenible en un mercado como el actual, abierto y global, sin apenas barreras de entrada. Sólo creando organizaciones más abiertas y humanas, más participativas, conseguiremos que nuestros colaboradores liberen todo su talento y su creatividad. Esa será la única manera de atraer y retener el nuevo talento digital.

Organizaciones transparentes

Las nuevas exigencias de transparencia están provocando el desplome de muchas organizaciones -económicas, sociales y políticas- incapaces de adaptar sus estructuras cerradas y opacas. Recientemente hemos podido ver un ejemplo de los efectos de la transparencia en las instituciones, cuando por primera vez en sus 300 años de historia, el presidente de la Cámara de los Comunes, Michael Martin, ha dimitido por el escándalo de los gastos de los diputados. Pero en ningún caso debemos entender la transparencia como una amenaza, porque en realidad es la solución que necesitamos. La transparencia consiste en asumir que hoy todo se sabe, que hoy todo está a la vista, y que ya no tiene sentido ocultar y dosificar la información, y mucho menos escondernos en los despachos de una organización opaca. Los clientes, los usuarios y los ciudadanos tienen toda la información a su alcance, y eso es algo con lo que debemos contar. De hecho, esta es una de las pocas certezas que podemos ofrecer: de la misma forma que la transparencia ha creado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones nos ayudará a crear organizaciones más eficientes, más justas y sostenibles.

Liderazgo compartido

La eficiencia y la escalabilidad siguen siendo importantes, es verdad; pero en el escenario actual ya no ocupan un espacio central a la hora de crear valor. Hoy, la clave está en compartir el conocimiento. Y los auténticos valores emergentes que marcarán el futuro de las organizaciones son la agilidad, la colaboración, la transparencia, la autenticidad, y la creatividad de las personas.

El líder situado en lo alto de la pirámide, capaz de saberlo todo, ya no existe. Es una figura que sólo tenía sentido cuando los mercados eran estables, y éramos capaces de predecirlos. Hoy debemos aprovechar al máximo las nuevas formas de comunicación que la web 2.0 nos ofrece para avanzar hacia un liderazgo compartido, que estimule y fomente la participación de todos nuestros colaboradores. Está claro que hoy, ante una realidad tan compleja, el líder no puede ser el único fabricante de decisión.

Romper los “grilletes” del legado anterior

Si lo que tenemos ya no funciona, está claro que necesitamos romper con las costumbres y esquemas mentales que nos han traído hasta aquí. Y ese puede ser el trabajo más duro. MLK llamaba a romper los “grilletes de la discriminación”, que 100 años después de la Proclama de Emancipación, todavía seguían vigentes. El problema estaba en las mentes de mucha gente, en su forma de ver y entender el mundo.

Aunque a un nivel muy distinto, nuestro modelo económico y social tampoco escapa al peso de la tradición. Está sustentado en las mismas creencias y principios del management que fueron ideados hace más de 100 años. Entonces surgieron para dar respuesta a las necesidades de la Era Industrial, y en cierto modo lo consiguieron. Pero hoy las necesidades han cambiado. El hecho es que seguimos haciendo énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor, y así es imposible que demos respuesta a los retos actuales: la colaboración y la gestión del capital humano. Si nuestras organizaciones van a estar desnudas ante la creciente transparencia que fuerza internet cuanto ante empecemos su limpieza y adoptemos los valores de integridad, autenticidad y colaboración, mejor. Para cambiar, necesitamos romper con el poderoso legado de décadas de management ortodoxo.

La feroz urgencia del ahora

En su discurso, MLK hace un énfasis especial en la necesidad de afrontar los cambios sin dilación. Es lo que él llama “la feroz urgencia del ahora”. En una crisis tan profunda como la que estamos viviendo, los cambios no pueden esperar. La situación nos exige que avancemos hacia un nuevo modelo de crecimiento. La parálisis, la tentación de quedarse sentado, esperando a ver qué pasa, es una de las principales amenazas para el cambio. Por eso resulta fundamental que abandonemos, cuanto antes, nuestra zona de confort. El cambio es urgente. El momento del cambio es AHORA.

Del sueño a la realidad

Una vez planteado el sueño, llega el momento de darle un impulso definitivo. MLK contaba con una gran herramienta: la fuerza imparable de un movimiento social creciente. Nosotros también tendremos que aprovechar todos los recursos disponibles para poner en marcha nuestro sueño.

En este sentido, tenemos una excelente noticia: ahora mismo, contamos ya con las herramientas necesarias para construir esas nuevas organizaciones que hemos soñado. La plataforma tecnológica -la Web 2.0- se encuentra plenamente disponible y operativa. A través de ella podemos construir organizaciones transparentes y participativas, en las que la información fluya libremente en todas las direcciones. Utilizando las nuevas herramientas de colaboración, podemos construir un conocimiento compartido; podemos crear nuevos modelos de creación de valor mucho más justos y sostenibles. La transparencia, la agilidad, la participación y la comunicación abierta conforman un entorno propicio para el talento y la creatividad. Y, por qué no, también para la diversión.

Ya tenemos las herramientas, así que lo “único” que necesitamos ahora es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo. No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el liderazgo del futuro. El liderazgo que necesitamos para construir esas organizaciones hechas a la medida de las personas. Las organizaciones que, entre todos, hemos soñado.

Te recomiendo que leas y escuches el discurso original de Martin Luther King Jr, pronunciado el 28 de agosto de 1963 en el Lincoln Memorial, Washington D.C.

Participación ciudadana utilizando la Web 2.0

Los datos son especialmente impactantes: más de 90.000 personas enviaron su pregunta al presidente utilizando YouTube, el canal de vídeos por Internet. Como es lógico, Barack Obama no pudo dedicar su tiempo a cada una de las 104.000 preguntas planteadas, pero sí pudo responder a aquellas que la gente consideró más importantes. Nada menos que 3.600.000 personas votaron para realizar esta selección de contenidos. El resultado final es que varios millones de ciudadanos participaron de forma activa en la acción política gracias a los instrumentos que ofrece la Web 2.0. Y es aquí donde podemos encontrar la auténtica clave de la nueva Política que puede cambiar el mundo.

Las herramientas de participación están listas

Hemos vivido una larga etapa de opacidad y falta de motivación, en la que los ciudadanos han sentido cómo las instituciones y los líderes políticos se alejaban cada vez más, y sólo se acordaban de ellos en las citas electorales. Por eso, la irrupción de esta nueva forma de hacer política constituye una esperanza y un auténtico soplo de aire fresco. Las herramientas de participación están ya plenamente operativas, y disponibles para los dirigentes y los partidos que estén dispuestos a abrir las puertas y ventanas en sus organizaciones. Falta saber si ellos están preparados para renunciar al control férreo y a la opacidad que tradicionalmente han guiado la acción política. Porque la transparencia y las oportunidades reales de participación directa son los mejores antídotos contra la distancia y la indiferencia de los ciudadanos.

Liderar es conversar

Ya lo hemos comentado en muchas ocasiones: hoy liderar equivale a conversar. Participando en las conversaciones que todos los días se registran en los blogs, en las redes sociales, y en los comentarios de los sitios web, podemos interactuar de manera directa con la gente. Tomar parte en esas conversaciones nos permite escuchar y entender los verdaderos problemas y preocupaciones de los ciudadanos de a pie. Es la forma que hoy tenemos para acercarnos a una realidad compleja y cambiante, pero en la que las personas siguen siendo el elemento central. Esperemos que los líderes y los partidos políticos tomen buena nota de lo que está pasando.

Exponer y compartir el conocimiento es el mejor estímulo para la generación de nuevos conocimientos, y para la mejora continua de la calidad y amplitud de los conocimientos ya disponibles.

Las organizaciones no deberían pasar por alto esta premisa, mucho menos en una época como la actual, en la que el foco no está en los medios de producción, ni en la eficiencia y la escalabilidad, sino en el talento y el conocimiento compartido. La buena, la excelente noticia es que hoy disponemos de las herramientas adecuadas para comunicarnos sin barreras, para compartir la información y para colaborar en la construcción de la Inteligencia Colectiva. Estos son, precisamente, los objetivos del conocido como software social. En la conversación de hoy vamos a ver cuál es el impacto de estas herramientas en el funcionamiento de las organizaciones.

Una tecnología estratégica

La consultora Gartner ha destacado el software social como una de las 10 tecnologías estratégicas que marcarán el futuro de las empresas en los próximos 3 años. Según sus previsiones, las redes sociales de comunicación y colaboración condicionarán los planes, los programas y las iniciativas de negocio de las organizaciones, debido a que son prácticas ya extendidas en el mercado, y no desarrollarlas a tiempo puede suponer un alto riesgo frente a los competidores. Gartner recomienda a las empresas que exploren y analicen las posibilidades que ofrece el software social a la hora de aportar valor a sus modelos e iniciativas de negocio. Una adopción temprana puede traducirse en una ventaja estratégica y competitiva para la compañía.

Pero, ¿qué es lo que puede aportar exactamente el software social al funcionamiento de una organización? Son varios los campos en los que el uso inteligente de esta tecnología puede marcar la diferencia. Vamos a verlos:

Comunicación interna para superar los “cuellos de botella”

La difusión de la información es una de las asignaturas pendientes para muchas empresas, especialmente para aquellas que han alcanzado un cierto tamaño. El problema es que la información no siempre llega a su destino final. Unas veces es la propia estructura de la organización la que impone barreras, por ejemplo, con la tradicional división en departamentos. En otras ocasiones son los conflictos y las pugnas internas los que limitan el flujo. Tampoco podemos olvidar la existencia de responsables que optan por retener e incluso ocultar la información para justificar así su puesto y su posición en el organigrama. El resultado final son los famosos “cuellos de botella” que impiden que la información circule libremente.

El uso de software social como herramienta de comunicación interna puede ayudarnos a derribar estas barreras, ya que concede a cada empleado la posibilidad de obtener información de primera mano, y la oportunidad de colaborar al conocimiento colectivo con sus aportaciones.

Reforzamiento de las relaciones y el compromiso

Una vez eliminadas las barreras y los “cuellos de botella”, la información puede fluir en todas las direcciones, no sólo de arriba abajo, como sucedía tradicionalmente. Esta nueva situación -que puede ser calificada de revolucionaria- estimula la participación de todos los colaboradores en las nuevas conversaciones que van surgiendo dentro de la organización.

A medida que surgen nuevas “conversaciones” -procesos concretos de contacto y de construcción compartida del conocimiento- se refuerzan las relaciones interpersonales, y aumenta la motivación y el nivel de compromiso. El conocimiento se expone a la vista de todos. Todo el mundo puede participar. Los empleados perciben que sus aportaciones tienen un valor real y son tenidas en cuenta, y la colaboración se presenta al fin como una experiencia tangible. El resultado es claro: la organización se ve sacudida por un poderoso efecto dinamizador.

Hacia la transparencia en el valor añadido

Ya hemos comentado en ocasiones anteriores que la transparencia es una de los valores clave de la nueva era que estamos viviendo. Si conseguimos que la información fluya libremente en todas las direcciones, conseguiremos que todo el mundo en la organización sepa qué es lo que realmente aporta cada uno. De esta forma, el valor añadido queda al descubierto. Ya nadie puede ocultarse. Las personas cuya única aportación era retener, ocultar y dosificar la información quedarán en evidencia, y se verán obligadas a adaptarse a las nuevas circunstancias. En cambio, los colaboradores que realmente generan valor pueden convertirse en auténticos nodos atractores y difusores de talento. El uso del software social puede constituir, pues, un factor clave a la hora de aplicar el principio de transparencia a nuestra organización.

Trabajar a distancia

Cada vez es más frecuente que las organizaciones cuenten con diferentes sedes, e incluso que muchos de los colaboradores trabajen a distancia. Varios son los motivos para esta tendencia creciente: la constitución de empresas mutinacionales, las necesidades de movilidad para atender mejor a los clientes, y la apuesta por que sea el empleado quien elija el espacio desde el que trabaja.

El teletrabajo propicia un ahorro notable en transporte e infraestructuras, incide positivamente en la calidad de vida de los colaboradores y permite contar con el mejor talento del mercado independientemente de su ubicación geográfica. En este nuevo escenario, el papel del software social resulta imprescindible, ya que permite mantener abiertos, de forma permanente, los canales de comunicación entre los diferentes equipos y colaboradores. La distancia deja de ser un problema para convertirse en una solución.

Encontrar el talento que la organización necesita

Las redes sociales constituyen una excelente herramienta para hacer más eficiente la búsqueda y selección del talento que la organización necesita. Hoy podemos acercarnos a los profesionales con más talento del mundo, estén donde estén. Además, podemos comprobar, prácticamente de primera mano, cuáles son sus valores, su trayectoria y sus cualidades. La Red es un espacio interconectado en el que cada acción y cada experiencia deja un rastro inequívoco. Esto nos permite conocer cuál es el impacto -la huella social- que el profesional ha sido capaz de generar tanto en la comunidad como en la gente que ha colaborado con él en etapas anteriores.

El surgimiento de redes sociales profesionales con diferentes niveles de especialización ha despejado todavía más el camino a la hora de encontrar el perfil más adecuado. Y, visto desde el punto de vista del candidato, nunca como hoy ha habido tantas oportunidades para encontrar el trabajo más ajustado a nuestros deseos y necesidades.

Una nueva forma de aproximarse a los clientes

Los contactos permiten generar relaciones con los clientes, y estas relaciones se traducen en ventas. De ahí la importancia de las redes sociales como instrumento para aproximarse a los clientes potenciales de manera más o menos directa, y para conocer mejor sus deseos y necesidades.

Twitter y Facebook son dos de las redes sociales más populares en este momento. Twitter permite que las empresas inicien un diálogo directo con los clientes. En el caso de Facebook, este acercamiento es algo menos directo, y se produce a través de grupos de usuarios aficionados a un determinado producto o servicio. Dado que ambas redes cuentas con millones de usuarios, si nuestro mensaje, o la calidad de nuestro producto o servicio, calan entre los usuarios, la difusión será rapidísima. Las redes sociales se convertirán, en ese preciso instante, en una de nuestras más poderosas herramientas de marketing.

La condición, como siempre, es que la empresa respete la libertad del usuario, y sólo le proporcione la información y los servicios que éste se encuentra dispuesto a recibir. De lo contrario, ese poderosos efecto difusor se volverá en nuestra contra.

A modo de resumen

El uso inteligente de las redes sociales y de colaboración, la integración con los procesos internos e incluso el desarrollo de herramientas propias pueden contribuir notablemente a la transformación de las organizaciones. Entre los principales efectos que podemos conseguir con el uso del software social se encuentran los siguientes:

- Desarrollo y conocimiento de una tecnología estratégica que puede modificar nuestros modelos de negocio

- Mejora del sistema de comunicación interna para hacer que la información fluya en todas las direcciones, no sólo de arriba abajo

- Establecimiento de un sistema de colaboración que recoja las aportaciones de todos los empleados

- Fomento de las inter-relaciones que mejorará el compromiso de los colaboradores con la organización

- Aplicación efectiva el principio de transparencia a la organización

- Conceder una oportunidad real al teletrabajo, con el correspondiente ahorro en infraestructuras y la motivacion de los colaboradores

- Encontrar, atraer y retener el talento que la organización necesita

- Nuevas formas de aproximación a los clientes, que nos permitirán establecer relaciones con ellos y conocer sus deseos y necesidades, para modular así nuestras acciones de marketing

Las organizaciones del futuro han tomado uno de los atributos principales de la Red: la transparencia. Todo el mundo sabe qué es lo que aporta cada uno a la organización. Y en la medida en que la contribución de cada uno de los miembros es transparente, el conocimiento y la información se desplazan de forma natural hacia los nodos que crean mayor valor añadido.

Hasta ahora, hemos sido capaces de construir organizaciones jerárquicas. Las hemos creado así principalmente por razones de escalabilidad. Si lo pensamos bien, estas organizaciones tomaron como modelo las estructuras ya existentes -por ejemplo, el ejército-, que estaban basadas en el principio de jerarquía. Con el tiempo, estas organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses reales de la organización; es decir, se actúa por el bien de todos. Pero, desgraciadamente, según hemos podido ir descubriendo, a medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha dejado de servir a los intereses de la organización, y ha pasado en muchas ocasiones -como podemos ver cada día en los medios de comunicación- a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta dirigente.

Hay que cambiar pero, ¿por dónde empezamos?

Ha llegado el tiempo de cambiar, eso está claro. Nos encontramos en una era completamente nueva, en la que lo esencial es crear organizaciones transparentes en su valor añadido, pensadas para las personas, basadas en valores y socialmente responsables. Las viejas estructuras, jerárquicas, opacas e inflexibles, ya no sirven. De eso estamos seguros. Pero lo cierto es que no sabemos bien cómo diseñar y construir las nuevas organizaciones ágiles y transparentes que necesitamos. No tenemos apenas referencias, ni un manual de instrucciones. “¿Por dónde empezar?”, nos preguntamos. Pues bien, el modelo Open Source -código libre- puede ser un buen punto de partida, ya que es una de las pocas experiencias en las que hemos conseguido poner en práctica los valores que caracterizarán a las organizaciones del futuro. Vamos a repasarlos:

-Horizontalidad vs jerarquía. Frente al  “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades Open Source apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Cualquiera puede participar y ser reconocido por la  calidad de su trabajo, independientemente de su edad, de su grado o de cualquier otro signo externo.

-Responder a los cambios vs seguir el plan. Resulta que hoy las cosas cambian a toda velocidad, y resulta prácticamente imposible realizar previsiones a medio plazo. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “Hazlo Realidad”, el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

-Reputación vs premios y castigos. Hasta ahora, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas organizaciones en red, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de credibilidad que afecta a quienes faltan a los códigos y valores acordados por todos. Por tanto, la credibilidad -y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son- hay que ganársela a pulso en la acción diaria.

-Autogestión vs control. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad. Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

El caso práctico de Sun: ¿y si dejamos que sea la gente la que elija?

Hay una pregunta, aparentemente sencilla, que la mayor parte de las organizaciones no han sabido resolver satisfactoriamente: ¿con quién tiene que trabajar cada empleado? ¿Los técnicos deben sentarse con los otros técnicos o con el equipo del proyecto concreto al que están asignados? ¿La gente de preventa tiene que sentarse con el jefe o con los técnicos? ¿El jefe tiene que trabajar en su despacho, con los comerciales o con el departamento de marketing?

En Sun hemos decidido que sean los propios empleados los que encuentren la repuesta adecuada a estas preguntas. Es decir, hemos creado un entorno flexible de trabajo donde cada persona -sea jefe de proyecto, técnico, comercial, o personal de marketing- puede elegir, día a día, el espacio más adecuado para desarrollar su actividad. Por tanto, los profesionales no tienen asignado un puesto de trabajo específico. Cuando llegan a la oficina se ubican en función de la actividad que van a realizar ese día, y acceden a su entorno de trabajo en red a través de su tarjeta de identificación. También pueden hacerlo desde sus casas, lo que les permite evitar los atascos de primera hora, y acceder a la oficina cuando realmente lo necesitan.

Obviamente, un entorno así debe estar soportado por una cultura basada en la confianza, en el compromiso personal y en la involucración de las personas. Lo importante es que, si son los profesionales los que deciden dónde trabajar, la organización fluye hacia los nodos donde se crea más valor. En otras palabras: si un comercial aporta valor con su actitud, su trabajo y su experiencia, sus colaboradores buscarán de forma natural estar cerca de él.  Al contrario, si se trata de un comercial cuyo ego le hace intratable, o que simplemente aporta poco, el equipo prefiere trabajar en cualquier otro espacio, por ejemplo con el equipo de preventa, o con los consultores de negocio. La oficina se convierte así en un espacio flexible de trabajo, con “vecindarios” de colaboración en vez de departamentos estancos. Nuestra apuesta por la transparencia y la libertad en la organización nos ha dado excelentes resultados, y ha generado mejores prácticas sobre oficinas 2.0 que hoy podemos compartir con nuestros clientes.

La lectura que podemos hacer de esta experiencia es clara: dando libertad a cada persona para elegir su espacio de trabajo, estamos aplicando a nuestra organización uno de los atributos fundamentales de la Red: la transparencia del valor añadido. Si conseguimos hacer que el valor añadido de las personas sea transparente -es decir, que todo el mundo sepa qué es lo que realmente aporta cada uno- el conocimiento y la información se desplazarán de forma natural hacia los “nodos” en los que se genera mayor valor añadido.

Esta nueva filosofía tiene efectos añadidos sobre la eficiencia de la organización. Uno de los más destacados: las personas que no son capaces de operar en este entorno de valor añadido se ven obligadas a salir de su “zona de confort”; y si no son capaces de reaccionar, de cambiar y de aportar algo de valor, es muy fácil que la propia presión de la transparencia les lleve a abandonar la organización.

Hacia la autenticidad

En este nuevo entorno transparente, de nada sirve “disimular” o “hacer como que hacemos”. Ya no tiene ningún sentido permanecer durante horas y horas en la oficina mirando al techo o a la pantalla del ordenador. Tampoco vale ya trabajar exclusivamente para construir y mantener relaciones de poder en el seno de la organización. Los demás saben exactamente qué es lo que estamos aportando. Por eso, el único camino posible es el de la autenticidad. Ser nosotros mismos. Trabajar con verdadera pasión para construir entre todos un nuevo modelo de organización más eficaz, más justo, divertido y equilibrado.