Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

• Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
• Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
• Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
• Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.