Siempre he tenido la sensación de que una gran parte de la literatura sobre liderazgo se ha convertido en un obstáculo -mucho más que en una ayuda- a la hora de fomentar una verdadera cultura del liderazgo en las organizaciones. La razón es simple: muchas de las ideas que han servido de guía a nuestros profesionales están basadas en la visión del líder como alguien carismático que se sitúa en la cúspide de la jerarquía y es capaz de saberlo todo, y de tener respuestas para todo.

La realidad dista mucho de ser así. Por ello, he encontrado refrescante, ideal para el verano, el nuevo libro de Seth Godin: “Tribes: We Need You to Lead Us”. En él nos habla de las posibilidades que hoy nos brinda la Web 2.0 para colaborar, para crear y para liderar nuestra propia “tribu”; es decir, para liderar una comunidad de ideas afines formada por personas que pueden estar geográficamente dispersas, pero que se encuentran conectadas.

En su libro, Godin nos propone una visión del liderazgo centrada en las personas. Dentro de esa visión, la innovación y el liderazgo ya no son cosa de un “elegido”, sino un trabajo compartido por todos. Se trata de convertir nuestras organizaciones en auténticos viveros de líderes en todos y cada uno de los niveles: desde el recepcionista hasta el CEO.

En nuestra conversación de hoy veremos algunas de las enseñanzas que podemos extraer de “Lidera tu tribu”, la propuesta de Seth Godin para la Era de la Colaboración. Su visión contiene auténticos puntos clave que nos ayudarán a avanzar en nuestra exploración del liderazgo del futuro.

¿Organizaciones o Tribus?

En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboración que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes y crear grupos de interés que tratan de influir en las decisiones de los políticos y los poderes públicos. La Red nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en el seno de “tribus” globales que están basadas en la confianza. En palabras de Seth Godin:

“Una tribu es un grupo de personas conectadas entre sí. Este grupo está conectado a un líder y a una idea que consigue inspirar pasión a todos sus miembros”.

En este contexto, el liderazgo no tiene que ver con el “mando” que ejercemos sobre los demás. Nada de eso. Se trata, simplemente, de encontrar nuestros grupos afines, y de crearlos si éstos no existen. Porque hoy, gracias a la plataforma de colaboración, el viejo sueño se ha hecho realidad: cada individuo puede aportar su granito de arena para cambiar el mundo de manera efectiva.

Por tanto, un grupo sólo necesita dos cosas para ser una tribu: un interés común y una manera de comunicarse. No se trata de persuadir a la gente para que le guste algo que aún no tiene. Los Beatles no inventaron a los jóvenes. Solamente decidieron liderarlos. Piensa en Obama, que con su extraordinaria labor de persuasión consiguió un ejercito de voluntarios en todo el país. Fue capaz de detectar su estado de ánimo, formuló las cuestiones que realmente preocupaban a la sociedad, y así conectó con esa formidable tribu capaz de cambiar el guión previamente escrito. Esa tribu consiguió recaudar más de 400 millones de dólares, y fue capaz de derrotar a la “maquinaria” demócrata primero, y al rodillo republicano después.

El origen de las tribus se remonta a hace 50.000 años. Se trata, por tanto, de un concepto simple y cargado de fuerza. Consiste en liderar, en conectar personas y en conectar ideas. Y eso es algo que la gente siempre ha querido. Los seres humanos sienten la necesidad de pertenecer, de formar parte de una tribu, para poder contribuir a (y desde) un grupo de personas con ideas afines.

Millones de personas en busca de líderes

Es evidente que, de una u otra forma, esa necesidad ha llegado hasta nuestros días. Mucha gente está acostumbrada a pertenecer a tribus espirituales o religiosas, tribus de trabajo, tribus de la comunidad, etc. La diferencia estriba en que ahora, gracias en buena parte al desarrollo de plataformas de comunicación abiertas y globales como Internet, las tribus están emergiendo con fuerza por encima de la distancia y las fronteras físicas. Podemos decir que las tribus están hoy en todo el mundo y en todas partes.

Gracias a la Web, las barreras son hoy mucho menores para el liderazgo. En este preciso instante, millones de personas están buscando a su líder, a alguien con unas ideas y una visión capaces de inspirar pasión y energía. Todas esas personas están intentando conectar con aquellos que tienen ideas afines para generar un cambio real en la sociedad. Y es muy importante entender que no quieren encerrarse en un solo grupo o una sola idea. Muy al contrario, anhelan pertenecer a más de una tribu.

A diferencia de hace unos pocos años, las herramientas para conseguirlo ya están disponibles. Según explica Godin:

“Hay literalmente miles de maneras de coordinar y conectar grupos de personas que no existían hace una generación”.

No necesitas permiso para liderar

Como hemos podido ver, la propuesta de Godin para la Era de la Colaboración es que ahora todo el mundo puede encontrar una tribu, e incluso crear una si la que buscan no existe. Las herramientas para reunirse, para conversar, para compartir y colaborar, están ahí: son redes sociales como Facebook, Twitter o Tuenti. Según explica Godin, ya no necesitas pedir permiso ni autorización de nadie para liderar:

“Todo lo que falta es que des el paso al frente, que te dejes llevar por tu pasión y te atrevas a hacer tu visión realidad “.

Esto significa que tú eres el único obstáculo, ya que tú eres la única persona capaz de ponerte freno. En otras palabras, está en tus manos hacer algo que marque la diferencia para los demás. Sólo necesitas la visión, la pasión y la decisión de llevarlo a cabo.

Atrévete, haz tu idea realidad

En teoría, tenemos todas las herramientas que necesitamos. Pero nos resistimos a dar el paso definitivo. Muchas personas con grandes ideas no se atreven a liderar porque tienen miedo a sobresalir, a convertirse en alguien diferente al resto. Tienen miedo de darse a conocer por temor a las críticas. No es de extrañar, ya que en nuestras escuelas nunca se nos premió por salir a la pizarra a explicar lo que sabemos. Todo lo contrario. Si lo hacíamos bien, nos convertíamos en “pelotas”, y si lo hacíamos mal, el profesor nos castigaba.

Por encima de estas deficiencias educativas, debemos entender que sin la crítica no se puede hacer ni construir nada grande. Si no estamos dispuestos a equivocarnos, difícilmente nos atreveremos a liderar.

Si, en cambio, estás dispuesto y te atreves a dar el paso, podrás darle forma a una nueva visión que mucha gente comparte. Podrás hacer tu idea realidad. Como hemos dicho, las herramientas para conseguirlo están ahí. El canal está abierto. Ninguno de nosotros tiene una excusa para no ser un líder. Sólo el miedo a fracasar, o el miedo a equivocarte, pueden disuadirte de liderar tu propia tribu.

“Si no estás preparado para equivocarte, nunca se te ocurrirá nada original”. Ken Robinson

Siete ingredientes básicos

Para Godin, estos son los ingredientes de la fórmula mágica:

1. Cuestionan el Statu Quo. Los auténticos líderes cuestionan el Statu Quo, el estado actual de las cosas.
2. Crean una cultura propia. Son líderes capaces de crear una cultura propia en torno a su objetivo, y además consiguen que otras personas participen de forma libre y activa en esa cultura.
3. Curiosidad. Esos líderes destacan porque albergan en su interior una cantidad extraordinaria de curiosidad sobre el mundo que están tratando de cambiar.
4. Liderazgo y después carisma. Son personas que usan el carisma de muchas formas diferentes para atraer y motivar a sus seguidores, pero que en realidad no necesitan ese carisma para ser líderes. Es al revés: el hecho de ser un líder es el que te da carisma.
5. Comunicación. Los auténticos líderes 2.0 son capaces de comunicar su visión del futuro.
6. Compromiso. Están comprometidos con su visión, y toman todas sus decisiones basándose en ese compromiso.
7. Facilitan las conexiones entre seguidores. Los líderes no buscan convertirse en los depositarios únicos de la información. Muy al contrario, ayudan a que sus seguidores sean capaces de conectar entre sí.

“Si analizas a los líderes que hay en tu organización o en tu comunidad, verás que cada uno de ellos utiliza una combinación de estos siete elementos. No necesitas tener un cargo, ser poderoso, o ser influyente para liderar. Solo tienes que estar conectado y comprometido. “

Lo que NO debemos hacer

- Ser incapaces de aprender de los errores
- Olvidar que una tribu tiene una vida propia, y no constituye una mera extensión del líder.
- Pensar que somos el inicio y fin de todas las decisiones. Es decir, no delegar nunca.
- Tomar decisiones basadas en la agenda personal más que en la agenda de la tribu
- Asumir que no podemos aprender de los demás y, lo que es todavía peor, pensar que lo sabemos todo
- Caer en los “passion killers”, esas rutinas monótonas e ineficientes (trámites, burocracia, reuniones inútiles…) que son capaces de acabar con la pasión y la ilusión del más creativo de nuestros seguidores.
- Ahogar nuestra creatividad
-Dejar que el legado anterior mate nuestro sueño

A modo de resumen

Millones de personas te esperan. No necesitas permiso para liderar. Sólo precisas un sueño. Dale forma a tu visión, crea un movimiento, algo que realmente valga la pena. Atrévete y lánzalo. Ponte en marcha. Hazlo, porque la esperanza como el optimismo son contagiosos. Piensa que los demás lo necesitamos.

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo dos años ni siquiera existían.

Siguiendo las pautas de estas y otras experiencias innovadoras, a la hora de crear conjuntamente con Agustín Cuenca y Xavier Noria, nuestra propia empresa Web 2.0 – ASPgems – elegímos como marco de referencia el modelo de 37Signals, una compañía ágil e innovadora que se ha convertido en un referente mundial en el desarrollo de aplicaciones Web 2.0. 37Signals ha desarrollado toda una filosofía a la que ha llamado “Getting Real”. Según nuestra propia experiencia, puede ser considerada como la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones 2.0.

“Haciéndolo Real” como paradigma

La idea central de la filosofía “Getting Real” para el diseño de aplicaciones y la resolución de problemas de negocio es que, en vez de dedicar mucho tiempo a “representar” lo real mediante especificaciones, maquetas, diagramas, etc., debemos “hacerlo realidad”, creando la primera versión de nuestra solución cuanto antes. Después podremos mejorarla basándonos en la interactuación con la realidad (con clientes y usuarios reales). El paradigma de “Getting Real” -Haciéndolo Real- supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, menos es mejor que más; que resulta mejor considerar las limitaciones (tiempo, recursos y presupuesto) como auténticas aliadas que nos ayudan a construir cosas sencillas y prácticas, en vez de asumirlas como enemigas, y lamentarnos de lo bien que iría todo sin limitaciones. Supone abandonar las previsiones asociadas a problemas hipotéticos para concentrarnos en los problemas reales y actuales; supone limitar las aspiraciones de una mayor funcionalidad para construir soluciones limitadas, pero altamente eficientes; supone, en fin, primar el diseño sobre la arquitectura teórica, acercando así cuanto antes nuestros productos y soluciones al uso real que de ellos harán nuestros clientes y usuarios.

“Menos es más” como cultura organizativa

Hace una semana celebramos el segundo aniversario de ASPgems y, reflexionando sobre los mensajes y discursos típicos de estas ocasiones, surgió la pregunta clave: ¿Qué es lo que nos hace diferentes como organización 2.0? ¿Cuáles son, después de estos dos años, nuestros valores y nuestra cultura organizativa? ¿Qué hace diferentes a nuestros productos y servicios? He llegado a la conclusión de que más allá del equipo humano -profesionales altamente cualificados que han mostrado su capacidad y su responsabilidad en experiencias anteriores- lo verdaderamente diferencial, la auténtica clave está, sin duda, en nuestra apuesta por “Menos es más” como valor y cultura organizativa. Nuestro compromiso por eliminar lo superfluo para quedarnos con lo verdaderamente esencial.

Es, al fin y al cabo, una cuestión de prioridades. Hay que elegir. Se trata de definir cuál es el “corazón” de tu proposición de valor, y de construir sobre ella una organización ágil y flexible; se trata de que te quedes con aquello que realmente aporta valor a tus clientes, y de que elimines todo aquello que sobra. Por eso nuestros productos de software, a diferencia de otros, sólo incluyen aquello que los usuarios utilizan siempre, en vez de todo lo que alguien ha utilizado alguna vez. Para nosotros esto es fundamental, puesto que nuestros productos van dedicados a Pymes y autonómos, que necesitan herramientas fáciles de usar, de bajo costo y en modo “servicio en la red”. El uso de tecnologías ágiles como Ruby on Rails, que permiten un desarrollo ágil y flexible, ha supuesto un complemento perfecto para hacer realidad nuestro lema: “Menos es mas”.

Puedes ver un buen ejemplo de lo que comento en nuestra solución de facturación FACTURAGem. Como podrás comprobar, la aplicación es muy clara y sencilla de usar. Hace, de forma consciente e intencionada, menos cosas que otras soluciones de facturación del mercado, pero hace lo esencial para una Pyme o un profesional independiente.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicación aumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el “legado” aniquile tu sueño

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía “Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración.

Que estas ideas provengan del mundo del desarrollo de software no es nada sorprendente. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

“Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación:

Liderar es conversar. ¿Por qué? Voy a tratar de explicarlo. Tal y como señalábamos en un post anterior, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. El caso es que la imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, el reto está en crear nuevas organizaciones capaces de operar con transparencia, de atraer y retener el nuevo talento, de merecer la creatividad y pasión de nuestros jóvenes. Organizaciones donde la innovación y el liderazgo sea una contribución de todos. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados también son conversaciones

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo pensáis bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Comunicación y management

Si siempre hemos aceptado que la comunicación como una de las habilidades esenciales para ser un buen directivo y todos los programas de desarrollo del liderazgo hacén incapié en toda una gama de estratégias de comunicación para convertirnos en managers exitosos, entonces no debe sorprendernos que en la Era de la Colaboracíon conversar sea la clave del nuevo liderazgo. La web 2.0 está expandiendo e impulsando las capacidades de comunicación y, por tanto, también está generando un gran impacto en el management. Las nuevas tecnologías vuelven a las conversaciones más horizontales, abiertas, transparentes y globales. Esto desafía a las prácticas tradicionales del management, generalmente basadas en estructuras jerárquicas, organizaciones opacas y sistemas de control basados en premios y castigos. Por lo tanto, no estamos hablando estrictamente de la web, sino de algo mucho más relevante en el campo del management: la creación de valor a través de las personas y la generación de acción colectiva. Se trata, pues, de liberarnos de los complejos que hemos adquirido como inmigrantes digitales. Debemos flexibilizar nuestros modelos mentales porque, sinceramente, el “legado” que nos ha dejado el management tradicional no nos va a servir de gran ayuda en este nuevo camino, y tampoco nos va a animar a aventurarnos en las nuevas conversaciones.

Ya lo he comentado en otras ocasiones: necesitamos una nueva forma de pensar sobre el liderazgo. Debemos tener en cuenta las posibilidades que nos brinda la web 2.0 como plataforma de colaboración. Y debemos aceptar la necesidad de crear organizaciones capaces de operar con nuevos niveles de transparencia; organizaciones más flexibles que nos permitan adaptarnos a los nuevos modelos de creación de valor; organizaciones competitivas y humanas -humanistas, si se quiere- donde las personas puedan dar lo mejor de sí mismas.

Practica las nuevas conversaciones 2.0

Conversemos, pues, sobre las nuevas habilidades y prácticas del Liderazgo 2.0. La nueva Internet nos permite establecer diálogos que nunca antes fueron posibles. Juntos encontraremos las respuestas a estos nuevos retos, y quizá seamos capaces de fundar también un nuevo sentido común. Comprobarás que las conversaciones son reales, que pertenecen a personas de carne y hueso que hablan con una voz humana, y en un lenguaje que todos podemos entender. En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

En este nuevo mundo de comunicaciones abiertas, transparentes y globales, caben pocos secretos. No hay lugar donde esconderse: todos acabaremos siendo visibles.

El nuevo lenguaje que necesitamos para participar en estas conversaciones debemos aprenderlo, necesariamente, de los nativos digitales. Lo ideal es que tengas uno en casa, como es mi caso; pero si no es así, encontrarás las claves sobre estas nuevas formas de de comunicación en el post que escribí sobre los “Jefes inmigrantes”. Las herramientas blog, los wikis, las redes sociales y otras muchas plataformas de interacción están ya disponibles en Internet, y son libres. Asegúrate de que tu agenda personal incluye este tiempo de “nueva conversación”. Se generoso contigo mismo y crea tu espacio para pensar, explorar, cuestionar y aprender jugando e interactuando con la nueva realidad, exactamente igual que hacen nuestros jóvenes.

*Puedes ver el contenido de este post resumido en la siguiente presentación: