Autor: José Cabrera

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Calmar la Educación, un debate necesario

“Nuestra visión es transformar las vidas de las personas mediante la educación, reconociendo el importante papel que desempeña la educación como motor principal del desarrollo social y económico”

Asociación Educación Abierta

Los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo complejo y de cambios acelerados requieren de respuestas colectivas. Nuestro país necesita de organizaciones capaces de canalizar el debate sobre el cambio educativo y de incluir a todos los actores del sistema, así como, de comunicar a la sociedad la necesidad de implicarse con la educación.

Desde la Asociación Educación Abierta, hemos lanzado la iniciativa “Calmar la Educación” como espacio debate en torno a la transformación educativa como elemento para construir con la participación de todos: padres, alumnos, profesores, escuelas y universidades, un nuevo modelo de educación en España, que haga posible una sociedad más democrática, más solidaria y más justa.

“Calmar la Educación” tiene como objetivo redefinir el mapa del debate educativo, integrando nuevas voces y facilitando miradas alternativas para transformar un sistema educativo que pide a gritos una verdadera transformación y cuya función se ve amenazada.

Por ello os ánimo a participar en el debate comentando el Manifiesto que ha lanzado la AEA y que representa el trabajo colaborativo de cientos de padres, profesores, alumnos y agentes del sector a lo largo de un año. Se trata de un debate vivo, abierto y participativo en el que sin duda alguna, tu visión sobre los desafíos de la educación en nuestro país puede ayudarnos a enriquecerlo.

“Calmar la Educación” cambia el escenario del debate educativo poniendo el foco en los docentes y sus familias e implicando a los actores tradicionales y emergentes en un dialogo, más allá de las aulas y  sin fronteras, sobre los enormes desafió que un mundo complejo y global supone para la educación en nuestro país.

“Calmar la Educación ” es un compromiso colectivo con la educación como bien público, como derecho fundamental para garantizar nuestro desarrollo integral como personas, la equidad, la tolerancia, y el desarrollo sostenible.

“Calmar la Educación” es el reconocimiento de que la educación es abierta, el aprendizaje en un mundo conectado, sucede en cualquier lugar, en cualquier momento. El aprendizaje deja de ser una tarea propia de una etapa de la vida, para convertirse en una actitud y una habilidad a desarrollar a lo largo de toda la vida.

“Calmar la Educación” es una apuesta por los profesores como fuente de conocimiento y motivación para el aprendizaje. El profesor es el único que con su entusiasmo, escuchando más, fomentando la colaboración y creando un clima seguro y positivo en el aula, puede hacer posible un  nuevo paradigma de participación, colaboración y aprendizaje colectivo.

“Calmar la Educación” tiene como punto de partida el acceso universal a la educación, la equidad, la inclusión, la calidad, la evaluación y los resultados del aprendizaje. La educación es clave para lograr el pleno empleo y erradicar las desigualdades y la pobreza.

“Calmar la Educación ” reconoce el aprendizaje para toda la vida como uno de los ejes transformadores de nuestro modelo educativo para asegurar la empleabilidad de nuestros jóvenes a lo largo de todo su vida profesional.

“Calmar la Educación” reconoce la importancia de la igualdad de genero para lograr hacer una realidad planes y políticas educativas que den prioridad a las cuestiones de género y eliminar por completo la discriminación por cuestiones de genero en las escuelas y en la sociedad.

Son tiempos para cuestionar, son tiempos para dialogar. Son tiempos para construir sobre lo que está funcionando, y a la vez explorar nuevas perspectivas que hagan posible una nueva realidad educativa en nuestras escuelas y universidades. Es realmente necesario revisar a fondo los principios y creencias que han soportado nuestros modelos educativos durante décadas. Muchos centros y profesionales de la educación ya lo están haciendo, pero el cambio ha de comenzar por nosotros mismos, todos debemos participar en el proceso. Ya que no podemos planificar el futuro en un mundo tan complejo e incierto, pongamos nuestras energías en crearlo.  ¿Te atreves?. Esperamos tus comentarios.

 

 

 

 

 

 

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Redarquía: Diversidad de género e igualdad

 La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar desde su raíz los sistemas de gestión y los procesos que los desarrollan y dan sentido. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, hoy día internacional de la lucha de mujer por la igualdad de genero, debemos preguntarnos por qué sigue existiendo la desigualdad entre hombres y mujeres en los más altos niveles corporativos, y porqué a la mayoría de las mujeres, siguen pagando con una brecha salarial significativa, al asumir como propia la carga de la responsabilidad familiar en el cuidado de los hijos y la familia.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores de inclusión, que pongan a las mujeres en condición de igualdad económica y social con los hombres.

El imperativo de la diversidad

La  diversidad de genero, en todos los niveles de liderazgo, es absolutamente crítica en un mundo complejo y de cambios acelerados. Sin embargo, aunque las mujeres representan a la mitad de la población activa, menos del 15% de los miembros de consejos de administración a nivel mundial son mujeres, en España en particular, la presencia de las mujeres en puestos de dirección de empresas y de la administración pública se sitúa alrededor del 31%, y  tan solo un 19,5% de los consejeros en las sociedades del IBEX35 son mujeres.

Parte del problema es político: Lograr que los hombres cedan su situación de privilegio y poder es complicado y son muchos los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión que ha imperado los últimos cien años. Parte del problema es cultural: Los modelos mentales que predominan en el entorno de trabajo. hacen que las mujeres reciban un trato diferente a los hombres sobre todo en temas de promoción a posiciones de liderazgo de primer nivel. Parte del problema es el síndrome de “doble carga”  por tener las mujeres que ejercer al mismo tiempo su responsabilidad familiar y profesional.  Y parte del problema es estratégico, ya que las jerarquías tienden a sobreponderar el pasado frente al futuro, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben cómo hacerlo.

Por todo lo anterior, la representación de la mujer en el liderazgo no aumentará sustancialmente sin grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones. Personalmente no soy partidario de cuotas, aunque en casos excepcionales puedan ser necesarias, en todo caso priorizar la promoción profesional de una mujer, frente a un varón, solo se justifica como medida transitoria para compensar parcialmente la discriminación de género que las mujeres han padecido durante muchos años. La meta final ha de ser lograr el aumento de la participación social de las mujeres potenciando el principio de igualdad de oportunidades y la igualdad social entre los sexos.

La redarquía acelera la igualdad

La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, igualdad, inclusión y compromiso de las personas. Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa, e inclusiva.

Las estructuras jerárquicas como estructuras de poder y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados. Por lo que es importante reconocer hasta qué punto las normas culturales en la sociedad y las jerarquías extractivas son un freno a la igualdad y el progreso de las mujeres.

Lograr que la jerarquía comparta el poder, es la parte más difícil. Aunque ya son muchos los gerentes que empiezan a ser conscientes de la necesidad de los cambios, siendo realistas, son muchos mas, los empeñados en convencernos de que no hay alternativas viables al modelo de gestión jerárquico. Por ello necesitamos algo igual de potente y más efectivo como la redarquía para encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades de la empresas de eficiencia y resultados y las necesidades de las personas, hombres y mujeres, de desarrollarse y encontrar propósito y significado en lo que hacen.

La buena noticia es que las redes establecen, un orden alternativo en las organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. La redarquía es la estructura adecuada para resolver los problemas complejos a los que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

La redarquía acelera la igualdad porque a diferencia del liderazgo jerárquico, que se ejerce desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como líderes en estructuras de red, nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para actuar proactivamente en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Todos estos valores son características comunes de los estilos de liderazgo más frecuentemente utilizados por las mujeres.  De ahí que el liderazgo femenino sea particularmente valioso en la resolución de desafío adaptativos y complejos, como los actuales, donde la solución de los problemas ha de ser colectiva y donde las personas son parte del problema y parte de la solución. La diversidad de genero, no es solo una cuestión de equidad social, que también, sino que las empresas para sobrevivir en un mundo conectado realmente necesitan de la empatía, sensibilidad y capacidad de consenso del liderazgo femenino.

Un liderazgo diferente sin fronteras

En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

Así como las primeras mujeres ejecutivas se abrieron camino siguiendo las pautas de poder establecidas, y los modelos de “mando y control” establecidos por la jerarquía. Hoy en día, una segunda ola de mujeres se está abriendo paso en la alta dirección, no adoptando el estilo y los hábitos que han demostrado ser exitosos para los hombres, sino recurriendo a las habilidades y actitudes propias del liderazgo femenino. Estas mujeres ejecutivas de segunda generación están creando un camino diferente hacia la cima. Están buscando y encontrando oportunidades en organizaciones en red siguiendo los valores de la Redarquía, para acelerar los cambios necesarios, y mostrar que pueden lograrse los resultados de una manera diferente.

A diferencia de seguir el estilo de “liderazgo transaccional” de los hombres, ejercido desde el poder de su posición organizacional y autoridad formal, y en base a transacciones con subordinados, intercambiando recompensas por los servicios prestados o castigando un desempeño inadecuado. Las nuevas generaciones de mujeres líderes se caracterizan por un estilo de “liderazgo transaccional”. Es decir, gestionan desde su credibilidad personal y sus habilidades sociales para movilizar a las personas de su entorno y lograr que los subordinados transformen su propio interés en interés del grupo mediante la preocupación por un objetivo más amplio.

Son muchas las mujeres que han roto el techo de cristal en organizaciones medianas y no tradicionales han demostrado que los líderes efectivos no provienen de un solo molde. Han demostrado que usar el estilo de comando y control para administrar a los demás, un estilo generalmente asociado con los hombres en organizaciones grandes y tradicionales, no es la única forma de tener éxito.

En mi larga experiencia profesional, he podido constar en numerosas ocasiones que las mujeres están más motivadas por el propósito o el significado de su trabajo que los hombres, que en general se centran más temas económicos como la compensación, o de poder como su título de trabajo. Las mujeres tienden a mostrar más emociones en el trabajo, son sociables, expresivas y cercanas, lo que brinda mucho potencial a la hora de lograr compromisos, sea con los objetivos de la organización o en un proyecto en particular. Por lo que, en situaciones de cambio, muestran una capacidad especial para hacer las preguntas adecuadas, movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas.

Con todo, el hecho de que la diversidad de género es fundamental para el progreso económico y social, no es una opinión personal, ya que son muchos los estudios de investigación de consultoras de prestigio, como McKinsey o Accenture, que revelan constantemente este hecho. A nivel económico, la diversidad de género en el liderazgo se correlaciona con una mejor eficacia organizacional y mejores resultados financieros.

Tres pasos claves hacia la igualdad

La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. En la práctica de la igualdad de genero destacan tres pasos claves que han seguido las mejores empresas para hacer realidad la diversidad de género en sus empresas y llevar el liderazgo femenino a los puestos claves de su gestión.

  1. Compromiso del CEO y la gerencia en su conjunto con la igualdad de genero y la inclusión. Construyendo un caso de negocio convincente y colocando la diversidad de género entre las primeras prioridades estratégicas.
  2. Programas de transformación sistémicos para impulsar el cambio cultural y hacer la igualdad de género una realidad  a todos los niveles de la organización.
  3. Persistencia. La igualdad de genero y la inclusión requiere el cambio de modelos mentales muy arraigados en la sociedad y grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones, por lo que lleva tiempo lograr resultados tangibles y sostenibles.

Probablemente el mayor desafío que encontraremos en el camino hacia la igualdad de genero, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al poder y el control crean que la igualdad es posible. Pero sin duda alguna, los beneficios  de la igualdad en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. De hecho, sin la diversidad de genero y la presencia equitativa de las mujeres en los primeros niveles las empresas no podrán superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.

Todavía hemos de recorrer mucho camino para logra  la igualdad de género, en la sociedad y en las empresas, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para lograr cuanto antes la diversidad de genero y la equidad en tu organización, con ello asegurarás que tu empresa pueda prosperar en un mundo complejo y de cambios acelerados.

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Redarquía: La organización digital

Las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de innovación y crecimiento

Queridos amigos, os comparto mi artículo en el último numero de la revista Telos, en el que abordo la necesidad de innovación de las estructuras organizativas que hemos heredado de la era industrial, para poder abordar los enormes retos de un nuevo mundo digital y de cambios acelerados. En el desarrollo el concepto de organización dual y su modelo operativo

 

Podéis descargar el artículo completo en este enlace

 

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Blockchain como modelo de confianza para la educación abierta

Blockchain tiene el potencial para ofrecer a las instituciones una infraestructura de confianza permanente e inviolable, para certificar, compartir y verificar un registro completo de nuestros logros educativos a lo largo de nuestra vida.

En un mundo hiperconectado y en constante cambio, nuestra empleabilidad, actual y futura, depende de nuestra capacidad contrastada de crear valor en la nueva economía digital. De ahí, que la educación abierta y continua se haya convertido en una especie de moneda que une todos los aspectos de nuestras vidas.

La idea clave detrás de la educación abierta es que el aprendizaje no está artificialmente separado del resto de la vida, sino que realmente el aprendizaje es vida. La educación abierta hace así posible, una visión alternativa de la educación facilitando a los educadores y alumnos un ecosistema de conocimientos, que facilita el aprendizaje colaborativo como experiencia social.

Un desafío clave para el éxito de la educación abierta es traducir su aprendizaje en empleabilidad, ya que a menudo la educación recibida bajo licencias y contenidos abiertos, carecen de credenciales que afirmen las habilidades, competencias y experiencia adquirida. La realidad es que los sistemas de credenciales existentes siguen favoreciendo enormemente la educación formal sobre otras experiencias de aprendizaje, lo que dificulta el desarrollo de valiosos programas de educación abierta mas allá de la escuela y la universidad, que fomenten el desarrollo de nuevas competencias durante toda la vida profesional.

De ahí, la importancia de establecer una arquitectura abierta para el reconocimiento de los logros del aprendizaje durante toda la vida. Blockchain como tecnología fundacional, tiene el potencial para ofrecer a las instituciones una infraestructura de confianza permanente e inviolable, para certificar, compartir, verificar y mantener un registro completo de nuestros logros educativos a lo largo de nuestra vida.

Es obvio que Blockchain como tecnología emergente no puede crear por si sola confianza donde no existe. Sin embargo su naturaleza distribuida hace posible nuevas infraestructuras colaborativas, abiertas, y fiables, y sus protocolos de confianza tienen el potencial para facilitar las nuevas instituciones necesarias para reconstruir la confianza en nuestro orden social y económico. Esta visión y sus implicaciones estratégicas es lo que exploramos en el articulo que he publicado recientemente en el blog de la Asociación Educación Abierta.

¿Cómo funciona blockchain?

La cadena de bloques se relaciona normalmente con bitcoin y las criptomonedas. Pero en esencia es un solo libro de contabilidad distribuido para registrar las transacciones. Lo que lo hace especial es que es duradero, inviolable, estampado en el tiempo, transparente y descentralizado. Estas características son igualmente útiles para la gestión de las transacciones financieras, como es el caso de las criptomonedas, como para un sistema de reputación, como es el caso de los certificados digitales.

Como tal, blockchain consta básicamente de dos elementos separados: por una parte una tecnología de bases de datos distribuida, que soporta un libro mayor cifrado, distribuido y replicado en todos los nodos de la red, que contienen cadenas ordenadas de bloques de información, que podría representar transacciones, identidades, certificaciones, contratos, activos o prácticamente cualquier cosa que pueda almacenarse en forma digital, y por otra parte, un protocolo de confianza, que hace posible que los miembros de la comunidad con la copia del libro mayor que poseen, puedan validar las actualizaciones del libro mayor, y evitar dobles entradas, colectivamente. La confianza está así totalmente integrada en la infraestructura de la cadena de bloques y no necesita intervención humana.

Una vez que se registra una transacción en la base de datos y los libros mayores se actualizan, los registros no pueden ser alterados, ya que están vinculados a cada registro de transacción anterior (de ahí el término “cadena”). Se utilizan diversos algoritmos y enfoques computacionales criptográficos para asegurar la integridad del conjunto, y que la grabación en la base de datos sea permanente, ordenada cronológicamente y disponible para todos los demás en la red. La tecnología blockchain elimina así el error y el factor humano al tomar la decisión sobre si una transacción es confiable o no.

El potencial de blockchain como modelo de confianza

Aunque en su origen blockchain no era más que la tecnología detrás de Bitcoin, rápidamente se hizo evidente que su arquitectura de bases de datos distribuida tenía aplicaciones más allá de las criptomonedas. Y, lo que realmente ha captado mi atención ha sido el hecho de que los mismos principios de blockchain que garantizan transacciones financieras, pueden garantizar la confianza de cualquier transferencia de valor social o económico, sin necesidad de una estructura central (escuela, universidad, empresa o portal) que actúe como “tercero” en la verificación y validación de las transacciones. Lo que por una parte, ofrece una fluidez mejorada y una tasa de transacción más alta y, por otra, elimina los cuellos de botella asociados con la autoridad central y supone una reducción significativa de los costes.

Pero es que además, el modelo de confianza distribuida, basado en la comunidad de blockchain, es mucho más escalable y capaz de manejar la complejidad de una sociedad hiperconectada donde el volumen de interacciones se está multiplicando a tal velocidad, que hacen imposible, sin unos costes prohibitivos, garantizar la seguridad y la integridad del sistema de una forma centralizada.

Por todo lo anterior, Blockchain como tecnología fundacional, tiene el potencial para ofrecer a las instituciones una infraestructura de confianza permanente e inviolable, para certificar, compartir y verificar y mantener un registro completo de nuestros logros educativos a lo largo de nuestra vida. No solo complementando las piezas tecnológicas que faltan en algunas de las iniciativas de certificaciones digitales abiertas, como Openbadgets, sino haciendo posible que podamos compartir abiertamente nuestras credenciales de forma selectiva y segura.

Certificaciones digitales: reconocimiento abierto para todos.

La evaluación y el reconocimiento de los logros de aprendizaje es sin duda uno de los elementos esenciales en el proceso formativo en cualquier nivel educativo, tanto en el ámbito universitario como en el aprendizaje para toda la vida. La evaluación está vinculada al proceso de calidad en la enseñanza, constituyendo una herramienta esencial en el proceso de aprendizaje. Para las personas, los resultados del aprendizaje y su desarrollo tienen importantes consecuencias en términos de acreditación, económicos y también de aprendizaje.

En el caso de la educación abierta sustentada en contenidos y licencias abiertas, hay que dar mayor importancia, si cabe, al proceso de evaluación. La concesión de créditos a un individuo supone un riesgo en cuanto a la garantía de su identidad, en la autenticidad de su trabajo y su participación en las partes esenciales del curso para garantizar los resultados del aprendizaje. La tarea o actividad de control de calidad en el aprendizaje abierto debe garantizar un proceso riguroso de identificación de los alumnos y de recogida de evidencias para su evaluación.

Las certificaciones digitales abiertas son importantes porque crean lazos entre empresarios, profesionales y comunidades de educación abierta. Establecen un marco común para el reconocimiento de habilidades y competencias. Para las organizaciones, los certificados abiertos ayudan a identificar la calidad de los profesionales a través de habilidades y competencias reconocidas y documentadas. Para los individuos, los certificados son una forma de mostrar dichas habilidades y competencias, haciéndolos más visibles en el mercado laboral. Por ejemplo, tener registros académicos fácilmente accesibles en la nube podría hacer que sea más fácil aplicar a trabajos para empresas que requieren verificación de las puntuaciones de los diplomas o exámenes. Igualmente, estudiantes que asisten a la universidad en otro país o eligen estudiar en el extranjero apreciarían la nueva facilidad de transmitir archivos académicos importantes en una red de forma confiable y segura, sin límites geográficos

El rastro de credenciales y logros que generamos a lo largo de nuestras vidas dice algo sobre quiénes somos, y puede abrir puertas que nos permitan convertirnos en quienes queremos ser. Algunas credenciales, como títulos universitarios, cuentan más que otras. Pero en un mundo de cambios acelerados todas las credenciales representan experiencias que son parte de nuestras vidas, señales de nuestros logros y marcadores de comunidades a las que pertenecemos.

Las primeras iniciativas de certificaciones digitales, como es el caso de la  iniciativa de Mozilla con Open Badges, ha demostrado el poder de una tecnología sencilla, asequible, y confiable para crear un ecosistema de reconocimiento abierto que trabaje entre países, sectores educativos, empresas, entornos sociales y tecnologías. Sin embargo, una de las limitaciones de esta iniciativa es su carácter centralizado, ya que los certificados residen en los servidores de los emisores del certificado original, y si los servidores no funcionan o los enlaces de referencia se pierden los certificados ya no pueden ser validados o verificados.

La tecnología Blockchain nos ofrece la oportunidad de buscar implementaciones alternativas siguiendo un modelo de confianza distribuida por consenso que no requiere una autoridad central para el almacenaje y verificación de las certificaciones,  Los nuevos sistemas de verificación pueden construirse así sobre una fuerte criptografía que facilita la detección si el contenido de una credencial ha sido manipulado. Los sistemas de clave pública / privada de blockchain pueden utilizarse para autenticar tanto al emisor como al receptor de la certificación, y podrían hacer que el fraude sea prácticamente imposible.

La emisión de un certificado se hace así relativamente simple: el emisor del certificado crea un archivo digital que contiene la información básica como el nombre del destinatario, el nombre del emisor, una fecha de emisión, etc. Firma el contenido del certificado utilizando una clave privada, a la que sólo tiene acceso él como centro emisor, y anexa esa firma al propio certificado, lo que asegura que la certificación no puede ser alterada por alguien una vez ha sido emitida. A continuación, se emite el certificado mediante la creación de una transacción en blockchain que indica que emitimos un cierto certificado a cierta persona en una cierta fecha. Los certificados digitales quedan así registrados en la cadena de bloques y el sistema permite verificar a quién se emitió un certificado, por quién, y validar el contenido del propio certificado.

¿Por donde empezar?

Esta visión de un reconocimiento abierto como complemento a una educación  abierta, puede apoyarse fomentando blockchain como tecnología base para capturar y compartir los logros de aprendizaje, ya sea en entornos formales, informales o no formales.

El trabajo más importante para hacer los certificados abiertos una realidad no es técnico, sino que tiene que ver con las instituciones y la gobernanza. Se requerirá el esfuerzo de todos para asegurar que las políticas para los sistemas de credenciales digitales sean abiertas y que tengan en cuenta las necesidades de todos los participantes – estudiantes, instituciones educativas, empresas y gobiernos , y no como ocurre en la actualidad prioricen los intereses de algunas organizaciones sobre otras.

Este es el momento de experimentar, colaborar y compartir experiencias para aprovechar todo el potencial de construir un nuevo ecosistema de credenciales digitales. Para aquellos interesados en aprender más, y potencialmente involucrarse, una manera practica de comenzar es preguntándole a Google. Es decir, buscando las empresas e instituciones que están lanzando aplicaciones basadas en la tecnología blockchain en el sector educativo. Ejemplos de iniciativas interesantes  para seguir son: La Moneda Digital del MIT,  la comunidad de los proyectos BadgetChain y Blockcerts ó la iniciativa de Sony Global Education, para integrar la tecnología blockchain en su infraestructura educativa.

Todos estas iniciativas nos dan una base y nuevas herramientas para experimentar. Ahora podemos comenzar a construir implementaciones y experimentar con credenciales basadas en blockchain en diferentes configuraciones y aprender más sobre las mejores maneras de administrar y gobernar la evolución de los estándares abiertos para las credenciales digitales.

Aunque Blockchain como tecnología fundamental tiene el potencial de crear la “internet del valor” y sentar nuevas bases para nuestros sistemas económicos y sociales, al igual que ha ocurrido con internet, su adopción llevará décadas. Es pues de esperar, que el proceso de adopción del blockchain en el sector educativo sea gradual y constante, no repentino, se irá consolidando a medida que vayan cobrando impulso las transformaciones tecnológicas e institucionales necesarias para desarrollar su potencial. Pero si eres un innovador ya sabrás que a la hora de innovar es mejor pedir perdón que pedir permiso. ¿Te animas a probarlo?.

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Como mantenerse competitivos en la incertidumbre

Para abordar el presente lo importante es lo que sabes para abordar el futuro lo importante es lo que nos sabes – Nassim Taleb

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, los atentados del 11M, la crisis financiera, el Brexit o la llegada de Trump al poder. No todas tienen por qué ser negativas, también estamos hablando del impacto Internet, las tecnologías sociales, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista.

Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido lo que Nassim Taleb llama Cisnes Negros. Es decir, eventos altamente improbables que han tenido un gran impacto en mi vida.

Esta bella metáfora del Cisne Negro para abordar la incertidumbre, está relacionada con el hecho de que antes del descubrimiento de Australia, los europeos no teníamos ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Lo que pone en evidencia una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia. Uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.

Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible, debido a que hasta ese momento no era parte de nuestra experiencia. Lo cierto es que hoy, en un mundo hiperconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

De ahí la importancia de preguntarnos en tiempos de incertidumbre, no: ¿Cómo podemos identificar un Cisne Negro?, ya que éstos son impredecibles?, si no: ¿Qué es lo que podemos hacer para amoldarnos a su existencia?, como convivir con los cisnes negros en un mundo incierto y un futuro desconocido. Lo que exige una buena dosis de humildad, para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar un futuro, cada vez mas complejo e impredecible.

Explotando viejas certezas, creando nuevas realidades

En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si este será un año donde nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Cuando utilizamos una lógica explotadora normalmente vemos el futuro como una realidad externa a nosotros, frente a la que hemos de tomar posición y para hacerlo intentamos predecirlo para planificarlo. Y a partir de aquí, fijamos los objetivos concretos que queremos lograr, trazamos un plan y manipulamos la realidad actual para alcanzar unos objetivos predeterminados. La premisa de que en la medida que podemos predecir el futuro, lo podemos controlar es particularmente útil cuando el futuro es razonablemente predecible, nuestro entorno es estable y tenemos claros los objetivos que queremos conseguir.

Cuando utilizamos una lógica emprendedora para abordar nuestro futuro, partimos de una premisa diferente: somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro. Esta es la forma natural de razonar en las personas emprendedoras y de los innovadores. La lógica emprendedora es particularmente útil en momentos complejos e inciertos como los actuales, puesto que nos mueve directamente a la acción, para dejar de sentirnos victimas de las cirscunstancias y animarnos a convertirnos en verdarderos protagonistas de nuestras vidas, convencidos de que en la medida que somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro, no necesitamos predecirlo para controlarlo.

Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada y nos parece imposible que podamos ser diferentes. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros. El desafío está en salir de nuestra “zona de supervivencia” para avanzar hacia nuestra “zona de Innovación”; se trata de vivir los cambios como una oportunidad de generar una nueva realidad, explorando el futuro y aprovechándolo para renovar nuestra vida y a nosotros mismos. Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.

 

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Blockchain: Reconstruyendo la confianza colectiva

La confianza es la base de cualquier transacción económica o social, pero es un bien escaso en estos días, y no sólo en el mundo de los negocios

Según una nueva encuesta mundial de Edelman la confianza en cuatro instituciones -el gobierno, las empresas, los medios de comunicación y las organizaciones no gubernamentales- no solo está en franca decadencia, sino que tuvo el año pasado la mayor caída en toda la historia de la encuesta anual. Casi dos tercios de las personas encuestadas en 28 países no confían en las cuatro instituciones para “hacer lo que es correcto” y más del 50 por ciento dice que “el sistema” no funciona para ellos.

En este clima, las preocupaciones sociales y económicas de la gente, incluida la globalización, el ritmo de la innovación y la erosión de los valores sociales, se convierten en temores que estimulan el auge de las acciones populistas como estamos viendo en varias democracias occidentales. Para reconstruir la confianza y cerrar la creciente brecha entre el desempeño de las instituciones democráticas y las expectativas de los ciudadanos, las instituciones deben salir de sus roles tradicionales y buscar un nuevo modelo operativo más abierto, seguro y transparente que ponga a las personas en el centro de todo lo que hacen.

Es obvio que Blockchain como tecnología emergente no puede crear por si sola confianza donde no existe. Sin embargo su naturaleza distribuida hace posible nuevas infraestructuras colaborativas, abiertas, y fiables, y sus protocolos de confianza tienen el potencial para facilitar las nuevas instituciones necesarias para reconstruir la confianza en nuestro orden social y económico. Esta visión y sus implicaciones estratégicas es lo que exploramos en este artículo.

¿Como funciona blockchain?

Como tal, blockchain consta básicamente de dos elementos separados: por una parte una tecnología de bases de datos distribuida, que soporta un libro mayor cifrado, distribuido y replicado en todos los nodos de la red, que contienen cadenas ordenadas de bloques de información, que podría representar transacciones, contratos, activos, identidades o prácticamente cualquier cosa que pueda almacenarse en forma digital, y por otra parte, un protocolo de confianza, que hace posible que los miembros de la comunidad con la copia del libro mayor que poseen, puedan validar las actualizaciones del libro mayor, y evitar dobles entradas, colectivamente.

Como red P2P distribuida, la comunicación ocurre directamente entre pares en vez de a través de un nodo central. Cada nodo tiene una copia de todos los bloques de transacciones previamente validados (es decir, el libro mayor), almacena y envía la información a todos los otros nodos. Cada nodo, o usuario, en una cadena de bloque tiene una única dirección que lo identifica y los usuarios pueden elegir permanecer en el anonimato o proporcionar una prueba de su identidad a otros.

Una vez que se registra una transacción en la base de datos y los libros mayores se actualizan, los registros no pueden ser alterados, ya que están vinculados a cada registro de transacción anterior (de ahí el término “cadena”). Se utilizan diversos algoritmos y enfoques computacionales criptográficos para asegurar la integridad del conjunto, y que la grabación en la base de datos sea permanente, ordenada cronológicamente y disponible para todos los demás en la red. Puedes ver una breve introducción visual a la tecnología en este video.

El potencial de blockchain

Aunque en su origen blockchain no era más que la tecnología detrás de Bitcoin, rápidamente se hizo evidente que su arquitectura de bases de datos distribuida tenía aplicaciones más allá de las criptomonedas. Y, lo que realmente ha captado mi atención ha sido el hecho de que los mismos principios de blockchain que garantizan transacciones financieras, pueden garantizar la confianza de cualquier transferencia de valor social o económico, sin necesidad de una estructura central (banco, gobierno o portal) que actúe como “tercero” en la verificación y validación de las transacciones. Lo que por una parte, ofrece una fluidez mejorada y una tasa de transacción más alta y, por otra, elimina los cuellos de botella asociados con la autoridad central y supone una reducción significativa de los costes.

Pero es que además, el modelo de confianza distribuida, basado en la comunidad de blockchain, es mucho más escalable y capaz de manejar la complejidad de una sociedad hiperconectada donde el volumen de interacciones se está multiplicando a tal velocidad, que hacen imposible, sin unos costes prohibitivos, garantizar la seguridad y la integridad del sistema de una forma centralizada. Como nos recuerda la ley de los rendimientos decrecientes: más allá de un cierto umbral de complejidad, cuanto mayores son los medios más disfuncional es el sistema.

Como apunta muy bien Deloitte, en su excelente articulo sobre blockchain “más allá de crear eficiencias eliminando el intermediario legal y financiero en un acuerdo contractual, blockchain está asumiendo el papel de guardián de confianza y proveedor de transparencia. En la emergente Economía de la Confianza, en la cual los activos de una empresa o la identidad y reputación en línea de un individuo se están volviendo cada vez más valiosos y vulnerables, este último caso de uso puede ser el más potencialmente valioso de blockchain hasta la fecha”.

Por todo lo anterior, Blockchain como tecnología fundacional, tiene el potencial para cambiar la forma de comprar y vender, interactuar con el gobierno o a nivel comercial verificar la autenticidad de cualquier transacción, validar la propiedad de un bien o la autoría de unos contenidos. Blockchain combina la apertura de Internet con la seguridad de la criptografía para dar a todos una manera más rápida y segura de verificar información clave y establecer confianza sin necesidad de los protocolos de confianza existentes, como los sistemas bancarios, las agencias de calificación crediticia y los instrumentos jurídicos que hacen posibles las transacciones entre las partes.

El surgimiento de Internet ha demostrado la eficacia de un sistema de comunicación, descentralizado, libre de la limitaciones de un operador de telecomunicaciones centralizado. Un nuevo protocolo de comunicaciones TCP/IP abierto, distribuido y compartido, un nuevo código para la definición de contenidos (HTML),  y una nueva arquitectura de servicios en red (JAVA) hicieron posible conectarse a cualquier red, crear y compartir información de forma abierta y en cuestión de segundos.

Del mismo modo, Blockchain está en la vanguardia de una revolución tecnológica que hará posible una nueva economía de la confianza. Permitiendo a los individuos llevar a cabo operaciones entre sí, de carácter económico o social de forma segura e irrevocable sin la necesidad de un tercero (bancos o instituciones) para garantizar la confianza. Su base de datos distribuida, abierta y segura y su protocol de confianza por consenso encriptado harán posible transferir cualquier valor de forma abierta y segura y en cuestión de segundos desde cualquier lugar y dispositivo.

¿Por donde empezar?

¿Afectará blockchain tu organización o negocio?. Sinceramente creo que es solo una cuestión de tiempo de ahí la importancia de comenzar a familiarizarte con la tecnología y explorar las implicaciones en tu sector especifico. Una buena manera practica de comenzar es preguntándole a Google. Es decir, buscando las startups de tu sector que estén lanzando aplicaciones basadas en la tecnología blockchain. Como ejemplo, este mapa del sector financiero, que como es de esperar es el más activo en este momento.

Otro enfoque de bajo riesgo, es utilizar internamente blockchain como una base de datos para aplicaciones como la gestión de activos físicos y digitales, el registro de transacciones internas o la verificación de identidades. Esta puede ser una solución especialmente útil si tu empresa tiene problemas para conciliar múltiples bases de datos internas. La prueba de aplicaciones de un solo uso te ayudará a desarrollar las habilidades que necesitas para abordar aplicaciones más avanzadas. Estas experiencias pueden hacerse ya con inversiones menores, ya que nuevas organizaciones como Ethereun o empresas como Amazon o Microsoft, te ofrecen Blockchain como servicio, con lo que puedes innovar sin necesidad de invertir en la plataforma.

Aunque Blockchain como tecnología fundamental tiene el potencial de crear la “internet del valor” y sentar nuevas bases para nuestros sistemas económicos y sociales, al igual que ha ocurrido con internet, su adopción llevará décadas. Sirva como ejemplo , mi experiencia personal con la visión de Sun que en 1995 era “La red es el ordenador”, he tenido que esperar dos décadas para verla hecha realidad como servicios en la “nube”. Es pues de esperar, que el proceso de adopción del blockchain sea gradual y constante, no repentino, se irá consolidando a medida que vayan cobrando impulso las transformaciones tecnológicas e institucionales necesarias para desarrollar su potencial. Pero también la experiencia nos ha enseñado, que a la hora de innovar es mejor pedir perdón que pedir permiso. ¿Te animas a probarlo?.

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La redarquía nos permite innovar y adaptarnos a los nuevos retos

“La xarxarquia ens permet innovar i adaptar-nos als nous reptes”

Queridas y queridos lectores os comparto la entrevista que me ha hecho la Fundació Catalana de l’Esplai para la presentación de su nuevo Marco Estratégico que incluye la redarquía y el liderazgo estratégico como pilares fundamentales.

 ¿Qué es la Redarquía?
La Redarquía es el orden natural en un mundo conectado. Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

 ¿Un orden alternativo?
Exactamente. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. El simple hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, permitiendo que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. La decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

 ¿Una manera de fomentar la iniciativa?
… la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos. No es una cuestión de tecnología sino de valores: confianza, autonomía, transparencia y comunidad.

 ¿Qué características destaca de la redarquía?
El hecho de que nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

 Puede ser una moneda de dobla cara …
Efectivamente. Nos da más libertad para elegir y mayor compromiso por cumplir. Se trata de movilizar a los otros -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 ¿Para qué necesitamos este nuevo orden organizativo?
Las organizaciones para enfrentarse a los nuevos desafíos, necesitarán no una sino dos estructuras organizativas: la jerarquía como organización natural para la ejecución del día a día y la obtención de resultados previsibles y la redarquía como estructura natural para el exploración y la innovación colectiva, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

Esta dualidad es particularmente relevante en el contexto de las organizaciones del Tercer Sector, donde las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento de la organización tradicional, mediante la ejecución y mejora continua de los servicios que prestan a los ciudadanos, y donde la iniciativas de exploración están relacionadas con el desarrollo de nuevas capacidades colectivas para imaginar y soñar nuevos modelos de creación de valor social colaborativamente.

¿Cuál es el modelo operativo de la redarquía en la práctica?

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los “círculos de innovación” son los componentes básicos de la estructura redárquica. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.

A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos. Dentro de cada círculo, los equipos son autónomos y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevo marco de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

 Esto requiere de un modelo de gestión diferente …
Ya no sirve el modelo de mando y control como estamos acostumbrados en la jerarquía, sino que es un modelo basado en la transparencia, la confianza, autonomía y la colaboración. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el lugar que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y organizaciones no lucrativas, del Tercer Sector, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, de superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación co lectiva y las alianzas con nuestros socios estratégicos.

 

 Parece un gran reto …
Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Esto es así, porque la Redarquía es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.
Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si consigues implantar con éxito este nuevo modelo de gestión en tu organización, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.

 En pocas palabras:
A modo resumen podemos decir que la Redarquía es un nuevo orden organizativo que supone una mayor autonomía y compromiso personal, facilita la colaboración y la creatividad, permite la toma de decisiones distribuidas y supone en las organizaciones nuevos marcos de contribución con mayor responsabilidad pero que conlleva también más responsabilidad y compromiso individual. Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

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La transformación digital en el sector servicios

La transformación digital es esencialmente una cuestión de cultura organizativa y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales

La Provincia publicó ayer la entrevista que me hizo Andrea Rodríguez, con motivo de mi participación en el XIII Congreso de UNIFIB – Unión Internacional de Ferias.

En el encuentro se celebró el 11º Congreso de la Asociación de Ferias Españolas y se analizaron, entre otros aspectos: la evolución y perspectivas de futuro del sector a nivel internacional; las oportunidades de negocio en el ámbito ferial para Iberoamérica; cómo afectan a la actividad del sector los diferentes acontecimientos internacionales; las nuevas tendencias y necesidades en materia de recintos feriales y cómo optimizar las relaciones y negociaciones con los clientes y proveedores.

Os comparto mi ponencia y la entrevista completa
:

¿Tienen las empresas asumidas la transformación digital?

Las empresas son conscientes de la necesidad del cambio, pero otra cuestión es si pueden hacerlo a la velocidad a la que el mundo se mueve. Y no se trata de un tema tecnológico, aunque la gente lo suele asociar a ello.

Entonces, ¿de qué depende?

Es un tema de cultura y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales. Eso es lo que está costando más.

¿Cuesta más porque no tienen la dimensión adecuada?

Puede ser, pero en general es un problema de que tienen que producir resultados y transformarse a la vez. Aunque tengan buenas intenciones, el día a día o la resolución de problemas urgentes hacen que las organizaciones tengan poco tiempo para abordar la transformación.

¿Cuál es la clave para desatascar este proceso?

Crear una dualidad operativa. Las estructuras jerárquicas basadas en el ordeno y mando están pensadas para hacer lo mismo de forma eficiente y productiva. Es necesaria para producir resultados, pero no es la adecuada para la transformación digital. Las tecnologías sociales crean un nuevo orden y hacen posible que las personas en red colaboren y que la innovación y el liderazgo sean el trabajo de todos. La redarquía, el término que usted usó para definir ese nuevo modelo. Sí. Lo mismo que la jerarquía es el orden natural para hacer algo de forma previsible, la redarquía es el orden natural para la innovación y la exploración de lo nuevo. Esta última es la que permite conectar con la inteligencia colectiva.

¿La jerarquía es la que debe poner orden a esa creatividad?

Es muy difícil poner orden en la creatividad. De lo que se trata es de alinearla con los objetivos de la empresa. La estructura jerárquica no es la adecuada para explorar lo nuevo porque los problemas son complejos como para que alguien en lo alto de la pirámide tenga la respuesta.

Eso es importante en las Islas. ¿Por qué?

La fragmentación territorial y la insularidad son problemas claves. Estas tecnologías tienen la bondad de borrar lo que nos han limitado.

¿La transformación digital no tiene fin?

La transformación digital es un proceso, no un destino. La diferencia fundamental con las tecnologías anteriores es que esas surgían para hacer lo mismo pero de forma más eficiente. Las actuales son exponenciales, pues vienen a cambiar la sociedad. En un contexto tan cambiante,

¿Todas las empresas tienen la posibilidad de afrontar ese reto?

Lo único que limita son los modelos mentales. La tecnología digital nos lleva a una economía de la abundancia, luego el inconveniente tampoco es económico. La transformación es muy difícil si la dirección sigue actuando de forma unilateral, creyendo que unos pocos piensan y el resto obedece.

¿Hasta qué punto se puede planificar ese desarrollo?

Las empresas tienen que destinar el 10 o 15% de su tiempo a desarrollar las nuevas competencias. Lo que está ocurriendo lo puedes vivir como una lógica explotadora. Es decir, haces un plan y cuando te desvías lo corriges. La lógica emprendedora, en cambio, no planifica el futuro, lo crea. La diferencia entre la realidad y el futuro creado es el aprendizaje. La empresa lo que necesita es explotar las viejas certezas y, al mismo tiempo, explorar las nuevas oportunidades

 

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Organizaciones duales: acelerando la transformación digital

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas sociales que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de transformación digital fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: “Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.”…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello propugnamos la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de un sistema dual que haga posible ejecutar el día a día para obtener resultados predecible y a la vez haga posible explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas de un mundo digital de cambios acelerados. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores y aceleradores de la necesaria transformación digital.

La redarquía como motor de los cambios

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos comportamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

 

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Modelo operativo de las organizaciones duales

¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo complejo?.

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1. Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así  como todos estamos familiarizados con el modelo de gestión jerárquico, pocos de nosotros hemos tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones redarquicas donde se fomenta la autonomía y donde cada uno puede elegir con quién colaborar, sin límites para la iniciativa y la creatividad. El propósito de la reflexión de hoy es compartir con vosotros la experiencia acumulada durante estos últimos años en nuestro trabajo de consultoría para hacer la dualidad operativa una realidad en empresas muy significativas en nuestro país.

A diferencia de la jerarquía, que se estructura en base a unidades operativas funcionales o de negocio, la redarquía se estructura en una colección de círculos operativos, anidados dentro del círculo general de la compañía, que es circulo primario y que fija el contexto, la visión y misión de toda la actividad organizativa. A diferencia de la jerarquía, donde el marco de contribución de los individuos es estático y está ligado a un puesto de trabajo, en la redarquía las personas desempeñan múltiples funciones y se muevan fluidamente a través de los círculos, lo que facilita la reorganización eficiente y frecuente de los recursos de la organización en función de los retos específicos a resolver en cada momento.

Círculos de innovación: Contexto y autonomía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de la estructura redárquica: no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Los círculos de innovación son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es distribuido. Los equipos son en gran medida auto-organizados, y los individuos operan con una buena cantidad de autonomía. Dentro de los círculos el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o problema. Los equipos son autónomos, y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones. La autoridad de toma de decisiones reside en los círculos, en lugar de residir sólo con el máximo liderazgo de una organización. El trabajo en cada círculo es guiado por un líder que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el lado redárquico de la organización es de “contexto y autonomía”, en claro contraste con el modelo tradicional de “mando y control” en el lado jerárquico.

El círculo de sincronización operativa, formado por los sponsors ejecutivos que han decidido serlo se encarga de facilitar el progreso de los círculos y alinear el desarrollo de las iniciativas con la operación, reconocer logros, esfuerzos y conductas de cambio.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Principios operativos

Los principios operativos y de gobierno dentro de cada círculo de innovación son muy similares los de una Holocracia, donde la autoridad está distribuida y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Sus principios son:

  1.  El trabajo se divide en “roles” específicos en el lugar de descripciones de puestos generales. Cada rol tiene un propósito específico, dominio (s) y responsabilidades.
  2. Los roles se definen a través de un proceso de gobierno colaborativo, y se actualizan periódicamente con el fin de adaptarse a las necesidades siempre cambiantes de la organización.
  3. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa.
  4. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.
  5. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos.
  6. Las políticas y los roles se crean y organizan dentro del círculo correspondiente y los equipos tienen un papel especifico en función del desafío o brecha a resolver..
  7. Los problemas y oportunidades potenciales se tratan dentro de cada círculo. Cualquier miembro puede identificar y proponer una tensión o desafío a resolver y estas se seleccionan colectivamente.
  8. Puede haber diferentes equipos (círculos) para diferentes proyectos, iniciativas o funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio)
  9. Algunos círculos son más fugaces que otros. Y los equipos van y vienen dinámicamente cuando los propios empleados perciben cambios en las necesidades de la organización.
  10. Los círculos conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas dentro de su ámbito de autoridad.

Un nuevo marco de contribución

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a “vacantes” en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto  no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo.

En el próximo post abordaremos unos de los desafíos operativos más cruciales y de mayor impacto en las organizaciones duales: ¿Como crear los nuevos espacios colaborativos para la innovación y como facilitar la innovación colectiva? . No te lo pierdas.