Organizaciones duales: Innovación y resultados

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

  • Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
  • Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
  • Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
  • Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

¿Tienes suficientes rebeldes en tu organización?

“La persona conformista se adapta al mundo. La persona rebelde persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende de personas rebeldes”

George Bernard Shaw

La capacidad de las empresas para anticipar los cambios y adaptarse a ellos es una condición primordial para sobrevivir en un mundo tan incierto y cambiante como el actual. Hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse,  y  hay otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre con unos pequeños ajustes. Las primeras podrán transformarse y convertir los nuevos desafíos en oportunidades para crecer y progresar, las segundas sencillamente se volverán irrelevantes.

En última instancia la innovación es una cuestión de personas, hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización. De ahí la importancia de preguntarnos, en tiempos de cambios acelerados y ante un futuro que es todo menos la extrapolación del pasado, si tenemos suficientes rebeldes en nuestra organización.

Las personas rebeldes son gente de ideas, positivas, capaces de ver las cosas no por lo que son sino por lo que pueden llegar a ser, impulsadas a cambiar las cosas,  y buscar nuevas posibilidades. Van varios pasos por delante de la mayoría de sus compañeros y compañeras. en su organización. La mayoría estarán entre los altos potenciales de la organización.  Son personas arriesgadas, exigentes y creativas,  nacidas para rebelarse.

Las personas rebeldes aportan a la organización coraje y valentía con su forma de hacer. Necesitan que se les ayude a conocer la organización, cómo ganarse el respeto de los demás por sus ideas, y cómo alinearse con los valores y prioridades corporativas para que no se quemen en el día a día y para asegurarse que su creatividad es productiva. Inicialmente requieren más atención que las personas conformistas pero en mi experiencia, el retorno de la inversión vale definitivamente la pena.

El coste de la conformidad

La conformidad en el trabajo toma muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, vestir trajes apropiados, coincidir rutinariamente con  las opiniones de los jefes, aceptar las decisiones del equipo sin medir las consecuencias, y así sucesivamente…

Por supuesto, no todo el conformismo es malo. Pero la realidad es que las organizaciones pagan un alto precio por la conformidad, en términos de compromiso, iniciativa y creatividad de las personas.  Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre la adhesión a las reglas formales e informales que proporcionan la estructura necesaria, y la libertad que necesitan las personas para conectar con sus pasiones y encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

Eso no es sorprendente, ya que durante décadas han prevalecido los principios de gestión en base al ordeno y mando. Como  líderes nos hemos centrado excesivamente en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados sigan las normas y minimizar los riesgos de la disidencia. La cuestión es que si como líderes continuamos atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas similares, sacrificamos la diversidad en pensamientos y valores. Con el tiempo, acabamos generando una cultura cohesionada y fuerte, lo que puede ser una ventaja en entornos predecibles, pero que puede ser incapaz de adaptarse y prosperar en entornos cambiantes y dinámicos como el actual.

En tiempos de cambios acelerados la conformidad afecta negativamente al negocio, ya que dificulta la innovación, la adopción de nuevas formas de trabajar y el desarrollo de competencias esenciales para un futuro incierto. Es fácil para las personas  aburrirse y caer en su “zona de confort”, cuando su trabajo implica poca variedad o desafío. Y lo que es más preocupante aún, la prevalencia en la conformidad nos lleva priorizar la información que apoya nuestras creencias actuales e ignorar la información que las desafía, por lo que pasamos por alto las cosas que podrían estimular un cambio positivo y limitan nuestra capacidad de innovar o contribuir a un nivel superior.

Cuando todo el mundo piensa de manera similar y se adhiere a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse. Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, como líderes necesitamos un pensamiento original sostenido en nuestras organizaciones. De ahí la importancia de un cierto numero de personas rebeldes en la organización, sus opiniones críticas, incluso cuando están equivocados, son útiles, interrumpen el consenso conformista, sacuden el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Cultivando la disensión

“Los grandes líderes no se limitan a introducir ideas originales en el mundo. Crean culturas que promueven la originalidad en otros”  –  Adam Grant

Un compromiso para promover la disidencia es el elemento vital que separa una cultura fuerte de un culto peligroso. En su nuevo libro, Originals: How Non-Conformists Move the World, Adan Grant explora cómo reconocer una buena idea, hablar sin silenciarse, construir una coalición de aliados, elegir el momento adecuado para actuar y manejar el miedo y la duda. Y cómo los líderes pueden construir culturas que dan la bienvenida a la disidencia.

Cuando la dirección  y los equipos carecen de un sólido proceso de toma de decisiones, el pensamiento colectivo -un sesgo común que aflige a los equipos donde los miembros del equipo tienden a ajustarse a una opinión predominante-  lleva a los equipos a permanecer en una zona “segura”,  dominados por uno o dos líderes de opinión fuertes, con lo que la organización se queda sin capacidad de innovación y pensamiento estratégico.

Contrariamente a lo que puedas pensar, en su excelente libro, Adam Grant, uno de los profesores más jóvenes y mejor valorados The Wharton School, cuestiona la suposición de que las personas innovadoras no conformistas son todas audaces, hombres y mujeres jóvenes que aceptan el riesgo, produciendo una fantástica idea tras otra. De hecho, según muestra con innumerables ejemplos, son a menudo personas  cautelosas, orientadas a la acción y preocupadas por los resultados.

Si una organización desea sinceramente crear una cultura persistente de innovación, una buena estrategia es mantener un nivel adecuado de rebeldes en la organización, y proporcionarles  las herramientas y métodos para presentar con libertad, y sin miedo a las consecuencia ideas constructivas cada vez que se les puedan ocurrir.

No todo el mundo en una organización necesita ser un rebelde, ni quieren involucrarse en los esfuerzos de cambio, pero en todas las organizaciones se necesitan hombres y mujeres rebeldes que tengan el coraje, las ideas y la determinación de hacer las cosas mejor. El objetivo es asegurarte que tienes como mínimo de un 5 – 10% de rebeldes en tu organización. Para ello, necesitas enfatizar valores sobre normas y crear el contexto para que su no-conformismo sea productivo. Para que eso suceda, necesitas hacer seguro cuestionar el status quo, ayudarles a entender el paisaje organizacional, aceptar que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, fomentar las preguntas provocativas, crear espacios para que sus perspectivas emerjan y desafiar programas, y procesos que ya no tienen sentido en un mundo de cambios acelerados.

Me gustaría conocer tu opinion. ¿Consideras los rebeldes claves para tu organización?, ¿Crees que el esfuerzo de gestión vale la pena?.

 

Las claves del liderazgo colaborativo: empatía, redarquía, influencia y adaptación.

En un mundo complejo y de cambios acelerados,  la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

La creación de valor en la Era de la Colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para fomentar la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones y una cultura de colaboración que haga posible la inteligencia colectiva, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Un liderazgo diferente

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

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Pero ten cuidado, el liderazgo colaborativo no es una panacea, ni es gratuito. La colaboración requiere interacción, tiene sus costos de coordinación, y requiere a menudo ejercer de liderazgo más allá de los límites de nuestra propia organización. Incluso algunos pueden argumentar que la colaboración puede socavar una gran cantidad de energía, y por lo tanto ser agotador para algunas personas. El cambio constante también es agotador, y como líderes colaborativos necesitamos conectar con nuestras pasiones para encontrar la energía necesaria y ser fuente de inspiración y energía para nuestros compañeros.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y ONGs, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, que superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación colectiva.

Un liderazgo sin fronteras

Un buen líder colaborativo parte de la premisa de que su dominio de acción no se detiene en la frontera de la organización. En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

En un mundo global e hiperconectado las fronteras se diluyen. Nuevas comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la generación digital son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la televisión. Son nativos digitales, y ya saben, está en su ADN, que compartir crea valor. Viven conectados, sin fronteras y su reacción natural cuando encuentra algo de valor en su red social, Youtube o Twitter, es compartirlo con los demás.

Cuatro competencias claves

Estas competencias claves pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Colaborativo en tu organización:

  • Empatía. Un buen líder colaborativo necesita sentir lo que está pasando con los compañeros. A menudo las señales que están enviando son muy débiles y están codificadas. Por ello, es importante escuchar con la mente abierta y sin prejuicios, prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando. La colaboración requiere un clima de confianza que hemos de construir en base a una preocupación sincera por las personas. Como líderes colaborativos debemos ser capaces de meternos bajo la piel de los demás y responder rápidamente a sus necesidades e incertidumbres. La empatía es la que nos permite reconocer y entender las emociones de los demás, sus motivaciones, las razones de su comportamiento o sus preferencias en la toma de decisiones. Y es una competencia emocional clave para gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
  • Redarquía. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos. Las estructuras jerárquicas actuales están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa, creatividad y compromiso de las personas. Como líderes debemos ser capaces de aceptar la dualidad jerarquía – redarquía y ser capaces de operar en redes colaborativas y convertirnos en los impulsores de la redarquía como estructura natural para la innovación. Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de una estructura dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Influencia. Este nuevo tipo de liderazgo se ejerce en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no tiene nada que ver con la habilidad de acumular poder. La colaboración requiere líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos. Un buen líder colaborativo es el que es capaz de influenciar y convencer a sus compañeros, sin caer en la trampa de convertirse en manipulador.
  • Adaptación. El cambio y la gestión del cambio son desafíos adaptativos en los que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. No hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada. Como líderes hemos de ser capaces de seleccionar que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito. Se trata de movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 

 

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NeuroK: El aprendizaje colaborativo como experiencia social

El modelo educativo siempre ha estado abierto a un debate constante, entre otras cosas por sus implicaciones ideológicas y políticas, pero si hay algo en lo que estamos todos de acuerdo, profesores, padres y alumnos, es de la urgente necesidad de reinventar nuestras escuelas basándonos en los valores, necesidades y formas de hacer de los jóvenes de hoy.

La neuroeducación abre un camino de esperanza ante estos nuevos desafíos, ya que promueve la integración de las ciencias educativas con aquellas que se ocupan del desarrollo neurocognitivo del ser humano. Y como refleja muy bien Ana Torres en su reciente articulo en El País, hoy ya sabemos que “El cerebro necesita emocionarse para aprender” y por ello, la neurodidáctica propone un cambio en la metodología de enseñanza para sustituir las clases magistrales por soportes visuales como mapas conceptuales o vídeos con diferentes apoyos informativos como gráficos interactivos que requieran la participación del alumno.

En esta dirección hemos estado trabajando los últimos años en ASPGems para facilitar a los educadores y alumnos una plataforma que haga posible el aprendizaje colaborativo como experiencia social. Hoy nuestra visión es una realidad y ya son muchas las instituciones y profesores que utilizan Neurok como su nuevo entorno de aprendizaje neurodidactico, más centrado en el alumno que en el profesor y más centrado en habilidades que en conocimientos.

NeurokNeurok permite a profesores motivados por las nuevas formas de aprender: (1) conectar con sus alumnos, compartir contenidos de cualquier fuentes, y proponer actividades para desarrollar la imaginación necesaria para hacer de la motivación el motor del aprendizaje, (2) organizar debates estructurados para cada unidad de aprendizaje, haciendo las preguntas adecuadas y fomentando contribuciones de calidad (3) aprender en comunidad, seleccionando los mejores contenidos, reconociendo las contribuciones, animando a los alumnos a compartir recomendaciones, y participar activamente en la evaluación del trabajo de sus compañeros. Estas son las razones que han llevado a muchos profesores y centros innovadores a usar la plataforma.

Razones para usar Neurok

  1. Aprendizaje social. El modelo de aprendizaje de Neurok es más participativo. Los estudiantes colaboran con otros estudiantes y profesores para hacer el aprendizaje más rico, más flexible, ágil y colaborativo. La plataforma proporciona un conjunto de herramientas que facilitan el intercambio de ideas y la colaboración en grupo a través de una variedad de modalidades incluyendo texto, documentos, y el vídeo.
  2. Aprendizaje activo: La plataforma, al ser social, ayuda de forma natural al aprendizaje activo y desarrollo de habilidades. Motiva a la participación, hace del alumno y del debate entre alumnos, el centro del aprendizaje. Como profesor eres el guía de tus alumnos, el que les da las herramientas para hacerse las preguntas adecuadas y encontrar las respuestas de forma colectiva.
  3. Compartir y aprender juntos  En Neurok se aprende en comunidad, día a día, compartiendo comentarios, contenido, videos, documentación, valorando la contribución de tus compañeros y desarrollando actividades de aprendizaje para medir la evolución y comprensión de tus alumnos. Colectivamente mejoramos el proceso de aprendizaje de extremo a extremo, desde la captura, revisión, búsqueda e integración de los mejores contenidos.
  4. Aprender jugando. La gamificación y el juego es clave para la participación y el aprendizaje social. Si se hace bien puede conducir a resultados extraordinarios en base al compromiso de los alumnos, la sana competencia y el reconocimiento de la comunidad. En Neurok los alumnos obtienen puntos por participar, por compartir contenidos, por argumentar y si otro compañero marca como favorito su comentario. Los alumnos pueden ver su evolución con datos, gráficas y ver un ranking del curso, que les motiva a superarse a si mismo, y porque no, a jugar con los retos de sus compañeros.
  5. Aprende a tu ritmo. La neurociencias nos confirman que los alumnos aprenden a distinto ritmo. Con la funcionalidad de “Viaje al pasado” de NeuroK los alumnos pueden adaptar su ritmo de aprendizaje y podrán ver que se ha realizado los días que no han podido entrar a la plataforma. De esta manera no se desmotivarán y cada cual podrá aprender y seguir los debates al ritmo más adecuado para él.
  6. Aula invertida. Neurok puede ser utilizada para cursos online o como una plataforma de apoyo a las clases presenciales para invertir los elementos tradicionales de la conferencia y las tareas. Los videos, podcasts, contenidos de internet, y documentos específicos para cada unidad de aprendizaje, pueden compartirse con antelación y el tiempo de clase puede dedicarse a actividades grupales, a la interacción personalizada con los alumnos, o trabajar aspectos donde sea necesaria la ayuda del profesor en el aula.
  7. Educación abierta. Al aprovechar al máximo la ubicuidad de internet, las nuevas tecnologías sociales y la movilidad, en Neurok los alumnos pueden colaborar para crear contenidos, compartir conocimientos, y desarrollar nuevas maneras de enseñar y aprender que capten la atención y estimulen la imaginación de las nuevas generaciones desde cualquier dispositivo, en cualquier momento y lugar. Esto involucra a los estudiantes en el aprendizaje y profundiza las conexiones sociales y de aprendizaje que los estudiantes son capaces de hacer con el material del curso.
  8. No más slides ni clases magistrales. NeuroK está diseñado para mantener al alumno motivado en un entorno de aprendizaje entre pares. Podrás dar clase como siempre has querido, motivando a tus alumnos por retos, dejando que cada uno vaya a su ritmo, fomentando que se evalúen entre ellos y aprendan haciendo y practicando. Los educadores pueden extraer contenido de una variedad de fuentes, mientras que los profesores, pueden ahorrar tiempo y mantenerse enfocado en lo que mejor saben hacer: educar.
  9. Evaluación entre pares. Neurok  permite a los estudiantes evaluar el trabajo de los demás durante el aprendizaje. Facilita la participación en los debates, la votación de las respuestas más adecuadas y la valoración de las actividades de aprendizaje entre pares. Filtra las contribuciones a la discusión por unidad de aprendizaje y grupo de alumno, lo que permite experiencias de aprendizaje social a escala masiva, y a la vez fomentar las conversaciónes más relevantes.
  10. Métricas de participación. Los instructores del curso reciben información en tiempo real sobre el nivel de compromiso y participación. Esto permite a los profesores y administradores conocer el desempeño del estudiante, los problemas de retención, y las oportunidades de intervención temprana para motivar y lograr la participación de los estudiantes.
  11. Aprendizaje basado en habilidades. Aprendizaje basado en herramientas y habilidades; se trata de que los alumnos aprendan a hacer, no a memorizar. Las actividades del curso se pueden evaluar entre ellos (p2p), o pueden ser evaluadas por el profesor. Toda la metodología de NeuroK se basa en establecer contextos de aprendizaje realistas, donde los alumnos se enfrentan a retos tutorizados por su profesor, esto les permite mejorar su retención de los contenidos.
  12. Desde cualquier lugar y dispositivo. NeuroK está en la nube, por lo que no necesitas instalar ningún software en tu ordenador o en el de los alumnos para poder seguir el curso. Además funciona desde cualquier dispositivo para que la experiencia de aprendizaje online sea úbicua. Da igual donde estés podrás ayuda a tus alumnos en su aprendizaje o los podrás tutorizar.

Si está pensando la creación de cursos en línea y quieres una visión de lo que hemos aprendido acerca de la neurodidactica, prueba nuestra plataforma Neurok para hacer el aprendizaje colaborativo una realidad en tu aula o en tu curso en línea. En nuestro blog puedes ver algunas experiencias y mejores practicas de profesores y centros comprometidos por hacer de la educación una experiencia social y abierta. Y si eres emprendedor puedes ver el potencial de Neurok participando en la Comunidad de Aprendizaje de Loogic para emprendedores. ¿Te atreves?.

 

Piensa en grande, el futuro es exponencial

Pensar de manera exponencial es valioso y es una competencia clave en un mundo de cambios acelerados.

La percepción humana es lineal, nuestros cerebros están programados para tener expectativas lineales, ya que siempre ha sido así. En contraste, el progreso tecnológico es exponencial, lo que se ilustra popularmente por la Ley de Moore, que predijo en 1965 que el número de transistores por unidad de superficie en circuitos integrados se duplicaría cada año. Mirando hacia atrás, este crecimiento exponencial de las tecnologías ha sido sorprendentemente consistente durante más de cinco décadas y se ha mostrado valido para cualquier dominio (biotecnología, impresión 3D, nanotecnología, robótica) donde se han aplicado las tecnologías de la información.

A pesar de que el progreso en un mundo digital se hace más rápido nuestro cerebro tiende, en base a la experiencia anterior, a pensar linealmente. Como resultado, hemos desarrollado una visión intuitiva del futuro similar a la forma en que subimos una escalera. Después de haber subido una serie de peldaños, nuestra predicción de lo que está por venir y lo que esperamos es que el peldaño siguiente simplemente sea como el anterior. Así, si hemos subido 5 peldaños de 20cm, estamos a un metro de altura, y es fácil predecir a que altura estaremos si subimos 5 peldaños más. Esta es la simplicidad de un futuro lineal.

Sin embargo, si subimos una escalera exponencial cada peldaño duplica la altura del anterior. Por lo que después de cinco peldaños hemos subido 3,2 metros (20,40,80,160,320). Y si subimos cinco peldaños más estaremos a 102,4 metros del suelo. Lo realmente sorprendente y poco intuitivo del crecimiento exponencial es que el peldaño siguiente al que nos enfrentamos tiene la altura de todos los anteriores juntos.

La cuestión es, que en contra de nuestra intuición, en un mundo hiperconectado el futuro se está desarrollando no linealmente sino exponencialmente, por lo que nos es difícil predecir lo que va a ocurrir a continuación y cuándo. Es por esto, que el ritmo del progreso tecnológico tiende a sorprendernos, y es que ademas cisnes negros de todo tipo surgen a nuestro alrededor, aparentemente de la nada, y nos encontramos con frecuencia ante una realidad bastante diferente de la que esperábamos.

Curva_exponencial

¿Como afecta esto a nuestras vidas?

La clave está en lo que hemos de hacer para preparamos para un futuro de tecnologías y tendencias exponenciales. El primer paso, ha de ser necesariamente tomar consciencia de que pensar de manera exponencial es valioso y es una competencia clave en un mundo de cambios acelerados. Atrapados en el pensamiento lineal, el avance es lento y muchas veces nos atascamos con creencias limitantes que no sólo retrasan nuestro proceso de aprendizaje, sino que te impiden desarrollar nuevas perspectivas que hagan posible nuevas versiones de nosotros mismos en el futuro. La mentalidad exponencial te ayudará a sentirte más cómodo con la incertidumbre y más ambicioso con tu visión a la hora de construir tu futuro.

En otras palabras, el pensamiento exponencial es clave a la hora de salirnos de nuestra zona de confort, que es realmente una zona de peligro como hemos visto en una reflexión anterior, olvidarnos de las limitaciones, explorar el futuro y dejar que las ideas emerjan sin censura, porque esas nuevas ideas sin “filtrar” siempre serán exponenciales. El reto es “desaprender” formas de pensar lineales y abrazar lo desconocido, convencidos de que que la mentalidad exponencial nos abrirá las puertas a múltiples oportunidades para la innovación personal.

Esto no es sólo una reflexión interesante, nuestros cerebros lineales pueden llevarnos a problemas reales. El pensamiento lineal provoca que empresas tradicionales que han dominado su sector durante décadas, se vean reemplazadas por startups emergentes que haciendo un uso extensivo de las tecnologías sociales, la economía colaborativa y los nuevos modelos de creación de valor en red, están revolucionando industrias enteras y creando riqueza a una velocidad nunca antes vista.

El pensamiento lineal provoca también que gobiernos y partidos políticos tradicionales permanezcan ciegos frente a las nuevas necesidades de los ciudadanos, y los retos inherentes que nos plantea una sociedad conectada. Y esto es así, en buena medida, porque sus estructuras y modelos de gobierno están basadas en un modelos lineales, jerárquicos que ignoran tanto las exigencias como las posibilidades actuales de participación, colaboración e involucración de los ciudadanos en la política.

Y lo que es más importante, el pensamiento lineal, a nivel personal,  lleva a muchos individuos a permanecer en su zona de confort, cuando para bordar un futuro exponencial hemos de salir de nuestra zona de confort para adentrarnos en nuestra zona de innovación; se trata de vivir los cambios como una oportunidad inigualable para construir una nueva realidad, en lugar de combatirlos denodadamente a base de pequeñas mejoras sobre lo que siempre hemos hecho.Cada día es más evidente que la seguridad profesional no puede provenir de una empresa, que es posible no supere las transformaciones necesarias, sino de nuestra empleabilidad futura, de nuestra capacidad contrastada para crear valor en la nueva economía digital.

Por todo lo anterior, te animo a cuestionarte el pensamiento lineal cuando estés planificando tu futuro. El pensamiento exponencial te abre las puertas a futuros alternativo y nuevas oportunidades que hoy no puedes imaginar. Para desarrollarlo no sigas la información, porque puedes perderte, sigue a las personas. Las principales evangelizadores de esta nueva forma de pensar son Ray Kurzwiel experto en inteligencia artificial y Director de Ingeniería de Google, y Peter Diamandis, fundador y CEO de la fundación XPRIZE, autor de la Abundance y Bold, dos libros claves para entender las implicaciones, riesgos y oportunidades de un futuro exponencial.

A modo de resumen, si podemos mejorar nuestra capacidad para pensar exponencialmente podremos entender y abordar con mas calma un futuro que ya está aquí y cambia a un ritmo acelerado. No se trata sólo de pensar en grande, se trata de aproximarnos al futuro, no como víctimas de la incertidumbre, sino como protagonistas de nuestras vidas. Convencidos de que nuestro futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de nosotros, y ya que no podemos planificarlo lo que debemos hacer es dedicar todas nuestras energías a construirlo.

Mi experiencia como emprendedor

Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.

Desde la perspectiva empresarial, el emprendimiento se asocia normalmente con la creación y gestión de empresas, y prácticamente todas las escuelas de negocio tratan el emprendimiento como una disciplina académica, asociada normalmente con el proceso de identificación de oportunidades de negocio, el desarrollo de un plan de negocio, y la búsqueda de los recursos necesarios para montar nuestra propia empresa.

Mi experiencia como emprendedor me ha llevado a ver el emprendimiento como una actitud personal en nuestras vidas, como un impulso que nos lleva a salirnos de nuestra zona de confort para construir nuestro propio futuro, centrándonos en aquello que da significado a nuestras vidas y es importante para nosotros, asumiendo riesgos inteligentes cuando otros optan por la seguridad, moviendo recursos del pasado al futuro y aprendiendo de nuestros errores, transformando las contingencias que encontramos en el camino en oportunidades futuras.

No se trata pues de enriquecernos con una idea brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre. Se trata de pasar de gestionar lo conocido explorar lo desconocido; lo desconocido no lo conocemos porque no lo alcanzamos a ver, no tenemos herramientas para verlo o simplemente no queremos verlo. Se trata de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una “beta permanente” de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su máximo potencial.

Estas reflexiones,que hoy comparto con vosotros fueron el eje de mi charla con los compañeros de Sun en nuestro último encuentro. En ella encontrarás  la lecciones que he aprendido en estos últimos diez años como emprendedor: ¿Cómo reinventarnos profesionalmente?,¿Como abordar un nuevo proyecto?¿Cómo explorar el futuro?¿Cómo abordar la incertidumbre? ¿Cómo gestionar los riesgos?¿Como enfrentarnos a la posibilidad de fallar? ¿Qué distingue a los emprendedores de los que no lo son?.

 

¿Zona de confort o zona de peligro?

Nuestra zona de confort nos da tranquilidad y nos hace sentir seguros. Pero la realidad es que en un mundo interconectado y en constante cambio, la seguridad no puede provenir de una empresa, que es posible no supere las transformaciones necesarias, sino de nuestra empleabilidad futura, de nuestra capacidad contrastada para crear valor en la nueva economía digital.

El punto de partida para la conversación de hoy es el siguiente: en una época como ésta, marcada por los cambios acelerados, no podemos limitarnos a sobrevivir a los cambios al abrigo de nuestra zona de confort. Seguir así por mucho tiempo, desempeñando funciones de coordinación y gestión que están llamadas a desaparecer, puede afectar negativamente nuestra empleabilidad futura, ya que nuestras competencias profesionales van  quedando desfasadas mientras el entorno cambia a un ritmo acelerado. La zona de confort, en un mundo de cambio acelerado y donde el futuro es cada ves menos una extrapolación del pasado, se ha convertido para muchos profesionales, en la zona de mayor peligro.

Cuando hablamos de zona de confort desde la perspectiva profesional, nos referimos a esa posición  en el organigrama, que llevamos ocupando hace muchos años y en la que nos sentimos seguros, cómodos y protegidos. El problema está en que para interactuar con la nueva realidad, desarrollarnos profesionalmente y crear una nuevas perspectivas que hagan posible una nueva realidad en nuestras vidas hemos de abandonar la zona de confort, lo que supone asumir el riesgo de abandonar lo conocido por lo desconocido. Pero… y si es cierto que la opción más arriesgada no es el cambio, sino permanecer en la zona de confort, ¿Te atreverías a salir de esta zona para explorar las enormes oportunidades que te brinda un nuevo mundo en el que está todo por hacer.

Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada, y la posibilidad de un cambio nos resulta aterradora. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros. Todo lo que tenemos que hacer es salir de nuestra zona de confort para adentrarnos en nuestra zona de innovación; se trata de vivir los cambios como una oportunidad inigualable para construir una nueva realidad, en lugar de combatirlos denodadamente a base de pequeñas mejoras sobre lo que siempre hemos hecho.

Creq_tu_FututoSe trata de pasar de gestionar lo conocido a explorar lo desconocido. Se trata de dejar de ser víctimas y convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro,  centrandonos en aquello que da significado a nuestras vidas y es importante para nosotros, asumiendo riesgos inteligentes cuando otros optan por la seguridad, moviendo recursos del pasado al futuro y aprendiendo de nuestros errores, transformando las contingencias que encontramos en el camino en oportunidades futuras.

¿Por donde empezar?

Empieza con tu agenda personal. Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que establezcas un plan de acción para transformarte y para introducir alguna práctica nueva en tu vida y dar esos primeros pasos fuera de tu zona de confort. Será prácticamente imposible que entiendas la nueva realidad si permaneces absorto en tu rutina de siempre. La idea es que, al menos durante unas horas, consigas salir del correo y de las exigencias del “día a día” para explorar la nueva realidad  y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para abordar con éxito el futuro. Se trata de crear el tiempo que necesitas para explorar las enormes posibilidades de la era de la colaboración.

Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir. Los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para salir de nuestra zona de confort y ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Elimina la presión, comienza el viaje simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor, considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores, asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada. Construye tu futuro, tomando los riesgos inteligentes y moviendo tus recursos del pasado al futuro.

Se un rebelde de la gestión. No es necesario estar de acuerdo con todo el mundo todo el tiempo. Desafía el status quo, cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. Nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad para cuestionar el modelo de gestión que hemos heredado de la era industrial, ese conjunto de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

Conecta con la inteligencia colectiva. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Construye alianzas reales y duraderas, rodéate de amigos y colaboradores positivos e innovadores, evita los “passion killers” que consumen tu energía. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu propia marca personal para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

Aprende a desaprender y reaprender. Desaprender es fundamental para ver la realidad actual desde una perspectiva diferente, para ser receptivos a los cambios y hacer las cosas de una manera fresca y nueva. Es fundamental que abandones los hábitos y métodos que te han servido en el pasado, pero que son una carga para abordar el futuro. Solo desaprendiendo puedes abordar un futuro que es cada menos una extrapolación del pasado, solo sopesando la validez de tu experiencia pasada frente a la realidad actual, puedes generar nuevas perspectivas, que hagan posible una nueva realidad en tu vida.

Lanza tus botes salvavidas. Emprende pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Se trata, pues, de innovar para vivir una vida más rica; una vida que nos permitirá desarrollar todo nuestro potencial como personas. A diferencia de la zona de confort, la zona de de innovación personal es una “actitud especial” que se revela en todas nuestras acciones: un compromiso con ser cada día mejores en todo lo que hacemos; la capacidad de vernos no por lo que somos hoy, sino por lo que podemos llegar a ser; una manera de abordar el futuro con todo nuestro potencial; la curiosidad y la apertura de miras necesarias para interactuar con el mundo exterior, sin miedo a equivocarnos, conscientes de que aprendemos de nuestros errores y que solo explorando lo desconocido podemos encontrar nuevas perspectivas y descubrir nuevas realidades que nos ayudarán a lograr un cambio profundo en nosotros mismos y en nuestras vidas. ¿Te atreves?.

“Hackeando” empresas y organizaciones

Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado,  buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con  la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los  nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar  los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social –  apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una Culture HAckingeconomía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

  1. ¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
  2. ¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
  3. ¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?
  4. ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
  5. ¿Existe realmente una alternativa a la centralización, la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
  6. ¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
  7. ¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
  8. ¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿Porqué necesitamos dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social?
  9. ¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
  10. ¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
  11. ¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía?
  12. ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
  13. ¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
  14. ¿Está preparada mi empresa para operar un entorno tan complejo y cambiante?¿Cuáles son los principales retos de transformación interna que he de abordar?
  15. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  16. ¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
  17. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  18. ¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
  19. ¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
  20. ¿Como puedo hacer del espiritu emprendedor una forma de vida?¿Como mantenerme competitivo en un mundo cambiante?

Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

Estos han sido los temas tratados en el excelente  Curso de Verano de UNIA celebrado en el  en el Campus de La Rábida, y dirigido y José María Gasalla e Isabel Tovar García en el que he tenido la oportunidad de participar. Os adjunto mi contribución al debate.

Gestión 2.0: El necesario rescate de la gestión empresarial

Estamos en las primeras etapas de una revolución digital que está transformando nuestras prácticas empresariales e impulsando una transformación radical de nuestro pensamiento sobre la gestión. Por primera vez en historia, las tecnologías sociales permiten coordinar los esfuerzos humanos sin sacrificar la iniciativa y creatividad de las personas.

Muchas han sido las razones que se han dado para explicar las causas de la actual crisis económica que han dejado secuelas de gran profundidad en nuestra sociedad. Las más obvias han sido, la voracidad de los propios financieros,  la desregulación económica y la negligencia de los bancos centrales que toleraron la locura. Pero la realidad es que la razón del colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008, punto de inflexión en la actual crisis financiera y crediticia, fue sobretodo un espectacular fracaso de gestión.

Y este “fracaso de la gestión” de gran parte del sistema financiero global, es mucho más que la historia de unos políticos y banqueros “irresponsables” que perdieron el control de sus organizaciones; es la historia de un modelo de gestión profundamente defectuoso que alentaba a banqueros y ejecutivos a perseguir oportunidades de negocio, sin ética alguna y sin tener en cuenta sus consecuencias a largo plazo, anteponiendo sus propios intereses y ambición personal a los de sus empresas, empleados y accionistas.

En la misma linea, a escala nacional, una de las lecciones aprendidas de esta crisis y un mensaje claro de los ciudadanos en las recientes elecciones municipales es que la corrupción generalizada en nuestro sistema político es también en gran medida un fracaso de gestión. Los modelos de gestión de nuestros partidos políticos, organizaciones e instituciones son opacos, promueven el clientelismo, añaden poco valor y son muy ineficientes en la gestión y asignación de los recursos públicos. Por lo que no debe extrañarlos que esta crisis se haya llevado la confianza de los ciudadanos en los partidos políticos y en la integridad de sus gestores.

De ahí la necesidad de rescatar urgentemente la gestión. Un modelo de gestión bien elegido,  puede ser una fuente de creación de valor económico y social; un mal modelo de gestión puede llevarnos a la ruina. La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en  jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso de las personas.  Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa y transparente.

Son tiempos para cuestionar.

 Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar desde su raíz los sistemas de gestión y los procesos que los desarrollan y dan sentido. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, construimos los equipos, asignamos los recursos y tareas, gestionamos el desempeño, tomamos las decisiones, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, debemos preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño,  están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores éticos y sociales, que pongan a las personas en el centro de la gestión y que hagan posible recuperar la credibilidad perdida.

Construyendo los nuevos mapas

Para avanzar, y sacar a la gestión empresarial del callejón sin salida en que se ha metido, comencemos por analizar el significado original de la palabra “gestión”.

El término tal como se utiliza en el mundo de la empresa, proviene generalmente de la concepción anglosajona del management, y está lejos de ser una concepto uniforme y monolítico, ya que diferentes escuelas tienen puntos de partida distintos. En términos sencillos de la Wikipedia, la “gestión” se corresponde con la acción de hacer que las personas colaboren para conseguir las metas que desean. En las empresas y organizaciones, la gestión se asocia a la función que coordina los esfuerzos de las personas para lograr las metas y objetivos de la organización utilizando los recursos disponibles de manera eficiente y eficazla gestión es pues, etimológicamente, una competencia social, siendo las tareas gerenciales principales la planificación, la organización, la dirección y el control.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio : planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. Procesos que se ejecutan a través de una estructura organizativa concreta,  generalmente jerárquica, que refleja la relación formal entre las personas y grupos en cuanto a la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad dentro de la organización.

La gestión una tecnología madura

Gary Hamel en su libro “El Futuro de la gestión”, uno de los libros sobre la gestión empresarial más vendidos en la última década,  argumenta que, debido a los cambios que estamos viviendo, la gestión empresarial ha quedado convertida en una tecnología madura y, por tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían nacido en el siglo anterior.

Por supuesto, el modelo de gestión industrial tuvo un éxito espectacular, y se convirtió en uno de los principales impulsores del progreso económico de los últimos cien años. Pero ha tenido, con el tiempo, un efecto negativo sobre el propio concepto de gestión, ya que está hoy en día, de forma exclusiva con la estructura jerárquica, y la forma burocrática del trabajo que se ha impuesto en las grandes empresas industriales. Y lo que es peor, ante una realidad tan compleja como la actual, nuestras organizaciones  están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

La necesidad de rescatar la gestión

La gestión es uno de los inventos más importantes de la humanidad, y es la “tecnología” clave para crear valor a través de las personas. Por lo que, nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad de rescatar la gestión  de esa versión arcaica, como conjunto  de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

El desafío de la gestión en el nuevo contexto es triple: por un lado, aprender a interactuar con la nueva realidad, para desarrollar una nueva perspectiva que nos permita construir los nuevos mapas para movernos en un mundo digital; por otro, adquirir las nuevas capacidades 2.0 necesarias en la nueva economía de la colaboración, y por último diseñar nuevas identidades que tengan valor y aporten valor a los nuevos clientes digitales y hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, virtuales y globales.

El camino ya está trazado. Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.

Que esté por definir no significa que no sepamos nada sobre ese nuevo destino, sobre ese futuro incierto que nos espera. De él podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que estará poblado por organizaciones más transparentes, orientadas a las personas: por organizaciones con una nueva dimensión social. No se trata de cuestionar la eficiencia y la planificación, sino reconocer que los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos -en un contexto global complejo e incierto, no lo olvidemos- requieren de menos planificación y control, y de mucha más capacidad de diálogo y de interacción con las nuevas realidades sociales. Se trata, en resumidas cuentas, de buscar un nuevo punto de equilibrio, que nos permita coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y la pasión de las personas.

Gestión 2.0: la gestión como competencia social

Necesitamos reinventar un modelo completamente nuevo de gestión. El argumento es bien sencillo: para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer e involucrar a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad,  el mando y el control. Nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial y que tienen más de cien años de antigüedad.

La gestión consiste esencialmente en lograr que la gente colabore entre sí para alcanzar los objetivos deseados. Por ello decimos que la gestión 2.0 es una disciplina social, no es una cuestión de tecnologías, sino de ética, valores, cultura y liderazgo. Lo esencial es entender que la gestión 1.0 heredada de la era industrial, se basa en la gestión como poder y la jerarquía como orden impuesto, y que en la era de la colaboración, la gestión 2.0 se basa en la gestión como influencia y en la redarquía como nuevo nuevo orden emergente.

Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa 2.0 se trata de aludir a su compatibilidad con los valores y las nuevas formas de hacer que caracterizan  la web social: nuevas formas de comunicarse, colaborar, vincularse, y aprender; nuevos entornos de trabajo que promueven la interacción, la colaboración y la construcción de comunidades que trascienden las fronteras y los modelos de gestión de las empresas tradicionales.

Como motor de los cambios necesarios en nuestras organizaciones, la gestión 2.0 nos permite no solo abordar la nueva realidad desde la perspectiva de que otro modelo de gestión es posible, sino crear nuevos marcos de contribución no necesariamente ligados a una posición en el organigrama, sino a comunidades de pasión, que hagan posible reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los nuevos desafíos de una economía digital.

La búsqueda de un nuevo equilibrio.logo_manifiesto

El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo modelo de gestión 2.0. Cada punto del manifiesto pone de relieve la necesidad de un nuevo equilibrio entre el modelo de gestión 1.0 heredado de la era industrial y los nuevos valores de la gestión 2.0, en base a las nuevas formas de hacer que imperan en la web social.  

  •  Más propósito, menos retórica. En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. La mayoría de los gestores afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido. El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos.
  • Más colaboración, menos competencia. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.  La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.
  • Más emergencia, menos planificación. Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.  La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.
  • Más confianza, menos control Los modelos de gestión por control refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización. La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza.
  • Más innovación, menos miedo. En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados. El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas.
  • Más influencia, menos autoridad La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de gestores capaces de encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas. Este nuevo tipo de gestión en base a la influencia requiere autenticidad,  y una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
  • Más comunidad, menos fronteras.  La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.
  • Más transparencia, menos opacidad. La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.
  • Más dialogo, menos imposición. “El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional. En la web social  todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.
  • Más redarquía, menos jerarquía. La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

A modo de resumen

ReinvenciónLas nuevas tecnologías sociales están transformando las prácticas empresariales e impulsando la reinvención de la disciplina de la gestión que hemos heredado de la era industrial. En la conversación de hoy hemos visto la necesidad de rescatar  la gestión de las premisas de la era industrial, y hemos introducido la  Gestión 2.0 como disciplina social, es decir, no como una cuestión de tecnologías, sino como una nueva forma de coordinar el esfuerzo humano, más ética, centrada en las personas y compatible con los valores de la web social; colaboración, transparencia y comunidad En una conversación posterior hablaremos de las cuatro disciplinas claves para hacer el nuevo modelo de gestión una realidad en nuestras organizaciones.

El rescate de la gestión empresarial es una tarea complicada. Es difícil de imaginar que algo que no ha cambiado en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Los cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Pero en un mundo digital e hiperconectado, como el nuestro, no hay muchas opciones, como me habrás leído en más de una ocasión, y pueden resumirse en dos: transformación o irrelevancia. Y, posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.

Regeneración o irrelevancia: La redarquía social ya está aquí.

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la autenticidad y la transparencia”. Manuel Castells 2002

Los españoles de forma mayoritaria en las recientes elecciones municipales han expresado su voluntad de cambiar el actual sistema político bipartidista por una nueva forma de hacer política, más participativa, más plural y transparente y, por tanto, más acorde con la diversidad de una sociedad hiperconectada. La redarquía social es ya una realidad en nuestro país.

Los resultados de las elecciones municipales con la irrupción de dos nuevos partidos políticos como Podemos y Ciudadanos, evidencian un nuevo tiempo político y el ocaso del bipartidismo. La gran paradoja es que no tenemos aún un modelo alternativo y que gran parte de las soluciones estructurales a los desafíos de la globalización no están a nivel país aunque este sea el ámbito donde se materializa la democracia participativa.

Una de las características más significativas de los cambios que estamos viviendo es la participación activa de los jóvenes en la acción política. Se trata de la primera generación de nativos digitales, para los que internet, las redes sociales, Facebook o Twitter no son una mera tecnología, sino su propio sistema operativo por así decirlo, una pieza clave en su forma de interpretar el mundo, lo que, sin ninguna duda, va a tener un impacto radical en sus valores y expectativas para el futuro.  Lejos de desentenderse de la realidad social, los jóvenes se han mostrado solidarios con los más desfavorecidos con la crisis económica y han mostrado que están dispuestos a hacer todo lo posible para que los políticos cumplan con sus promesas, les escuchen y les permitan contribuir en organizaciones abiertas, en lugar de aparatos de partido opacos y consagrados al mantenimiento del statu quo.

EleccionesEste fín de semana con su voto, una gran mayoría de los ciudadanos han dejado claro que consideran positiva para nuestra democracia la desaparición de las mayorías absolutas y la emergencia de nuevos partidos que se sumen a los hasta ahora gobernantes. Esperemos que los líderes y los partidos políticos tomen buena nota de lo que está pasando, las elecciones no solo han mostrado un rechazo social generalizado contra los partidos tradicionales, sino que han dejado claro en el caso de Izquierda Unida y UPyD, las dos opciones que estos tienen ante el futuro: regeneración o irrelevancia.

La redarquía social el nuevo orden emergente

Las elecciones municipales, han sido la crónica de un cambio anunciado. El movimiento 15M fue un primer ejemplo claro de redarquía social emergente, un nuevo paradigma cultural, tecnológico y una forma innovadora de organizarse en comunidad sin un planteamiento ideológico específico que, sin embargo, se extendió a un ritmo acelerado, impulsado por la transparencia de las redes globales, que han dejado a la vista de todo el mundo la brecha que separa las expectativas de los ciudadanos y los intereses creados de las élites políticas dominantes.

Las nuevas maneras de hacer política, descentralizadas y participativas, son el modelo del futuro. Estos nuevos movimientos sociales emergentes adoptan distintas formas, valores y creencias según las necesidades específicas de la causa que les dio la razón de existir. Se trata, en otras palabras, de auténticos cisnes negros que, independientemente de que muestren indignación por la corrupción política, se movilicen para frenar un desahucio, defiendan un mundo más justo, reclamen un trabajo digno, rechacen la banca global o propongan nuevas formas de vida alternativas, tienen un claro objetivo común: transformar la sociedad y cuestionar el estatus quo del poder político como élite extractiva.

La apuesta ciudadana por los nuevos partidos emergentes  suponen el final de una larga etapa de opacidad y falta de participación, en la que los ciudadanos han sentido cómo las instituciones y los líderes políticos se alejaban cada vez más de la realidad social, y sólo se acordaban de ellos en las citas electorales. Por eso, la irrupción de esta nueva forma de hacer política constituye una esperanza y un auténtico soplo de aire fresco. Las herramientas de participación están ya plenamente operativas, y disponibles para los dirigentes y los partidos que estén dispuestos a abrir las puertas y ventanas en sus organizaciones. Falta saber si ellos están preparados para renunciar al control férreo y a la opacidad que tradicionalmente han guiado la acción política. Porque la transparencia y las oportunidades reales de participación directa son los mejores antídotos contra la distancia y la indiferencia de los ciudadanos.

 Nuevos partidos para nuevos ciudadanos

Los nuevos ciudadanos, las nuevas generaciones de nativos digitales viven conectados, aprenden, procesan la información, innovan, colaboran se movilizan y hacen las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Por ello no comprenden las estructuras cerradas y opacas de los partidos políticos actuales; se preguntan, no sin razón, por qué no coordinan el esfuerzo colectivo en base a estructuras más abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan en la web social cada día.

Las elecciones han puesto de manifiesto, que no es cierto que no haya alternativas reales a nuestro sistema político, el partido de Pablo Iglesias y el de Albert Rivera en cuestión de meses han captado la voluntad de millones de ciudadanos sin apenas estructura organizativa territorial y sin los recursos que proporciona la experiencia en el poder. El problema es que no hay voluntad política para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en los partidos políticos o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadera reinvención de nuestra instituciones en su conjunto en base a nuevos valores como son la trasparencia, la apertura y la participación ciudadana, necesarias para recuperar la credibilidad perdida y volver a conectar con la sociedad real.

Los nuevos partidos emergentes, son tridimensionales: tienen en común una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, una dimensión comunitaria que hace posible el desarrollo de una identidad colectiva y una dimensión de valores, centrados en la solidaridad, la autenticidad, la transparencia y la lucha contra la corrupción. El mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la movilización ciudadana se traslade, de forma natural, a los asuntos que realmente preocupan a los ciudadanos y aportan valor a la sociedad. Esta es la esencia de la redarquía social.

La redarquía social, no es una cuestión de tecnología, sino de ética, valores cultura y liderazgo. La redarquía, como motor de los cambios necesarios en los partidos políticos, nos permiten no solo abrir los partidos a la sociedad, sino crear nuevos marcos de contribución para los militantes, potenciar la emergencia de verdaderos activistas defensores de los cambios que se opongan al status quo actual, reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los desafíos de su transformación.

Los ciudadanos han hablado y han dejado claras sus expectativas: lucha contra la corrupción, políticas contra la desigualdad y regeneración democrática. Ahora llegan las negociaciones y los posibles pactos entre partidos, se abre así una segunda transición en España en la que se dejan atrás los esquemas bipartidistas para dar entrada a nuevos protagonistas. Al igual que en los momentos más difíciles de la transición anterior fuimos capaces de encontrar la voluntad colectiva de superar las diferencias, en estos momentos necesitamos de nuevo regenerar nuestra democracia, y conectar con la voluntad colectiva de una sociedad que requiere eficacia, solidaridad, transparencia, y ética en sus instituciones. Entonces el sueño colectivo fue el paso de la dictadura a la democracia, ahora el sueño colectivo es la regeneración de nuestra democracia a través de la acción y la participación política de los ciudadanos.