Transformación: Reinventando la organización del futuro

Querido lector:

Quiero que seas una de las primeras personas en conocer el nuevo servicio que lanzamos en ASPgems. Se trata de Acelera Sprint, una metodología que ponemos al servicio de las organizaciones, con el objetivo de aumentar su rentabilidad y diseñar una nueva organización ágil que pueda hacer frente de forma más eficiente a los retos del presente.

Hemos aprendido a escalar la tecnología, ahora es momento de escalar la organización en su conjunto: las personas, la estrategia, la estructura, los procesos y las plataformas de negocio. Acelerar la transformación ágil de su organización antes que sus competidores puedan ser la mejor decisión que pueda tomar.

Una experiencia de innovación colectiva

La transformación organizacional tiene como objetivo fomentar la transformación positiva y sistémica dentro de las organizaciones. Con frecuencia se usa para ayudar a las organizaciones a lograr objetivos estratégicos, mejorar la capacidad de liderazgo y crear un cambio cultural. Las necesidades y prioridades estratégicas organizativas más amplias se colocan en el centro de la transformación, y el aprendizaje colaborativo se utiliza para ampliar el cambio en toda la empresa.

Ejecutar un Acelera Sprint es una experiencia de innovación colectiva. Los participantes aprenderán sobre los principios, el proceso y el mundo exterior. Su mentalidad cambiará a medida que se practiquen y refinen nuevos métodos de trabajo ágiles, el pensamiento de diseño, y la comunicación abierta. Como resultado de su experiencia, los miembros de un Acelera Sprint pueden servir como embajadores en la implementación de los principios del Acelera Sprint en el conjunto de la organización.

En este enlace, y en el documento adjunto, encontrarás más información sobre Acelera Sprint. Espero que te resulte interesante y, si tienes cualquier pregunta, no dudes en contactar conmigo. Gracias.

Guía Acelera Sprint

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Agile: la transformación ineludible

Después de casi una década de expansión económica, la mayoría de los economistas anticipan un nuevo ciclo de contracción económica. Por lo que es un buen momento para preguntarnos si nuestras compañías están listas y acelerar las transformaciones necesarias para navegar un nuevo periodo de incertidumbre económica.

La próxima recesión probablemente será bastante diferente a las anteriores. Hemos aprendido a escalar la tecnología, ahora es momento de escalar la organización en su conjunto: las personas, la estrategia, la estructura, los procesos y las plataformas de negocio. La clave no es adoptar la ágilidad como algo que hacer, además de otras prioridades del negocio, sino como un medio fundamental para acelerar todas las iniciativas estratégicas de la empresa.

Cuando el control y la reducción de costos se convierten en las principales prioridades. Las empresas que aplican principios ágiles y una estructura dual en los procesos de ajuste, lograrán una reducción de costos sostenible en toda la organización, reduciendo el desperdicio y actividades de bajo valor y no centradas en el cliente, al tiempo que protegen las inversiones estratégicas y mantienen abiertas las nuevas posibilidades que brindan las tecnologías exponenciales.

Un enfoque diferente

El Acelera Sprint es un proceso de innovación iterativo centrado en la creación de valor y en las prioridades de la organización, que comprime años de aprendizaje en solo unos meses, acelerando la transformación vía equipos ágiles integrados, la colaboración masiva como modelo de creación de valor y poniendo el énfasis en el desarrollo del liderazgo transformador y la adopción de las metodologías ágiles y nuevas formas de hacer digitales.

La combinación ágil de equipos multifuncionales, sprints iterativos y la confianza en la retroalimentación frecuente de los clientes y del mercado permite a las organizaciones pivotar y ajustarse mucho más rápido a los desafíos de un nuevo ciclo económico. Las compañías ágiles han demostrado ser dos o cuatro veces más rápidas en responder a los cambios que las compañías tradicionales.

El Acelera Sprint ofrece soluciones prácticas y un planteamiento sistémico a la hora de enfrentar cada uno de los desafíos de la transformación hacia organizaciones ágiles capaces de dar resultados y a la vez explorar las enormes oportunidades de las nuevas tecnologías exponenciales y los nuevos modelos de negocio en un mundo digital.

Los procesos y metodologías que seguimos en cada Sprint Acelera son la culminación de las experiencias de Cabrera Management Consultants en la ejecución de proyectos de innovación y transformación durante los últimos 10 años, en empresas muy significativas de nuestro país.

Una experiencia de innovación colectiva

Ejecutar un Acelera Sprint es una experiencia de innovación colectiva. Los participantes aprenderán sobre los principios, el proceso y el mundo exterior. Su mentalidad cambiará a medida que se practiquen y refinen nuevos métodos de trabajo ágiles, el pensamiento de diseño, y la comunicación abierta. Como resultado de su experiencia, los miembros de un Acelera Sprint pueden servir como embajadores en la implementación de los principios del Acelera Sprint en los tres niveles:

  • Nivel de Conductas. Identificando las conductas deseadas, seleccionando a las personas clave para representarlas, transmitirlas y ejemplificarlas, entrenándolas y reforzando su papel, y comunicando su impacto.
  • Nivel de Liderazgo. Trabajando con el comité de dirección en el nuevo papel que han de tomar como facilitadores del proceso, trabajando sus capacidades de liderazgo emprendedor y su necesaria transformación personal.
  • Nivel de Comunidad: Coaching de equipo y plataforma colaborativa para innovar haciendo. Estableciendo un sistema que haga posible el trabajo colaborativo, la identificación de barreras y el lanzamiento de iniciativas de innovación alineadas con los objetivos estratégicos establecidos. Gestión integral del progreso del proceso de innovación y el correspondiente seguimiento de KPIs y reporte a la dirección.

Desarrollo del liderazgo

El Acelera Sprint le ayuda a impulsar el compromiso y la retención de sus empleados claves, a identificar y apoyar a los futuros líderes de su organización, posiblemente sus empleados más valiosos, brindándoles nuevas habilidades y la capacidad de contribuir a las iniciativas de innovación de su empresa. El proceso aumenta la diversidad y la inclusión.

Estos son los resultados individuales del Acelera Sprint para sus participantes:

  • Cambio de mentalidad significativo y desarrollo del pensamiento exponencial.
  • Superación de la falta de urgencia y compromiso dentro de la organización
  • Nuevos conocimientos de tecnologías exponenciales de vanguardia.
  • Experiencia práctica de metodologías ágiles, pensamiento de diseño y pensamiento lean.
  • Aprendizaje de acción en torno a la experimentación, el prototipado y, lo más importante, la validación del cliente.
  • Desarrollo profesional como profesionales ambidiestros capaces de la explotación y la exploración.

Hoja de ruta

Se trata de conectar con la inteligencia colectiva y crear un nuevo marco de contribución colectivo, para desplegar la energía, hacer las preguntas correctas, descubrir potencialidades, diseñar procesos ágiles, y acelerar las iniciativas de transformación. El sprint Acelera se lleva a cabo en cuatro fases principales, cada una de las cuales consta de subcomponentes que ayudan a traducir nuevas perspectivas colectivas en decisiones prácticas y resultados medibles.

Resultados para su organización

La transformación organizacional es un proceso fundamentalmente emergente. Esto implica que el proceso no está predeterminado, sino que se va diseñando a medida que se desarrolla el trabajo colaborativo y a medida que el grupo avanza hacia el logro de los objetivos específicos de cada sprint de transformación. En consecuencia, cada Sprint Acelera generalmente produce resultados extraordinarios e inesperados, tanto en términos de proceso como en términos de resultados medibles. Estos son específicos para cada proceso de coaching organizacional y para la organización en cuestión. Estos son algunos de los beneficios mencionados en retrospectiva por empresas participantes :

  • Conocimiento en toda la empresa de tecnologías exponenciales y los nuevos modelos de negocio plataforma asociados.
  • Desarrollo de un nuevo modelo organizativo dual, ágil y colaborativo soportado sobre un conjunto de nuevas formas de hacer, procesos y capacidades criticas para competir en la nueva economía digital.
  • Desarrollo de un enfoque sistémico para alcanzar objetivos de innovación. Un nuevo enfoque práctico en innovación disruptiva
  • La capacidad de replicar los Acelera Sprints y los procesos que impulsan la innovación disruptiva en toda la organización.
  • Un portafolio de iniciativas de innovación validadas listas para su incubación y escalado posterior.

Contacto

Cada organización tiene desafíos de gestión y necesidades específicas que deben abordarse, no dude en ponerse en contacto con nosotros para discutir sus necesidades y crear la intervención más adecuada para su organización.

La agilidad empresarial como respuesta

En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva. Por ello decimos que la agilidad empresarial es tridimensional:

  1. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores.
  2. Tiene una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas.
  3. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Seis rasgos distintivos

Si bien hay muchas formas diferentes de agilidad empresarial, las organizaciones ágiles exitosas comparten un conjunto de prácticas novedosas y rasgos rasgos distintivos que incluyen:

  1. Las organizaciones ágiles tienen un un propósito común que permite la creación colectiva de valor. Este actúa como guía y permite reimaginar nuevas estructuras operativas y nuevos modelos de creación de valor para todas las partes involucradas, clientes, empleados, socios y partners .
  2. Tienen un liderazgo compartido y transformador. Lideres con credibilidad, autoconfianza y constancia. Capaces de comprender e inspirar a los demás, conectar emocionalmente y conseguir una mayor identificación de sus colaboradores con el propósito compartido y los objetivos de la organización.
  3. Tienen suficientes profesionales ambidiestros con la capacidad de equilibrar efectivamente la explotación del negocio actual y la exploración de nuevas oportunidades. Profesionales con iniciativa, que están alerta ante las nuevas oportunidades y que actúan como conectores, buscan siempre construir enlaces internos y externos, favorecen la innovación abierta y son creadores natos de capital social.
  4. Trabajan a través de una red de equipos flexibles, multidisciplinares y capacitados. La redarquía es la estructura natural de las organizaciones ágiles, porque facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades.
  5. Utilizan ciclos rápidos de decisión y aprendizaje. Trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción, dividiendo el trabajo en ciclos pequeños; ejecutando en ráfagas breves, siguiendo metodologías ágiles y equipos autogestionados con pasión por lo que hacen. El foco en las personas es el corazón de la cultura y el liderazgo, comprometiendo y capacitando a todos en la organización para crear valor de manera rápida, colaborativa y efectiva.
  6. Aprovechan las tecnologías exponenciales para impulsar nuevos productos y servicios y nuevos modelo de negocio basado en plataformas y ecosistemas. Y operativamente reconsideran radicalmente sus tecnologías subyacentes para trabajar en redes colaborativas en iteraciones rápidas, y lograr un mayor velocidad de implementación y flexibilidad a través de las nuevas prácticas y herramientas ágiles.

En conjunto, estos rasgos permiten que las organizaciones equilibren estabilidad y dinamismo para prosperar en un mundo complejo e incierto pero también de oportunidades sin precedentes.

¿Por donde empezar?

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras.

Por ello lo que sigue es preguntarnos ¿por donde comenzar?. Dado que la agilidad no es una cuestión de tecnología o procesos sino de estructura, valores y cultura lo que realmente necesitamos son nuevos modelos mentales para diseñar y liderar nuestras organizaciones en un momento de cambios acelerados, nuevas estructuras organizativas capaces de la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. y nuevos modelos sistémicos para el cambio, con el fin de involucrar a toda la organización en la necesaria transformación

La organización no es estructura sino capacidad

Cuando hablamos de una organización generalmente nos referimos a su estructura organizativa, al organigrama que definen la jerarquía y la cadena de mando, las políticas y procesos de negocio que reflejan como se hacen las cosas en el día a día, y la cultura organizativa como reflejo de los valores y comportamientos que reforzamos. Combinados, estos tres factores tradicionalmente capturan la estructura o la forma de una organización.

Y durante las últimas décadas la mayor parte de la reestructuración de las organizaciones se ha hecho para redimensionar, rediseñar y reconstruir las organizaciones en base a estos tres factores. Lo curioso es, que en la practica las organizaciones no son conocidas por sus estructuras sino por sus capacidades, así cuando admiramos a Apple lo hacemos por su capacidad de innovar y la elegancia de sus diseños, cuando hablamos de Amazon nos referimos a la calidad de sus servicios y la atención al cliente, y cuando mencionamos a Google es para hablar de las bondades de su cultura abierta y participativa.

Luego la pregunta clave, cuando nos referimos al futuro de las organizaciones ha de ser necesariamente; ¿Cuáles son las capacidades que necesitan las organizaciones para hacer frente a un futuro disruptivo, incierto y cambiante como el actual?. Y los líderes a todos los niveles deben centrarse en las capacidades de su organización en lugar de su estructura, y demostrar con los resultados que tienen las capacidades necesarias para mantenerse competitivos ante la incertidumbre.

Explotación y Exploración

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Amazon y Apple son un excelente ejemplo de la nueva generación de organizaciones estructuralmente duales. Sus líderes han sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechar los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son necesarias.

Es hora de re-imaginar la arquitectura organizativa

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

El imperativo de la agilidad

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

La agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras.

Re-imaginando la estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias

Agilidad Empresarial y redarquía

Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la posibilidad de ser emprendedores

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

La agilidad empresarial como respuesta

En sus orígenes el concepto “Agile” surgió en el entorno del desarrollo software, como un conjunto de cuatro valores, tal como se establece en el Manifiesto Agile y 12 principios, respaldados por metodologías subyacentes con el objetivo principal de mejorar la efectividad de la entrega de software. El concepto ha ido evolucionando hacia un conjunto  de metodologías ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo software un proceso iterativo e incremental. Aunque las prácticas y procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración, la visibilidad y la transparencia, si algo hemos aprendido en ASPGems en más de diez años dedicados al desarrollo de soluciones ágiles, es que estos beneficios solo se pueden mantener si el equipo está «siendo ágil», es decir, si tiene la mentalidad correcta y exhibe comportamientos relacionados. De ahí, que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

La agilidad, por otro lado, es un atributo que se puede aplicar a una empresa. En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

La agilidad empresarial es tridimensional. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras

Una cuestión de estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía como motor de la agilidad

La redarquía es la estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es una característica fundamental de las organizaciones ágiles.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes, cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la dualidad operativa como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.