El futuro de las organizaciones pasa por la redarquía

«No hay nada más poderoso que una idea a la que le ha llegado su tiempo” Victor Hugo

Hace diez años introduje el concepto redarquía como nueva estructura organizativa emergente en las nuevas organizaciones en red. Y aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione. No es menos cierto, como recoge el artículo «De la jerarquía a la redarquía: adiós al ‘yo mando’, ‘tú ejecutas», de Isabel Munera en la sesión económica de El Mundo de hoy, que cada día es mas evidente que el futuro de las organizaciones pasa por la redarquía.

Las organizaciones para enfrentarse a los nuevos desafíos, necesitarán no una sino dos estructuras organizativas: la jerarquía como organización natural para la ejecución del día a día y la obtención de resultados previsibles y la redarquía como estructura natural para el exploración y la innovación colectiva, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La redarquía es el orden natural en un mundo conectado

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales, la redarquía es el orden natural en un un mundo conectado, un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos en red.

La gran novedad es que que nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía emerge así, como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Es un orden alternativo, no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. El simple hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, permitiendo que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. La decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

El modelo operativo de la redarquía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica. Los equipos multidisciplinares en red, son los componentes básicos de la redarquía como structura de innovación. Dentro de los equipos los procesos son ágiles y el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos. La redarquía aumenta así, la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colectiva y el emprendimiento corporativo.

A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos de innovación para enfrentarse a ellos. Dentro de cada círculo, los equipos son autónomos y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

A diferencia de la jerarquía en el que el marco de contribución de las personas esta limitado por un puesto de trabajo estático, en los equipos en red los roles son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su «zona de confort» y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a «vacantes» en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo

El líder como arquitecto social

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos

Ya no sirve el modelo de mando y control como estamos acostumbrados en la jerarquía, sino que es un modelo basado en la transparencia, la confianza, autonomía y la colaboración. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el lugar que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno

A modo de resumen

A modo resumen podemos decir que la Redarquía es un nuevo orden organizativo que supone una mayor autonomía y compromiso personal, facilita la colaboración y la creatividad, permite la toma de decisiones distribuidas y supone en las organizaciones nuevos marcos de contribución con mayor responsabilidad pero que conlleva también más responsabilidad y compromiso individual. Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio. Posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un líder transformador en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

Manifiesto Redarquía

Feminismo e innovación

«El feminismo tiene que innovar, que transformar, y que aportar novedades al espacio del poder y de la política” Carmen Calvo, secretaria de Igualdad del PSOE y vicepresidenta del Gobierno

Recientemente tuve la oportunidad de participar en las jornadas ‘Diálogos 140 aniversario’ de la Fundación Pablo Iglesias. Y, me parecieron muy elocuentes las palabras de la Vicepresidenta Carmen Calvo en el sentido de que, así como la introducción de la perspectiva de género a todos los campos posibles de conocimiento ha permitido visualizar desigualdades e injusticias, pero que esto no es suficiente, sino que «El feminismo tiene que innovar, que transformar, y que aportar novedades al espacio del poder y de la política”. El riesgo de no hacerlo, es acabar reproduciendo las formas de hacer del liderazgo masculino, o verse obligadas a combinar atributos asociados al estereotipo masculino (ambición, competencia, control) con cualidades femeninas, con el fin no ser rechazadas por la cultura patriarcal dominante. Lo cierto es que la vertiente de la justicia no es suficiente, es necesario que el feminismo sea innovador y actúe como un acelerador de las transformaciones sociales y políticas necesarias. La representación de la mujer en el liderazgo no aumentará sustancialmente sin grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones.

No es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión patriarcal industrial. El problema es que no hay voluntad política para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno para facilitar mayor presencia de las mujeres en los consejos de administración, sino que es necesario, una verdadera transformación del modelo de gestión actual, en base a nuevos valores de transparencia e inclusión, que pongan a las mujeres en condición de igualdad económica y social con los hombres.

El imperativo de la innovación

Las estructuras jerárquicas como estructuras de poder y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados. Por lo que es importante reconocer hasta qué punto las normas culturales en la sociedad y las jerarquías extractivas son un freno a la igualdad y el progreso de las mujeres.

Parte del problema es político: Lograr que los hombres cedan su situación de privilegio y poder es complicado y son muchos los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión que ha imperado los últimos cien años. Parte del problema es cultural: Los modelos mentales que predominan en el entorno de trabajo. hacen que las mujeres reciban un trato diferente a los hombres sobre todo en temas de promoción a posiciones de liderazgo de primer nivel. Parte del problema es el síndrome de «doble carga» por tener las mujeres que ejercer al mismo tiempo su responsabilidad familiar y profesional. Y parte del problema es estratégico, ya que las jerarquías tienden a sobreponderar el pasado frente al futuro, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben cómo hacerlo.
La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, igualdad, inclusión y compromiso de las personas. Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa, e inclusiva.

Como vemos cada día en las noticias, lograr que la jerarquía comparta el poder, es la parte más difícil. Aunque ya son muchos los gerentes que empiezan a ser conscientes de la necesidad de los cambios, siendo realistas, son muchos mas, los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión jerárquico. Por ello necesitamos algo igual de potente y más efectivo como la redarquía para encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades de la empresas de eficiencia y resultados y las necesidades de las personas, hombres y mujeres, de desarrollarse y encontrar propósito y significado en lo que hacen.

Redarquía y feminismo

La buena noticia es que las redes establecen, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. La redarquía es la estructura adecuada para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

La redarquía acelera la igualdad porque a diferencia del liderazgo jerárquico, que se ejerce desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como líderes en estructuras de red, nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para actuar proactivamente en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Todos estos valores son características comunes de los estilos de liderazgo más frecuentemente utilizados por las mujeres. De ahí que el liderazgo femenino sea particularmente valioso en la resolución de desafío adaptativos y complejos, como los actuales, donde la solución de los problemas ha de ser colectiva y donde las personas son parte del problema y parte de la solución. La diversidad de genero, no es solo una cuestión de equidad social, que también, sino que las empresas para sobrevivir en un mundo conectado realmente necesitan de la empatía, sensibilidad y capacidad de consenso del liderazgo femenino.

Un liderazgo diferente

Así como las primeras mujeres ejecutivas se abrieron camino siguiendo las pautas de poder establecidas, y los modelos de “mando y control” establecidos por la jerarquía. Hoy en día, una segunda ola de mujeres se está abriendo paso en la alta dirección, no adoptando el estilo y los hábitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino recurriendo a las habilidades y actitudes propias del liderazgo femenino. Estas mujeres ejecutivas de segunda generación están creando un camino diferente hacia la cima. Están buscando y encontrando oportunidades en organizaciones en red siguiendo los valores de la Redarquía, para acelerar los cambios necesarios, y mostrar que pueden lograrse los resultados de una manera diferente.

A diferencia de seguir el estilo de “liderazgo transaccional” de los hombres, ejercido desde el poder de su posición organizacional y autoridad formal, y en base a transacciones con subordinados, intercambiando recompensas por los servicios prestados o castigando un desempeño inadecuado. Las nuevas generaciones de mujeres líderes se caracterizan por un estilo de “liderazgo transaccional”. Es decir, gestionan desde su credibilidad personal y sus habilidades sociales para movilizar a las personas de su entorno y lograr que los subordinados transformen su propio interés en interés del grupo mediante la preocupación por un objetivo más amplio.

Son muchas las mujeres que han roto el techo de cristal en organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los líderes efectivos no provienen de un solo molde. Han demostrado que usar el estilo de comando y control para administrar a los demás, un estilo generalmente asociado con los hombres en organizaciones grandes y tradicionales, no es la única forma de tener éxito.

En mi larga experiencia profesional, he podido constar en numerosas ocasiones que las mujeres están más motivadas por el propósito o el significado de su trabajo que los hombres, que en general se centran más temas económicos como la compensación, o de poder como su título de trabajo. Las mujeres tienden a mostrar más emociones en el trabajo, son sociables, expresivas y empáticas, lo que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos, sea con los objetivos de la organización o en un proyecto en particular. Por lo que, en situaciones de cambio, muestran una capacidad especial para hacer las preguntas adecuadas, movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas.

En un mundo complejo y de cambios acelerados, la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Tres pasos claves hacia la igualdad

Con todo, el hecho de que la diversidad de género es fundamental para el progreso económico y social, no es una opinión personal, ya que son muchos los estudios de investigación de consultoras de prestigio, como McKinsey o Accenture, que revelan constantemente este hecho. A nivel económico, la diversidad de género en el liderazgo se correlaciona con una mejor eficacia organizacional y mejores resultados financieros.
La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas la necesaria transformación de las organizaciones. Hemos aprendido a escalar la tecnología ha llegado el momento de escalar la organización, las personas su estructura, sus valores y su liderazgo. En la práctica de la igualdad de genero destacan tres pasos claves que han seguido las mejores empresas para hacer realidad la diversidad de género en sus empresas y llevar el liderazgo femenino a los puestos claves de su gestión.

Compromiso del CEO y la gerencia en su conjunto con la igualdad de genero y la inclusión. Construyendo un caso de negocio convincente y colocando la diversidad de género entre las primeras prioridades estratégicas.
Programas de transformación sistémicos para impulsar el cambio cultural y hacer la igualdad de género una realidad a todos los niveles de la organización.
Persistencia. La igualdad de genero y la inclusión requiere el cambio de modelos mentales muy arraigados en la sociedad y grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones, por lo que lleva tiempo lograr resultados tangibles y sostenibles.
Probablemente el mayor desafío que encontraremos en el camino hacia la igualdad de genero, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al poder y el control crean que la igualdad es posible. Pero sin duda alguna, los beneficios de la igualdad en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. De hecho, sin la diversidad de genero y la presencia equitativa de las mujeres en los primeros niveles las empresas no podrán superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.

Todavía hemos de recorrer mucho camino para logra la igualdad de género, en la sociedad y en las empresas, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para lograr cuanto antes la diversidad de genero y la equidad en tu organización, con ello asegurarás que tu empresa no solo sea mas justa, sino que pueda innovar y prosperar en un mundo complejo y de cambios acelerados

La agilidad empresarial como respuesta

En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva. Por ello decimos que la agilidad empresarial es tridimensional:

  1. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores.
  2. Tiene una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas.
  3. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Seis rasgos distintivos

Si bien hay muchas formas diferentes de agilidad empresarial, las organizaciones ágiles exitosas comparten un conjunto de prácticas novedosas y rasgos rasgos distintivos que incluyen:

  1. Las organizaciones ágiles tienen un un propósito común que permite la creación colectiva de valor. Este actúa como guía y permite reimaginar nuevas estructuras operativas y nuevos modelos de creación de valor para todas las partes involucradas, clientes, empleados, socios y partners .
  2. Tienen un liderazgo compartido y transformador. Lideres con credibilidad, autoconfianza y constancia. Capaces de comprender e inspirar a los demás, conectar emocionalmente y conseguir una mayor identificación de sus colaboradores con el propósito compartido y los objetivos de la organización.
  3. Tienen suficientes profesionales ambidiestros con la capacidad de equilibrar efectivamente la explotación del negocio actual y la exploración de nuevas oportunidades. Profesionales con iniciativa, que están alerta ante las nuevas oportunidades y que actúan como conectores, buscan siempre construir enlaces internos y externos, favorecen la innovación abierta y son creadores natos de capital social.
  4. Trabajan a través de una red de equipos flexibles, multidisciplinares y capacitados. La redarquía es la estructura natural de las organizaciones ágiles, porque facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades.
  5. Utilizan ciclos rápidos de decisión y aprendizaje. Trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción, dividiendo el trabajo en ciclos pequeños; ejecutando en ráfagas breves, siguiendo metodologías ágiles y equipos autogestionados con pasión por lo que hacen. El foco en las personas es el corazón de la cultura y el liderazgo, comprometiendo y capacitando a todos en la organización para crear valor de manera rápida, colaborativa y efectiva.
  6. Aprovechan las tecnologías exponenciales para impulsar nuevos productos y servicios y nuevos modelo de negocio basado en plataformas y ecosistemas. Y operativamente reconsideran radicalmente sus tecnologías subyacentes para trabajar en redes colaborativas en iteraciones rápidas, y lograr un mayor velocidad de implementación y flexibilidad a través de las nuevas prácticas y herramientas ágiles.

En conjunto, estos rasgos permiten que las organizaciones equilibren estabilidad y dinamismo para prosperar en un mundo complejo e incierto pero también de oportunidades sin precedentes.

¿Por donde empezar?

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras.

Por ello lo que sigue es preguntarnos ¿por donde comenzar?. Dado que la agilidad no es una cuestión de tecnología o procesos sino de estructura, valores y cultura lo que realmente necesitamos son nuevos modelos mentales para diseñar y liderar nuestras organizaciones en un momento de cambios acelerados, nuevas estructuras organizativas capaces de la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. y nuevos modelos sistémicos para el cambio, con el fin de involucrar a toda la organización en la necesaria transformación

La organización no es estructura sino capacidad

Cuando hablamos de una organización generalmente nos referimos a su estructura organizativa, al organigrama que definen la jerarquía y la cadena de mando, las políticas y procesos de negocio que reflejan como se hacen las cosas en el día a día, y la cultura organizativa como reflejo de los valores y comportamientos que reforzamos. Combinados, estos tres factores tradicionalmente capturan la estructura o la forma de una organización.

Y durante las últimas décadas la mayor parte de la reestructuración de las organizaciones se ha hecho para redimensionar, rediseñar y reconstruir las organizaciones en base a estos tres factores. Lo curioso es, que en la practica las organizaciones no son conocidas por sus estructuras sino por sus capacidades, así cuando admiramos a Apple lo hacemos por su capacidad de innovar y la elegancia de sus diseños, cuando hablamos de Amazon nos referimos a la calidad de sus servicios y la atención al cliente, y cuando mencionamos a Google es para hablar de las bondades de su cultura abierta y participativa.

Luego la pregunta clave, cuando nos referimos al futuro de las organizaciones ha de ser necesariamente; ¿Cuáles son las capacidades que necesitan las organizaciones para hacer frente a un futuro disruptivo, incierto y cambiante como el actual?. Y los líderes a todos los niveles deben centrarse en las capacidades de su organización en lugar de su estructura, y demostrar con los resultados que tienen las capacidades necesarias para mantenerse competitivos ante la incertidumbre.

Explotación y Exploración

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Amazon y Apple son un excelente ejemplo de la nueva generación de organizaciones estructuralmente duales. Sus líderes han sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechar los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son necesarias.

¿Tienes suficientes profesionales ambidiestros en tu organización?

La persona ambidiestra usa con la misma habilidad la mano izquierda y la derecha. En el mundo de la gestión, el profesional ambidiestro es el la que tiene la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo conseguir, de forma simultánea, la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. La exploración generalmente genera innovación radical (o discontinua); la explotación tiende a producir innovación más incremental. Centrarse demasiado en la excelencia en las operaciones diarias, puede hacer que una organización pierda la visión a largo plazo, y arriesgue su viabilidad futura, mientras que enfatizar la exploración sobre la alineación organizativa, puede llevarnos a construir el negocio del mañana al costo del actual.

En última instancia la innovación es una cuestión de personas, hay personas que están alerta a las oportunidades y van más allá de los límites de su propio trabajo para movilizar a las personas a su alrededor, y pasar a la acción, mientras que otras se aferran tenazmente a los procedimientos y normas imperantes en la organización. De ahí la importancia de preguntarnos, en tiempos de cambios acelerados y ante un futuro que es todo menos la extrapolación del pasado, si tenemos suficientes personas ambidiestras en la organización: capaces de explotar el pasado y explorar el futuro, sin miedo al fracaso, pues para ellos el fracaso es solo aprendizaje validado.

Dos mundos distintos

Generalmente se acepta que la explotación y la exploración son dos tipos de actividades fundamentalmente diferentes entre las cuales, las empresas dividen su atención y sus recursos.

En el mundo de la explotación las actividades están generalmente relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye los procesos centrales, como operaciones, ventas, servicios al cliente y finanzas y la innovación continua de productos, servicios o procesos, y el desarrollo de los canales de ventas y operaciones existentes.

Los objetivos de la explotación son principalmente comerciales, financieros y de desempeño; Se trata de eficiencia, productividad, y resultados. La mayoría de los ingresos generados por una empresa provienen de la ejecución de actividades de explotación, es lo que la mantiene viva. En términos ambidiestros la explotación es similar a la escritura con la mano derecha.

En el mundo de la exploración las actividades están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye el desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones a clientes, innovaciones radicales, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Los objetivos de la exploración son a menudo más estratégicos y más cercanos a la visión, pero los beneficios solo se logran a mediano y largo plazo y, como tales, son menos tangibles y cuantificables que los objetivos operacionales. Estos objetivos apuntan a transformar el negocio para aumentar significativamente su crecimiento y su rentabilidad. Además, es una actividad de alto riesgo y no hay ninguna certeza de que se lograrán los beneficios esperados. En términos ambidiestros es similar a escribir con la mano izquierda.

Profesionales ambidiestros

En términos de gestión consideramos un profesional ambidiestro cuando independientemente de cual es su puesto de trabajo tiene la capacidad de equilibrar efectivamente la explotación del negocio actual y la exploración de nuevas oportunidades. Son profesionales que por iniciativa propia, actúan fuera de los límites formales del puesto trabajo y exploran nuevas oportunidades en beneficio de los intereses más amplios de la organización.

Julian Birkinshaw, en su investigación sobre organizaciones ambidiestras (MIT Sloan Management Review 2004) identificó cuatro comportamientos característicos de los profesionales ambidiestros:

  1. Los profesionales ambidextros toman la iniciativa y están alerta a las oportunidades más allá de los confines de sus propios trabajos. En el área de ventas son claramente reconocibles por su capacidad para actuar como verdaderos desarrolladores de negocio en la identificación de nuevas oportunidades de crecimiento.
  2. Los profesionales ambidiestros son cooperativos y buscan oportunidades para combinar sus esfuerzos con otros. Son individuos con una alta credibilidad como contribuidores natos a la innovación colectiva.
  3. Los profesionales ambidiestros son conectores, buscan siempre construir enlaces internos y externos, favorecen la innovación abierta y son creadores natos de capital social.
  4. Los profesionales ambidiestros son multitarea, tienen la capacidad de realizar dos o más tareas de explotación y exploración al mismo. Son capaces de resolver tanto problemas técnicos como desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema.

Para que esto sea posible, la organización debe ser así mismo ambidiestra y ofrecer el contexto necesario para que los individuos puedan desarrollar los comportamientos adecuados, y tengan un marco de contribución que les permita tomar la iniciativa en la exploración y desarrollo de nuevas oportunidades de negocio.

Una cuestión de liderazgo

Para sobrevivir frente al cambio, las empresas requieren que sus líderes hagan dos cosas críticas pero contradictorias: explotar los activos y capacidades existentes a través de una mejora continua de sus productos y servicios, y explorar nuevos mercados y tecnologías donde sus activos y capacidades existentes pueden darles una ventaja competitiva sobre los nuevos participantes.

El liderazgo y las capacidades para explotar y explorar son diferentes. Si las empresas deben ser capaces de explotar los modelos de negocios existentes y reconfigurar los activos existentes de manera que les permitan explorar el futuro, el liderazgo es fundamental. La ambidestreza como capacidad organizativa individual debe ser alimentada; Si no está protegida, puede perderse fácilmente. El éxito a largo plazo solo se produce cuando los líderes de la organización son ambidiestros, explotando el éxito en negocios existentes y aprovechando las capacidades existentes de la empresa para explorar nuevos mercados.

Si no se tiene una intención estratégica clara, la protección y el apoyo de la alta gerencia y una arquitectura organizativa ambidiestra, es difícil resolver las tensiones inherentes a recursos que han de ser compartidos para la explotación y la exploración. De ahí, la necesidad de crear nuevos marcos de contribución en red que vayan más allá de los puestos de trabajo y que permitan a los individuos explorar y desarrollar nuevas oportunidades de negocio.

Me gustaría conocer tu opinión. ¿Consideras los profesionales ambidiestros claves para tu organización?, ¿Crees que la capacidad de balancear la explotación y la exploración es esencial para la supervivencia de tu empresa?

Organizaciones Ambidiestras: Explotación y Exploración

La persona ambidiestra usa con la misma habilidad la mano izquierda y la derecha. En el mundo de la gestión, la organización ambidiestra es la que tiene la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo conseguir, de forma simultánea, la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. La exploración generalmente genera innovación radical (o discontinua); la explotación tiende a producir innovación más incremental. Centrarse demasiado en la excelencia en las operaciones diarias, puede hacer que una organización pierda la visión a largo plazo, y arriesgue su viabilidad futura, mientras que enfatizar la exploración sobre la alineación organizativa, puede llevarnos a construir el negocio del mañana al costo del actual. De ahí que cada día es más evidente la necesidad de un nuevo diseño organizativo que haga posible tanto la explotación como la exploración.

Explotación y exploración

Generalmente se acepta que la explotación y la exploración son dos tipos de actividades fundamentalmente diferentes entre las cuales, las empresas dividen su atención y sus recursos.

Las actividades orientadas a la explotación están generalmente relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye los procesos centrales, como operaciones, ventas, servicios al cliente y finanzas y la innovación continua de productos, servicios o procesos, y el desarrollo de los canales de ventas y operaciones existentes.

Los objetivos de la explotación son principalmente comerciales, financieros y de desempeño; Se trata de eficiencia, productividad, y resultados. La mayoría de los ingresos generados por una empresa provienen de la ejecución de actividades de explotación, es lo que la mantiene viva. En términos ambidiestros la explotación es similar a la escritura con la mano derecha.

Las actividades orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye el desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones a clientes, innovaciones radicales, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Los objetivos de la exploración son a menudo más estratégicos y más cercanos a la visión, pero los beneficios solo se logran a mediano y largo plazo y, como tales, son menos tangibles y cuantificables que los objetivos operacionales. Estos objetivos apuntan a transformar el negocio para aumentar significativamente su crecimiento y su rentabilidad. Además, es una actividad de alto riesgo y no hay ninguna certeza de que se lograrán los beneficios esperados. En términos ambidiestros es similar a escribir con la mano izquierda.

Organizaciones ambidiestras

Las organizaciones ambidiestras, en términos de gestión, son aquellas que tienen la capacidad de equilibrar efectivamente la explotación del negocio actual y la exploración de nuevos campos de acción. En otras palabras, tienen la doble habilidad: la capacidad de explotar su negocio del presente y, al mismo tiempo, explorar nuevos negocios constantemente. Esta doble capacidad en tiempos complejos, inciertos y de cambios acelerados se vuelve vital. Por lo que no es de extrañar que la dualidad operativa haya recibido tanta atención en la literatura de gestión, desde la publicación en Harvard Business Review, de la investigación llevada a cabo por Michael L. Tushman, que pone en relieve, con datos empíricos, que la dualidad operativa conduce a un mayor rendimiento organizacional, pero al mismo tiempo enfatiza que la tensión entre dos capacidades distintas como la explotación y la exploración hacen muy difícil la simultaneidad de ambas en las organizaciones.

Aproximaciones diferentes

Aunque hay consenso en la necesidad de simultanear la explotación y la exploración para asegura la viabilidad de la organización a largo plazo, todavía no hay unanimidad sobre la mejor forma de lograrlo, y han surgido propuestas complementarias de lograr que una organización sea ambidiestra.

La visión tradicional de la organización ambidiestra gira en torno al planteamiento inicial de O’Reilly y Tushman (HBR Abril 2004), que propone una separación estructural de los diferentes tipos de actividades en distintas unidades de negocio. Como alternativa, la noción de ambidexteridad contextual, representa un proceso complementario introducido por Gibson y Birkinshaw (MIT Sloan June 2004 ), en base a la creación de un contexto organizativo específico y estructuras más flexibles, que hagan posible que los empleados puedan decidir cómo dividen su tiempo entre actividades orientadas a la explotación y orientadas a la exploración.

  • La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los esfuerzos innovadores se organizan como unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas en la jerarquía de la alta gerencia existente.

La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los nuevos negocios se organizan como unidades estructuralmente independientes, con sus propios procesos, estructura y cultura, pero integradas con la organización principal a través de una estrecha coordinación entre la alta dirección que hace posible que las unidades de exploración compartan recursos importantes aportados por la organización principal (efectivo, talento, conocimientos, clientes, etc.) pero al mismo tiempo la separación entre unidades asegura que aquello que hace diferentes a las nuevas unidades no se vea frenado por la mentalidad de “mando y control” característica de las unidades de negocio tradicionales.

Las unidades exploratorias no solo necesitan la independencia para desarrollar sus propias alineaciones; también necesitan acceso a los activos y capacidades de organizaciones grandes. Por lo tanto, necesitan estar separadas e integradas. Pero, sin embargo ambas estructuras, siguen siendo de jerárquicas, ya que dependen de los gerentes de las unidades de negocios para juzgar la mejor manera de dividir el tiempo de los empleados entre un conjunto de actividades y otro.

Amazon es un excelente ejemplo de la nueva generación de Organizaciones estructuralmente ambidiestras. Los líderes de Amazon ha sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechan los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son las mejores. Cuando persigue la innovación exploratoria, Amazon suele utilizar una forma organizativa ambidiestra con actividades exploratorias realizadas en unidades pequeñas, a menudo geográficamente separadas. Si un nuevo enfoque demuestra ser exitoso, se integra rápidamente, aprovechando su logística y procesos internos para escalar el nuevo negocio.

Al equilibrar con éxito estas dos dimensiones, Amazon tiene construido una ventaja competitiva sostenible que se ha convertido en las mejores prácticas aceptadas en múltiples industrias. Ahora, no todas las empresas pueden o quieren seguir los pasos de Amazon. camino del desarrollo, y no necesariamente debe hacerlo. El arte es más en encontrar respuestas organizativas procesables que abordar específicamente el contexto empresarial propio de la empresa, teniendo en cuenta su historia, trayectoria de desarrollo, futuro, retos y objetivos estratégicos.

  • La organización ambidiestra basada en el contexto enfatiza el contexto organizativo, como la cultura y el proceso, como conductores de ambidestreza en lugar de la estructura organizativa. Es decir, no separa las actividades de exploración y explotación, sino que permite a sus profesionales tomar decisiones entre las actividades de explotación y exploración en su trabajo diario, facilitando la alineación y la adaptabilidad en toda la organización. Para que esto sea posible, se ha de crear el contexto adecuado, sistemas, procesos y creencias que hagan posible comportamientos ambidiestros a nivel individual, marcos de contribución en red que vayan más allá de los puestos de trabajo y proteger a ultranza los espacios y tiempos dedicados a al exploración.

La organización ambidiestra basada en el contexto no separa las actividades de exploración y explotación, sino que crea una estructura operativa dual, que hace posible que los individuos dediquen parte de su tiempo de trabajo diario ambos tipos de actividades. Para que esto sea posible, la organización debe ofrecer el contexto necesario para que los empleados puedan desarrollar los comportamientos adecuados, como por ejemplo actuar fuera de los límites establecidos para su puesto, y actuar como verdaderos intra-emprendedores en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Para fomentar este tipo de ambidestreza a nivel individual, se debe prestar una mayor atención al lado humano y cultural de la organización.

La ambidestreza contextual es a menudo una cuestión de necesidad para muchas empresas que carecen del tamaño necesario para poder segregar las actividades de explotación de las de exploración en unidades separadas. Este es el caso de las empresas de tecnología como Google, Hewlett-Packard, 3M o Intel, que operan en un mercado dinámico y muy competitivo, y han de consolidar los negocios existentes mientras simultáneamente han de mantener su competitividad frente a los planteamientos radicales de nuevas compañías emergentes en su sector.

Re-imaginando la estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de ambidestreza empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

Dentro de la organización, ciertas unidades y procesos están centrados en la explotación, con otros principalmente adaptados a la exploración. Es importante entender que ambos sistemas coexisten bajo un mismo techo organizacional y se refuerza mutuamente. Esta es la clave del éxito de la organización ambidiestra.

Se trata de buscar equilibrio operativo entre la alineación y la transformación. El liderazgo de la organización ha de ser capaz es por lo tanto de dirigir y guiar ambos tipos de estructuras, por lo que ciertas unidades están dirigidas jerárquicamente, por medio de la gestión del rendimiento centrada en las personas y en el equipo, mientras otras unidades operan como equipos autogestionados, autónomos de la jerarquía, pero alineados en la estrategia, objetivos y valores.

Encontrar el equilibrio adecuado entre las actividades de exploración y explotación no es fácil, pero sí lo es esencial para la supervivencia de las organizaciones en un mundo complejo y de cambios acelerados.

Es hora de re-imaginar la arquitectura organizativa

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

El imperativo de la agilidad

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

La agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras.

Re-imaginando la estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias

Conferencia Innovación Personal, empleabilidad y emprendimiento

Una conferencia debate sobre la sociedad digital y sus implicaciones para las personas, las organizaciones y su liderazgo que tendrá lugar en Torrelodones, en el Centro Co-Working La Solana, el Miércoles 21 noviembre de 19 a 20 horas.

Agenda

En tiempos de cambios acelerados el futuro no es algo que está por llegar, el futuro es algo que está aquí y que simplemente no vemos, porque nuestros modelos mentales, creencias, formas de hacer y hábitos del pasado no nos permiten ver. Necesitamos nuevos mapas para abordar el futuro. De ahí la importancia de revisar a fondo los principios y las creencias que soportan nuestros modelos mentales y estimular el debate sobre el impacto de un nuevo mundo digital, complejo y de cambios acelerados en nuestras vidas personal y profesional.

Son tiempos para cuestionar.

  • ¿Cómo nos afectan los cambios personalmente?, ¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?
  • ¿Cómo evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado?, ¿Cómo asegurar nuestra empleabilidad futura?
  • ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?, ¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
  • ¿Cómo hacer del espíritu emprendedor y el aprendizaje continuo una forma de vida?, ¿Cómo construir mi mapa de innovación personal?

Las respuestas a estos desafíos han de ser necesariamente colectivas, por eso querido lector tengo el placer de invitarte a esta conferencia en la que abordaremos estas preguntas claves y muchos de los temas de innovación y liderazgo  necesarios para comprender los cambios que se están produciendo como consecuencia de la incorporación de las Tecnologías Sociales en nuestras vidas; en el ámbito personal y en el profesional y en el liderazgo de las empresas e instituciones.

Hablaremos de la innovación personal como una actitud especial que se revela en todas nuestras acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser. Se trata de abordar el futuro con todo nuestro potencial, con la curiosidad y la apertura de miras necesarias para explorar lo desconocido para encontrar nuevas perspectivas y descubrir nuevas realidades que nos ayudarán a lograr un cambio profundo en nosotros mismos y en nuestras vidas. La innovación personal así entendida es un proceso perpetuo de renovación y auto-transformación.

En tiempos de incertidumbre decidir a qué vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si el próximo año nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Como profesionales ya no podemos confiar en que las cosas vuelvan a ser como antes, y soñar con un empleo para toda la vida. Es el momento de identificar nuevas oportunidades de cambio, de cuestionar lo que hacemos y renovar los modelos personales de carrera profesional, revalorizando lo que sabemos y conectando con un nuevo mundo de oportunidades emergentes. Es el momento de salir de nuestra zona de confort para entrar en nuestra zona de aprendizaje, con coraje y los apoyos adecuados para explorar, reinventarnos y y emprender nuevos proyectos de carrera profesional. No se trata de enriquecernos con una idea brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre.

La Solana es un espacio de coworking único y pionero en Madrid, ubicado en un palacio solariego en Torrelodones, dinámico y creativo donde profesionales independientes, empresarios, autónomos y emprendedores desarrollan su actividad. Un contexto idóneo para debatir sobre la sociedad digital y su impacto en nuestra vida personal y profesional

La conferencia es una especie de guía práctica e inspiradora que te servirá para explorar la nueva realidad, que te permitirá aprovechar al máximo tus experiencias en el camino de una transformación personal continua; y que, en definitiva, te ayudará a reinventarte como profesional y como persona. El objetivo es encontrar colectivamente respuestas a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores necesarios para que todos podamos renovarnos y prosperar en un mundo global y conectado. ¡No te la pierdas!

 

Calmar la Educación: guía para el debate educativo

El proceso “Calmar la educación”, persigue atraer la atención y favorecer una reflexión sosegada sobre la educación. El diálogo educativo, más en el momento actual, es un fin en sí mismo. La calma es una condición para generar la confianza sobre la que construir una discurso capaz de implicar y movilizar el sistema educativo.

Asociación Educación Abierta

Querido lectores el libro «Calmar la Educación. Palabras para la acción», está ya disponible y puedes descargarlo gratuitamente desde este enlace. El libro es el resultado de un inmenso trabajo colectivo a lo largo de dos años (2016-2018). en el que han participado cientos de padres, profesores, alumnos y agentes del sector. Un debate vivo, abierto y participativo sobre los desafíos de la educación en nuestro país que sin duda puede enriquecer tu visión sobre la situación actual de la educación en España y los desafíos estratégicos a los que nos enfrentamos.

El objetivo del proceso “Calmar la educación” ha sido el diálogo educativo considerado como un fin en sí mismo. Desde la Asociación Educación Abierta hemos pretendido impulsar un debate sosegado, que abordara las preocupaciones de amplios sectores de la sociedad y recogiera las opiniones de personas involucradas en el mundo educativo.

El libro cumple con la ambición de AEA de ensanchar el espacio del debate educativo no solo para analizar los cambios necesarios sino también para ofrecer calma y ayuda práctica a quienes en nuestro país están decididos a liderar la transformación necesaria e innovar en sus escuelas y sistemas educativos.

Ta invito a participar en la presentación del libro digital “Calmar la educación. Palabras para la acción” se celebrará el próximo 15 de octubre en el auditorio de la Fundación Giner de los Ríos (Paseo del General Martínez Campos, 14, 28010 Madrid) de 19:00 a 21:00. Puedes inscribirte y confirmar asistencia (hasta completar aforo) pinchando aquí

 

Agilidad Empresarial y redarquía

Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la posibilidad de ser emprendedores

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

La agilidad empresarial como respuesta

En sus orígenes el concepto “Agile” surgió en el entorno del desarrollo software, como un conjunto de cuatro valores, tal como se establece en el Manifiesto Agile y 12 principios, respaldados por metodologías subyacentes con el objetivo principal de mejorar la efectividad de la entrega de software. El concepto ha ido evolucionando hacia un conjunto  de metodologías ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo software un proceso iterativo e incremental. Aunque las prácticas y procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración, la visibilidad y la transparencia, si algo hemos aprendido en ASPGems en más de diez años dedicados al desarrollo de soluciones ágiles, es que estos beneficios solo se pueden mantener si el equipo está «siendo ágil», es decir, si tiene la mentalidad correcta y exhibe comportamientos relacionados. De ahí, que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

La agilidad, por otro lado, es un atributo que se puede aplicar a una empresa. En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

La agilidad empresarial es tridimensional. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras

Una cuestión de estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía como motor de la agilidad

La redarquía es la estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es una característica fundamental de las organizaciones ágiles.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes, cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la dualidad operativa como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.