Modelo operativo de las organizaciones duales (I)

¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo complejo?.

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1. Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así  como todos estamos familiarizados con el modelo de gestión jerárquico, pocos de nosotros hemos tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones redarquicas donde se fomenta la autonomía y donde cada uno puede elegir con quién colaborar, sin límites para la iniciativa y la creatividad. El propósito de la reflexión de hoy es compartir con vosotros la experiencia acumulada durante estos últimos años en nuestro trabajo de consultoría para hacer la dualidad operativa una realidad en empresas muy significativas en nuestro país.

A diferencia de la jerarquía, que se estructura en base a unidades operativas funcionales o de negocio, la redarquía se estructura en una colección de círculos operativos, anidados dentro del círculo general de la compañía, que es circulo primario y que fija el contexto, la visión y misión de toda la actividad organizativa. A diferencia de la jerarquía, donde el marco de contribución de los individuos es estático y está ligado a un puesto de trabajo, en la redarquía las personas desempeñan múltiples funciones y se muevan fluidamente a través de los círculos, lo que facilita la reorganización eficiente y frecuente de los recursos de la organización en función de los retos específicos a resolver en cada momento.

Círculos de innovación: Contexto y autonomía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de la estructura redárquica: no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Los círculos de innovación son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es distribuido. Los equipos son en gran medida auto-organizados, y los individuos operan con una buena cantidad de autonomía. Dentro de los círculos el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o problema. Los equipos son autónomos, y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones. La autoridad de toma de decisiones reside en los círculos, en lugar de residir sólo con el máximo liderazgo de una organización. El trabajo en cada círculo es guiado por un líder que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el lado redárquico de la organización es de “contexto y autonomía”, en claro contraste con el modelo tradicional de “mando y control” en el lado jerárquico.

El círculo de sincronización operativa, formado por los sponsors ejecutivos que han decidido serlo se encarga de facilitar el progreso de los círculos y alinear el desarrollo de las iniciativas con la operación, reconocer logros, esfuerzos y conductas de cambio.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Principios operativos

Los principios operativos y de gobierno dentro de cada círculo de innovación son muy similares los de una Holocracia, donde la autoridad está distribuida y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Sus principios son:

  1.  El trabajo se divide en “roles” específicos en el lugar de descripciones de puestos generales. Cada rol tiene un propósito específico, dominio (s) y responsabilidades.
  2. Los roles se definen a través de un proceso de gobierno colaborativo, y se actualizan periódicamente con el fin de adaptarse a las necesidades siempre cambiantes de la organización.
  3. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa.
  4. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.
  5. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos.
  6. Las políticas y los roles se crean y organizan dentro del círculo correspondiente y los equipos tienen un papel especifico en función del desafío o brecha a resolver..
  7. Los problemas y oportunidades potenciales se tratan dentro de cada círculo. Cualquier miembro puede identificar y proponer una tensión o desafío a resolver y estas se seleccionan colectivamente.
  8. Puede haber diferentes equipos (círculos) para diferentes proyectos, iniciativas o funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio)
  9. Algunos círculos son más fugaces que otros. Y los equipos van y vienen dinámicamente cuando los propios empleados perciben cambios en las necesidades de la organización.
  10. Los círculos conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas dentro de su ámbito de autoridad.

Un nuevo marco de contribución

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a “vacantes” en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto  no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo.

En el próximo post abordaremos unos de los desafíos operativos más cruciales y de mayor impacto en las organizaciones duales: ¿Como crear los nuevos espacios colaborativos para la innovación y como mover tiempo de la explotación a la innovación? . No te lo pierdas.

 

 

 

 

 

Organizaciones duales: Innovación y resultados

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

  • Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
  • Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
  • Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
  • Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

¿Tienes suficientes rebeldes en tu organización?

“La persona conformista se adapta al mundo. La persona rebelde persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende de personas rebeldes”

George Bernard Shaw

La capacidad de las empresas para anticipar los cambios y adaptarse a ellos es una condición primordial para sobrevivir en un mundo tan incierto y cambiante como el actual. Hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse,  y  hay otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre con unos pequeños ajustes. Las primeras podrán transformarse y convertir los nuevos desafíos en oportunidades para crecer y progresar, las segundas sencillamente se volverán irrelevantes.

En última instancia la innovación es una cuestión de personas, hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización. De ahí la importancia de preguntarnos, en tiempos de cambios acelerados y ante un futuro que es todo menos la extrapolación del pasado, si tenemos suficientes rebeldes en nuestra organización.

Las personas rebeldes son gente de ideas, positivas, capaces de ver las cosas no por lo que son sino por lo que pueden llegar a ser, impulsadas a cambiar las cosas,  y buscar nuevas posibilidades. Van varios pasos por delante de la mayoría de sus compañeros y compañeras. en su organización. La mayoría estarán entre los altos potenciales de la organización.  Son personas arriesgadas, exigentes y creativas,  nacidas para rebelarse.

Las personas rebeldes aportan a la organización coraje y valentía con su forma de hacer. Necesitan que se les ayude a conocer la organización, cómo ganarse el respeto de los demás por sus ideas, y cómo alinearse con los valores y prioridades corporativas para que no se quemen en el día a día y para asegurarse que su creatividad es productiva. Inicialmente requieren más atención que las personas conformistas pero en mi experiencia, el retorno de la inversión vale definitivamente la pena.

El coste de la conformidad

La conformidad en el trabajo toma muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, vestir trajes apropiados, coincidir rutinariamente con  las opiniones de los jefes, aceptar las decisiones del equipo sin medir las consecuencias, y así sucesivamente…

Por supuesto, no todo el conformismo es malo. Pero la realidad es que las organizaciones pagan un alto precio por la conformidad, en términos de compromiso, iniciativa y creatividad de las personas.  Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre la adhesión a las reglas formales e informales que proporcionan la estructura necesaria, y la libertad que necesitan las personas para conectar con sus pasiones y encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

Eso no es sorprendente, ya que durante décadas han prevalecido los principios de gestión en base al ordeno y mando. Como  líderes nos hemos centrado excesivamente en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados sigan las normas y minimizar los riesgos de la disidencia. La cuestión es que si como líderes continuamos atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas similares, sacrificamos la diversidad en pensamientos y valores. Con el tiempo, acabamos generando una cultura cohesionada y fuerte, lo que puede ser una ventaja en entornos predecibles, pero que puede ser incapaz de adaptarse y prosperar en entornos cambiantes y dinámicos como el actual.

En tiempos de cambios acelerados la conformidad afecta negativamente al negocio, ya que dificulta la innovación, la adopción de nuevas formas de trabajar y el desarrollo de competencias esenciales para un futuro incierto. Es fácil para las personas  aburrirse y caer en su “zona de confort”, cuando su trabajo implica poca variedad o desafío. Y lo que es más preocupante aún, la prevalencia en la conformidad nos lleva priorizar la información que apoya nuestras creencias actuales e ignorar la información que las desafía, por lo que pasamos por alto las cosas que podrían estimular un cambio positivo y limitan nuestra capacidad de innovar o contribuir a un nivel superior.

Cuando todo el mundo piensa de manera similar y se adhiere a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse. Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, como líderes necesitamos un pensamiento original sostenido en nuestras organizaciones. De ahí la importancia de un cierto numero de personas rebeldes en la organización, sus opiniones críticas, incluso cuando están equivocados, son útiles, interrumpen el consenso conformista, sacuden el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Cultivando la disensión

“Los grandes líderes no se limitan a introducir ideas originales en el mundo. Crean culturas que promueven la originalidad en otros”  –  Adam Grant

Un compromiso para promover la disidencia es el elemento vital que separa una cultura fuerte de un culto peligroso. En su nuevo libro, Originals: How Non-Conformists Move the World, Adan Grant explora cómo reconocer una buena idea, hablar sin silenciarse, construir una coalición de aliados, elegir el momento adecuado para actuar y manejar el miedo y la duda. Y cómo los líderes pueden construir culturas que dan la bienvenida a la disidencia.

Cuando la dirección  y los equipos carecen de un sólido proceso de toma de decisiones, el pensamiento colectivo -un sesgo común que aflige a los equipos donde los miembros del equipo tienden a ajustarse a una opinión predominante-  lleva a los equipos a permanecer en una zona “segura”,  dominados por uno o dos líderes de opinión fuertes, con lo que la organización se queda sin capacidad de innovación y pensamiento estratégico.

Contrariamente a lo que puedas pensar, en su excelente libro, Adam Grant, uno de los profesores más jóvenes y mejor valorados The Wharton School, cuestiona la suposición de que las personas innovadoras no conformistas son todas audaces, hombres y mujeres jóvenes que aceptan el riesgo, produciendo una fantástica idea tras otra. De hecho, según muestra con innumerables ejemplos, son a menudo personas  cautelosas, orientadas a la acción y preocupadas por los resultados.

Si una organización desea sinceramente crear una cultura persistente de innovación, una buena estrategia es mantener un nivel adecuado de rebeldes en la organización, y proporcionarles  las herramientas y métodos para presentar con libertad, y sin miedo a las consecuencia ideas constructivas cada vez que se les puedan ocurrir.

No todo el mundo en una organización necesita ser un rebelde, ni quieren involucrarse en los esfuerzos de cambio, pero en todas las organizaciones se necesitan hombres y mujeres rebeldes que tengan el coraje, las ideas y la determinación de hacer las cosas mejor. El objetivo es asegurarte que tienes como mínimo de un 5 – 10% de rebeldes en tu organización. Para ello, necesitas enfatizar valores sobre normas y crear el contexto para que su no-conformismo sea productivo. Para que eso suceda, necesitas hacer seguro cuestionar el status quo, ayudarles a entender el paisaje organizacional, aceptar que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, fomentar las preguntas provocativas, crear espacios para que sus perspectivas emerjan y desafiar programas, y procesos que ya no tienen sentido en un mundo de cambios acelerados.

Me gustaría conocer tu opinion. ¿Consideras los rebeldes claves para tu organización?, ¿Crees que el esfuerzo de gestión vale la pena?.

 

Las claves del liderazgo colaborativo: empatía, redarquía, influencia y adaptación.

En un mundo complejo y de cambios acelerados,  la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

La creación de valor en la Era de la Colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para fomentar la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones y una cultura de colaboración que haga posible la inteligencia colectiva, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Un liderazgo diferente

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

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Pero ten cuidado, el liderazgo colaborativo no es una panacea, ni es gratuito. La colaboración requiere interacción, tiene sus costos de coordinación, y requiere a menudo ejercer de liderazgo más allá de los límites de nuestra propia organización. Incluso algunos pueden argumentar que la colaboración puede socavar una gran cantidad de energía, y por lo tanto ser agotador para algunas personas. El cambio constante también es agotador, y como líderes colaborativos necesitamos conectar con nuestras pasiones para encontrar la energía necesaria y ser fuente de inspiración y energía para nuestros compañeros.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y ONGs, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, que superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación colectiva.

Un liderazgo sin fronteras

Un buen líder colaborativo parte de la premisa de que su dominio de acción no se detiene en la frontera de la organización. En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

En un mundo global e hiperconectado las fronteras se diluyen. Nuevas comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la generación digital son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la televisión. Son nativos digitales, y ya saben, está en su ADN, que compartir crea valor. Viven conectados, sin fronteras y su reacción natural cuando encuentra algo de valor en su red social, Youtube o Twitter, es compartirlo con los demás.

Cuatro competencias claves

Estas competencias claves pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Colaborativo en tu organización:

  • Empatía. Un buen líder colaborativo necesita sentir lo que está pasando con los compañeros. A menudo las señales que están enviando son muy débiles y están codificadas. Por ello, es importante escuchar con la mente abierta y sin prejuicios, prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando. La colaboración requiere un clima de confianza que hemos de construir en base a una preocupación sincera por las personas. Como líderes colaborativos debemos ser capaces de meternos bajo la piel de los demás y responder rápidamente a sus necesidades e incertidumbres. La empatía es la que nos permite reconocer y entender las emociones de los demás, sus motivaciones, las razones de su comportamiento o sus preferencias en la toma de decisiones. Y es una competencia emocional clave para gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
  • Redarquía. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos. Las estructuras jerárquicas actuales están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa, creatividad y compromiso de las personas. Como líderes debemos ser capaces de aceptar la dualidad jerarquía – redarquía y ser capaces de operar en redes colaborativas y convertirnos en los impulsores de la redarquía como estructura natural para la innovación. Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de una estructura dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Influencia. Este nuevo tipo de liderazgo se ejerce en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no tiene nada que ver con la habilidad de acumular poder. La colaboración requiere líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos. Un buen líder colaborativo es el que es capaz de influenciar y convencer a sus compañeros, sin caer en la trampa de convertirse en manipulador.
  • Adaptación. El cambio y la gestión del cambio son desafíos adaptativos en los que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. No hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada. Como líderes hemos de ser capaces de seleccionar que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito. Se trata de movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 

 

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NeuroK: El aprendizaje colaborativo como experiencia social

El modelo educativo siempre ha estado abierto a un debate constante, entre otras cosas por sus implicaciones ideológicas y políticas, pero si hay algo en lo que estamos todos de acuerdo, profesores, padres y alumnos, es de la urgente necesidad de reinventar nuestras escuelas basándonos en los valores, necesidades y formas de hacer de los jóvenes de hoy.

La neuroeducación abre un camino de esperanza ante estos nuevos desafíos, ya que promueve la integración de las ciencias educativas con aquellas que se ocupan del desarrollo neurocognitivo del ser humano. Y como refleja muy bien Ana Torres en su reciente articulo en El País, hoy ya sabemos que “El cerebro necesita emocionarse para aprender” y por ello, la neurodidáctica propone un cambio en la metodología de enseñanza para sustituir las clases magistrales por soportes visuales como mapas conceptuales o vídeos con diferentes apoyos informativos como gráficos interactivos que requieran la participación del alumno.

En esta dirección hemos estado trabajando los últimos años en ASPGems para facilitar a los educadores y alumnos una plataforma que haga posible el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Hoy nuestra visión es una realidad y ya son muchas las instituciones y profesores que utilizan Neurok como su nuevo entorno de aprendizaje neurodidactico, más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos.

NeurokNeurok permite a profesores motivados por las nuevas formas de aprender: (1) conectar con sus alumnos, compartir contenidos de cualquier fuentes, y proponer actividades para desarrollar la imaginación necesaria para hacer de la motivación el motor del aprendizaje, (2) organizar debates estructurados para cada unidad de aprendizaje, haciendo las preguntas adecuadas y fomentando contribuciones de calidad (3) aprender en comunidad, seleccionando los mejores contenidos, reconociendo las contribuciones, animando a los alumnos a compartir recomendaciones, y participar activamente en la evaluación del trabajo de sus compañeros. Estas son las razones que han llevado a muchos profesores y centros innovadores a usar la plataforma.

Razones para usar Neurok

  1. Aprendizaje social. El modelo de aprendizaje de Neurok es más participativo. Los estudiantes colaboran con otros estudiantes y profesores para hacer el aprendizaje más rico, más flexible, ágil y colaborativo. La plataforma proporciona un conjunto de herramientas que facilitan el intercambio de ideas y la colaboración en grupo a través de una variedad de modalidades incluyendo texto, documentos, y el vídeo.
  2. Aprendizaje activo: La plataforma, al ser social, ayuda de forma natural al aprendizaje activo y desarrollo de habilidades. Motiva a la participación, hace del alumno y del debate entre alumnos, el centro del aprendizaje. Como profesor eres el guía de tus alumnos, el que les da las herramientas para hacerse las preguntas adecuadas y encontrar las respuestas de forma colectiva.
  3. Compartir y aprender juntos  En Neurok se aprende en comunidad, día a día, compartiendo comentarios, contenido, videos, documentación, valorando la contribución de tus compañeros y desarrollando actividades de aprendizaje para medir la evolución y comprensión de tus alumnos. Colectivamente mejoramos el proceso de aprendizaje de extremo a extremo, desde la captura, revisión, búsqueda e integración de los mejores contenidos.
  4. Aprender jugando. La gamificación y el juego es clave para la participación y el aprendizaje social. Si se hace bien puede conducir a resultados extraordinarios en base al compromiso de los alumnos, la sana competencia y el reconocimiento de la comunidad. En Neurok los alumnos obtienen puntos por participar, por compartir contenidos, por argumentar y si otro compañero marca como favorito su comentario. Los alumnos pueden ver su evolución con datos, gráficas y ver un ranking del curso, que les motiva a superarse a si mismo, y porque no, a jugar con los retos de sus compañeros.
  5. Aprende a tu ritmo. La neurociencias nos confirman que los alumnos aprenden a distinto ritmo. Con la funcionalidad de “Viaje al pasado” de NeuroK los alumnos pueden adaptar su ritmo de aprendizaje y podrán ver que se ha realizado los días que no han podido entrar a la plataforma. De esta manera no se desmotivarán y cada cual podrá aprender y seguir los debates al ritmo más adecuado para él.
  6. Aula invertida. Neurok puede ser utilizada para cursos online o como una plataforma de apoyo a las clases presenciales para invertir los elementos tradicionales de la conferencia y las tareas. Los videos, podcasts, contenidos de internet, y documentos específicos para cada unidad de aprendizaje, pueden compartirse con antelación y el tiempo de clase puede dedicarse a actividades grupales, a la interacción personalizada con los alumnos, o trabajar aspectos donde sea necesaria la ayuda del profesor en el aula.
  7. Educación abierta. Al aprovechar al máximo la ubicuidad de internet, las nuevas tecnologías sociales y la movilidad, en Neurok los alumnos pueden colaborar para crear contenidos, compartir conocimientos, y desarrollar nuevas maneras de enseñar y aprender que capten la atención y estimulen la imaginación de las nuevas generaciones desde cualquier dispositivo, en cualquier momento y lugar. Esto involucra a los estudiantes en el aprendizaje y profundiza las conexiones sociales y de aprendizaje que los estudiantes son capaces de hacer con el material del curso.
  8. No más slides ni clases magistrales. NeuroK está diseñado para mantener al alumno motivado en un entorno de aprendizaje entre pares. Podrás dar clase como siempre has querido, motivando a tus alumnos por retos, dejando que cada uno vaya a su ritmo, fomentando que se evalúen entre ellos y aprendan haciendo y practicando. Los educadores pueden extraer contenido de una variedad de fuentes, mientras que los profesores, pueden ahorrar tiempo y mantenerse enfocado en lo que mejor saben hacer: educar.
  9. Evaluación entre pares. Neurok  permite a los estudiantes evaluar el trabajo de los demás durante el aprendizaje. Facilita la participación en los debates, la votación de las respuestas más adecuadas y la valoración de las actividades de aprendizaje entre pares. Filtra las contribuciones a la discusión por unidad de aprendizaje y grupo de alumno, lo que permite experiencias de aprendizaje social a escala masiva, y a la vez fomentar las conversaciónes más relevantes.
  10. Métricas de participación. Los instructores del curso reciben información en tiempo real sobre el nivel de compromiso y participación. Esto permite a los profesores y administradores conocer el desempeño del estudiante, los problemas de retención, y las oportunidades de intervención temprana para motivar y lograr la participación de los estudiantes.
  11. Aprendizaje basado en habilidades. Aprendizaje basado en herramientas y habilidades; se trata de que los alumnos aprendan a hacer, no a memorizar. Las actividades del curso se pueden evaluar entre ellos (p2p), o pueden ser evaluadas por el profesor. Toda la metodología de NeuroK se basa en establecer contextos de aprendizaje realistas, donde los alumnos se enfrentan a retos tutorizados por su profesor, esto les permite mejorar su retención de los contenidos.
  12. Desde cualquier lugar y dispositivo. NeuroK está en la nube, por lo que no necesitas instalar ningún software en tu ordenador o en el de los alumnos para poder seguir el curso. Además funciona desde cualquier dispositivo para que la experiencia de aprendizaje online sea úbicua. Da igual donde estés podrás ayuda a tus alumnos en su aprendizaje o los podrás tutorizar.

Si está pensando la creación de cursos en línea y quieres una visión de lo que hemos aprendido acerca de la neurodidactica, prueba nuestra plataforma Neurok para hacer el aprendizaje colaborativo una realidad en tu aula o en tu curso en línea. En nuestro blog puedes ver algunas experiencias y mejores practicas de profesores y centros comprometidos por hacer de la educación una experiencia social y abierta. Y si eres emprendedor puedes ver el potencial de Neurok participando en la Comunidad de Aprendizaje de Loogic para emprendedores. ¿Te atreves?.

 

Piensa en grande, el futuro es exponencial

Pensar de manera exponencial es valioso y es una competencia clave en un mundo de cambios acelerados.

La percepción humana es lineal, nuestros cerebros están programados para tener expectativas lineales, ya que siempre ha sido así. En contraste, el progreso tecnológico es exponencial, lo que se ilustra popularmente por la Ley de Moore, que predijo en 1965 que el número de transistores por unidad de superficie en circuitos integrados se duplicaría cada año. Mirando hacia atrás, este crecimiento exponencial de las tecnologías ha sido sorprendentemente consistente durante más de cinco décadas y se ha mostrado valido para cualquier dominio (biotecnología, impresión 3D, nanotecnología, robótica) donde se han aplicado las tecnologías de la información.

A pesar de que el progreso en un mundo digital se hace más rápido nuestro cerebro tiende, en base a la experiencia anterior, a pensar linealmente. Como resultado, hemos desarrollado una visión intuitiva del futuro similar a la forma en que subimos una escalera. Después de haber subido una serie de peldaños, nuestra predicción de lo que está por venir y lo que esperamos es que el peldaño siguiente simplemente sea como el anterior. Así, si hemos subido 5 peldaños de 20cm, estamos a un metro de altura, y es fácil predecir a que altura estaremos si subimos 5 peldaños más. Esta es la simplicidad de un futuro lineal.

Sin embargo, si subimos una escalera exponencial cada peldaño duplica la altura del anterior. Por lo que después de cinco peldaños hemos subido 3,2 metros (20,40,80,160,320). Y si subimos cinco peldaños más estaremos a 102,4 metros del suelo. Lo realmente sorprendente y poco intuitivo del crecimiento exponencial es que el peldaño siguiente al que nos enfrentamos tiene la altura de todos los anteriores juntos.

La cuestión es, que en contra de nuestra intuición, en un mundo hiperconectado el futuro se está desarrollando no linealmente sino exponencialmente, por lo que nos es difícil predecir lo que va a ocurrir a continuación y cuándo. Es por esto, que el ritmo del progreso tecnológico tiende a sorprendernos, y es que ademas cisnes negros de todo tipo surgen a nuestro alrededor, aparentemente de la nada, y nos encontramos con frecuencia ante una realidad bastante diferente de la que esperábamos.

Curva_exponencial

¿Como afecta esto a nuestras vidas?

La clave está en lo que hemos de hacer para preparamos para un futuro de tecnologías y tendencias exponenciales. El primer paso, ha de ser necesariamente tomar consciencia de que pensar de manera exponencial es valioso y es una competencia clave en un mundo de cambios acelerados. Atrapados en el pensamiento lineal, el avance es lento y muchas veces nos atascamos con creencias limitantes que no sólo retrasan nuestro proceso de aprendizaje, sino que te impiden desarrollar nuevas perspectivas que hagan posible nuevas versiones de nosotros mismos en el futuro. La mentalidad exponencial te ayudará a sentirte más cómodo con la incertidumbre y más ambicioso con tu visión a la hora de construir tu futuro.

En otras palabras, el pensamiento exponencial es clave a la hora de salirnos de nuestra zona de confort, que es realmente una zona de peligro como hemos visto en una reflexión anterior, olvidarnos de las limitaciones, explorar el futuro y dejar que las ideas emerjan sin censura, porque esas nuevas ideas sin “filtrar” siempre serán exponenciales. El reto es “desaprender” formas de pensar lineales y abrazar lo desconocido, convencidos de que que la mentalidad exponencial nos abrirá las puertas a múltiples oportunidades para la innovación personal.

Esto no es sólo una reflexión interesante, nuestros cerebros lineales pueden llevarnos a problemas reales. El pensamiento lineal provoca que empresas tradicionales que han dominado su sector durante décadas, se vean reemplazadas por startups emergentes que haciendo un uso extensivo de las tecnologías sociales, la economía colaborativa y los nuevos modelos de creación de valor en red, están revolucionando industrias enteras y creando riqueza a una velocidad nunca antes vista.

El pensamiento lineal provoca también que gobiernos y partidos políticos tradicionales permanezcan ciegos frente a las nuevas necesidades de los ciudadanos, y los retos inherentes que nos plantea una sociedad conectada. Y esto es así, en buena medida, porque sus estructuras y modelos de gobierno están basadas en un modelos lineales, jerárquicos que ignoran tanto las exigencias como las posibilidades actuales de participación, colaboración e involucración de los ciudadanos en la política.

Y lo que es más importante, el pensamiento lineal, a nivel personal,  lleva a muchos individuos a permanecer en su zona de confort, cuando para bordar un futuro exponencial hemos de salir de nuestra zona de confort para adentrarnos en nuestra zona de innovación; se trata de vivir los cambios como una oportunidad inigualable para construir una nueva realidad, en lugar de combatirlos denodadamente a base de pequeñas mejoras sobre lo que siempre hemos hecho.Cada día es más evidente que la seguridad profesional no puede provenir de una empresa, que es posible no supere las transformaciones necesarias, sino de nuestra empleabilidad futura, de nuestra capacidad contrastada para crear valor en la nueva economía digital.

Por todo lo anterior, te animo a cuestionarte el pensamiento lineal cuando estés planificando tu futuro. El pensamiento exponencial te abre las puertas a futuros alternativo y nuevas oportunidades que hoy no puedes imaginar. Para desarrollarlo no sigas la información, porque puedes perderte, sigue a las personas. Las principales evangelizadores de esta nueva forma de pensar son Ray Kurzwiel experto en inteligencia artificial y Director de Ingeniería de Google, y Peter Diamandis, fundador y CEO de la fundación XPRIZE, autor de la Abundance y Bold, dos libros claves para entender las implicaciones, riesgos y oportunidades de un futuro exponencial.

A modo de resumen, si podemos mejorar nuestra capacidad para pensar exponencialmente podremos entender y abordar con mas calma un futuro que ya está aquí y cambia a un ritmo acelerado. No se trata sólo de pensar en grande, se trata de aproximarnos al futuro, no como víctimas de la incertidumbre, sino como protagonistas de nuestras vidas. Convencidos de que nuestro futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de nosotros, y ya que no podemos planificarlo lo que debemos hacer es dedicar todas nuestras energías a construirlo.

Mi experiencia como emprendedor

Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.

Desde la perspectiva empresarial, el emprendimiento se asocia normalmente con la creación y gestión de empresas, y prácticamente todas las escuelas de negocio tratan el emprendimiento como una disciplina académica, asociada normalmente con el proceso de identificación de oportunidades de negocio, el desarrollo de un plan de negocio, y la búsqueda de los recursos necesarios para montar nuestra propia empresa.

Mi experiencia como emprendedor me ha llevado a ver el emprendimiento como una actitud personal en nuestras vidas, como un impulso que nos lleva a salirnos de nuestra zona de confort para construir nuestro propio futuro, centrándonos en aquello que da significado a nuestras vidas y es importante para nosotros, asumiendo riesgos inteligentes cuando otros optan por la seguridad, moviendo recursos del pasado al futuro y aprendiendo de nuestros errores, transformando las contingencias que encontramos en el camino en oportunidades futuras.

No se trata pues de enriquecernos con una idea brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre. Se trata de pasar de gestionar lo conocido explorar lo desconocido; lo desconocido no lo conocemos porque no lo alcanzamos a ver, no tenemos herramientas para verlo o simplemente no queremos verlo. Se trata de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una “beta permanente” de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su máximo potencial.

Estas reflexiones,que hoy comparto con vosotros fueron el eje de mi charla con los compañeros de Sun en nuestro último encuentro. En ella encontrarás  la lecciones que he aprendido en estos últimos diez años como emprendedor: ¿Cómo reinventarnos profesionalmente?,¿Como abordar un nuevo proyecto?¿Cómo explorar el futuro?¿Cómo abordar la incertidumbre? ¿Cómo gestionar los riesgos?¿Como enfrentarnos a la posibilidad de fallar? ¿Qué distingue a los emprendedores de los que no lo son?.