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Organizaciones duales: acelerando la transformación digital

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas sociales que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de transformación digital fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: “Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.”…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello propugnamos la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de un sistema dual que haga posible ejecutar el día a día para obtener resultados predecible y a la vez haga posible explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas de un mundo digital de cambios acelerados. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores y aceleradores de la necesaria transformación digital.

La redarquía como motor de los cambios

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos comportamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

 

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Modelo operativo de las organizaciones duales

¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo complejo?.

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1. Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así  como todos estamos familiarizados con el modelo de gestión jerárquico, pocos de nosotros hemos tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones redarquicas donde se fomenta la autonomía y donde cada uno puede elegir con quién colaborar, sin límites para la iniciativa y la creatividad. El propósito de la reflexión de hoy es compartir con vosotros la experiencia acumulada durante estos últimos años en nuestro trabajo de consultoría para hacer la dualidad operativa una realidad en empresas muy significativas en nuestro país.

A diferencia de la jerarquía, que se estructura en base a unidades operativas funcionales o de negocio, la redarquía se estructura en una colección de círculos operativos, anidados dentro del círculo general de la compañía, que es circulo primario y que fija el contexto, la visión y misión de toda la actividad organizativa. A diferencia de la jerarquía, donde el marco de contribución de los individuos es estático y está ligado a un puesto de trabajo, en la redarquía las personas desempeñan múltiples funciones y se muevan fluidamente a través de los círculos, lo que facilita la reorganización eficiente y frecuente de los recursos de la organización en función de los retos específicos a resolver en cada momento.

Círculos de innovación: Contexto y autonomía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de la estructura redárquica: no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Los círculos de innovación son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es distribuido. Los equipos son en gran medida auto-organizados, y los individuos operan con una buena cantidad de autonomía. Dentro de los círculos el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o problema. Los equipos son autónomos, y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones. La autoridad de toma de decisiones reside en los círculos, en lugar de residir sólo con el máximo liderazgo de una organización. El trabajo en cada círculo es guiado por un líder que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el lado redárquico de la organización es de “contexto y autonomía”, en claro contraste con el modelo tradicional de “mando y control” en el lado jerárquico.

El círculo de sincronización operativa, formado por los sponsors ejecutivos que han decidido serlo se encarga de facilitar el progreso de los círculos y alinear el desarrollo de las iniciativas con la operación, reconocer logros, esfuerzos y conductas de cambio.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Principios operativos

Los principios operativos y de gobierno dentro de cada círculo de innovación son muy similares los de una Holocracia, donde la autoridad está distribuida y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Sus principios son:

  1.  El trabajo se divide en “roles” específicos en el lugar de descripciones de puestos generales. Cada rol tiene un propósito específico, dominio (s) y responsabilidades.
  2. Los roles se definen a través de un proceso de gobierno colaborativo, y se actualizan periódicamente con el fin de adaptarse a las necesidades siempre cambiantes de la organización.
  3. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa.
  4. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.
  5. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos.
  6. Las políticas y los roles se crean y organizan dentro del círculo correspondiente y los equipos tienen un papel especifico en función del desafío o brecha a resolver..
  7. Los problemas y oportunidades potenciales se tratan dentro de cada círculo. Cualquier miembro puede identificar y proponer una tensión o desafío a resolver y estas se seleccionan colectivamente.
  8. Puede haber diferentes equipos (círculos) para diferentes proyectos, iniciativas o funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio)
  9. Algunos círculos son más fugaces que otros. Y los equipos van y vienen dinámicamente cuando los propios empleados perciben cambios en las necesidades de la organización.
  10. Los círculos conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas dentro de su ámbito de autoridad.

Un nuevo marco de contribución

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a “vacantes” en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto  no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo.

En el próximo post abordaremos unos de los desafíos operativos más cruciales y de mayor impacto en las organizaciones duales: ¿Como crear los nuevos espacios colaborativos para la innovación y como facilitar la innovación colectiva? . No te lo pierdas.

 

 

 

 

 

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Organizaciones duales: Innovación y resultados

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

  • Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
  • Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
  • Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
  • Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

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¿Tienes suficientes rebeldes en tu organización?

“La persona conformista se adapta al mundo. La persona rebelde persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende de personas rebeldes”

George Bernard Shaw

La capacidad de las empresas para anticipar los cambios y adaptarse a ellos es una condición primordial para sobrevivir en un mundo tan incierto y cambiante como el actual. Hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse,  y  hay otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre con unos pequeños ajustes. Las primeras podrán transformarse y convertir los nuevos desafíos en oportunidades para crecer y progresar, las segundas sencillamente se volverán irrelevantes.

En última instancia la innovación es una cuestión de personas, hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización. De ahí la importancia de preguntarnos, en tiempos de cambios acelerados y ante un futuro que es todo menos la extrapolación del pasado, si tenemos suficientes rebeldes en nuestra organización.

Las personas rebeldes son gente de ideas, positivas, capaces de ver las cosas no por lo que son sino por lo que pueden llegar a ser, impulsadas a cambiar las cosas,  y buscar nuevas posibilidades. Van varios pasos por delante de la mayoría de sus compañeros y compañeras. en su organización. La mayoría estarán entre los altos potenciales de la organización.  Son personas arriesgadas, exigentes y creativas,  nacidas para rebelarse.

Las personas rebeldes aportan a la organización coraje y valentía con su forma de hacer. Necesitan que se les ayude a conocer la organización, cómo ganarse el respeto de los demás por sus ideas, y cómo alinearse con los valores y prioridades corporativas para que no se quemen en el día a día y para asegurarse que su creatividad es productiva. Inicialmente requieren más atención que las personas conformistas pero en mi experiencia, el retorno de la inversión vale definitivamente la pena.

El coste de la conformidad

La conformidad en el trabajo toma muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, vestir trajes apropiados, coincidir rutinariamente con  las opiniones de los jefes, aceptar las decisiones del equipo sin medir las consecuencias, y así sucesivamente…

Por supuesto, no todo el conformismo es malo. Pero la realidad es que las organizaciones pagan un alto precio por la conformidad, en términos de compromiso, iniciativa y creatividad de las personas.  Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre la adhesión a las reglas formales e informales que proporcionan la estructura necesaria, y la libertad que necesitan las personas para conectar con sus pasiones y encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

Eso no es sorprendente, ya que durante décadas han prevalecido los principios de gestión en base al ordeno y mando. Como  líderes nos hemos centrado excesivamente en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados sigan las normas y minimizar los riesgos de la disidencia. La cuestión es que si como líderes continuamos atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas similares, sacrificamos la diversidad en pensamientos y valores. Con el tiempo, acabamos generando una cultura cohesionada y fuerte, lo que puede ser una ventaja en entornos predecibles, pero que puede ser incapaz de adaptarse y prosperar en entornos cambiantes y dinámicos como el actual.

En tiempos de cambios acelerados la conformidad afecta negativamente al negocio, ya que dificulta la innovación, la adopción de nuevas formas de trabajar y el desarrollo de competencias esenciales para un futuro incierto. Es fácil para las personas  aburrirse y caer en su “zona de confort”, cuando su trabajo implica poca variedad o desafío. Y lo que es más preocupante aún, la prevalencia en la conformidad nos lleva priorizar la información que apoya nuestras creencias actuales e ignorar la información que las desafía, por lo que pasamos por alto las cosas que podrían estimular un cambio positivo y limitan nuestra capacidad de innovar o contribuir a un nivel superior.

Cuando todo el mundo piensa de manera similar y se adhiere a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse. Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, como líderes necesitamos un pensamiento original sostenido en nuestras organizaciones. De ahí la importancia de un cierto numero de personas rebeldes en la organización, sus opiniones críticas, incluso cuando están equivocados, son útiles, interrumpen el consenso conformista, sacuden el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Cultivando la disensión

“Los grandes líderes no se limitan a introducir ideas originales en el mundo. Crean culturas que promueven la originalidad en otros”  –  Adam Grant

Un compromiso para promover la disidencia es el elemento vital que separa una cultura fuerte de un culto peligroso. En su nuevo libro, Originals: How Non-Conformists Move the World, Adan Grant explora cómo reconocer una buena idea, hablar sin silenciarse, construir una coalición de aliados, elegir el momento adecuado para actuar y manejar el miedo y la duda. Y cómo los líderes pueden construir culturas que dan la bienvenida a la disidencia.

Cuando la dirección  y los equipos carecen de un sólido proceso de toma de decisiones, el pensamiento colectivo -un sesgo común que aflige a los equipos donde los miembros del equipo tienden a ajustarse a una opinión predominante-  lleva a los equipos a permanecer en una zona “segura”,  dominados por uno o dos líderes de opinión fuertes, con lo que la organización se queda sin capacidad de innovación y pensamiento estratégico.

Contrariamente a lo que puedas pensar, en su excelente libro, Adam Grant, uno de los profesores más jóvenes y mejor valorados The Wharton School, cuestiona la suposición de que las personas innovadoras no conformistas son todas audaces, hombres y mujeres jóvenes que aceptan el riesgo, produciendo una fantástica idea tras otra. De hecho, según muestra con innumerables ejemplos, son a menudo personas  cautelosas, orientadas a la acción y preocupadas por los resultados.

Si una organización desea sinceramente crear una cultura persistente de innovación, una buena estrategia es mantener un nivel adecuado de rebeldes en la organización, y proporcionarles  las herramientas y métodos para presentar con libertad, y sin miedo a las consecuencia ideas constructivas cada vez que se les puedan ocurrir.

No todo el mundo en una organización necesita ser un rebelde, ni quieren involucrarse en los esfuerzos de cambio, pero en todas las organizaciones se necesitan hombres y mujeres rebeldes que tengan el coraje, las ideas y la determinación de hacer las cosas mejor. El objetivo es asegurarte que tienes como mínimo de un 5 – 10% de rebeldes en tu organización. Para ello, necesitas enfatizar valores sobre normas y crear el contexto para que su no-conformismo sea productivo. Para que eso suceda, necesitas hacer seguro cuestionar el status quo, ayudarles a entender el paisaje organizacional, aceptar que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, fomentar las preguntas provocativas, crear espacios para que sus perspectivas emerjan y desafiar programas, y procesos que ya no tienen sentido en un mundo de cambios acelerados.

Me gustaría conocer tu opinion. ¿Consideras los rebeldes claves para tu organización?, ¿Crees que el esfuerzo de gestión vale la pena?.

 

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Las claves del liderazgo colaborativo: empatía, redarquía, influencia y adaptación.

En un mundo complejo y de cambios acelerados,  la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

La creación de valor en la Era de la Colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para fomentar la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones y una cultura de colaboración que haga posible la inteligencia colectiva, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Un liderazgo diferente

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

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Pero ten cuidado, el liderazgo colaborativo no es una panacea, ni es gratuito. La colaboración requiere interacción, tiene sus costos de coordinación, y requiere a menudo ejercer de liderazgo más allá de los límites de nuestra propia organización. Incluso algunos pueden argumentar que la colaboración puede socavar una gran cantidad de energía, y por lo tanto ser agotador para algunas personas. El cambio constante también es agotador, y como líderes colaborativos necesitamos conectar con nuestras pasiones para encontrar la energía necesaria y ser fuente de inspiración y energía para nuestros compañeros.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y ONGs, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, que superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación colectiva.

Un liderazgo sin fronteras

Un buen líder colaborativo parte de la premisa de que su dominio de acción no se detiene en la frontera de la organización. En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

En un mundo global e hiperconectado las fronteras se diluyen. Nuevas comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la generación digital son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la televisión. Son nativos digitales, y ya saben, está en su ADN, que compartir crea valor. Viven conectados, sin fronteras y su reacción natural cuando encuentra algo de valor en su red social, Youtube o Twitter, es compartirlo con los demás.

Cuatro competencias claves

Estas competencias claves pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Colaborativo en tu organización:

  • Empatía. Un buen líder colaborativo necesita sentir lo que está pasando con los compañeros. A menudo las señales que están enviando son muy débiles y están codificadas. Por ello, es importante escuchar con la mente abierta y sin prejuicios, prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando. La colaboración requiere un clima de confianza que hemos de construir en base a una preocupación sincera por las personas. Como líderes colaborativos debemos ser capaces de meternos bajo la piel de los demás y responder rápidamente a sus necesidades e incertidumbres. La empatía es la que nos permite reconocer y entender las emociones de los demás, sus motivaciones, las razones de su comportamiento o sus preferencias en la toma de decisiones. Y es una competencia emocional clave para gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
  • Redarquía. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos. Las estructuras jerárquicas actuales están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa, creatividad y compromiso de las personas. Como líderes debemos ser capaces de aceptar la dualidad jerarquía – redarquía y ser capaces de operar en redes colaborativas y convertirnos en los impulsores de la redarquía como estructura natural para la innovación. Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de una estructura dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Influencia. Este nuevo tipo de liderazgo se ejerce en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no tiene nada que ver con la habilidad de acumular poder. La colaboración requiere líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos. Un buen líder colaborativo es el que es capaz de influenciar y convencer a sus compañeros, sin caer en la trampa de convertirse en manipulador.
  • Adaptación. El cambio y la gestión del cambio son desafíos adaptativos en los que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. No hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada. Como líderes hemos de ser capaces de seleccionar que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito. Se trata de movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 

 

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Colaborar: ¿Misión imposible?

 La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todos los desafíos de la organización

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en Lisboa en la III Conferencia internacional de Foro para la Gobernanza Integrada que se desarrolló con el lema de “Colaborar: Misión Imposible”. La iniciativa tuvo el apoyo institucional del Ministerio de la Presidencia y la Modernización Administrativa y del Ministerio de Trabajo, Solidaridad y Seguridad Social de Portugal, y contó con la presencia de varios ponentes nacionales e internacionales, expertos en el tema de la colaboración que compartieron sus conocimientos y sus experiencias de colaboración entre organizaciones.

carte_lisboaPara mí fue muy gratificante comprobar el nivel de consenso que había en el Foro sobre la necesidad de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predecibilidad y control, y la redarquía como motor de la innovación y el crecimiento. La realidad es que los  imperativos de gestión integrada, necesarios para una administración pública centrada en los ciudadanos, no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora

La web social nos muestra cada día que compartir crea valor. Pero construir una organización colaborativa no es tarea fácil y requiere un enfoque transformador de la cultura, nuevos procesos colaborativos,  y las tecnologías sociales que la hacen posible. Y sobre todo requiere el ejemplo y compromiso inquebrantable de la dirección. Fomentar una cultura de colaboración representa una gran oportunidad para que las organizaciones desarrollen todo el potencial de las personas en términos de creatividad, iniciativa y pasión por lo que hacen.

La colaboración entre organizaciones a nivel operativo nos permite no solo incrementar la productividad, hacer mas efectivo el trabajo del personal, y mejorar la comunicación organizacional, sino que hacen posible una nueva generación de servicios centrados y pensados para los ciudadanos.

La colaboración no solo es el camino para lograr una gobernanza integrada, sino que es la base para la innovación abierta en un mundo complejo que requiere, cada día mas, de respuestas colectivas. La colaboración en la administración pública nos permite dar un salto gigante hacia adelante en áreas tales como las relaciones con los ciudadanos, la aceleración de la innovación abierta, o la introducción de nuevos servicios de ventanilla única, que faciliten la vida a las personas y empresas..

Tres elementos claves para la colaboración

La colaboración no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. En un mundo global de cambios acelerados las fronteras de nuestras organizaciones se vuelven líquidas y los equipos de trabajo son cada vez más virtuales, dispersos o multifuncionales y compuesto de miembros que en muchas ocasiones no se han conocido con anterioridad. Configurar un equipo multidisciplinario con representación en todos los niveles de la organización para dirigir una iniciativa colaborativa requiere:

  1. Cultura de colaboración. La cultura es el ADN de una organización y es un pilar esencial para toda colaboración exitosa. Las organizaciones colaborativas prosperan en una cultura de apertura, flexibilidad y metas compartidas. En una verdadera cultura de colaboración, las personas confían unas en otras y comparten información para atender mejor las necesidades de los ciudadanos o de la administración.
  2. Liderazgo Colaborativo. El contexto en el que nuestros futuros líderes tienen que operar es bastante diferente de lo que estábamos acostumbrados en la década anterior. Por lo tanto, los estilos de liderazgo necesitan adaptación. un liderazgo efectivo en el clima actual requiere colaboración, escucha, influencia y adaptación flexible, en lugar de mando y control. Para la colaboración tenga éxito, los líderes necesitan ser auténticos y transparentes en la toma de decisiones.
  3. Nuevos espacios y tiempos para la colaboración. Las nuevas tecnología sociales conectan de forma natural a las personas dentro y fuera de la organización haciendo posible la emergencia de una cultura colaborativa, donde compartir crea valor. Pero es imprescindible dedicar nuevos espacios y tiempos que hagan posible la colaboración sin sacrificar la capacidad operativa actual. La dualidad organizativa, jerarquía y redarquía, consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Modelo de liderazgo colaborativo

modelo_liderazgo_adaptativoEl Liderazgo colaborativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

¿Como hacerlo realidad en nuestras organizaciones?. Básicamente respondiendo de forma sistémica y continua a los diferentes desafíos, trabajando como una red flexible y ágil, fuera pero alineada con la jerarquía tradicional, estableciendo una coalición guía de dinamizadores portadores de las conductas y buscando constantemente oportunidades, y lanzando iniciativas para capitalizarlas.

La colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para inculcar una cultura de trabajo en equipo y colaboración, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Os comparto la presentación.

 

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Diez claves para comenzar el 2017

Querido lectores, os deseo de corazón una felices fiestas en compañía de vuestros seres queridos y un nuevo año lleno de ilusiones y propósito en vuestras vidas.

Durante el año, estamos tan ocupados con nuestros trabajos, educación, amistades, relaciones y otras preocupaciones que no podemos dar un paso atrás para evaluar cómo lo estamos haciendo personalmente. Por ello, el fin de año es un buen momento par hacer  balance y decidir que nueva puertas voy abrir y cerrar en mi vida el proximo año. No se trata de hacer resoluciones inalcanzables, si no de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una “beta permanente” de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su máximo potencial.

Creq_tu_FututoUna de las cuestiones que mas condicionarán lo que el nuevo año aportará a nuestras vidas es: ¿A que vamos a dedicar nuestra atención este año?. En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la exploración de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas alternativas va a marcar si el 2017 será un año donde nos dediquemos a sobrevivir o alternativamente si comenzaremos a  construir nuestro futuro.

Para ayudaros en este camino, os comparto alguna de las reflexiones de este año, que espero que os ayuden a soñar un 2017 hermoso y hacer vuestros sueños realidad.

Piensa en grande, el futuro es exponencial.

En esta reflexión hemos hablado de la necesidad de tomar conciencia de que en un mundo de cambios acelerados pensar de forma exponencial es valioso y se ha convertido en una competencia clave para entender los cambios y abordar tu futuro con éxito. Atrapados en el pensamiento lineal, el avance es lento y muchas veces nos atascamos con creencias limitantes que no sólo retrasan nuestro proceso de aprendizaje, sino que te impiden desarrollar nuevas perspectivas que hagan posible nuevas versiones de nosotros mismos.

Construye tu futuro, está por hacer y depende de ti.

No se trata sólo de pensar en grande, se trata de aproximarnos al futuro, no como víctimas de la incertidumbre, sino como protagonistas de nuestras vidas. Convencidos de que nuestro futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de nosotros, y ya que en un mundo conectado y complejo no podemos planificarlo lo que debemos hacer es dedicar todas nuestras energías a construirlo.

Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir.

No se trata tampoco de ser kamikazes, los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para salir de nuestra zona de confort y ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Elimina la presión, comienza el viaje simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor, considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores, asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada.

Crea tiempo para el futuro, comienza con tu agenda personal.

Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que en este año que comienza te anímes a dar algún “paseo” fuera de tu zona de confort. La idea es que, al menos durante unas horas, consigas salir del correo y de las exigencias del “día a día” para explorar la nueva realidad y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para abordar con éxito el futuro. Se trata de crear el tiempo que necesitas para explorar las enormes posibilidades de la era de la colaboración.

Se un rebelde de la gestión, los líderes no tienen las respuestas

Desafía el status quo, cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. Nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad para cuestionar el modelo de gestión que hemos heredado de la era industrial, ese conjunto de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

Conecta con la inteligencia colectiva, compartir crea valor

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Construye alianzas reales y duraderas, rodéate de amigos y colaboradores positivos e innovadores, evita los “passion killers” que consumen tu energía. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu propia marca personal para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

 Aprende a desaprender, el futuro es discontinuo

Desaprender es fundamental para ver la realidad actual desde una perspectiva diferente, para ser receptivos a los cambios y hacer las cosas de una manera fresca y nueva. Es fundamental que abandones los hábitos y métodos que te han servido en el pasado, pero que son una carga para abordar el futuro. Solo desaprendiendo puedes abordar un futuro que es cada menos una extrapolación del pasado, solo sopesando la validez de tu experiencia pasada frente a la realidad actual, puedes generar nuevas perspectivas, que hagan posible una nueva realidad en tu vida.

Emprende: lanza tus botes salvavidas.

Emprende pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Lidera como arquitecto social, la reputación es la moneda

Como arquitectos sociales debemos evitar la simplicidad y la polarización de las ideas, nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Acelera la redarquía, el futuro ya está aquí

La organización industrial es una realidad, pero, también lo es que los nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control. Las nuevas tecnologías sociales han incrementado nuestra capacidad de auto-organizarnos, movilizarnos y colaborar a través de fronteras organizativas internas y externas. Por lo que, ya no es necesariamente cierto que necesitemos una legión de jefes y burócratas para coordinar el esfuerzo humano. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza.

¡Felices Fiestas!