En este preciso instante, hay millones de personas en todo el mundo colaborando entre sí, aportando de forma voluntaria su conocimiento a la comunidad, y absorbiendo con entusiasmo la información que los demás ofrecen.  La disponibilidad de Software Social , como Facebook o MySpace , está permitiendo que la web se transforme en un espacio de participación ciudadana; una verdadera plataforma para la colaboración, la interacción y el despliegue de la inteligencia colectiva. La capacidad y la voluntad de colaboración de los usuarios, su impresionante talento creativo y su energía social, constituyen una extraordinaria noticia para las Organizaciones No Gubernamentales, que tienen ante sí unas inmensas posibilidades de crecimiento. Pero para lograrlo, deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias. En la conversación de hoy hablaremos, pues, de oportunidades de innovación para las ONG en la Era de la Colaboración. Compartiré con vosotros algunas de las reflexiones estratégicas para el futuro de las ONG que expuse hace unos días en el acto de presentación de la nueva web de la Plataforma de Voluntariado de España.

Aunque he tenido la oportunidad de colaborar en varios proyectos e iniciativas dentro del área de responsabilidad social de mi empresa, hago estas reflexiones desde la prudencia, puesto que no he tenido una experiencia directa en la gestión de organizaciones sin ánimo de lucro. Como en conversaciones anteriores, la intención no es otra que provocar y estimular la reflexión, para que todos seamos conscientes de la importancia de lo que está ocurriendo a nuestro alrededor; para que nos decidamos de una vez por todas a abandonar nuestra “Zona de Confort”, y hagamos que la innovación y el liderazgo sea un trabajo compartido por todos. Son tiempos, desde luego, en los que es preferible pedir perdón antes que pedir permiso.

Nuevo Paradigma Social

Como ya he expuesto en post anteriores nos encontramos inmersos en un nuevo paradigma. El mundo ha cambiado en todos los órdenes: en nuestra vida personal, en nuestro trabajo y, desde luego, en la forma que tenemos de relacionarnos en sociedad. Ha cambiado la tecnología, la forma de aprender y de entender la realidad; han cambiado los modelos de creación de valor, los consumidores, el perfil de los voluntarios y los colaboradores. La sociedad entera ha cambiado, y sigue haciéndolo a toda velocidad. La gente que nos rodea es hoy diferente. Nuestros propios hijos han desarrollado habilidades muy distintas a las nuestras y tienen una forma nueva de entender el mundo. Nosotros mismos, a la fuerza, somos hoy diferentes. Es importante es que nos demos cuenta de que los fenómenos que estamos viviendo no se reducen a un simple cambio tecnológico más. Nos encontramos en el comienzo de una nueva era, una época revolucionaria en todos los aspectos. En palabras de Manuel Castell , estamos en los albores de un nuevo tipo de Sociedad Red :

Internet no es simplemente una tecnología; es el medio de comunicación que constituye la forma organizativa de nuestras sociedades, es el equivalente a lo que fue la factoría en la era industrial o la gran corporación en la era industrial. Internet es el corazón de un nuevo paradigma sociotécnico que constituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de relación, de trabajo y de comunicación. Lo que hace Internet es procesar la virtualidad y transformarla en nuestra realidad, constituyendo la sociedad red, que es la sociedad en que vivimos.

Estos cambios posibilitan nuevos modelos de creación de valor social, nuevas formas de voluntariado,  y nuevas formas de organizarse en red para la interacción, la colaboración y el activismo participativo. Las oportunidades para la colaboración, el aprendizaje y la acción solidaria son infinitas, y las ONG deben ser capaces de asumir los retos surgidos en este nuevo escenario: nuevas herramientas de comunicación, nuevas formas de organización y colaboración en red, nuevas expectativas en los voluntarios y usuarios, y nuevos valores -como la apertura, la transparencia, la comunicación fluida, la creatividad y la colaboración – que conforman un marco de referencia absolutamente nuevo.

Nuevo liderazgo: las ONG 2.0

Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemos creado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Esta es la paradoja: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en el nuevo mundo para construir los nuevos mapas . No nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el “ordeno y mando” -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero también es cierto que estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación; y lo que es más importante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la confianza, la creatividad y la pasión de las personas que forman parte de la organización.

Con todo, quizás la incompatibilidad más grande de las organizaciones que hemos creado hasta ahora -ya se trate de gobiernos, partido políticos, instituciones o empresas- es que no se sostienen cuando se exponen a los niveles crecientes de transparencia que demanda la Sociedad Red. Y no me refiero exclusivamente a la transparencia en valores -un campo en el que posiblemente las ONG constituyen todo un ejemplo- sino a la transparencia en el valor añadido y la contribución de las personas . La realidad es que el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las afinidades personales, con baja tolerancia a la crítica, y donde con demasiada frecuencia se confunden los intereses personales con los fines de la organización.

Necesitamos una nueva visión del liderazgo del futuro, a la que hemos llamado Liderazgo 2.0 . Una visión capaz de estimular y canalizar el nuevo talento, y de aprovechar al máximo las oportunidades en la Era de la Colaboración. La etiqueta “2.0″ no es una moda ni un capricho. Hace referencia a una versión mejorada de nuestra sociedad y de nosotros mismos; una versión más participativa, abierta y transparente, y que a partir de ahora va a estar presente en todos los órdenes: en los modelos de gobierno, en la acción política , en las organizaciones , en las empresas y, cómo no, también en el ámbito de las Organizaciones No Gubernamentales.

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

Por todo ello, es necesario que nos preguntemos: ¿Qué motiva a las nuevas generaciones de nativos digitales a ponerse en contacto con las ONG? ¿Cómo deben participar las ONG en las nuevas conversaciones y espacios colectivos generados por los blogs y las redes sociales? ¿Cómo involucrar a donantes y beneficiarios en la definición de los servicios que prestamos? ¿Cómo podemos utilizar las nuevas herramientas 2.0 para hacer más transparente y efectiva nuestra organización? ¿Qué podemos hacer para desarrollar a nuestros gerentes y colaboradores en las nuevas disciplinas 2.0? ¿Cómo construir organizaciones capaces de crear valor social en la nueva Era?

Sin duda, las respuestas a estas preguntas tienen implicaciones importantes para el liderazgo estratégico de las ONG. A continuación desarrollaremos algunas de ellas.

Nuevos espacios de comunicación y aprendizaje colectivo

Hoy, liderar equivale a conversar. La Web 2.0 ha abierto nuevos espacios en los que los  ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas. La blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

A nivel personal, debes preguntarte en qué estadio te encuentras tú dentro de este espacio de conversaciones: ¿lees blogs habitualmente?, ¿formas parte de alguna red social?, ¿realizas comentarios en foros y blogs?, ¿mantienes tú mismo un blog y subes tus vídeos a YouTube? ¿Todavía no realizas ninguna de estas actividades?

Después, puedes trasladar estas preguntas a tu organización. Para las ONG es muy importante interactuar con la nueva realidad. No basta con tener una pagina  web para comunicar lo que hacemos. Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuevas capacidades, conocer las nuevas necesidades de acción social y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones.

Una buena noticia para las ONG es que la Web 2.0, gracias a su plataforma de colaboración, nos permite llegar a cualquier punto del planeta. A través de un blog, por ejemplo, podemos “tocar” a un voluntario o a un donante situado a 100 metros o a 2.000 kilómetros, y sin invertir apenas recursos. Estas son algunas de las posibilidades que un blog nos abre:

• Facilitar a nuestros asociados y voluntarios un espacio de conversación y participación activa.
• Dar cobertura mediática y atraer posible financiación.
• Reclutar voluntarios, documentar y comunicar sus contribuciones.
• Recibir feedback sobre el valor añadido y la calidad de nuestras actuaciones.
• Estimular y fomentar la innovación abierta con asociados y voluntarios

No se trata de tecnología, sino de aprovechar la tecnología para traspasar las barreras físicas tradicionales, y multiplicar el alcance de nuestro mensaje. Hechos que antes quedaban condenados al ostracismo, hoy pueden hacerse visibles gracias a las nuevas plataformas de comunicación. Convocatorias que antes nunca llegaban a los medios, hoy pueden abrirse un hueco entre la información diaria. Se trata de evolucionar y adaptarse a los nuevos espacios de interacción social que nos brinda los blogs y las redes sociales. Comprender y aprender a utilizar este potencial de comunicación resulta vital.

Nuevos voluntarios: los nativos digitales

El hecho es que está llegando a nuestras organizaciones un nuevo talento muy distinto del anterior. Los nativos digitales son los jóvenes nacidos a partir de los años 80. Han crecido con Internet y con los dispositivos digitales (teléfonos móviles, ordenadores, vídeoconsolas, etc.) siempre a su lado, y por eso han desarrollado una forma de aprender, de trabajar, de divertirse y de entender el mundo muy diferente de la nuestra. Atraer y retener su extraordinario talento creativo debe ser uno de los objetivos prioritarios de las ONG.

Como hemos dicho, los nativos digitales tienen una mentalidad muy diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Se acabó el “ordeno y mando”. Ellos buscan el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades. Son auténticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores.

Los nativos digitales han aprovechado la plataforma tecnológica para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Como voluntarios, los nativos digitales quieren más opciones, demandan personalización y están acostumbrados a las relaciones interactivas. Como colaboradores y profesionales de las organizaciones, tienen un concepción distinta de la autoridad. Prefieren la reciprocidad a la jerarquía, son más exigentes que otras generaciones, y buscan la interactividad en las relaciones y las recompensas inmediatas, porque cuestionan el largo plazo. Al fin y al cabo, ellos viven una mayor rotación en las organizaciones donde trabajan. También tienen una mayor predisposición para viajar. Lograr la involucración y el compromiso de estas nuevas generaciones es clave para el futuro de las ONG.

¿Estamos creando organizaciones ONG pensadas para las nuevas generaciones? Esta es una pregunta crucial. ¿Realmente estamos construyendo organizaciones que saben relacionarse con los jóvenes, que son capaces de comunicarse en su lenguaje, y que participan en sus redes sociales? ¿Son nuestras ONG organizaciones pensadas para ellos, capaces de movilizarles socialmente y merecedoras de su compromiso, pasión y creatividad?

Las repuestas a estas preguntas nos harán ver que los desafíos a los que se enfrentan las ONG no van a exigir sólo mejoras incrementales en los modelos de gestión; son cambios de mucho calado, y requieren por tanto auténticas innovaciones disruptivas en los modelos de gobierno de las organizaciones, en sus estructuras operativas y en sus modelos de creación de valor social.

Nuevas formas de financiación: La economía Long Tail en las ONG

Hasta hoy, las ONG han encontrado sus principales fuentes de financiación en unas pocas instituciones: las entidades públicas y, en menor medida, los departamentos de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) de algunas empresas privadas. Pero, si aplicamos el modelo de negocio Long Tail -Larga Cola -, formulado por Chris Anderson , nos damos cuenta de que, gracias a las posibilidades que ofrece el desarrollo tecnológico, los pequeños donantes pueden convertirse en la principal fuente de financiación para algunas ONG.

En su libro, Chris Anderson explica con gran sencillez cómo la tecnología, al volver rentable la venta de cantidades limitadas de productos, nos hace pasar de mercados de masa a mercados de nichos. “Larga cola” es el nombre con el que, de forma coloquial, se denomina a una conocida característica de las distribuciones estadísticas que podemos observar en los mercados, y que aplica a cualquier muestra lo suficientemente grande. Por ejemplo, podemos afirmar, sin mucho riego a equivocarnos, que el 20% de la población española es dueña del 80% de la riqueza del país. Y, de forma análoga, que aproximadamente el 20% de los donantes aporta el 80% de los recursos de las ONG.

En su aplicación al mundo de la empresa, la economía “Long Tail” ha supuesto un nuevo paradigma de innovación en los modelos de negocio tradicionales. Los ejemplos más conocidos se han dado, quizá, en los negocios de distribución de libros y discos. En sus tiendas, El Corte Inglés ofrece, básicamente, los libros más vendidos, pero no aquellos que solamente compraría un número muy reducido de personas. De la misma forma, si buscamos un disco en la Fnac, encontraremos los discos que interesan a una audiencia amplia. El alto coste de distribución y almacenaje no les permite ofrecer otras alternativas.

Sin embargo, la Web 2.0 ha cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Las restricciones físicas ya no son significativas en modelos de negocio online como los de Amazon o Rhapsody . Esto les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, con el que pueden cubrir los gustos e intereses de un grupo más extenso de clientes. Amazon, por ejemplo, tiene un catálogo de mas de 2 millones de libros, y Rhapsody ofrece a los usuarios cerca de un millón de canciones. En la representación gráfica de las ventas, la parte izquierda y alta (la cabeza) correspondería a los best-sellers. La parte derecha, que parece alargarse hacia el infinito, representaría a los productos vendidos en pocos ejemplares. Esta “larga cola” es la que la Internet vuelve rentable.

De manera análoga, la aplicación de la economía “Long Tail” a las ONG puede llevarnos a nuevos modelos de financiación; modelos que pueden ser particularmente relevantes para aquellas organizaciones que, por su tamaño y capacidad financiera, no han podido acceder a los recursos tradicionales de financiación publica e institucional vía RSC. De ahí mi reflexión:

La acumulación de todas las pequeñas donaciones para acciones solidarias, realizadas directamente por donantes anónimos de cualquier geografía a través de los múltiples canales de Internet, puede superar lo conseguido por las vías tradicionales de financiación. La Web 2.0 y las nuevas plataformas de colaboración social hacen viable llegar a nuevas fuentes de financiación, por lo que en el futuro no será necesario basar las fuentes de financiación de las ONG solamente en el sector público y en los grandes donantes institucionales.

En su aplicación a las ONG, el modelo Long Tail se correspondería con la siguiente representación gráfica: una “cabeza”, formada por las principales fuentes de financiación (gobiernos y grandes empresas), y una larguísima “cola”, conformada por los pequeños donantes, que por su extensión puede generar más dinero que la cabeza. Es decir, los grandes aportan mucho pero son pocos; los pequeños aportan poco, pero son tantos que pueden generar más ingresos que los grandes. La Web 2.0 como plataforma de comunicación nos permite llegar a los pequeños donantes sin tener que recurrir a los modelos de comunicación masiva tradicionales (TV, prensa diaria y radio), que resultan prohibitivos para muchas ONG. Hoy, gracias a la tecnología, podemos llegar hasta los más pequeños sin apenas consumir recursos. Las oportunidades para la innovación son inmensas.

La utilización de las redes sociales que ha hecho Barack Obama en su campaña para las elecciones estadounidenses constituye el ejemplo práctico más claro de estas nuevas posibilidades de financiación. Utilizando las redes sociales, Obama consiguió recaudar cientos de millones en pequeñas donaciones de menos de 100 dólares. Frente al modelo tradicional de financiación -basado en las aportaciones del Estado y de los lobbies de las grandes empresas- Obama fue capaz de dar un paso más, y desarrolló un modelo mucho más creativo y eficiente : consiguió ampliar de forma brutal la recaudación gracias a las microdonaciones de sus partidarios y simpatizantes.

Creo que este es un modelo que debe ser analizado en profundidad por las ONG. La clave para acceder y convencer a esta gran cantidad de pequeños donantes pasa por la creación de una sólida presencia en Internet, y por la construcción de una poderosa red social de voluntarios, capaz de llevar el mensaje a un amplio sector de la población. Como hemos comentado, la plataforma tecnológica para hacerlo está lista y plenamente operativa. Obama, por ejemplo, trabajó con maestría en redes sociales ya consolidadas, como FaceBook o YouTube, para llevar su mensaje de manera eficaz a millones de ciudadanos. Los resultados así lo demuestran.

Acción social “Open Source” y redes de voluntariado V2V

En nuestra exploración sobre cómo serán, en el futuro, los modelos de creación de valor a través de las personas, no debemos renunciar a las buenas ideas procedentes de otros campos de actividad. La creación de herramientas, productos y servicios “Open Source” -de código y uso abierto a todo el mundo- constituye uno de los ejemplos más significativos de éstas nuevas formas de organización y creación colectiva global. Mediante sus aportaciones voluntarias, los usuarios de todo el mundo han sido capaces de construir Wikipedia , la enciclopedia más grande de la historia de la humanidad. Con su esfuerzo y su pasión, estas comunidades han sido capaces de crear y de mantener algunas de las aplicaciones de mayor éxito: el sistema operativo Linux, el navegador Mozilla Firefox , el paquete ofimático Open Office , y muchas otras herramientas de referencia.

A pesar de sus éxitos en el desarrollo colaborativo de software, es evidente que el modelo “Open Source” no es un modelo que se pueda extrapolar a cualquier tipo de organización. Pero no es menos cierto que, por la bondad de la tarea , y por la motivación altruista de los participantes , las organizaciones de acción social basadas en el voluntariado pueden extraer muchas lecciones de este modelo.

Prueba de ello es el surgimiento de organizaciones de acción social basadas en redes abiertas de voluntariado V2V , es decir, de Voluntario a Voluntario. Un ejemplo muy reciente es el lanzamiento de Starbucks V2V , “una innovadora red de voluntarios que fomenta un entorno de colaboración mundial para los voluntarios V2V a través de la red: las personas de todo el mundo tienen la oportunidad de compartir su pasión por el voluntariado”. Hacesfalta.org es otro buen ejemplo de la utilización de la Web 2.0 para crear un canal que permite poner en contacto a las organizaciones y a los voluntarios, y que estimula por tanto la colaboración y la comunicación entre los diferentes actores.

Hay una razón fundamental por la que las ONG deben tratar de entender estos nuevos modelos de acción voluntaria: las formas de organización peer-to-peer (P2P) son las formas naturales de colaboración, aprendizaje y acción de los nativos digitales. Es, por lo tanto, importante que las ONG se familiaricen con estas nuevas formas de voluntariado, y que se planteen las siguientes preguntas: ¿Cómo afectan los nuevos modelos de creación de valor social mi proposición de valor? ¿Cómo afectan a mis fuentes de financiación? Y, más importante si cabe: ¿Qué puedo aprender de estas nuevas formas de coordinación de la acción social voluntaria?

Estas son algunas de las características que marcan la diferencian entre las nuevas organizaciones y las estructuras tradicionales de la ONG:

Horizontalidad vs jerarquía. Frente al  “ordeno y mando” y al peso de la jerarquía y la burocracia, las nuevas comunidades apuestan por las estructuras horizontales, en las que todos comparten y aportan de forma dinámica. A las personas se las juzga por el valor añadido que aportan a la organización, no por las credenciales que presentan. Cualquiera puede participar y ser reconocido por la  calidad de su trabajo, independientemente de su edad, de su grado o de cualquier otro signo externo.

Responder a los cambios vs seguir el plan . Resulta que hoy las cosas cambian a toda velocidad, y resulta prácticamente imposible realizar previsiones a medio plazo. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo hemos hecho siempre así”, se impone el “Hazlo Realidad” , el “menos es más”, el sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

Reputación vs premios y castigos. Hasta ahora, el desempeño de una actividad siempre ha sido reforzado o corregido mediante la aplicación de premios y castigos por parte de los jefes. En las nuevas redes de voluntariado, la alineación de los miembros está basada en la reputación, y en la pérdida de la credibilidad por parte de los miembros que falten a los códigos y valores acordados por todos. La credibilidad -y esto aplica tanto a los jefes como a los que no lo son- hay que ganársela a pulso en la acción diaria.

Autogestión vs control. La coordinación se realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. Una norma prevalente es que la autoridad sigue y se deriva de la responsabilidad. Cuanto más contribuye un individuo a un proyecto, y cuanta más responsabilidad asume en acciones concretas, más autoridad le concede la comunidad para tomar decisiones individuales. Cuando existe la transparencia del valor añadido, dejar que cada uno gestione su trabajo puede ser la mejor manera de motivar a los colaboradores, y el camino más directo hacia la consecución de los objetivos compartidos.

El valor de la confianza como activo social de las ONG

En momentos de cambio e incertidumbre como los que vivimos actualmente, la confianza constituye un valor fundamental. Este es, precisamente, uno de los activos de mayor valor con los que cuentan las ONG para afrontar los desafíos de la Era de la Colaboración. No en vano, según los resultados del Edelman Trust Barometer 2008 -prestigioso estudio que genera sus índices de confianza encuestando a 3.100 líderes de opinión de 18 países- las Organizaciones no Gubernamentales en España tienen un índice de confianza entre los ciudadanos del 53%, situándose muy por encima de otras instituciones básicas como el Gobierno, que obtiene un 39%, o los medios de comunicación que, pese a subir un 4% respecto a los resultados del año anterior, se tienen que conformar con un exiguo 48%. En nuestra sociedad se da, por tanto, una curiosa paradoja: las instituciones con mayor credibilidad son las que disponen de menos recursos. Las empresas, con un índice de confianza del 51%, ocupan el segundo lugar en el barómetro, lo cual debe hacer reflexionar a las muchas ONG que, en ocasiones, se muestran reacias a asociar su nombre a los programas de Responsabilidad Social Corporativa de las empresas y que, sin embargo, buscan la financiación publica sin ningún tipo de reparos.

Esta confianza social representa, para las ONG, un activo de enorme valor a la hora de abordar los nuevos retos y oportunidades de la Sociedad Red que he mencionado anteriormente. Estos retos requieren la humildad de reconocer que el legado de management ortodoxo que nos ha traído hasta aquí, no es suficiente para llevarnos al futuro. Debemos tener el valor de reinventarnos como líderes para explorar los nuevos modelos de creación de valor social que nos brinda la Sociedad Red; para desarrollar las capacidades necesarias y para hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, transparentes y globales. Y debemos hacerlo sin olvidar, en nuestra acción diaria, la advertencia de Keynes:

“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.

La palabra confianza está en boca de todos en estos momentos de incertidumbre financiera. Si algo hemos aprendido desde que comenzó la actual crisis monetaria es que la confianza resulta fundamental para el funcionamiento de nuestro sistema financiero, altamente complejo y globalizado, y para la propia salud de las instituciones que lo sostienen.

El Gobierno y los principales bancos del país nos aseguran, día tras día, que el sistema bancario español es uno de los más solventes del mundo. Insisten en que nuestros depósitos bancarios están seguros pese a las sacudidas de la actual crisis financiera, originada en Estados Unidos a partir del derrumbe, el año pasado, de las hipotecas subprime. Pero la realidad es que la solución al problema o, al menos, la capacidad para contener la magnitud de sus efectos negativos, depende en gran medida de la credibilidad que los ciudadanos otorguemos a estas afirmaciones. Porque la crisis -originalmente financiera- se ha transformado en una crisis global de confianza en nuestras instituciones.

La pregunta clave es la siguiente: ¿confiaremos los españoles en nuestras instituciones en un momento tan crítico para nuestra sociedad? De la respuesta colectiva que demos a esta pregunta dependerá, muy posiblemente, el futuro de nuestra economía y el bienestar social tal como lo entendemos en la actualidad.

En este contexto, no deben sorprendernos las afinadas declaraciones del máximo responsable del Banco Central Europeo, realizadas en una entrevista con The Banker:

“Si hay una lección que debemos extraer de la crisis actual es que la transparencia es clave para el futuro de nuestras organizaciones. En todos los dominios que están en juego, la transparencia será uno de los principios más importantes por una sencilla razón: la opacidad es una receta para el comportamiento gregario y el contagio de las malas practicas”. Jean-Claude Trichet, gobernador del Banco Central Europeo.

Transparencia, confianza y credibilidad. Estos deben ser los pilares del nuevo liderazgo que necesitamos para construir organizaciones 2.0; organizaciones preparadas para atraer el talento singular de las nuevas generaciones, y capaces de responder a los retos a los que nos enfrentamos. Por eso, en la conversación de hoy vamos a abordar algunas de las claves para crear organizaciones culturalmente transparentes y lograr la confianza de sus stakeholders.

Transparencia organizativa

La transparencia organizativa puede definirse como un intento deliberado por parte de la organización de crear un entorno de confianza en el que promocionar el acceso libre a la información, la comunicación abierta, y la participación de todos los profesionales en la toma de decisiones. El objetivo consiste, por tanto, en comunicar la realidad de la organización a todas las partes interesadas dentro de un clima de confianza.

La transparencia juega un papel fundamental en el compromiso de los trabajadores de cualquier organización, y tiene un impacto directo y significativo en la cuenta de pérdidas y ganancias, de la que todos participan. Una forma muy gráfica de definir la transparencia es acudir a su contrario: la transparencia organizativa es aquella que se opone radicalmente a la opacidad dentro de las organizaciones.

El término “transparencia” rara vez se ha utilizado en el contexto de las organizaciones, y no ha recibido una particular atención por parte de las escuelas de negocio y los académicos del management. Quizá esto ha sido así porque se trata de un concepto difícil de medir, y cuya mera definición no resulta sencilla.

Sin embargo, a raíz de los escándalos empresariales de Enron, WorldCom y Tyco -destapados a principios de este siglo- el interés por la transparencia ha ido creciendo de forma notable. La aguda crisis de confianza que estos escándalos ocasionaron en los mercados hizo que prestásemos más atención a temas como el buen gobierno de las sociedades, la transparencia informativa, y los conflictos de interés surgidos en las relaciones con las empresas auditoras. La ley Sarbanes-Oxley de 2002 supuso, sin duda, un primer paso en la dirección correcta: incrementar la transparencia y el buen gobierno en las empresas cotizadas. Pero, en un sentido estricto, la Ley Sarbanes-Oxley solo promueve una forma de transparencia muy limitada, basada no en el ascenso de nuevos valores empresariales, sino en el cumplimiento forzado de una normativa contable cuyo fin es proteger a los accionistas de las empresas cotizadas.

Transparencia y confianza

Siempre hemos encontrado que la transparencia y la confianza están íntimamente ligadas. De hecho, la transparencia no es un fin en sí misma, sino un medio para conseguir un entorno de confianza dentro de las organizaciones.

¿Por qué es tan importante la confianza? Porque, de algún modo, la confianza es el lubricante social que fomenta y facilita las relaciones de interdependencia. Es la auténtica clave del trabajo en equipo, y constituye la fórmula natural que los seres humanos empleamos para superar la incertidumbre que siempre está presente en nuestras relaciones con los demás.

La confianza no es fácil de describir, quizá porque se sitúa en el campo de los sentimientos. Jack Welch, ex CEO de General Electric, lo explicaba de forma muy sencilla: “ustedes saben lo que es cuando la sienten”. Lo que sí tenemos claro es que la confianza tiene un componente muy alto de reciprocidad: la confianza que depositamos en los demás influye directamente sobre la confianza que los demás depositan en nosotros. Por eso, la confianza es clave en nuestras organizaciones. Es necesaria para la cooperación y la comunicación, y forma la base sobre la que construimos las relaciones productivas.

Transparencia en la Era de la Colaboración

En la Era de la Colaboración, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. De forma análoga a lo que ha ocurrido con Internet y los mercados -hemos visto que Internet ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión, y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation”, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

En este nuevo entorno no sirve para nada que sigamos en nuestra “zona de confort”, sentados tranquilamente, haciendo como si en los últimos años nada hubiese cambiado. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Cómo podemos contribuir

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que en nuestro ámbito mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa. Haz que la transparencia simplemente sea parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

Razones para el optimismo

A pesar de la incertidumbre creada, soy optimista en cuanto a los efectos finales de la crisis. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles. Precisamente, lo que la crisis actual está poniendo de manifiesto es que todavía no hemos creado una sola organización o institución capaz de sobrevivir a las nuevas exigencias de transparencia impuestas por la Era de la Colaboración. De ahí el fiasco.

Tampoco hemos conseguido satisfacer los niveles de interacción y participación que demandan las nuevas generaciones de nativos digitales. Por desgracia, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- siguen sustentándose, en gran medida, en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

Debemos hacer una lectura positiva: la transparencia es una fuerza que las empresas pueden utilizar activamente para construir y reforzar la confianza de sus clientes, y para mostrar su valor en un mercado cada vez más global. La crisis financiera actual nos ha enviado un mensaje muy claro: para reconstruir la confianza de los inversores y garantizar el éxito en una economía más transparente, un número cada vez mayor de empresas de todo el mundo tendrá que comportarse con mayor responsabilidad, y deberá comunicar su realidad de forma más abierta, cultivando la transparencia y la franqueza como valores éticos.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Ya sé que estás ahí convencido de que todo va bien y de que tienes un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no has recibido más que felicitaciones por tu gestión y la última valoración del desempeño que has recibido ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a tu alrededor. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? Pues bien, nuestra conversación de hoy va a tratar, precisamente, sobre estos temas; sobre la necesidad que tenemos de preguntarnos cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas puede hacerlo en un breve plazo de tiempo. Además, después de décadas de management ortodoxo en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren ni son obvios ni van a ser fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo y ya está.

Gary Hamel argumenta en su último libro, “The Future of Management”, que el management tal y como lo conocemos hoy en día -es decir, las prácticas de gestión que conocemos y que son la garantía de nuestra empleabilidad futura- es una tecnología madura y como tal incapaz de resolver los nuevos retos a los que se enfrentarán las organizaciones en el nuevo milenio. El modelo de liderazgo que todos conocemos y que heredamos de la era industrial, estaba pensado para solicitar la obediencia y la diligencia, y para desarrollar el talento de nuestros empleados. Pero no era un modelo pensado para crear entornos de trabajo que promoviesen la iniciativa, la creatividad y la pasión de nuestros colaboradores

Esto no debe sorprendernos. Como he mencionado en conversaciones anteriores, la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y fueron inventadas por pioneros del management nacidos en el siglo anterior, en el XIX. Hoy en día, en un entorno marcado por el cambio acelerado, la innovación permanente y la globalización de los mercados, necesitamos crear organizaciones transparentes, ágiles como el cambio mismo, y en las que la innovación y el liderazgo sea el trabajo de todos. La realidad es que podemos mandar obediencia, diligencia y trabajo, pero no podemos mandar iniciativa, imaginación, cratividad o pasión. Estos son regalos que sólo nuestros colaboradores pueden decidir si quieren llevar o no a sus organizaciones cada día.

El mensaje de Gary es claro: “En algún momento durante la próxima década nuestras compañias se enfrentarán a la necesidad de cambiar en una manera que no tiene precedentes”. Para hacer frente a estos retos las empresas necesariamente han de cambiar su modelo de gestión, innovando en el management, lo que implica innovar en los procesos de planificación estratégica, la gestión de los presupuestos, la gestión de proyectos, la atracción y retención de talento, la evaluación del desempeño, la promoción y desarrollo de sus ejecutivos y, en definitiva, todos aquellos procesos y rituales que traducen los principios del management en acción diaria de gobierno de las organizaciones. Dada la magnitud de los cambios, también es posible que las organizaciones decidan cambiar a los propios managers. Por eso mi sugerencia es que ha llegado la hora de que abandones tu “zona de confort”.

La innovación en el management tiene que ver con los procesos de gestión. Se trata, en definitiva, de afrontar la innovación en la gestión con la misma creatividad y pasión que ponemos en otros ámbitos, por ejemplo, en la innovación de productos y servicios.

Algunas razones para innovar

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Cada día será más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores, modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.
2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.
3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.
4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los Nativos Digitales- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.
5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

El punto de partida, pues, puede ser el que sugiere el titulo del post: salirnos de nuestra “zona de confort” y comenzar a explorar las realidades de la nueva era. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: La Era de la colaboración, el Liderazgo 2.0, Nativos Digitales, Jefes Inmigrantes, Fronteras Líquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en posts futuros. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. Es decir, concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los nativos digitales han aprovechado la plataforma de colaboración -la web 2.0- para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!), participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la era industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de nativos digitales, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Cuando he tratado como padre de “enseñar” a alguno de mis hijos a manejarse con los juegos digitales que les regalaba –una consola, una minicadena o juegos para el PC– me he dado cuenta muy pronto de que sólo conseguía retrasar su aprendizaje. Igualmente, cuando un nuevo dispositivo digital entraba en casa, fuese una televisión o un ordenador, mi hijo Carlos, el menor, ya lo había instalado mientras yo no había acabado aún de leerme las primeras hojas del manual de instalación que, como siempre, eran las “Normas de Seguridad”, una extensa lista de todo lo que podía ir mal y de cosas que no podían hacerse…

Los Nativos Digitales -a diferencia de sus padres, los “inmigrantes digitales”- aprenden esencialmente interactuando, probando y corrigiendo; confían en su intuición y sentimientos, están abiertos a nuevas experiencias y utilizan su creatividad como parte del aprendizaje. Nosotros, en cambio, confiamos en nuestra experiencia, en nuestra capacidad de razonar; confiamos en el manual, analizamos todo y, antes de dar un paso, nos aseguramos bien de que es el correcto. ¡No sea que se rompa! Es decir, que en nuestro proceso de aprendizaje utilizamos más el hemisferio izquierdo, el que procesa la información analítica y secuencialmente, paso a paso, de forma lógica y lineal, mientras que ellos aprenden utilizando más la parte derecha del cerebro, la que corresponde a la creatividad y a las emociones, siguiendo un proceso intuitivo en vez de lógico, buscando imágenes, símbolos y sentimientos.

No es de extrañar que esto sea así. Recuerdo aún cuando trajeron la primera televisión de color a casa. Mi padre la instaló con mucho cuidado. A mí se me ocurrió subir el volumen un poco más de la cuenta y me quedé con el mando en la mano. Como no podía ser de otra manera, me cayó un “cogotazo“, que es la versión canaria de la colleja, y mi padre añadió la frase de siempre: “¡No se toca!”. Igualmente, si intentabas abrir un cajón de la cómoda de la abuela con mucho brío y te quedabas con el tirador en la mano, esta vez era tu madre la que te daba el cogotazo y te decía el ¡No se toca! de rigor.

Este síndrome del “inmigrante digital” lo podemos encontrar en la práctica totalidad de los padres, profesores, directivos, políticos y líderes de empresa. Buscamos nuestro rumbo en las agitadas aguas de la Era de la Colaboración, un escenario que a veces nos resulta desconocido y hostil. La realidad es que todo sería más fácil si tuviésemos la humildad de reconocer que la mayor parte de lo que hemos aprendido en el pasado nos ha sido muy útil para llegar hasta aquí, pero no es una garantía de futuro. Es decir, que nos ha servido para hacer una carrera razonable, dar una buena educación a nuestros hijos, tener una casa cómoda, un par de coches en el garaje, una televisión de plasma en el salón y un móvil en el bolsillo. Pero que muy poco de este conocimiento nos va a servir para entender a nuestros hijos, educar a nuestros futuros alumnos o dirigir a nuestros colaboradores digitales.

Ésta, como veréis, es una premisa fundamental en mis reflexiones: tenemos que reinventarnos como padres, como profesores, como políticos y como directivos. Muy poco de lo que hemos creado nos va a servir en un nuevo mundo digital, transparente, necesariamente global y cambiante. El reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes, y en donde la innovación y el liderazgo sea la contribución de todos. Organizaciones estructuradas en función del valor añadido de sus miembros, y no en jerarquías de poder irrelevantes. Organizaciones más humanas, centradas en las personas, y en las que sea posible dar lo mejor de nosotros y ser profesionales de éxito sin sacrificar nuestra vida personal y familiar.