Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.
La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.
El imperativo de la agilidad
Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.
La agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.
Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.
Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.
Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras.
Re-imaginando la estructura
Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.
Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.
Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.
La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.
Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.
La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias
La Solana es un espacio de coworking único y pionero en Madrid, ubicado en un palacio solariego en Torrelodones, dinámico y creativo donde profesionales independientes, empresarios, autónomos y emprendedores desarrollan su actividad. Un contexto idóneo para debatir sobre la sociedad digital y su impacto en nuestra vida personal y profesional
las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa. Hemos de hacer la colaboración en plataformas sociales compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.
traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.
Neurok es la plataforma social que facilita la necesaria transformación digital acelerando el aprendizaje organizacional y el desarrollo de las nuevas competencias. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.
Neurok pone en el centro el aprendizaje colaborativo como motor de la transformación digital, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite: