En este futuro lleno de interrogantes que está dejando la crisis del coronavirus, hay algo que cada vez está más claro: no hay vuelta atrás. La pandemia ha sido un catalizador para las nuevas formas ágiles de trabajar en red, que dejarán de ser excepción para convertirse en norma. La Redarquía es ya una realidad en muchas organizaciones.

Haciendo de la necesidad virtud

La pandemia del Coronavirus ha permitido a muchas empresas comprimir años de aprendizaje en solo unos meses. Son muchas las organizaciones que haciendo de la necesidad virtud, se han movido hacia estructuras de trabajo más ágiles, permitiendo un grado de autonomía mayor para las personas más cercanas a los clientes, y alentando la toma decisiones rápidas, la innovación y las nuevas formas de trabajar en red. La burocracia corporativa se ha visto reemplazada en cuestión de semanas, por equipos ágiles en red, respondiendo de forma flexible a los desafíos de la pandemia, y creando nuevos niveles de colaboración, agilidad, y productividad que parecían inalcanzables unos meses antes.

A medida que las empresas adoptan nuevas formas de trabajar a gran velocidad y escala, están aprendiendo tres lecciones difíciles de olvidar: el potencial de las nuevas formas de trabajo en red, en base a nuevas estructuras y enfoques abiertos más allá de la jerarquía; la necesidad de impulsar la toma de decisiones rápidas hacia las personas cercanas a los clientes; y la importancia de conectar con la inteligencia colectiva e involucrar al mejor talento de la organización en la resolución de los enormes desafíos estratégicos que supone la era post Covid-19.

Por ello, creo que podemos decir sin miedo a equivocarnos que la redarquía como nueva forma de trabajar en red y base de la agilidad empresarial, ha llegado para quedarse. Ahora, a medida que el mundo comienza a moverse hacia la era post Covid 19, las empresas buscan la manera de consolidar las nuevas prácticas y compatibilizar las nuevas formas de hacer con los puestos y responsabilidades de la organización formal. Hemos aprendido a trabajar en red, ahora es momento de escalar las nuevas formas de trabajar a la  organización en su conjunto: las personas, la estrategia, la estructura, los procesos, las plataformas de negocio y los ecosistemas empresariales.

Redarquía la nueva forma de trabajar

Las redes crean un orden alternativo en las organizaciones. La redarquía es un nuevo paradigma que traza un nuevo camino audaz para construir las organizaciones del futuro. Una nueva forma de trabajar pensada para un nuevo mundo interconectado.

Así como la jerarquía es el orden natural para la explotación, la redarquía es la estructura natural para el trabajo en red, facilita la innovación y hace posible que las personas claves dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. Dicho con otras palabras, la redarquía nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr los objetivos de la organización, sin sacrificar la iniciativa y creatividad de las personas.

Así como el organigrama, los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los equipos autónomos en red son los componentes básicos de la redarquía. Equipos ágiles con responsabilidad integral sobre sus iniciativas de innovación.

Los equipos trabajan alineados con los objetivos fijados por la organización, respondiendo a los desafíos de la crisis, acelerando las iniciativas más estratégicas y dentro de los espacios y recursos que la dirección ha decidido dedicar a la exploración. Los líderes aseguran el alineamiento y la integración de las iniciativas en las funciones y procesos de negocio y actúan como sponsors de las iniciativas de su área .

Reimaginando la estructura organizativa

Es hora de repensar la arquitectura organizativa. Las organizaciones en el futuro han de mostrar la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos.

Para dominar esta paradoja, se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro

La jerarquía y la redarquía se complementan. Amazon y Apple son un excelente ejemplo de la nueva generación de organizaciones estructuralmente duales. Sus líderes han sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechar los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la agilidad y la experimentación son necesarias.

En las organizaciones en red, no es necesario esperar una vacante en el organigrama para innovar.  A diferencia de la organización formal, donde las descripciones de puestos de trabajo tradicionales limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, los equipos en red son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a “vacantes” en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorar la agilidad operativa.

Las empresas que ven la jerarquía como la única forma de mantener y estructurar las relaciones formales, o, de hecho, la única forma de hacer las cosas, se paralizan en un entorno de incertidumbre como actual. Durante la pandemia si algo hemos aprendido es que otra forma de trabajar es posible. 

El líder como arquitecto social

En un mundo complejo y de cambios acelerados, las respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no pueden ser el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que han de emerger de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

A diferencia del liderazgo del “ordeno y mando”, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo en la redarquía se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

En la redarquía el papel del líder, es más como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que los equipos autónomos en red  actúen alineados y prosperen en el nuevo entorno.

El liderazgo colaborativo requiere empatía, inclusión, influencia y adaptación, y  es vital para ayudar a sus equipos a superar la crisis y preparar el escenario para la recuperación.

Manifiesto redarquía

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