Organizaciones duales: acelerando la transformación digital

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas sociales que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de transformación digital fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: “Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.”…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello propugnamos la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de un sistema dual que haga posible ejecutar el día a día para obtener resultados predecible y a la vez haga posible explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas de un mundo digital de cambios acelerados. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores y aceleradores de la necesaria transformación digital.

La redarquía como motor de los cambios

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos comportamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

 

Organizaciones duales: Innovación y resultados

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

  • Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
  • Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
  • Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
  • Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

Colaborar: ¿Misión imposible?

 La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todos los desafíos de la organización

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en Lisboa en la III Conferencia internacional de Foro para la Gobernanza Integrada que se desarrolló con el lema de “Colaborar: Misión Imposible”. La iniciativa tuvo el apoyo institucional del Ministerio de la Presidencia y la Modernización Administrativa y del Ministerio de Trabajo, Solidaridad y Seguridad Social de Portugal, y contó con la presencia de varios ponentes nacionales e internacionales, expertos en el tema de la colaboración que compartieron sus conocimientos y sus experiencias de colaboración entre organizaciones.

carte_lisboaPara mí fue muy gratificante comprobar el nivel de consenso que había en el Foro sobre la necesidad de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predecibilidad y control, y la redarquía como motor de la innovación y el crecimiento. La realidad es que los  imperativos de gestión integrada, necesarios para una administración pública centrada en los ciudadanos, no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora

La web social nos muestra cada día que compartir crea valor. Pero construir una organización colaborativa no es tarea fácil y requiere un enfoque transformador de la cultura, nuevos procesos colaborativos,  y las tecnologías sociales que la hacen posible. Y sobre todo requiere el ejemplo y compromiso inquebrantable de la dirección. Fomentar una cultura de colaboración representa una gran oportunidad para que las organizaciones desarrollen todo el potencial de las personas en términos de creatividad, iniciativa y pasión por lo que hacen.

La colaboración entre organizaciones a nivel operativo nos permite no solo incrementar la productividad, hacer mas efectivo el trabajo del personal, y mejorar la comunicación organizacional, sino que hacen posible una nueva generación de servicios centrados y pensados para los ciudadanos.

La colaboración no solo es el camino para lograr una gobernanza integrada, sino que es la base para la innovación abierta en un mundo complejo que requiere, cada día mas, de respuestas colectivas. La colaboración en la administración pública nos permite dar un salto gigante hacia adelante en áreas tales como las relaciones con los ciudadanos, la aceleración de la innovación abierta, o la introducción de nuevos servicios de ventanilla única, que faciliten la vida a las personas y empresas..

Tres elementos claves para la colaboración

La colaboración no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. En un mundo global de cambios acelerados las fronteras de nuestras organizaciones se vuelven líquidas y los equipos de trabajo son cada vez más virtuales, dispersos o multifuncionales y compuesto de miembros que en muchas ocasiones no se han conocido con anterioridad. Configurar un equipo multidisciplinario con representación en todos los niveles de la organización para dirigir una iniciativa colaborativa requiere:

  1. Cultura de colaboración. La cultura es el ADN de una organización y es un pilar esencial para toda colaboración exitosa. Las organizaciones colaborativas prosperan en una cultura de apertura, flexibilidad y metas compartidas. En una verdadera cultura de colaboración, las personas confían unas en otras y comparten información para atender mejor las necesidades de los ciudadanos o de la administración.
  2. Liderazgo Colaborativo. El contexto en el que nuestros futuros líderes tienen que operar es bastante diferente de lo que estábamos acostumbrados en la década anterior. Por lo tanto, los estilos de liderazgo necesitan adaptación. un liderazgo efectivo en el clima actual requiere colaboración, escucha, influencia y adaptación flexible, en lugar de mando y control. Para la colaboración tenga éxito, los líderes necesitan ser auténticos y transparentes en la toma de decisiones.
  3. Nuevos espacios y tiempos para la colaboración. Las nuevas tecnología sociales conectan de forma natural a las personas dentro y fuera de la organización haciendo posible la emergencia de una cultura colaborativa, donde compartir crea valor. Pero es imprescindible dedicar nuevos espacios y tiempos que hagan posible la colaboración sin sacrificar la capacidad operativa actual. La dualidad organizativa, jerarquía y redarquía, consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Modelo de liderazgo colaborativo

modelo_liderazgo_adaptativoEl Liderazgo colaborativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

¿Como hacerlo realidad en nuestras organizaciones?. Básicamente respondiendo de forma sistémica y continua a los diferentes desafíos, trabajando como una red flexible y ágil, fuera pero alineada con la jerarquía tradicional, estableciendo una coalición guía de dinamizadores portadores de las conductas y buscando constantemente oportunidades, y lanzando iniciativas para capitalizarlas.

La colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para inculcar una cultura de trabajo en equipo y colaboración, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Os comparto la presentación.

 

NeuroK: El aprendizaje colaborativo como experiencia social

El modelo educativo siempre ha estado abierto a un debate constante, entre otras cosas por sus implicaciones ideológicas y políticas, pero si hay algo en lo que estamos todos de acuerdo, profesores, padres y alumnos, es de la urgente necesidad de reinventar nuestras escuelas basándonos en los valores, necesidades y formas de hacer de los jóvenes de hoy.

La neuroeducación abre un camino de esperanza ante estos nuevos desafíos, ya que promueve la integración de las ciencias educativas con aquellas que se ocupan del desarrollo neurocognitivo del ser humano. Y como refleja muy bien Ana Torres en su reciente articulo en El País, hoy ya sabemos que “El cerebro necesita emocionarse para aprender” y por ello, la neurodidáctica propone un cambio en la metodología de enseñanza para sustituir las clases magistrales por soportes visuales como mapas conceptuales o vídeos con diferentes apoyos informativos como gráficos interactivos que requieran la participación del alumno.

En esta dirección hemos estado trabajando los últimos años en ASPGems para facilitar a los educadores y alumnos una plataforma que haga posible el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Hoy nuestra visión es una realidad y ya son muchas las instituciones y profesores que utilizan Neurok como su nuevo entorno de aprendizaje neurodidactico, más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos.

NeurokNeurok permite a profesores motivados por las nuevas formas de aprender: (1) conectar con sus alumnos, compartir contenidos de cualquier fuentes, y proponer actividades para desarrollar la imaginación necesaria para hacer de la motivación el motor del aprendizaje, (2) organizar debates estructurados para cada unidad de aprendizaje, haciendo las preguntas adecuadas y fomentando contribuciones de calidad (3) aprender en comunidad, seleccionando los mejores contenidos, reconociendo las contribuciones, animando a los alumnos a compartir recomendaciones, y participar activamente en la evaluación del trabajo de sus compañeros. Estas son las razones que han llevado a muchos profesores y centros innovadores a usar la plataforma.

Razones para usar Neurok

  1. Aprendizaje social. El modelo de aprendizaje de Neurok es más participativo. Los estudiantes colaboran con otros estudiantes y profesores para hacer el aprendizaje más rico, más flexible, ágil y colaborativo. La plataforma proporciona un conjunto de herramientas que facilitan el intercambio de ideas y la colaboración en grupo a través de una variedad de modalidades incluyendo texto, documentos, y el vídeo.
  2. Aprendizaje activo: La plataforma, al ser social, ayuda de forma natural al aprendizaje activo y desarrollo de habilidades. Motiva a la participación, hace del alumno y del debate entre alumnos, el centro del aprendizaje. Como profesor eres el guía de tus alumnos, el que les da las herramientas para hacerse las preguntas adecuadas y encontrar las respuestas de forma colectiva.
  3. Compartir y aprender juntos  En Neurok se aprende en comunidad, día a día, compartiendo comentarios, contenido, videos, documentación, valorando la contribución de tus compañeros y desarrollando actividades de aprendizaje para medir la evolución y comprensión de tus alumnos. Colectivamente mejoramos el proceso de aprendizaje de extremo a extremo, desde la captura, revisión, búsqueda e integración de los mejores contenidos.
  4. Aprender jugando. La gamificación y el juego es clave para la participación y el aprendizaje social. Si se hace bien puede conducir a resultados extraordinarios en base al compromiso de los alumnos, la sana competencia y el reconocimiento de la comunidad. En Neurok los alumnos obtienen puntos por participar, por compartir contenidos, por argumentar y si otro compañero marca como favorito su comentario. Los alumnos pueden ver su evolución con datos, gráficas y ver un ranking del curso, que les motiva a superarse a si mismo, y porque no, a jugar con los retos de sus compañeros.
  5. Aprende a tu ritmo. La neurociencias nos confirman que los alumnos aprenden a distinto ritmo. Con la funcionalidad de “Viaje al pasado” de NeuroK los alumnos pueden adaptar su ritmo de aprendizaje y podrán ver que se ha realizado los días que no han podido entrar a la plataforma. De esta manera no se desmotivarán y cada cual podrá aprender y seguir los debates al ritmo más adecuado para él.
  6. Aula invertida. Neurok puede ser utilizada para cursos online o como una plataforma de apoyo a las clases presenciales para invertir los elementos tradicionales de la conferencia y las tareas. Los videos, podcasts, contenidos de internet, y documentos específicos para cada unidad de aprendizaje, pueden compartirse con antelación y el tiempo de clase puede dedicarse a actividades grupales, a la interacción personalizada con los alumnos, o trabajar aspectos donde sea necesaria la ayuda del profesor en el aula.
  7. Educación abierta. Al aprovechar al máximo la ubicuidad de internet, las nuevas tecnologías sociales y la movilidad, en Neurok los alumnos pueden colaborar para crear contenidos, compartir conocimientos, y desarrollar nuevas maneras de enseñar y aprender que capten la atención y estimulen la imaginación de las nuevas generaciones desde cualquier dispositivo, en cualquier momento y lugar. Esto involucra a los estudiantes en el aprendizaje y profundiza las conexiones sociales y de aprendizaje que los estudiantes son capaces de hacer con el material del curso.
  8. No más slides ni clases magistrales. NeuroK está diseñado para mantener al alumno motivado en un entorno de aprendizaje entre pares. Podrás dar clase como siempre has querido, motivando a tus alumnos por retos, dejando que cada uno vaya a su ritmo, fomentando que se evalúen entre ellos y aprendan haciendo y practicando. Los educadores pueden extraer contenido de una variedad de fuentes, mientras que los profesores, pueden ahorrar tiempo y mantenerse enfocado en lo que mejor saben hacer: educar.
  9. Evaluación entre pares. Neurok  permite a los estudiantes evaluar el trabajo de los demás durante el aprendizaje. Facilita la participación en los debates, la votación de las respuestas más adecuadas y la valoración de las actividades de aprendizaje entre pares. Filtra las contribuciones a la discusión por unidad de aprendizaje y grupo de alumno, lo que permite experiencias de aprendizaje social a escala masiva, y a la vez fomentar las conversaciónes más relevantes.
  10. Métricas de participación. Los instructores del curso reciben información en tiempo real sobre el nivel de compromiso y participación. Esto permite a los profesores y administradores conocer el desempeño del estudiante, los problemas de retención, y las oportunidades de intervención temprana para motivar y lograr la participación de los estudiantes.
  11. Aprendizaje basado en habilidades. Aprendizaje basado en herramientas y habilidades; se trata de que los alumnos aprendan a hacer, no a memorizar. Las actividades del curso se pueden evaluar entre ellos (p2p), o pueden ser evaluadas por el profesor. Toda la metodología de NeuroK se basa en establecer contextos de aprendizaje realistas, donde los alumnos se enfrentan a retos tutorizados por su profesor, esto les permite mejorar su retención de los contenidos.
  12. Desde cualquier lugar y dispositivo. NeuroK está en la nube, por lo que no necesitas instalar ningún software en tu ordenador o en el de los alumnos para poder seguir el curso. Además funciona desde cualquier dispositivo para que la experiencia de aprendizaje online sea úbicua. Da igual donde estés podrás ayuda a tus alumnos en su aprendizaje o los podrás tutorizar.

Si está pensando la creación de cursos en línea y quieres una visión de lo que hemos aprendido acerca de la neurodidactica, prueba nuestra plataforma Neurok para hacer el aprendizaje colaborativo una realidad en tu aula o en tu curso en línea. En nuestro blog puedes ver algunas experiencias y mejores practicas de profesores y centros comprometidos por hacer de la educación una experiencia social y abierta. Y si eres emprendedor puedes ver el potencial de Neurok participando en la Comunidad de Aprendizaje de Loogic para emprendedores. ¿Te atreves?.

 

Cooperia: Una manera diferente de acelerar el cambio en tu organización

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas colaborativas para la gestión del cambio. Los programas de gestión del cambio diseñados e implementados por unos pocos desde la jerarquía, no son suficientes para hacer frente a los desafios de gestión en un mundo de cambios acelerados

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: “Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.”…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello coincidimos con Koter en la necesidad de dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios.

El nuevo modelo: Cambio colaborativo

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia1Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos compartamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.