¿Tienes suficientes rebeldes en tu organización?

“La persona conformista se adapta al mundo. La persona rebelde persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende de personas rebeldes”

George Bernard Shaw

La capacidad de las empresas para anticipar los cambios y adaptarse a ellos es una condición primordial para sobrevivir en un mundo tan incierto y cambiante como el actual. Hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse,  y  hay otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre con unos pequeños ajustes. Las primeras podrán transformarse y convertir los nuevos desafíos en oportunidades para crecer y progresar, las segundas sencillamente se volverán irrelevantes.

En última instancia la innovación es una cuestión de personas, hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización. De ahí la importancia de preguntarnos, en tiempos de cambios acelerados y ante un futuro que es todo menos la extrapolación del pasado, si tenemos suficientes rebeldes en nuestra organización.

Las personas rebeldes son gente de ideas, positivas, capaces de ver las cosas no por lo que son sino por lo que pueden llegar a ser, impulsadas a cambiar las cosas,  y buscar nuevas posibilidades. Van varios pasos por delante de la mayoría de sus compañeros y compañeras. en su organización. La mayoría estarán entre los altos potenciales de la organización.  Son personas arriesgadas, exigentes y creativas,  nacidas para rebelarse.

Las personas rebeldes aportan a la organización coraje y valentía con su forma de hacer. Necesitan que se les ayude a conocer la organización, cómo ganarse el respeto de los demás por sus ideas, y cómo alinearse con los valores y prioridades corporativas para que no se quemen en el día a día y para asegurarse que su creatividad es productiva. Inicialmente requieren más atención que las personas conformistas pero en mi experiencia, el retorno de la inversión vale definitivamente la pena.

El coste de la conformidad

La conformidad en el trabajo toma muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, vestir trajes apropiados, coincidir rutinariamente con  las opiniones de los jefes, aceptar las decisiones del equipo sin medir las consecuencias, y así sucesivamente…

Por supuesto, no todo el conformismo es malo. Pero la realidad es que las organizaciones pagan un alto precio por la conformidad, en términos de compromiso, iniciativa y creatividad de las personas.  Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre la adhesión a las reglas formales e informales que proporcionan la estructura necesaria, y la libertad que necesitan las personas para conectar con sus pasiones y encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

Eso no es sorprendente, ya que durante décadas han prevalecido los principios de gestión en base al ordeno y mando. Como  líderes nos hemos centrado excesivamente en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados sigan las normas y minimizar los riesgos de la disidencia. La cuestión es que si como líderes continuamos atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas similares, sacrificamos la diversidad en pensamientos y valores. Con el tiempo, acabamos generando una cultura cohesionada y fuerte, lo que puede ser una ventaja en entornos predecibles, pero que puede ser incapaz de adaptarse y prosperar en entornos cambiantes y dinámicos como el actual.

En tiempos de cambios acelerados la conformidad afecta negativamente al negocio, ya que dificulta la innovación, la adopción de nuevas formas de trabajar y el desarrollo de competencias esenciales para un futuro incierto. Es fácil para las personas  aburrirse y caer en su “zona de confort”, cuando su trabajo implica poca variedad o desafío. Y lo que es más preocupante aún, la prevalencia en la conformidad nos lleva priorizar la información que apoya nuestras creencias actuales e ignorar la información que las desafía, por lo que pasamos por alto las cosas que podrían estimular un cambio positivo y limitan nuestra capacidad de innovar o contribuir a un nivel superior.

Cuando todo el mundo piensa de manera similar y se adhiere a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse. Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, como líderes necesitamos un pensamiento original sostenido en nuestras organizaciones. De ahí la importancia de un cierto numero de personas rebeldes en la organización, sus opiniones críticas, incluso cuando están equivocados, son útiles, interrumpen el consenso conformista, sacuden el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Cultivando la disensión

“Los grandes líderes no se limitan a introducir ideas originales en el mundo. Crean culturas que promueven la originalidad en otros”  –  Adam Grant

Un compromiso para promover la disidencia es el elemento vital que separa una cultura fuerte de un culto peligroso. En su nuevo libro, Originals: How Non-Conformists Move the World, Adan Grant explora cómo reconocer una buena idea, hablar sin silenciarse, construir una coalición de aliados, elegir el momento adecuado para actuar y manejar el miedo y la duda. Y cómo los líderes pueden construir culturas que dan la bienvenida a la disidencia.

Cuando la dirección  y los equipos carecen de un sólido proceso de toma de decisiones, el pensamiento colectivo -un sesgo común que aflige a los equipos donde los miembros del equipo tienden a ajustarse a una opinión predominante-  lleva a los equipos a permanecer en una zona “segura”,  dominados por uno o dos líderes de opinión fuertes, con lo que la organización se queda sin capacidad de innovación y pensamiento estratégico.

Contrariamente a lo que puedas pensar, en su excelente libro, Adam Grant, uno de los profesores más jóvenes y mejor valorados The Wharton School, cuestiona la suposición de que las personas innovadoras no conformistas son todas audaces, hombres y mujeres jóvenes que aceptan el riesgo, produciendo una fantástica idea tras otra. De hecho, según muestra con innumerables ejemplos, son a menudo personas  cautelosas, orientadas a la acción y preocupadas por los resultados.

Si una organización desea sinceramente crear una cultura persistente de innovación, una buena estrategia es mantener un nivel adecuado de rebeldes en la organización, y proporcionarles  las herramientas y métodos para presentar con libertad, y sin miedo a las consecuencia ideas constructivas cada vez que se les puedan ocurrir.

No todo el mundo en una organización necesita ser un rebelde, ni quieren involucrarse en los esfuerzos de cambio, pero en todas las organizaciones se necesitan hombres y mujeres rebeldes que tengan el coraje, las ideas y la determinación de hacer las cosas mejor. El objetivo es asegurarte que tienes como mínimo de un 5 – 10% de rebeldes en tu organización. Para ello, necesitas enfatizar valores sobre normas y crear el contexto para que su no-conformismo sea productivo. Para que eso suceda, necesitas hacer seguro cuestionar el status quo, ayudarles a entender el paisaje organizacional, aceptar que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, fomentar las preguntas provocativas, crear espacios para que sus perspectivas emerjan y desafiar programas, y procesos que ya no tienen sentido en un mundo de cambios acelerados.

Me gustaría conocer tu opinion. ¿Consideras los rebeldes claves para tu organización?, ¿Crees que el esfuerzo de gestión vale la pena?.

 

Las claves del liderazgo colaborativo: empatía, redarquía, influencia y adaptación.

En un mundo complejo y de cambios acelerados,  la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

La creación de valor en la Era de la Colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para fomentar la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones y una cultura de colaboración que haga posible la inteligencia colectiva, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Un liderazgo diferente

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

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Pero ten cuidado, el liderazgo colaborativo no es una panacea, ni es gratuito. La colaboración requiere interacción, tiene sus costos de coordinación, y requiere a menudo ejercer de liderazgo más allá de los límites de nuestra propia organización. Incluso algunos pueden argumentar que la colaboración puede socavar una gran cantidad de energía, y por lo tanto ser agotador para algunas personas. El cambio constante también es agotador, y como líderes colaborativos necesitamos conectar con nuestras pasiones para encontrar la energía necesaria y ser fuente de inspiración y energía para nuestros compañeros.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y ONGs, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, que superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación colectiva.

Un liderazgo sin fronteras

Un buen líder colaborativo parte de la premisa de que su dominio de acción no se detiene en la frontera de la organización. En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

En un mundo global e hiperconectado las fronteras se diluyen. Nuevas comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la generación digital son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la televisión. Son nativos digitales, y ya saben, está en su ADN, que compartir crea valor. Viven conectados, sin fronteras y su reacción natural cuando encuentra algo de valor en su red social, Youtube o Twitter, es compartirlo con los demás.

Cuatro competencias claves

Estas competencias claves pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Colaborativo en tu organización:

  • Empatía. Un buen líder colaborativo necesita sentir lo que está pasando con los compañeros. A menudo las señales que están enviando son muy débiles y están codificadas. Por ello, es importante escuchar con la mente abierta y sin prejuicios, prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando. La colaboración requiere un clima de confianza que hemos de construir en base a una preocupación sincera por las personas. Como líderes colaborativos debemos ser capaces de meternos bajo la piel de los demás y responder rápidamente a sus necesidades e incertidumbres. La empatía es la que nos permite reconocer y entender las emociones de los demás, sus motivaciones, las razones de su comportamiento o sus preferencias en la toma de decisiones. Y es una competencia emocional clave para gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
  • Redarquía. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos. Las estructuras jerárquicas actuales están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa, creatividad y compromiso de las personas. Como líderes debemos ser capaces de aceptar la dualidad jerarquía – redarquía y ser capaces de operar en redes colaborativas y convertirnos en los impulsores de la redarquía como estructura natural para la innovación. Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de una estructura dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Influencia. Este nuevo tipo de liderazgo se ejerce en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no tiene nada que ver con la habilidad de acumular poder. La colaboración requiere líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos. Un buen líder colaborativo es el que es capaz de influenciar y convencer a sus compañeros, sin caer en la trampa de convertirse en manipulador.
  • Adaptación. El cambio y la gestión del cambio son desafíos adaptativos en los que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. No hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada. Como líderes hemos de ser capaces de seleccionar que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito. Se trata de movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 

 

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Colaborar: ¿Misión imposible?

 La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todos los desafíos de la organización

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en Lisboa en la III Conferencia internacional de Foro para la Gobernanza Integrada que se desarrolló con el lema de “Colaborar: Misión Imposible”. La iniciativa tuvo el apoyo institucional del Ministerio de la Presidencia y la Modernización Administrativa y del Ministerio de Trabajo, Solidaridad y Seguridad Social de Portugal, y contó con la presencia de varios ponentes nacionales e internacionales, expertos en el tema de la colaboración que compartieron sus conocimientos y sus experiencias de colaboración entre organizaciones.

carte_lisboaPara mí fue muy gratificante comprobar el nivel de consenso que había en el Foro sobre la necesidad de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predecibilidad y control, y la redarquía como motor de la innovación y el crecimiento. La realidad es que los  imperativos de gestión integrada, necesarios para una administración pública centrada en los ciudadanos, no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora

La web social nos muestra cada día que compartir crea valor. Pero construir una organización colaborativa no es tarea fácil y requiere un enfoque transformador de la cultura, nuevos procesos colaborativos,  y las tecnologías sociales que la hacen posible. Y sobre todo requiere el ejemplo y compromiso inquebrantable de la dirección. Fomentar una cultura de colaboración representa una gran oportunidad para que las organizaciones desarrollen todo el potencial de las personas en términos de creatividad, iniciativa y pasión por lo que hacen.

La colaboración entre organizaciones a nivel operativo nos permite no solo incrementar la productividad, hacer mas efectivo el trabajo del personal, y mejorar la comunicación organizacional, sino que hacen posible una nueva generación de servicios centrados y pensados para los ciudadanos.

La colaboración no solo es el camino para lograr una gobernanza integrada, sino que es la base para la innovación abierta en un mundo complejo que requiere, cada día mas, de respuestas colectivas. La colaboración en la administración pública nos permite dar un salto gigante hacia adelante en áreas tales como las relaciones con los ciudadanos, la aceleración de la innovación abierta, o la introducción de nuevos servicios de ventanilla única, que faciliten la vida a las personas y empresas..

Tres elementos claves para la colaboración

La colaboración no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. En un mundo global de cambios acelerados las fronteras de nuestras organizaciones se vuelven líquidas y los equipos de trabajo son cada vez más virtuales, dispersos o multifuncionales y compuesto de miembros que en muchas ocasiones no se han conocido con anterioridad. Configurar un equipo multidisciplinario con representación en todos los niveles de la organización para dirigir una iniciativa colaborativa requiere:

  1. Cultura de colaboración. La cultura es el ADN de una organización y es un pilar esencial para toda colaboración exitosa. Las organizaciones colaborativas prosperan en una cultura de apertura, flexibilidad y metas compartidas. En una verdadera cultura de colaboración, las personas confían unas en otras y comparten información para atender mejor las necesidades de los ciudadanos o de la administración.
  2. Liderazgo Colaborativo. El contexto en el que nuestros futuros líderes tienen que operar es bastante diferente de lo que estábamos acostumbrados en la década anterior. Por lo tanto, los estilos de liderazgo necesitan adaptación. un liderazgo efectivo en el clima actual requiere colaboración, escucha, influencia y adaptación flexible, en lugar de mando y control. Para la colaboración tenga éxito, los líderes necesitan ser auténticos y transparentes en la toma de decisiones.
  3. Nuevos espacios y tiempos para la colaboración. Las nuevas tecnología sociales conectan de forma natural a las personas dentro y fuera de la organización haciendo posible la emergencia de una cultura colaborativa, donde compartir crea valor. Pero es imprescindible dedicar nuevos espacios y tiempos que hagan posible la colaboración sin sacrificar la capacidad operativa actual. La dualidad organizativa, jerarquía y redarquía, consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Modelo de liderazgo colaborativo

modelo_liderazgo_adaptativoEl Liderazgo colaborativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

¿Como hacerlo realidad en nuestras organizaciones?. Básicamente respondiendo de forma sistémica y continua a los diferentes desafíos, trabajando como una red flexible y ágil, fuera pero alineada con la jerarquía tradicional, estableciendo una coalición guía de dinamizadores portadores de las conductas y buscando constantemente oportunidades, y lanzando iniciativas para capitalizarlas.

La colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para inculcar una cultura de trabajo en equipo y colaboración, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Os comparto la presentación.

 

Diez claves para comenzar el 2017

Querido lectores, os deseo de corazón una felices fiestas en compañía de vuestros seres queridos y un nuevo año lleno de ilusiones y propósito en vuestras vidas.

Durante el año, estamos tan ocupados con nuestros trabajos, educación, amistades, relaciones y otras preocupaciones que no podemos dar un paso atrás para evaluar cómo lo estamos haciendo personalmente. Por ello, el fin de año es un buen momento par hacer  balance y decidir que nueva puertas voy abrir y cerrar en mi vida el proximo año. No se trata de hacer resoluciones inalcanzables, si no de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una “beta permanente” de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su máximo potencial.

Creq_tu_FututoUna de las cuestiones que mas condicionarán lo que el nuevo año aportará a nuestras vidas es: ¿A que vamos a dedicar nuestra atención este año?. En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la exploración de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas alternativas va a marcar si el 2017 será un año donde nos dediquemos a sobrevivir o alternativamente si comenzaremos a  construir nuestro futuro.

Para ayudaros en este camino, os comparto alguna de las reflexiones de este año, que espero que os ayuden a soñar un 2017 hermoso y hacer vuestros sueños realidad.

Piensa en grande, el futuro es exponencial.

En esta reflexión hemos hablado de la necesidad de tomar conciencia de que en un mundo de cambios acelerados pensar de forma exponencial es valioso y se ha convertido en una competencia clave para entender los cambios y abordar tu futuro con éxito. Atrapados en el pensamiento lineal, el avance es lento y muchas veces nos atascamos con creencias limitantes que no sólo retrasan nuestro proceso de aprendizaje, sino que te impiden desarrollar nuevas perspectivas que hagan posible nuevas versiones de nosotros mismos.

Construye tu futuro, está por hacer y depende de ti.

No se trata sólo de pensar en grande, se trata de aproximarnos al futuro, no como víctimas de la incertidumbre, sino como protagonistas de nuestras vidas. Convencidos de que nuestro futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de nosotros, y ya que en un mundo conectado y complejo no podemos planificarlo lo que debemos hacer es dedicar todas nuestras energías a construirlo.

Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir.

No se trata tampoco de ser kamikazes, los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para salir de nuestra zona de confort y ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Elimina la presión, comienza el viaje simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor, considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores, asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada.

Crea tiempo para el futuro, comienza con tu agenda personal.

Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que en este año que comienza te anímes a dar algún “paseo” fuera de tu zona de confort. La idea es que, al menos durante unas horas, consigas salir del correo y de las exigencias del “día a día” para explorar la nueva realidad y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para abordar con éxito el futuro. Se trata de crear el tiempo que necesitas para explorar las enormes posibilidades de la era de la colaboración.

Se un rebelde de la gestión, los líderes no tienen las respuestas

Desafía el status quo, cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. Nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad para cuestionar el modelo de gestión que hemos heredado de la era industrial, ese conjunto de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

Conecta con la inteligencia colectiva, compartir crea valor

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Construye alianzas reales y duraderas, rodéate de amigos y colaboradores positivos e innovadores, evita los “passion killers” que consumen tu energía. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu propia marca personal para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

 Aprende a desaprender, el futuro es discontinuo

Desaprender es fundamental para ver la realidad actual desde una perspectiva diferente, para ser receptivos a los cambios y hacer las cosas de una manera fresca y nueva. Es fundamental que abandones los hábitos y métodos que te han servido en el pasado, pero que son una carga para abordar el futuro. Solo desaprendiendo puedes abordar un futuro que es cada menos una extrapolación del pasado, solo sopesando la validez de tu experiencia pasada frente a la realidad actual, puedes generar nuevas perspectivas, que hagan posible una nueva realidad en tu vida.

Emprende: lanza tus botes salvavidas.

Emprende pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Lidera como arquitecto social, la reputación es la moneda

Como arquitectos sociales debemos evitar la simplicidad y la polarización de las ideas, nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Acelera la redarquía, el futuro ya está aquí

La organización industrial es una realidad, pero, también lo es que los nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control. Las nuevas tecnologías sociales han incrementado nuestra capacidad de auto-organizarnos, movilizarnos y colaborar a través de fronteras organizativas internas y externas. Por lo que, ya no es necesariamente cierto que necesitemos una legión de jefes y burócratas para coordinar el esfuerzo humano. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza.

¡Felices Fiestas!

 

 

ASPcamp: nuestra apuesta por el empleo juvenil

El objetivo de la nueva iniciativa de ASPgems, es facilitar a los jóvenes que desean un futuro profesional en el mundo de las tecnologías, una formación intensiva y práctica que asegure su empleabilidad en un plazo de seis meses

Según cifras recientes de Eurostat, la tasa de desempleo juvenil es del 42,9%, frente a una media de paro europea del 20,7%. Aunque el problema del desempleo juvenil en Europa no es nuevo, en el contexto actual de crisis económica y tasas insostenibles de paro, parece ilógico que las empresas, en especial las tecnológicas, afirmen no encontrar mano de obra cualificada.

En este momento hay 700.000 puestos tecnológicos sin cubrir en Europa y las previsiones son que esta demanda crecerá más rápidamente que la oferta. Y se da así la paradoja, que mientras los jóvenes están ansiosos de trabajar y no encuentran empleo,  las empresas insisten en que tienen dificultades para encontrar jóvenes con las habilidades que necesitan para integrarlos en sus equipos de desarrollo.

aspcamp_logoConscientes de que la brecha de capacidades digitales sigue creciendo, y que los jóvenes encuentran difícil la transición de la educación al mundo laboral, desde ASPGems hemos lanzado la iniciativa ASPcamp.

Nuestro objetivo con esta iniciativa es doble, por un lado ofrecer a los jóvenes que ven su futuro profesional en el mundo de la tecnología, la posibilidad de acelerar su carrera profesional en un sector, como es el de desarrollo software, donde no existe paro alguno. Y a la vez, ofrecer a las empresas que tienen dificultades en atraer y retener el talento adecuado, una cantera de talento digital con experiencia demostrable, y listo para incorporarse productivamente a sus equipos de desarrollo desde el primer día.

Formación para el empleo

ASPcamp está dirigido a jóvenes que desean un futuro profesional en el mundo de la tecnología, que no tienen trabajo o que desean acelerar su desarrollo profesional. Se trata de un programa intensivo de capacitación para el desarrollo software, de cuatro meses de duración, centrado en las capacidades, habilidades y actitudes que exige la industria del software. El diseño y la metodología del programa hace posible que estudiantes con conocimientos básicos de programación puedan acceder, en un tiempo razonable,  a los aspectos más importantes del desarrollo software y aplicar inmediatamente al finalizar el curso sus nuevas habilidades para identificar y resolver problemas técnicos del mundo real.

El contenido del programa lo hemos desarrollado basado en la experiencia de ASPgems como empresa de referencia, de desarrollo rails en nuestro país, y el curso es dirigido por profesionales dedicados de ASPgems con amplia experiencia en el desarrollo software. Las unidades y actividades de aprendizaje se han diseñado para mejorar tanto las aptitudes como las actitudes necesarias para ser eficaz dentro de un equipo profesional de desarrollo software y un entorno de trabajo colaborativo.

Para incorporarte a un curso de ASPcamp, no se necesita tener un título, lo que sí requerimos a nuestros alumnos, es  unos conocimientos mínimos de programación y, sobre todo, que tengas una actitud proactiva y ganas de aprender.

Son muchos los jóvenes que han estudiado carreras distintas de la Ingeniería y la Informática y sin embargo, son nativos digitales, apasionados de la tecnologías y tienen muchas de las habilidades “soft” que están demandando las empresas, como son: autonomía, iniciativa, creatividad y capacidad de trabajo en equipo. Para participar, en ASPcamp es necesario tener una entrevista personal que tiene como objetivos asegurar que podemos cumplir las expectativas profesionales de nuestros alumnos y que estos  tienen la actitud y compromiso necesario para abordar el programa con éxito.

Las empresas colaboradora de ASPcamp por otro lado, facilitan el acceso a los puestos de trabajo, y ahorran tiempo y dinero en la contratación de talento de calidad. Las empresas tienen acceso a nuestros alumnos, siguen su evolución durante el curso, pueden conocer sus capacidades técnicas, y verificar que se forman en entornos reales de trabajo, desarrollando  proyectos reales. Y pueden así, evaluar con antelación que los candidatos que desean contratar se adecuan a su cultura de empresa y salen del curso preparados para el combate, listos para integrarse en un equipo de desarrollo y crear valor desde el primer día de trabajo.

Aprendizaje colaborativo

El programa ASPcamp  combina la enseñanza presencial y online a través de nuestra propia plataforma Neurok. Durante el curso construirás aplicaciones reales en software libre  por tí mismo y como parte de un equipo de desarrollo.

La plataforma Neurok ha sido diseñada para el aprendizaje social. Los estudiantes colaboran con otros estudiantes y profesores para hacer el aprendizaje más rico, más flexible, ágil y colaborativo. La plataforma proporciona un conjunto de herramientas que facilitan el intercambio de ideas y la colaboración en grupo a través de una variedad de modalidades incluyendo texto, documentos, y el vídeo.

En los cursos ASPcamp se aprende en comunidad, día a día, compartiendo comentarios, contenido, videos, documentación, valorando la contribución de tus compañeros y desarrollando actividades de aprendizaje para medir la evolución y comprensión las distintas disciplinas del desarrollo software.

Trabajar en colaboración en un proyecto como parte de un equipo técnico es fundamental para tu éxito como desarrollador profesional o emprendedor tecnológico. Son estas habilidades de “desarrollo colaborativo” lo que te permitirá ser un jugador de equipo eficaz en cualquier empresa desde el primer día. Trabajar y desarrollar en colaboración con otros compañeros te dará una visión real de cómo los mejores equipos de desarrollo trabajan e interactúan entre sí. Y si estás pensando en poner en marcha una empresa de tecnología, estas son las habilidades que necesitas para construir un MVP o para dirigir tu propio equipo técnico.

Garantía de empleabilidad

Como ya he compartido en una reflexión anterior: ¿Zona de confort or zona de peligro?, en un mundo digital, conectado y en constante cambio, la obtención de un titulo ya no es suficiente para garantizar la empleabilidad, tampoco lo es el trabajar en una empresa, que es posible no supere las transformaciones necesarias. Nuestra empleabilidad futura depende, en última instancia, de nuestra capacidad contrastada para crear valor en la nueva economía digital.

La premisa fundamental de ASPcamp es que hoy en día no basta con saber programar. El desarrollo de software es una técnica a caballo entre la artesanía y la industrialización. La creación de valor no está en conocer las herramientas, sino en saber utilizarlas para resolver problemas de negocio con la ayuda de la tecnología. Los lenguajes de programación son las herramientas. Tu forma de pensar y trabajar es lo que hace que sean útiles.

Nuestra experiencia en el desarrollo software, los contenidos de los cursos, la dedicación de los profesores, y el seguimiento personalizado del progreso de de los alumnos, nos permiten dar una garantía de empleabilidad, La política de reembolso de ASPcamp, asegura a nuestros alumnos, que podrán recibir el importe de su matrícula dentro de la primera semana si consideran que el programa no cumple sus expectativas, o seis meses después de haber completado satisfactoriamente el curso si no han encontrado trabajo como desarrollador.

Si estás en paro y tienes pasión por las tecnologías, deseas cambiar de empleo o acelerar tu desarrollo profesional, ASPcamp puede ser el camino hacia un nuevo trabajo que de sentido y propósito a tu vida. Las expectativas son altas, y nuestro programa no es para todos. Debes estar preparado para comprometerte con el programa, participar, trabajar duro, aprender en comunidad y cumplir con las actividades de aprendizaje. ¿Te atreves?

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Redarquía: Nueva versión kindle

La nueva versión incorpora un nuevo capitulo sobre organizaciones duales y un marco de transformación en sencillas etapas para facilitar el camino hacia nuevas estructuras organizativas que hagan posible los resultados y la innovación

Desde que lanzamos la edición impresa en 2014, sois muchos los que me hicisteis llegar vuestras impresiones sobre el libro y en general comentarios muy positivos sobre la necesidad de encontrar alternativas al modelo de organización industrial y avanzar en modelos alternativos de gestión más basados en el contexto y valores, y menos en el ordeno y mando de las estructuras jerárquícas.

redarquia_oneclicComo no podía ser de otra forma en el tiempo transcurrido desde el lanzamiento del libro he ido tomando nota de todas vuestras sugerencias y a a la vez hemos ido perfeccionando la metodología en la gestión de los cambios necesarios y la practica de la redarquía como modelo complementario, que no alternativo, a las estructuras organizativas heredadas de la era industrial. Así mismo sois muchos, particularmente de America Latina los que me habeis solicitado una versión descargable del libro.

Por este motivo, para recopilar toda esta importante y valiosa nueva información y hacer el libro mas accesible,  decidí hacer una edición revisada del libro en formato kindle, que ya tenemos entre nosotros. La nueva edición revisada es mucho más completa que la anterior, al reunir nuevas ideas que vosotros me aportasteis y novedades que hemos ido creando y aprendiendo en la practica de las organizaciones duales.

Ha llegado el día! Ya puedes bajarte y adquirir en un solo click la nueva versión actualizada de Redarquía. 

La nueva versión aporta claves renovadas para:

  • Analizar el nuevo contexto y la necesidad de desarrollar el pensamiento exponencial para entender lo que está ocurriendo a nuestra sociedad y anticipar el impacto que estos cambios suponen en nuestras organizaciones.
  • Reafirmarnos en que nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial, los nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control.
  • Construir los nuevos mapas que necesitamos para movernos en un mundo digital, interactuar con la nueva realidad, y adquirir las nuevas competencias exponenciales necesarias en la nueva economía de la colaboración.
  • Preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño, están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.
  • Buscar un nuevo punto de equilibrio entre la jerarquía y la redarquía, que haga posible utilizar, en nuestras organizaciones, las tecnologías sociales para coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y la pasión de las personas.
  • Profundizar en la organización dual como estructura alternativa donde la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios.
  • Conocer las mejores practicas en el camino hacia la organización dual, capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Reafirmarnos en el hecho cada día mas evidente que compartir crea valor. Necesitamos más liderazgo, y menos gestión, un nuevo papel del líder como arquitecto social, se trata de conectar, persuadir, argumentar y convencer.
  • Acelerar los cambios como la acción de una base amplia de voluntarios, conectando con la inteligencia colectiva a todos los niveles de la organización, y no como un programa de cambio de los pocos de siempre dirigido desde un departamento corporativo.
  • Reafirmarnos en la necesidad de la innovación personal. En un mundo digital e hiperconectado, como el nuestro, no hay muchas opciones, y pueden resumirse en dos: transformación o irrelevancia.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio. Posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

Liderazgo populista: convicciones y responsabilidad

El liderazgo es sobre todo un proceso de creación de valor colectivo, cuando solo defiendes a toda costa una posición política sin tener en cuenta sus consecuencias, acabas destruyendo valor y dividiendo a los tuyos

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. En la actualidad al observar el comportamiento de nuestros líderes políticos, parece que el populismo como “estilo de liderazgo” va ganado adeptos, sobre todo en los movimientos sociales y partidos emergentes. Las características mas observables de este nuevo tipo de liderazgo son:

  1. Personalismo: adhesión a una persona, a sus ideas y su voluntad.
  2. Paternalismo: relación directa y altamente emocional entre líder-seguidor en la que el líder no reconoce mediaciones organizativas o institucionales,
  3. Confrontación: el líder habla en nombre del pueblo y potencia discursivamente la oposición de éste con “los otros”.
  4. Empatía: Tienen una gran la capacidad de empatizar con los sentimientos y formas de pensar de las masas, y con frecuencia simplifican y radicalizan valores y puntos de vista que ya son ampliamente compartidos por un colectivo social.
  5.  Radicalidad: tiene como objetivo la transformación radical de un orden institucional, busca cambiar y refundar el status quo dominante.

El liderazgo político populista es siempre radical, en el sentido de que su objetivo final confesado es cambiar los valores de la sociedad y cambiar el estado de las cosas que consideran injustas. Y su punto de partida es un antagonismo político diferente al tradicional, de “derechas” e “izquierdas”. Su lógica discursiva polariza el espacio entre el “pueblo” y las élites dominantes, la “casta”. Sus líderes buscan llegar al poder para cambiar el status quo actual, y movilizan a sus seguidores apelando a la lucha constante de “los de abajo” frente a “los de arriba’” como un instrumento para reforzar la identidad colectiva y transmitir sus ideales a la sociedad.

En una sociedad conectada el populismo como forma de movilización de masas en torno a unas aspiraciones compartidas está aquí para quedarse. En nuestro país ya podemos decir, sin riesgo de error, que el populismo como nueva forma de hacer política ha terminado con el bipartidismo dominante, forzando una nueva ética política, mas próxima a los ciudadanos y mas centrada en valores, y cambiado la forma de hacer política de los partidos tradicionales. También han hecho posible la emergencia de nuevos actores, partidos y coaliciones que hoy gobiernan las capitales mas importantes del país. Y lo que es aún mas importante, han abierto la esperanza de una regeneración de nuestra democracia, lo que sin su aparición, hubiese sido imposible.

Ética política: convicciones y responsabilidad

Fernando Savater, en su libro Ética para Amador, define la ética como «el arte de vivir, el saber vivir, por lo tanto el arte de discernir lo que nos conviene (lo bueno) y lo que no nos conviene (lo malo)». Y en la ética política hay dos lógicas dominantes a la hora de decidir sobre lo que nos conviene o no nos conviene en un momento determinado. Siguiendo el pensamiento de Max Weber, la mayoría de los políticos a la hora de decidir sobre la moralidad de un hecho concreto se basan en dos principios : convicciones y responsabilidad. En el primer caso se actúa creyendo que se está haciendo un bien, pero no se siente responsable de las consecuencias de la acción. En la segunda, se tienen en cuenta las consecuencias previsibles de la propia acción. Y se interpreta la acción en términos de medios y fines.

En mi opinión ambas éticas  no son contradictorias sino complementarias. Es decir que el líder a la hora de decidir debe valorar las consecuencias de los actos y cotejar los medios con los fines, que en todo caso han de estar alineados con su convicciones políticas. El liderazgo populista antepone siempre, las convicciones frente a la responsabilidad y el pragmatismo.

populismoLa cuestión es que cuando la ética de las convicciones se convierte en una ética absoluta, basada en la defensa a toda costa de una posición política, sin tener en cuenta las posibles consecuencias que nuestras acciones tienen para las demás personas, como líderes podemos destruir más valor del que pretendemos crear. Como argumenta muy bien José Ignacio Torreblanca en su reciente articulo en El País, esa manera de actuar nos puede llevar a la estupidez colectiva y a la irresponsabilidad política. En sus palabras: “Obrar de acuerdo con nuestras convicciones sin preocuparnos de las consecuencias de nuestras acciones es propio de una lógica religiosa, no política. El principal efecto es que los actores se exoneran a sí mismos de las consecuencias que sus decisiones deparen”.

La ética de la responsabilidad, por el contrario, obliga a tener muy en cuenta las posibles consecuencias de la acción, hasta tal punto que en alguna ocasión el líder, situado ante el dilema de la opción, puede considerar preferible sacrificar momentáneamente sus principios, con el fin de evitar el mal mayor de las previsibles consecuencias nefastas de una acción exclusivamente orientada de acuerdo con las convicciones. Más allá de las naturales luchas de poder, esta y no otra, es la cuestión a que se enfrenta el partido socialista en su próximo Comité Federal, a la hora de decidir sobre si abstenerse o no, para facilitar la investidura de Rajoy.

Esta situación critica y de enormes consecuencias para la socialdemocracia española podría haberse evitado si Pedro Sanchez como Secretario General ante el dilema de tener que decidir entre:

  1.  Ejercer un liderazgo responsable, acabar con el bloqueo institucional, abstenerse y ejercer una oposición radical, liderando iniciativas políticas en temas de corrupción, reforma electoral, políticas activas sociales, cuestión territorial, contratación laboral y un largo etc de medidas que ya tenia acordadas con Ciudadanos, pero que ahora eran posible con el apoyo de Podemos y ante un PP minoritario en el congreso.
  2. Ejercer un liderazgo populista, hacer del “no es no” un principio absoluto, empatizar con el sentimiento de rechazo a Rajoy en sus bases, simplificar el debate:  “Si o no a la corrupción”, personalizarse como el líder del cambio, confrontar al los barones del partido con las bases, y convocar un congreso extraordinario para hacerse con el poder y cambiar el status quo del partido.

Hubiese elegido como “mal menor” la primera opción,  sabiendo que no había aritmética posible para un gobierno alternativo y que la situación le llevaría sin remedio a unas terceras elecciones, la división de su partido, la polarización de sus militantes, la perdida de votantes, y un nuevo gobierno más mayoritario el PP.

Sin embargo, optó por la segunda opción y las consecuencias han sido letales para su partido, y para él, aunque esto dependerá del grado de apoyo que reciba de los simpatizantes en las primarias a las que tiene intención de presentarse. Uno de los problemas de la ética de las convicciones es que al romper el vinculo entre acciones y responsabilidades, no nos permite corregir errores y aprender de experiencias pasadas. Ser socialista no puede reducirse a un sentimiento de aversión por la corrupción de un gobierno de derechas. De ahí el absurdo, cuando hablas con militantes del PSOE que a pesar de lo ocurrido, no atribuyen responsabilidad alguna su líder, están dispuesto a olvidarlo todo, y se sienten orgullosos de su coherencia política. Se olvidan de que el liderazgo es, sobre todo, un proceso de creación de valor cuando solo defiendes a toda costa de una posición política sin tener en cuenta sus consecuencias, acabas destruyendo valor y dividiendo a los tuyos.

El líder político como arquitecto social

Querido lector, creo que ya a estás alturas habrás deducido que no soy precisamente un fan del liderazgo populista. Sobre todo porque creo que los desafíos a los que nos enfrentamos en una sociedad compleja e hiperconectada son muy complejos como para abordarlos desde la simpleza y el reducionismo del “si o el no a Rajoy”.

Los líderes políticos de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, han de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, como líderes deben mantener a su organización en una zona productiva de desequilibrio, sin polarizar el debate, haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben crear valor y afrontar los desafíos que afectan a sus organizaciones de formas productivas en lugar de destructivas.

Como arquitectos sociales debemos evitar la simplicidad y la polarización de las ideas, nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad. Por lo que puedes ejercer este tipo de liderazgo desde cualquier posición en tu organización, movilizando a los demás —fuera y dentro de tu área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos, tanto individuales como colectivos,  y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.