Redarquía: Más contexto menos control

Ante una realidad tan compleja como la actual, las organizaciones de hoy están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones. La jerarquía como orden natural es incompatible con la necesidad de las organizaciones de interactuar con sus clientes y mantenerse relevantes y competitivas en un mundo complejo y global.

Para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer y retener a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes digitales y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos competitivos no son fáciles de cumplir en las organizaciones jerárquicas basadas en el mando y el control.

Para dar respuesta a las nuevas exigencias no nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas. Si bien es cierto que el “ordeno y mando”, que hasta ahora ha imperado en las organizaciones, nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables, no es menos cierto que estas tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho. La cultura en la que sientan sus bases es poco dada a los cambios; y, en muchos casos, la actitud con la que se enfrentan a la inovación es hostil.

Los líderes del futuro, si quieren atraer el talento digital y conectar con la inteligencia colectiva de sus organizaciones, han de aprender a conseguir resultados excepcionales, estableciendo el contexto apropiado en vez de tratar de controlar a las personas.

Cuando nuestra gestión se basa en el control, las decisiones se toman por delegación, de arriba abajo, en cascada. Requieren, por tanto, aprobación del superior. Esta coyuntura hace que la conformidad con la planificación y los procesos se valore por encima de los resultados y del compromiso y creatividad de las personas.

Cuando gestionamos en base a un contexto, la estrategia y los valores son compartidos por todas las personas de la organización; las responsabilidades y objetivos personales y del equipo están claramente definidos; la coordinación del equipo se basa en la confianza mutua, la toma de decisiones colectiva, consensuada y transparente. Obtenemos los comportamientos que reforzamos, y son estos comportamientos los que crean el contexto y hacen visible la cultura real de la organización.

Eric SchmidtUn buen ejemplo de este nuevo liderazgo es Eric Schmidt, Executive Chairman de Google, con quién tuve la oportunidad de trabajar en su época en Sun Microsystems. Resume el poder del contexto en la gestión con la siguiente frase magistral:

“Cada día estoy más convencido de que Google no está realmente gestionada por mí, sino por su cultura.”

Esta es también nuestra manera de gestionar en ASPGems, donde seguimos creciendo con un mínimo de procesos basados en la responsabilidad, la innovación y la autodisciplina. Con ello minimizamos la complejidad del crecimiento y de los proyectos. Valoramos la simplicidad del “menos es más”, y nuestro principio es atraer a personas que aporten valor a través de la libertad y la autogestión. Esta autodisciplina nos permite aceptar la responsabilidad según los resultados, enfrentarnos a la realidad con un pensamiento critico pero riguroso, estar abierto a la participación y el debate y mantenernos siempre dispuestos a trabajar dentro de un marco de autoorganización, respetando la contribución de los colegas.

Si queremos ser exigentes en una cultura de alto rendimiento debemos ampliar el contexto en lugar de aumentar el control. La clave está en hacer del liderazgo y la innovación un trabajo colectivo, estableciendo una visión y un propósito compartidos por todos y definiendo unas condiciones ambientales que faciliten la autogestión y propicien la colaboración.

Si quieres aprovechar la velocidad de la confianza, son tus colaboradores quienes han de asumir la responsabilidad de las decisiones. Es fundamental crear un contexto que les dé libertad y confianza para actuar y las guías necesarias para tomar las decisiones correctas. La autoorganización es un principio clave para atraer al talento adecuado y dar rienda suelta a su creatividad, con el mínimo de reglas y políticas y un marco practico de procesos ágiles que fomente las decisiones participativas y haga posible la información abierta, el aprendizaje organizativo y la innovación.

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