Conferencia Innovación Personal, empleabilidad y emprendimiento

Una conferencia debate sobre la sociedad digital y sus implicaciones para las personas, las organizaciones y su liderazgo que tendrá lugar en Torrelodones, en el Centro Co-Working La Solana, el Miércoles 21 noviembre de 19 a 20 horas.

Agenda

En tiempos de cambios acelerados el futuro no es algo que está por llegar, el futuro es algo que está aquí y que simplemente no vemos, porque nuestros modelos mentales, creencias, formas de hacer y hábitos del pasado no nos permiten ver. Necesitamos nuevos mapas para abordar el futuro. De ahí la importancia de revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestros modelos mentales y estimular el debate sobre el impacto de un nuevo mundo digital, complejo y de cambios acelerados en nuestras vidas personal y profesional.

Son tiempos para cuestionar.

  • ¿Cómo nos afectan los cambios personalmente?, ¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?
  • ¿Cómo evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado?, ¿Cómo asegurar nuestra empleabilidad futura?
  • ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?, ¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
  • ¿Cómo hacer del espíritu emprendedor y el aprendizaje continuo una forma de vida?, ¿Cómo construir mi mapa de innovación personal?

Las respuestas a estos desafíos han de ser necesariamente colectivas, por eso querido lector tengo el placer de invitarte a esta conferencia en la que abordaremos estas preguntas claves y muchos de los temas de innovación y liderazgo  necesarios para comprender los cambios que se están produciendo como consecuencia de la incorporación de las Tecnologías Sociales en nuestras vidas; en el ámbito personal y en el profesional y en el liderazgo de las empresas e instituciones.

Hablaremos de la innovación personal como una actitud especial que se revela en todas nuestras acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser. Se trata de abordar el futuro con todo nuestro potencial, con la curiosidad y la apertura de miras necesarias para explorar lo desconocido para encontrar nuevas perspectivas y descubrir nuevas realidades que nos ayudarán a lograr un cambio profundo en nosotros mismos y en nuestras vidas. La innovación personal así entendida es un proceso perpetuo de renovación y auto-transformación.

En tiempos de incertidumbre decidir a qué vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si el próximo año nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Como profesionales ya no podemos confiar en que las cosas vuelvan a ser como antes, y soñar con un empleo para toda la vida. Es el momento de identificar nuevas oportunidades de cambio, de cuestionar lo que hacemos y renovar los modelos personales de carrera profesional, revalorizando lo que sabemos y conectando con un nuevo mundo de oportunidades emergentes. Es el momento de salir de nuestra zona de confort para entrar en nuestra zona de aprendizaje, con coraje y los apoyos adecuados para explorar, reinventarnos y y emprender nuevos proyectos de carrera profesional. No se trata de enriquecernos con una idea brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre.

La Solana es un espacio de coworking único y pionero en Madrid, ubicado en un palacio solariego en Torrelodones, dinámico y creativo donde profesionales independientes, empresarios, autónomos y emprendedores desarrollan su actividad. Un contexto idóneo para debatir sobre la sociedad digital y su impacto en nuestra vida personal y profesional

La conferencia es una especie de guía práctica e inspiradora que te servirá para explorar la nueva realidad, que te permitirá aprovechar al máximo tus experiencias en el camino de una transformación personal continua; y que, en definitiva, te ayudará a reinventarte como profesional y como persona. El objetivo es encontrar colectivamente respuestas a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios para que todos podamos renovarnos y prosperar en un mundo global y conectado. ¡No te la pierdas!

 

Calmar la Educación: guía para el debate educativo

El proceso “Calmar la educación”, persigue atraer la atención y favorecer una reflexión sosegada sobre la educación. El diálogo educativo, más en el momento actual, es un fin en sí mismo. La calma es una condición para generar la confianza sobre la que construir una discurso capaz de implicar y movilizar el sistema educativo.

Asociación Educación Abierta

Querido lectores el libro “Calmar la Educación. Palabras para la acción”, está ya disponible y puedes descargarlo gratuitamente desde este enlace. El libro es el resultado de un inmenso trabajo colectivo a lo largo de dos años (2016-2018). en el que han participado cientos de padres, profesores, alumnos y agentes del sector. Un debate vivo, abierto y participativo sobre los desafíos de la educación en nuestro país que sin duda puede enriquecer tu visión sobre la situación actual de la educación en España y los desafíos estratégicos a los que nos enfrentamos.

El objetivo del proceso “Calmar la educación” ha sido el diálogo educativo considerado como un fin en sí mismo. Desde la Asociación Educación Abierta hemos pretendido impulsar un debate sosegado, que abordara las preocupaciones de amplios sectores de la sociedad y recogiera las opiniones de personas involucradas en el mundo educativo.

El libro cumple con la ambición de AEA de ensanchar el espacio del debate educativo no solo para analizar los cambios necesarios sino también para ofrecer calma y ayuda práctica a quienes en nuestro país están decididos a liderar la transformación necesaria e innovar en sus escuelas y sistemas educativos.

Ta invito a participar en la presentación del libro digital “Calmar la educación. Palabras para la acción” se celebrará el próximo 15 de octubre en el auditorio de la Fundación Giner de los Ríos (Paseo del General Martínez Campos, 14, 28010 Madrid) de 19:00 a 21:00. Puedes inscribirte y confirmar asistencia (hasta completar aforo) pinchando aquí

 

Agilidad Empresarial y redarquía

Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la posibilidad de ser emprendedores

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

La agilidad empresarial como respuesta

En sus orígenes el concepto “Agile” surgió en el entorno del desarrollo software, como un conjunto de cuatro valores, tal como se establece en el Manifiesto Agile y 12 principios, respaldados por metodologías subyacentes con el objetivo principal de mejorar la efectividad de la entrega de software. El concepto ha ido evolucionando hacia un conjunto  de metodologías ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo software un proceso iterativo e incremental. Aunque las prácticas y procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración, la visibilidad y la transparencia, si algo hemos aprendido en ASPGems en más de diez años dedicados al desarrollo de soluciones ágiles, es que estos beneficios solo se pueden mantener si el equipo está “siendo ágil”, es decir, si tiene la mentalidad correcta y exhibe comportamientos relacionados. De ahí, que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

La agilidad, por otro lado, es un atributo que se puede aplicar a una empresa. En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

La agilidad empresarial es tridimensional. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras

Una cuestión de estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía como motor de la agilidad

La redarquía es la estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es una característica fundamental de las organizaciones ágiles.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes, cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la dualidad operativa como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

La educación instrumento privilegiado para la transformación social

Queridos lectores, tras dos años de trabajo colectivo en la Asociación Educación Abierta, debatiendo sobre el estado de la educación en España, el 15 de Octubre, publicamos el libro digital, que reúne más de 100 artículos escritos por maestros y profesores, pero también por padres y consultores, políticos, empresarios, médicos, arquitectos, informáticos o académicos. Puedes participar en el debate y ver los detalles del evento en la web de la AEA. Aprovecho la ocasión para compartir con vosotros mi aportación al debate.

“La educación sigue siendo un instrumento privilegiado para la transformación social, ahora bien, la escuela no puede solucionar todos los problemas de una sociedad. No habrá cambio educativo si no hay cambio social” Asociación Educación Abierta  #CalmarEdu

En tiempos de cambios acelerados el futuro no es algo que está por llegar, el futuro es algo que está aquí y que simplemente no vemos, porque nuestros modelos mentales, creencias, formas de hacer y hábitos del pasado no nos permiten ver. De ahí la importancia  de revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestro modelo educativo y estimular el debate sobre nuevas formas de aprendizaje y enseñanza a través de las nuevas tecnologías sociales y contenidos digitales abiertos.

El futuro son los jóvenes, y ya están aquí. Las últimas generaciones han desarrollado nuevas capacidades cognitivas y no aceptarán fácilmente los sistemas de aprendizaje de épocas pasadas. Viven conectados; son interactivos y rápidos en el uso de las nuevas tecnologías; se actualizan permanentemente. Su modelo de aprendizaje es el de la web social, esto es, aprenden en colaboración, no esperan clases magistrales sino conversaciones abiertas, que les permitan desarrollar en comunidad las habilidades que necesitan para sobrevivir en un mundo global.

Son tiempos para construir sobre lo que está funcionando, y a la vez explorar nuevas perspectivas que hagan posible una nueva realidad educativa en nuestras escuelas y universidades. En otras palabras, nuestro trabajo como líderes no es el de tener todas las respuestas, sino el de saber formularse las preguntas adecuadas que nos indiquen cuáles son los desafíos estratégicos a los que se enfrentan la educación del futuro:

  • ¿Cómo reinventar la educación para un mundo complejo, incierto y de cambios acelerados?,
  • ¿Qué conocimiento, habilidades, actitudes y valores tendrán los estudiantes de hoy para prosperar y dar forma a su futuro?
,
  • ¿Cómo pueden los sistemas de educación desarrollar estos conocimientos, habilidades, actitudes y valores de manera efectiva?.

Las respuestas a estos desafíos ha de ser necesariamente colectiva y el resultado de debates públicos y abiertos con todos los agentes involucrados. Iniciativas como “Calmar la Educación” o la iniciativa de la OCDE a nivel europeo, Educación 2030, son un buen punto de partida, y tienen como objetivo encontrar colectivamente respuestas a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios para que los estudiantes de hoy puedan prosperar en un mundo global y conectado, y cómo los modelos educativos del futuro pueden desarrollarse de manera efectiva.

La paradoja está en que mientras que el mundo basado en nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer digitales se está moviendo exponencialmente, nuestras escuelas, instituciones educativas, y modelos de gobierno siguen adelante con el pensamiento lineal y mejoras incrementales, queriendo resolver los enormes desafíos educativos los que nos enfrentamos con herramientas del pasado. La realidad es que nuestro modelo educativo no está necesitado de reformas, si no de una transformación digital acelerada que aproveche al máximo las nuevas oportunidades de formación abierta en una sociedad conectada.

Para aprovechar todo el potencial de la educación como impulsor social de ciudadanos dueños de su futuro, con creación de empleo, crecimiento económico y  equidad social, necesitamos pasar de un modelo educativo diseñado para gestionar la escasez, a un modelo diseñado para gestionar la abundancia, partiendo de la premisa de que en un mundo educativo global y sin fronteras, compartir crea valor y el acceso a la educación es libre y ubicuo, desde cualquier dispositivo y lugar.

Hasta ahora hemos aprendido a escalar la tecnología, ahora es el momento de escalar las personas. Esta es la gran oportunidad y la educación es clave.  El objetivo final de la educación es equipar a todas las personas, independientemente del género, edad o circunstancias, con los conocimientos, habilidades y valores necesarios para ser dueños de su futuro. No se trata pues de enriquecernos con un curriculum brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre, independientemente del tiempo y lugar en que nos encontremos.

Esa, y no otra, es la verdadera misión de la educación: crear personas libres capaces de escribir su futuro y participar plenamente en la vida y el trabajo de su sociedad. Y es que el verdadero valor de las personas está en nuestra capacidad de iniciativa, creatividad y pasión que podemos poner en nuestro trabajo cuando encontramos valor en lo que hacemos.  Por todo ello,  la educación debe ser vista como un derecho humano básico, como un valor en sí mismo, que da sentido y propósito a nuestras vidas.

Para cumplir sus objetivos, la educación debe ser tridimensional y preparar a los jóvenes para la vida, el trabajo y la ciudadanía.  Un mundo global y conectado requiere que los jóvenes puedan pensar con imaginación, trabajar en cooperación y tener habilidades personales y sociales altamente desarrolladas. Un mundo incierto y complejo, requiere de jóvenes emprendedores, capaces de salirse de su” zona de confort” y construir su propio futuro, asumiendo riesgos inteligentes  y aprendiendo de los errores. Un mundo digital requiere de nuevas capacidades para crear valor, conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones, desarrollar nuevas formas de trabajar, nuevos productos, nuevos modelos de negocio y nuevos modelos sociales. Una sociedad sostenible, requiere de ciudadanos educados en valores, participativos, y comprometidos con la equidad y la igualdad social.

La educación en valores es particularmente importante porque las desigualdades sociales y la marginación no son cosas que están programadas genéticamente, son el resultado de modelos económicos específicos, como el capitalismo o el liberalismo desenfrenado. Y en muchas sociedades democráticas de nuestro entorno, como podemos leer todos los días en los periódicos, muchas injusticias y desigualdades están relacionadas con la “avaricia desenfrenada” de élites extractivas, que han copado nuestras instituciones en base al clientelismo y la explotación en beneficio de unos pocos, y en detrimento de la mayoría social.

La educación en valores sociales nos enseña que es posible hacer las cosas de manera diferente, que hay alternativas posibles, si se quiere y se actúa para hacerlas realidad. La educación sigue siendo un instrumento privilegiado para la transformación social. Es un factor determinante en la socialización de las generaciones más jóvenes y lleva a la asimilación de los valores culturales que hacen posible alcanzar las expectativas de una sociedad mas ética y sostenible.

A medida que se aceleran el progreso tecnológico y el cambio social, es impensable que la educación inicial de una persona pudiera servirle a lo largo de toda su existencia. Aunque la escuela siga siendo el medio esencial para transmitir los valores y el conocimiento en las etapas tempranas de nuestras vidas, la escuela por sí sola no puede solucionar todos los problemas de una sociedad.

 A las escuelas se les pide que preparen a nuestros hijos para trabajos que aún no se han creado, para tecnologías que aún no se han inventado, para resolver problemas que aún no se han sido anticipado. Necesariamente ha de ser una responsabilidad compartida. La educación del futuro es para toda la vida y no tiene fronteras. Todos somos parte del problema y de la solución, de ahí la importancia de que profesores, padres y alumnos pasemos a la acción y nos comprometamos en hacer posible colectivamente los cambios necesarios para una educación permanente, inclusiva, abierta y universal.

No hay cambio educativo si no hay cambio social. El mayor peligro en tiempos de cambios acelerados, no es la incertidumbre, si no seguir actuando y tomando decisiones con la lógica del pasado. El verdadero desafío como innovadores de la educación, está en dedicar el necesario tiempo y esfuerzo en desaprender, y validar desde la perspectiva de un tiempo nuevo, las creencias y comportamientos que soportan el actual modelo educativo heredado de la era industrial. Se trata de ser capaz de distinguir de lo que ha sido siempre verdad, de lo que es verdad en este momento.

De ahí la necesidad de un foro abierto como “Calmar la Educación” dirigido a todos los actores del sistema educativo: responsables políticos, expertos académicos, redes escolares, docentes, líderes educativos, estudiantes y agentes sociales, para plantearnos las preguntas claves para el futuro de nuestra educación, compartir prácticas disruptivas y buscar colectivamente las iniciativas adecuadas para hacer de la educación abierta una realidad en nuestro país. Contamos con tu participación. ¿Te atreves?.

Redarquía: la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones Duales

No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama para movilizarte, innovar y comprometerte con lo que realmente te apasiona

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que las redes nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux, o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como como Twitter ó Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo unos años ni siquiera existían.

Las compañías ahora tienen al alcance de la mano nuevas tecnologías exponenciales para hacer más eficientes su operación y abordar nuevas oportunidades que se abren y cierran cada día a su alrededor. Y como suele ocurrir con cada nuevo ciclo tecnológico, las empresas ágiles capaces de adaptarse capturarán parte de ésta ventaja competitiva. Las compañías que no se acoplen a éste nuevo modelo de organización quedarán comparativamente ineficientes vs sus competidores, perderán participación, volumen de negocios, rentabilidad… y eventualmente desaparecerán.

Las organizaciones duales

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

 

La Redarquía como nuevo paradigma

La idea central de la Redarquía es que las redes crean un orden alternativo en las organizaciones. La estructura en red, nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.El paradigma Redarquía supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, necesitamos nuevas estructuras ágiles en red que complementan la jerarquía y que creen nuevos marcos de contribución, más allá de los puestos de trabajo y el organigrama, donde las personas puedan operar con iniciativa propia para acelerar los cambios necesarios en la organización.

Una organización, dos estructuras: 1+1 = 3

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. El modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1) Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2) Una redarquía, un estructura en red autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible conectar con la inteligencia colectiva de la organización.

Hazlo realidad en tu organización

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas y círculos de innovación, dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

2. Desarrollo del liderazgo colaborativo, la cultura y las competencias sociales necesarias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Se trata de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa. Hemos de hacer la colaboración en plataformas sociales compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa, como hace Neurok,  soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio. ¿Te atreves?.

Las nuevas estructuras organizativas en la Era de la Colaboración

Las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de innovación y crecimiento

Queridos amigos, os comparto un curso abierto en el que abordo la necesidad de innovación de las estructuras organizativas que hemos heredado de la era industrial, para poder abordar los enormes retos de un nuevo mundo digital y de cambios acelerados.

Los objetivos del curso son:

  1. Comprender el nuevo contexto y los desafíos que supone la transformación digital de la empresa.
  2. Comprender la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de nuevos marcos de contribución que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva.
  3. Conocer los pasos necesarios y el camino para crear nuevas estructuras organizativas duales que hagan posible mantener los resultados operativos y explorar las enormes oportunidades de las tecnologías exponenciales.
  4. Desarrollar el espíritu emprendedor y el aprendizaje permanente como aptitudes claves para asegurar nuestra empleabilidad futura.

El curso resume muchas de las reflexiones del blog sobre estos temas y es algo que algunos lectores me habían solicitado. Espero que os sea de utilidad y os ayude acelerar la necesaria transformación organizativa en vuestras organizaciones. Compartir siempre crea valor.

 

Neurok: Una manera diferente de abordar la transformación digital

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas colaborativas para la gestión del cambio. Los programas de gestión del cambio diseñados e implementados por unos pocos desde la jerarquía, no son suficientes para hacer frente a los desafíos de gestión en un mundo de cambios acelerados

La transformación digital como desafío adaptativo

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

El nuevo modelo: Cambio colaborativo

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Las diferencias

Aprendizaje colaborativo

Si el aprendizaje ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Neurok es la plataforma social que facilita la  necesaria transformación digital acelerando el aprendizaje organizacional y el desarrollo de las nuevas competencias. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos compartamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio.

Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Neurok pone en el centro el aprendizaje colaborativo como motor de la transformación digital, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio.
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Conectar el aprendizaje al contexto, conectando  a las personas con las expectativas y desafíos que realmente importan y afecta su trabajo.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Rediseñar los procesos de aprendizaje en base a principios neurodidacticos aprovechando las ventajas de las tecnologías sociales.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros

 

Calmar la Educación, un debate necesario

“Nuestra visión es transformar las vidas de las personas mediante la educación, reconociendo el importante papel que desempeña la educación como motor principal del desarrollo social y económico”

Asociación Educación Abierta

Los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo complejo y de cambios acelerados requieren de respuestas colectivas. Nuestro país necesita de organizaciones capaces de canalizar el debate sobre el cambio educativo y de incluir a todos los actores del sistema, así como, de comunicar a la sociedad la necesidad de implicarse con la educación.

Desde la Asociación Educación Abierta, hemos lanzado la iniciativa “Calmar la Educación” como espacio debate en torno a la transformación educativa como elemento para construir con la participación de todos: padres, alumnos, profesores, escuelas y universidades, un nuevo modelo de educación en España, que haga posible una sociedad más democrática, más solidaria y más justa.

“Calmar la Educación” tiene como objetivo redefinir el mapa del debate educativo, integrando nuevas voces y facilitando miradas alternativas para transformar un sistema educativo que pide a gritos una verdadera transformación y cuya función se ve amenazada.

Por ello os ánimo a participar en el debate comentando el Manifiesto que ha lanzado la AEA y que representa el trabajo colaborativo de cientos de padres, profesores, alumnos y agentes del sector a lo largo de un año. Se trata de un debate vivo, abierto y participativo en el que sin duda alguna, tu visión sobre los desafíos de la educación en nuestro país puede ayudarnos a enriquecerlo.

“Calmar la Educación” cambia el escenario del debate educativo poniendo el foco en los docentes y sus familias e implicando a los actores tradicionales y emergentes en un dialogo, más allá de las aulas y  sin fronteras, sobre los enormes desafió que un mundo complejo y global supone para la educación en nuestro país.

“Calmar la Educación ” es un compromiso colectivo con la educación como bien público, como derecho fundamental para garantizar nuestro desarrollo integral como personas, la equidad, la tolerancia, y el desarrollo sostenible.

“Calmar la Educación” es el reconocimiento de que la educación es abierta, el aprendizaje en un mundo conectado, sucede en cualquier lugar, en cualquier momento. El aprendizaje deja de ser una tarea propia de una etapa de la vida, para convertirse en una actitud y una habilidad a desarrollar a lo largo de toda la vida.

“Calmar la Educación” es una apuesta por los profesores como fuente de conocimiento y motivación para el aprendizaje. El profesor es el único que con su entusiasmo, escuchando más, fomentando la colaboración y creando un clima seguro y positivo en el aula, puede hacer posible un  nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colectivo.

“Calmar la Educación” tiene como punto de partida el acceso universal a la educación, la equidad, la inclusión, la calidad, la evaluación y los resultados del aprendizaje. La educación es clave para lograr el pleno empleo y erradicar las desigualdades y la pobreza.

“Calmar la Educación ” reconoce el aprendizaje para toda la vida como uno de los ejes transformadores de nuestro modelo educativo para asegurar la empleabilidad de nuestros jóvenes a lo largo de todo su vida profesional.

“Calmar la Educación” reconoce la importancia de la igualdad de genero para lograr hacer una realidad planes y políticas educativas que den prioridad a las cuestiones de género y eliminar por completo la discriminación por cuestiones de genero en las escuelas y en la sociedad.

Son tiempos para cuestionar, son tiempos para dialogar. Son tiempos para construir sobre lo que está funcionando, y a la vez explorar nuevas perspectivas que hagan posible una nueva realidad educativa en nuestras escuelas y universidades. Es realmente necesario revisar a fondo los principios y creencias que han soportado nuestros modelos educativos durante décadas. Muchos centros y profesionales de la educación ya lo están haciendo, pero el cambio ha de comenzar por nosotros mismos, todos debemos participar en el proceso. Ya que no podemos planificar el futuro en un mundo tan complejo e incierto, pongamos nuestras energías en crearlo desde la educación como motor principal del desarrollo social y económico.  ¿Te atreves?. Esperamos tus comentarios.

 

 

 

 

 

 

Redarquía: Diversidad de género e igualdad

 La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar desde su raíz los sistemas de gestión y los procesos que los desarrollan y dan sentido. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, hoy día internacional de la lucha de mujer por la igualdad de genero, debemos preguntarnos por qué sigue existiendo la desigualdad entre hombres y mujeres en los más altos niveles corporativos, y porqué a la mayoría de las mujeres, siguen pagando con una brecha salarial significativa, al asumir como propia la carga de la responsabilidad familiar en el cuidado de los hijos y la familia.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores de inclusión, que pongan a las mujeres en condición de igualdad económica y social con los hombres.

El imperativo de la diversidad

La  diversidad de genero, en todos los niveles de liderazgo, es absolutamente crítica en un mundo complejo y de cambios acelerados. Sin embargo, aunque las mujeres representan a la mitad de la población activa, menos del 15% de los miembros de consejos de administración a nivel mundial son mujeres, en España en particular, la presencia de las mujeres en puestos de dirección de empresas y de la administración pública se sitúa alrededor del 31%, y  tan solo un 19,5% de los consejeros en las sociedades del IBEX35 son mujeres.

Parte del problema es político: Lograr que los hombres cedan su situación de privilegio y poder es complicado y son muchos los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión que ha imperado los últimos cien años. Parte del problema es cultural: Los modelos mentales que predominan en el entorno de trabajo. hacen que las mujeres reciban un trato diferente a los hombres sobre todo en temas de promoción a posiciones de liderazgo de primer nivel. Parte del problema es el síndrome de “doble carga”  por tener las mujeres que ejercer al mismo tiempo su responsabilidad familiar y profesional.  Y parte del problema es estratégico, ya que las jerarquías tienden a sobreponderar el pasado frente al futuro, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben cómo hacerlo.

Por todo lo anterior, la representación de la mujer en el liderazgo no aumentará sustancialmente sin grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones. Personalmente no soy partidario de cuotas, aunque en casos excepcionales puedan ser necesarias, en todo caso priorizar la promoción profesional de una mujer, frente a un varón, solo se justifica como medida transitoria para compensar parcialmente la discriminación de género que las mujeres han padecido durante muchos años. La meta final ha de ser lograr el aumento de la participación social de las mujeres potenciando el principio de igualdad de oportunidades y la igualdad social entre los sexos.

La redarquía acelera la igualdad

La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, igualdad, inclusión y compromiso de las personas. Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa, e inclusiva.

Las estructuras jerárquicas como estructuras de poder y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados. Por lo que es importante reconocer hasta qué punto las normas culturales en la sociedad y las jerarquías extractivas son un freno a la igualdad y el progreso de las mujeres.

Lograr que la jerarquía comparta el poder, es la parte más difícil. Aunque ya son muchos los gerentes que empiezan a ser conscientes de la necesidad de los cambios, siendo realistas, son muchos mas, los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión jerárquico. Por ello necesitamos algo igual de potente y más efectivo como la redarquía para encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades de la empresas de eficiencia y resultados y las necesidades de las personas, hombres y mujeres, de desarrollarse y encontrar propósito y significado en lo que hacen.

La buena noticia es que las redes establecen, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. La redarquía es la estructura adecuada para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

La redarquía acelera la igualdad porque a diferencia del liderazgo jerárquico, que se ejerce desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como líderes en estructuras de red, nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para actuar proactivamente en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Todos estos valores son características comunes de los estilos de liderazgo más frecuentemente utilizados por las mujeres.  De ahí que el liderazgo femenino sea particularmente valioso en la resolución de desafío adaptativos y complejos, como los actuales, donde la solución de los problemas ha de ser colectiva y donde las personas son parte del problema y parte de la solución. La diversidad de genero, no es solo una cuestión de equidad social, que también, sino que las empresas para sobrevivir en un mundo conectado realmente necesitan de la empatía, sensibilidad y capacidad de consenso del liderazgo femenino.

Un liderazgo diferente sin fronteras

En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

Así como las primeras mujeres ejecutivas se abrieron camino siguiendo las pautas de poder establecidas, y los modelos de “mando y control” establecidos por la jerarquía. Hoy en día, una segunda ola de mujeres se está abriendo paso en la alta dirección, no adoptando el estilo y los hábitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino recurriendo a las habilidades y actitudes propias del liderazgo femenino. Estas mujeres ejecutivas de segunda generación están creando un camino diferente hacia la cima. Están buscando y encontrando oportunidades en organizaciones en red siguiendo los valores de la Redarquía, para acelerar los cambios necesarios, y mostrar que pueden lograrse los resultados de una manera diferente.

A diferencia de seguir el estilo de “liderazgo transaccional” de los hombres, ejercido desde el poder de su posición organizacional y autoridad formal, y en base a transacciones con subordinados, intercambiando recompensas por los servicios prestados o castigando un desempeño inadecuado. Las nuevas generaciones de mujeres líderes se caracterizan por un estilo de “liderazgo transaccional”. Es decir, gestionan desde su credibilidad personal y sus habilidades sociales para movilizar a las personas de su entorno y lograr que los subordinados transformen su propio interés en interés del grupo mediante la preocupación por un objetivo más amplio.

Son muchas las mujeres que han roto el techo de cristal en organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los líderes efectivos no provienen de un solo molde. Han demostrado que usar el estilo de comando y control para administrar a los demás, un estilo generalmente asociado con los hombres en organizaciones grandes y tradicionales, no es la única forma de tener éxito.

En mi larga experiencia profesional, he podido constar en numerosas ocasiones que las mujeres están más motivadas por el propósito o el significado de su trabajo que los hombres, que en general se centran más temas económicos como la compensación, o de poder como su título de trabajo. Las mujeres tienden a mostrar más emociones en el trabajo, son sociables, expresivas y cercanas, lo que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos, sea con los objetivos de la organización o en un proyecto en particular. Por lo que, en situaciones de cambio, muestran una capacidad especial para hacer las preguntas adecuadas, movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas.

Con todo, el hecho de que la diversidad de género es fundamental para el progreso económico y social, no es una opinión personal, ya que son muchos los estudios de investigación de consultoras de prestigio, como McKinsey o Accenture, que revelan constantemente este hecho. A nivel económico, la diversidad de género en el liderazgo se correlaciona con una mejor eficacia organizacional y mejores resultados financieros.

Tres pasos claves hacia la igualdad

La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. En la práctica de la igualdad de genero destacan tres pasos claves que han seguido las mejores empresas para hacer realidad la diversidad de género en sus empresas y llevar el liderazgo femenino a los puestos claves de su gestión.

  1. Compromiso del CEO y la gerencia en su conjunto con la igualdad de genero y la inclusión. Construyendo un caso de negocio convincente y colocando la diversidad de género entre las primeras prioridades estratégicas.
  2. Programas de transformación sistémicos para impulsar el cambio cultural y hacer la igualdad de género una realidad  a todos los niveles de la organización.
  3. Persistencia. La igualdad de genero y la inclusión requiere el cambio de modelos mentales muy arraigados en la sociedad y grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones, por lo que lleva tiempo lograr resultados tangibles y sostenibles.

Probablemente el mayor desafío que encontraremos en el camino hacia la igualdad de genero, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al poder y el control crean que la igualdad es posible. Pero sin duda alguna, los beneficios  de la igualdad en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. De hecho, sin la diversidad de genero y la presencia equitativa de las mujeres en los primeros niveles las empresas no podrán superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.

Todavía hemos de recorrer mucho camino para logra  la igualdad de género, en la sociedad y en las empresas, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para lograr cuanto antes la diversidad de genero y la equidad en tu organización, con ello asegurarás que tu empresa pueda prosperar en un mundo complejo y de cambios acelerados.