Modelo operativo de las organizaciones duales

¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo complejo?.

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1. Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así  como todos estamos familiarizados con el modelo de gestión jerárquico, pocos de nosotros hemos tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones redarquicas donde se fomenta la autonomía y donde cada uno puede elegir con quién colaborar, sin límites para la iniciativa y la creatividad. El propósito de la reflexión de hoy es compartir con vosotros la experiencia acumulada durante estos últimos años en nuestro trabajo de consultoría para hacer la dualidad operativa una realidad en empresas muy significativas en nuestro país.

A diferencia de la jerarquía, que se estructura en base a unidades operativas funcionales o de negocio, la redarquía se estructura en una colección de círculos operativos, anidados dentro del círculo general de la compañía, que es circulo primario y que fija el contexto, la visión y misión de toda la actividad organizativa. A diferencia de la jerarquía, donde el marco de contribución de los individuos es estático y está ligado a un puesto de trabajo, en la redarquía las personas desempeñan múltiples funciones y se muevan fluidamente a través de los círculos, lo que facilita la reorganización eficiente y frecuente de los recursos de la organización en función de los retos específicos a resolver en cada momento.

Círculos de innovación: Contexto y autonomía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de la estructura redárquica: no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Los círculos de innovación son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es distribuido. Los equipos son en gran medida auto-organizados, y los individuos operan con una buena cantidad de autonomía. Dentro de los círculos el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o problema. Los equipos son autónomos, y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones. La autoridad de toma de decisiones reside en los círculos, en lugar de residir sólo con el máximo liderazgo de una organización. El trabajo en cada círculo es guiado por un líder que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el lado redárquico de la organización es de “contexto y autonomía”, en claro contraste con el modelo tradicional de “mando y control” en el lado jerárquico.

El círculo de sincronización operativa, formado por los sponsors ejecutivos que han decidido serlo se encarga de facilitar el progreso de los círculos y alinear el desarrollo de las iniciativas con la operación, reconocer logros, esfuerzos y conductas de cambio.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Principios operativos

Los principios operativos y de gobierno dentro de cada círculo de innovación son muy similares los de una Holocracia, donde la autoridad está distribuida y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Sus principios son:

  1.  El trabajo se divide en “roles” específicos en el lugar de descripciones de puestos generales. Cada rol tiene un propósito específico, dominio (s) y responsabilidades.
  2. Los roles se definen a través de un proceso de gobierno colaborativo, y se actualizan periódicamente con el fin de adaptarse a las necesidades siempre cambiantes de la organización.
  3. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa.
  4. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.
  5. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos.
  6. Las políticas y los roles se crean y organizan dentro del círculo correspondiente y los equipos tienen un papel especifico en función del desafío o brecha a resolver..
  7. Los problemas y oportunidades potenciales se tratan dentro de cada círculo. Cualquier miembro puede identificar y proponer una tensión o desafío a resolver y estas se seleccionan colectivamente.
  8. Puede haber diferentes equipos (círculos) para diferentes proyectos, iniciativas o funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio)
  9. Algunos círculos son más fugaces que otros. Y los equipos van y vienen dinámicamente cuando los propios empleados perciben cambios en las necesidades de la organización.
  10. Los círculos conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas dentro de su ámbito de autoridad.

Un nuevo marco de contribución

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a “vacantes” en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto  no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo.

En el próximo post abordaremos unos de los desafíos operativos más cruciales y de mayor impacto en las organizaciones duales: ¿Como crear los nuevos espacios colaborativos para la innovación y como facilitar la innovación colectiva? . No te lo pierdas.

 

 

 

 

 

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