Organizaciones Ambidiestras: Explotación y Exploración

La persona ambidiestra usa con la misma habilidad la mano izquierda y la derecha. En el mundo de la gestión, la organización ambidiestra es la que tiene la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo conseguir, de forma simultánea, la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. La exploración generalmente genera innovación radical (o discontinua); la explotación tiende a producir innovación más incremental. Centrarse demasiado en la excelencia en las operaciones diarias, puede hacer que una organización pierda la visión a largo plazo, y arriesgue su viabilidad futura, mientras que enfatizar la exploración sobre la alineación organizativa, puede llevarnos a construir el negocio del mañana al costo del actual. De ahí que cada día es más evidente la necesidad de un nuevo diseño organizativo que haga posible tanto la explotación como la exploración.

Explotación y exploración

Generalmente se acepta que la explotación y la exploración son dos tipos de actividades fundamentalmente diferentes entre las cuales, las empresas dividen su atención y sus recursos.

Las actividades orientadas a la explotación están generalmente relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye los procesos centrales, como operaciones, ventas, servicios al cliente y finanzas y la innovación continua de productos, servicios o procesos, y el desarrollo de los canales de ventas y operaciones existentes.

Los objetivos de la explotación son principalmente comerciales, financieros y de desempeño; Se trata de eficiencia, productividad, y resultados. La mayoría de los ingresos generados por una empresa provienen de la ejecución de actividades de explotación, es lo que la mantiene viva. En términos ambidiestros la explotación es similar a la escritura con la mano derecha.

Las actividades orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye el desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones a clientes, innovaciones radicales, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Los objetivos de la exploración son a menudo más estratégicos y más cercanos a la visión, pero los beneficios solo se logran a mediano y largo plazo y, como tales, son menos tangibles y cuantificables que los objetivos operacionales. Estos objetivos apuntan a transformar el negocio para aumentar significativamente su crecimiento y su rentabilidad. Además, es una actividad de alto riesgo y no hay ninguna certeza de que se lograrán los beneficios esperados. En términos ambidiestros es similar a escribir con la mano izquierda.

Organizaciones ambidiestras

Las organizaciones ambidiestras, en términos de gestión, son aquellas que tienen la capacidad de equilibrar efectivamente la explotación del negocio actual y la exploración de nuevos campos de acción. En otras palabras, tienen la doble habilidad: la capacidad de explotar su negocio del presente y, al mismo tiempo, explorar nuevos negocios constantemente. Esta doble capacidad en tiempos complejos, inciertos y de cambios acelerados se vuelve vital. Por lo que no es de extrañar que la dualidad operativa haya recibido tanta atención en la literatura de gestión, desde la publicación en Harvard Business Review, de la investigación llevada a cabo por Michael L. Tushman, que pone en relieve, con datos empíricos, que la dualidad operativa conduce a un mayor rendimiento organizacional, pero al mismo tiempo enfatiza que la tensión entre dos capacidades distintas como la explotación y la exploración hacen muy difícil la simultaneidad de ambas en las organizaciones.

Aproximaciones diferentes

Aunque hay consenso en la necesidad de simultanear la explotación y la exploración para asegura la viabilidad de la organización a largo plazo, todavía no hay unanimidad sobre la mejor forma de lograrlo, y han surgido propuestas complementarias de lograr que una organización sea ambidiestra.

La visión tradicional de la organización ambidiestra gira en torno al planteamiento inicial de O’Reilly y Tushman (HBR Abril 2004), que propone una separación estructural de los diferentes tipos de actividades en distintas unidades de negocio. Como alternativa, la noción de ambidexteridad contextual, representa un proceso complementario introducido por Gibson y Birkinshaw (MIT Sloan June 2004 ), en base a la creación de un contexto organizativo específico y estructuras más flexibles, que hagan posible que los empleados puedan decidir cómo dividen su tiempo entre actividades orientadas a la explotación y orientadas a la exploración.

  • La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los esfuerzos innovadores se organizan como unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas en la jerarquía de la alta gerencia existente.

La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los nuevos negocios se organizan como unidades estructuralmente independientes, con sus propios procesos, estructura y cultura, pero integradas con la organización principal a través de una estrecha coordinación entre la alta dirección que hace posible que las unidades de exploración compartan recursos importantes aportados por la organización principal (efectivo, talento, conocimientos, clientes, etc.) pero al mismo tiempo la separación entre unidades asegura que aquello que hace diferentes a las nuevas unidades no se vea frenado por la mentalidad de “mando y control” característica de las unidades de negocio tradicionales.

Las unidades exploratorias no solo necesitan la independencia para desarrollar sus propias alineaciones; también necesitan acceso a los activos y capacidades de organizaciones grandes. Por lo tanto, necesitan estar separadas e integradas. Pero, sin embargo ambas estructuras, siguen siendo de jerárquicas, ya que dependen de los gerentes de las unidades de negocios para juzgar la mejor manera de dividir el tiempo de los empleados entre un conjunto de actividades y otro.

Amazon es un excelente ejemplo de la nueva generación de Organizaciones estructuralmente ambidiestras. Los líderes de Amazon ha sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechan los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son las mejores. Cuando persigue la innovación exploratoria, Amazon suele utilizar una forma organizativa ambidiestra con actividades exploratorias realizadas en unidades pequeñas, a menudo geográficamente separadas. Si un nuevo enfoque demuestra ser exitoso, se integra rápidamente, aprovechando su logística y procesos internos para escalar el nuevo negocio.

Al equilibrar con éxito estas dos dimensiones, Amazon tiene construido una ventaja competitiva sostenible que se ha convertido en las mejores prácticas aceptadas en múltiples industrias. Ahora, no todas las empresas pueden o quieren seguir los pasos de Amazon. camino del desarrollo, y no necesariamente debe hacerlo. El arte es más en encontrar respuestas organizativas procesables que abordar específicamente el contexto empresarial propio de la empresa, teniendo en cuenta su historia, trayectoria de desarrollo, futuro, retos y objetivos estratégicos.

  • La organización ambidiestra basada en el contexto enfatiza el contexto organizativo, como la cultura y el proceso, como conductores de ambidestreza en lugar de la estructura organizativa. Es decir, no separa las actividades de exploración y explotación, sino que permite a sus profesionales tomar decisiones entre las actividades de explotación y exploración en su trabajo diario, facilitando la alineación y la adaptabilidad en toda la organización. Para que esto sea posible, se ha de crear el contexto adecuado, sistemas, procesos y creencias que hagan posible comportamientos ambidiestros a nivel individual, marcos de contribución en red que vayan más allá de los puestos de trabajo y proteger a ultranza los espacios y tiempos dedicados a al exploración.

La organización ambidiestra basada en el contexto no separa las actividades de exploración y explotación, sino que crea una estructura operativa dual, que hace posible que los individuos dediquen parte de su tiempo de trabajo diario ambos tipos de actividades. Para que esto sea posible, la organización debe ofrecer el contexto necesario para que los empleados puedan desarrollar los comportamientos adecuados, como por ejemplo actuar fuera de los límites establecidos para su puesto, y actuar como verdaderos intra-emprendedores en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Para fomentar este tipo de ambidestreza a nivel individual, se debe prestar una mayor atención al lado humano y cultural de la organización.

La ambidestreza contextual es a menudo una cuestión de necesidad para muchas empresas que carecen del tamaño necesario para poder segregar las actividades de explotación de las de exploración en unidades separadas. Este es el caso de las empresas de tecnología como Google, Hewlett-Packard, 3M o Intel, que operan en un mercado dinámico y muy competitivo, y han de consolidar los negocios existentes mientras simultáneamente han de mantener su competitividad frente a los planteamientos radicales de nuevas compañías emergentes en su sector.

Re-imaginando la estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de ambidestreza empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

Dentro de la organización, ciertas unidades y procesos están centrados en la explotación, con otros principalmente adaptados a la exploración. Es importante entender que ambos sistemas coexisten bajo un mismo techo organizacional y se refuerza mutuamente. Esta es la clave del éxito de la organización ambidiestra.

Se trata de buscar equilibrio operativo entre la alineación y la transformación. El liderazgo de la organización ha de ser capaz es por lo tanto de dirigir y guiar ambos tipos de estructuras, por lo que ciertas unidades están dirigidas jerárquicamente, por medio de la gestión del rendimiento centrada en las personas y en el equipo, mientras otras unidades operan como equipos autogestionados, autónomos de la jerarquía, pero alineados en la estrategia, objetivos y valores.

Encontrar el equilibrio adecuado entre las actividades de exploración y explotación no es fácil, pero sí lo es esencial para la supervivencia de las organizaciones en un mundo complejo y de cambios acelerados.

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