Como mantenerse competitivos en la incertidumbre

Para abordar el presente lo importante es lo que sabes para abordar el futuro lo importante es lo que nos sabes – Nassim Taleb

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, los atentados del 11M, la crisis financiera, el Brexit o la llegada de Trump al poder. No todas tienen por qué ser negativas, también estamos hablando del impacto Internet, las tecnologías sociales, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista.

Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido lo que Nassim Taleb llama Cisnes Negros. Es decir, eventos altamente improbables que han tenido un gran impacto en mi vida.

Esta bella metáfora del Cisne Negro para abordar la incertidumbre, está relacionada con el hecho de que antes del descubrimiento de Australia, los europeos no teníamos ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Lo que pone en evidencia una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia. Uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.

Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible, debido a que hasta ese momento no era parte de nuestra experiencia. Lo cierto es que hoy, en un mundo hiperconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

De ahí la importancia de preguntarnos en tiempos de incertidumbre, no: ¿Cómo podemos identificar un Cisne Negro?, ya que éstos son impredecibles?, si no: ¿Qué es lo que podemos hacer para amoldarnos a su existencia?, como convivir con los cisnes negros en un mundo incierto y un futuro desconocido. Lo que exige una buena dosis de humildad, para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar un futuro, cada vez mas complejo e impredecible.

Explotando viejas certezas, creando nuevas realidades

En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si este será un año donde nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Cuando utilizamos una lógica explotadora normalmente vemos el futuro como una realidad externa a nosotros, frente a la que hemos de tomar posición y para hacerlo intentamos predecirlo para planificarlo. Y a partir de aquí, fijamos los objetivos concretos que queremos lograr, trazamos un plan y manipulamos la realidad actual para alcanzar unos objetivos predeterminados. La premisa de que en la medida que podemos predecir el futuro, lo podemos controlar es particularmente útil cuando el futuro es razonablemente predecible, nuestro entorno es estable y tenemos claros los objetivos que queremos conseguir.

Cuando utilizamos una lógica emprendedora para abordar nuestro futuro, partimos de una premisa diferente: somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro. Esta es la forma natural de razonar en las personas emprendedoras y de los innovadores. La lógica emprendedora es particularmente útil en momentos complejos e inciertos como los actuales, puesto que nos mueve directamente a la acción, para dejar de sentirnos victimas de las cirscunstancias y animarnos a convertirnos en verdarderos protagonistas de nuestras vidas, convencidos de que en la medida que somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro, no necesitamos predecirlo para controlarlo.

Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada y nos parece imposible que podamos ser diferentes. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros. El desafío está en salir de nuestra “zona de supervivencia” para avanzar hacia nuestra “zona de Innovación”; se trata de vivir los cambios como una oportunidad de generar una nueva realidad, explorando el futuro y aprovechándolo para renovar nuestra vida y a nosotros mismos. Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.

 

La redarquía nos permite innovar y adaptarnos a los nuevos retos

“La xarxarquia ens permet innovar i adaptar-nos als nous reptes”

Queridas y queridos lectores os comparto la entrevista que me ha hecho la Fundació Catalana de l’Esplai para la presentación de su nuevo Marco Estratégico que incluye la redarquía y el liderazgo estratégico como pilares fundamentales.

 ¿Qué es la Redarquía?
La Redarquía es el orden natural en un mundo conectado. Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las organizaciones tradicionales, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

 ¿Un orden alternativo?
Exactamente. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. El simple hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones innovadoras, permitiendo que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. La decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

 ¿Una manera de fomentar la iniciativa?
… la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos. No es una cuestión de tecnología sino de valores: confianza, autonomía, transparencia y comunidad.

 ¿Qué características destaca de la redarquía?
El hecho de que nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

 Puede ser una moneda de dobla cara …
Efectivamente. Nos da más libertad para elegir y mayor compromiso por cumplir. Se trata de movilizar a los otros -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 ¿Para qué necesitamos este nuevo orden organizativo?
Las organizaciones para enfrentarse a los nuevos desafíos, necesitarán no una sino dos estructuras organizativas: la jerarquía como organización natural para la ejecución del día a día y la obtención de resultados previsibles y la redarquía como estructura natural para el exploración y la innovación colectiva, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

Esta dualidad es particularmente relevante en el contexto de las organizaciones del Tercer Sector, donde las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento de la organización tradicional, mediante la ejecución y mejora continua de los servicios que prestan a los ciudadanos, y donde la iniciativas de exploración están relacionadas con el desarrollo de nuevas capacidades colectivas para imaginar y soñar nuevos modelos de creación de valor social colaborativamente.

¿Cuál es el modelo operativo de la redarquía en la práctica?

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los “círculos de innovación” son los componentes básicos de la estructura redárquica. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.

A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos. Dentro de cada círculo, los equipos son autónomos y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevo marco de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su “zona de confort” y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

 Esto requiere de un modelo de gestión diferente …
Ya no sirve el modelo de mando y control como estamos acostumbrados en la jerarquía, sino que es un modelo basado en la transparencia, la confianza, autonomía y la colaboración. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el lugar que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y organizaciones no lucrativas, del Tercer Sector, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, de superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación co lectiva y las alianzas con nuestros socios estratégicos.

 

 Parece un gran reto …
Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Esto es así, porque la Redarquía es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un provecho propio.
Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si consigues implantar con éxito este nuevo modelo de gestión en tu organización, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso.

 En pocas palabras:
A modo resumen podemos decir que la Redarquía es un nuevo orden organizativo que supone una mayor autonomía y compromiso personal, facilita la colaboración y la creatividad, permite la toma de decisiones distribuidas y supone en las organizaciones nuevos marcos de contribución con mayor responsabilidad pero que conlleva también más responsabilidad y compromiso individual. Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

La transformación digital en el sector servicios

La transformación digital es esencialmente una cuestión de cultura organizativa y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales

La Provincia publicó ayer la entrevista que me hizo Andrea Rodríguez, con motivo de mi participación en el XIII Congreso de UNIFIB – Unión Internacional de Ferias.

En el encuentro se celebró el 11º Congreso de la Asociación de Ferias Españolas y se analizaron, entre otros aspectos: la evolución y perspectivas de futuro del sector a nivel internacional; las oportunidades de negocio en el ámbito ferial para Iberoamérica; cómo afectan a la actividad del sector los diferentes acontecimientos internacionales; las nuevas tendencias y necesidades en materia de recintos feriales y cómo optimizar las relaciones y negociaciones con los clientes y proveedores.

Os comparto mi ponencia y la entrevista completa
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¿Tienen las empresas asumidas la transformación digital?

Las empresas son conscientes de la necesidad del cambio, pero otra cuestión es si pueden hacerlo a la velocidad a la que el mundo se mueve. Y no se trata de un tema tecnológico, aunque la gente lo suele asociar a ello.

Entonces, ¿de qué depende?

Es un tema de cultura y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales. Eso es lo que está costando más.

¿Cuesta más porque no tienen la dimensión adecuada?

Puede ser, pero en general es un problema de que tienen que producir resultados y transformarse a la vez. Aunque tengan buenas intenciones, el día a día o la resolución de problemas urgentes hacen que las organizaciones tengan poco tiempo para abordar la transformación.

¿Cuál es la clave para desatascar este proceso?

Crear una dualidad operativa. Las estructuras jerárquicas basadas en el ordeno y mando están pensadas para hacer lo mismo de forma eficiente y productiva. Es necesaria para producir resultados, pero no es la adecuada para la transformación digital. Las tecnologías sociales crean un nuevo orden y hacen posible que las personas en red colaboren y que la innovación y el liderazgo sean el trabajo de todos. La redarquía, el término que usted usó para definir ese nuevo modelo. Sí. Lo mismo que la jerarquía es el orden natural para hacer algo de forma previsible, la redarquía es el orden natural para la innovación y la exploración de lo nuevo. Esta última es la que permite conectar con la inteligencia colectiva.

¿La jerarquía es la que debe poner orden a esa creatividad?

Es muy difícil poner orden en la creatividad. De lo que se trata es de alinearla con los objetivos de la empresa. La estructura jerárquica no es la adecuada para explorar lo nuevo porque los problemas son complejos como para que alguien en lo alto de la pirámide tenga la respuesta.

Eso es importante en las Islas. ¿Por qué?

La fragmentación territorial y la insularidad son problemas claves. Estas tecnologías tienen la bondad de borrar lo que nos han limitado.

¿La transformación digital no tiene fin?

La transformación digital es un proceso, no un destino. La diferencia fundamental con las tecnologías anteriores es que esas surgían para hacer lo mismo pero de forma más eficiente. Las actuales son exponenciales, pues vienen a cambiar la sociedad. En un contexto tan cambiante,

¿Todas las empresas tienen la posibilidad de afrontar ese reto?

Lo único que limita son los modelos mentales. La tecnología digital nos lleva a una economía de la abundancia, luego el inconveniente tampoco es económico. La transformación es muy difícil si la dirección sigue actuando de forma unilateral, creyendo que unos pocos piensan y el resto obedece.

¿Hasta qué punto se puede planificar ese desarrollo?

Las empresas tienen que destinar el 10 o 15% de su tiempo a desarrollar las nuevas competencias. Lo que está ocurriendo lo puedes vivir como una lógica explotadora. Es decir, haces un plan y cuando te desvías lo corriges. La lógica emprendedora, en cambio, no planifica el futuro, lo crea. La diferencia entre la realidad y el futuro creado es el aprendizaje. La empresa lo que necesita es explotar las viejas certezas y, al mismo tiempo, explorar las nuevas oportunidades

 

¿Tienes suficientes rebeldes en tu organización?

“La persona conformista se adapta al mundo. La persona rebelde persiste en intentar adaptar el mundo a sí mismo. Por lo tanto, todo progreso depende de personas rebeldes”

George Bernard Shaw

La capacidad de las empresas para anticipar los cambios y adaptarse a ellos es una condición primordial para sobrevivir en un mundo tan incierto y cambiante como el actual. Hay empresas que perciben los cambios y son capaces de adaptarse,  y  hay otras que no los perciben, o piensan que todo se puede arreglar aplicando las mismas prácticas de siempre con unos pequeños ajustes. Las primeras podrán transformarse y convertir los nuevos desafíos en oportunidades para crecer y progresar, las segundas sencillamente se volverán irrelevantes.

En última instancia la innovación es una cuestión de personas, hay personas que aceptan rápidamente las nuevas ideas y los nuevos retos, y son capaces de abandonar su forma de pensar anterior y adaptarse a la nueva situación, mientras que otras se aferran tenazmente al dogma imperante en la organización. De ahí la importancia de preguntarnos, en tiempos de cambios acelerados y ante un futuro que es todo menos la extrapolación del pasado, si tenemos suficientes rebeldes en nuestra organización.

Las personas rebeldes son gente de ideas, positivas, capaces de ver las cosas no por lo que son sino por lo que pueden llegar a ser, impulsadas a cambiar las cosas,  y buscar nuevas posibilidades. Van varios pasos por delante de la mayoría de sus compañeros y compañeras. en su organización. La mayoría estarán entre los altos potenciales de la organización.  Son personas arriesgadas, exigentes y creativas,  nacidas para rebelarse.

Las personas rebeldes aportan a la organización coraje y valentía con su forma de hacer. Necesitan que se les ayude a conocer la organización, cómo ganarse el respeto de los demás por sus ideas, y cómo alinearse con los valores y prioridades corporativas para que no se quemen en el día a día y para asegurarse que su creatividad es productiva. Inicialmente requieren más atención que las personas conformistas pero en mi experiencia, el retorno de la inversión vale definitivamente la pena.

El coste de la conformidad

La conformidad en el trabajo toma muchas formas: modelar el comportamiento de otros en roles similares, expresar emociones apropiadas, vestir trajes apropiados, coincidir rutinariamente con  las opiniones de los jefes, aceptar las decisiones del equipo sin medir las consecuencias, y así sucesivamente…

Por supuesto, no todo el conformismo es malo. Pero la realidad es que las organizaciones pagan un alto precio por la conformidad, en términos de compromiso, iniciativa y creatividad de las personas.  Pero para tener éxito y evolucionar, las organizaciones necesitan encontrar un equilibrio entre la adhesión a las reglas formales e informales que proporcionan la estructura necesaria, y la libertad que necesitan las personas para conectar con sus pasiones y encontrar sentido y propósito en lo que hacen.

Eso no es sorprendente, ya que durante décadas han prevalecido los principios de gestión en base al ordeno y mando. Como  líderes nos hemos centrado excesivamente en diseñar procesos eficientes y conseguir que los empleados sigan las normas y minimizar los riesgos de la disidencia. La cuestión es que si como líderes continuamos atrayendo, seleccionando y reteniendo a personas similares, sacrificamos la diversidad en pensamientos y valores. Con el tiempo, acabamos generando una cultura cohesionada y fuerte, lo que puede ser una ventaja en entornos predecibles, pero que puede ser incapaz de adaptarse y prosperar en entornos cambiantes y dinámicos como el actual.

En tiempos de cambios acelerados la conformidad afecta negativamente al negocio, ya que dificulta la innovación, la adopción de nuevas formas de trabajar y el desarrollo de competencias esenciales para un futuro incierto. Es fácil para las personas  aburrirse y caer en su “zona de confort”, cuando su trabajo implica poca variedad o desafío. Y lo que es más preocupante aún, la prevalencia en la conformidad nos lleva priorizar la información que apoya nuestras creencias actuales e ignorar la información que las desafía, por lo que pasamos por alto las cosas que podrían estimular un cambio positivo y limitan nuestra capacidad de innovar o contribuir a un nivel superior.

Cuando todo el mundo piensa de manera similar y se adhiere a las normas dominantes, las empresas están condenadas a estancarse. Para combatir esa inercia e impulsar la innovación y el cambio de manera efectiva, como líderes necesitamos un pensamiento original sostenido en nuestras organizaciones. De ahí la importancia de un cierto numero de personas rebeldes en la organización, sus opiniones críticas, incluso cuando están equivocados, son útiles, interrumpen el consenso conformista, sacuden el pensamiento original y ayudan a las organizaciones a encontrar nuevas soluciones a los problemas.

Cultivando la disensión

“Los grandes líderes no se limitan a introducir ideas originales en el mundo. Crean culturas que promueven la originalidad en otros”  –  Adam Grant

Un compromiso para promover la disidencia es el elemento vital que separa una cultura fuerte de un culto peligroso. En su nuevo libro, Originals: How Non-Conformists Move the World, Adan Grant explora cómo reconocer una buena idea, hablar sin silenciarse, construir una coalición de aliados, elegir el momento adecuado para actuar y manejar el miedo y la duda. Y cómo los líderes pueden construir culturas que dan la bienvenida a la disidencia.

Cuando la dirección  y los equipos carecen de un sólido proceso de toma de decisiones, el pensamiento colectivo -un sesgo común que aflige a los equipos donde los miembros del equipo tienden a ajustarse a una opinión predominante-  lleva a los equipos a permanecer en una zona “segura”,  dominados por uno o dos líderes de opinión fuertes, con lo que la organización se queda sin capacidad de innovación y pensamiento estratégico.

Contrariamente a lo que puedas pensar, en su excelente libro, Adam Grant, uno de los profesores más jóvenes y mejor valorados The Wharton School, cuestiona la suposición de que las personas innovadoras no conformistas son todas audaces, hombres y mujeres jóvenes que aceptan el riesgo, produciendo una fantástica idea tras otra. De hecho, según muestra con innumerables ejemplos, son a menudo personas  cautelosas, orientadas a la acción y preocupadas por los resultados.

Si una organización desea sinceramente crear una cultura persistente de innovación, una buena estrategia es mantener un nivel adecuado de rebeldes en la organización, y proporcionarles  las herramientas y métodos para presentar con libertad, y sin miedo a las consecuencia ideas constructivas cada vez que se les puedan ocurrir.

No todo el mundo en una organización necesita ser un rebelde, ni quieren involucrarse en los esfuerzos de cambio, pero en todas las organizaciones se necesitan hombres y mujeres rebeldes que tengan el coraje, las ideas y la determinación de hacer las cosas mejor. El objetivo es asegurarte que tienes como mínimo de un 5 – 10% de rebeldes en tu organización. Para ello, necesitas enfatizar valores sobre normas y crear el contexto para que su no-conformismo sea productivo. Para que eso suceda, necesitas hacer seguro cuestionar el status quo, ayudarles a entender el paisaje organizacional, aceptar que a veces es mejor pedir perdón que pedir permiso, fomentar las preguntas provocativas, crear espacios para que sus perspectivas emerjan y desafiar programas, y procesos que ya no tienen sentido en un mundo de cambios acelerados.

Me gustaría conocer tu opinion. ¿Consideras los rebeldes claves para tu organización?, ¿Crees que el esfuerzo de gestión vale la pena?.

 

Las claves del liderazgo colaborativo: empatía, redarquía, influencia y adaptación.

En un mundo complejo y de cambios acelerados,  la respuestas han de ser necesariamente colectivas. Las soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.

La creación de valor en la Era de la Colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para fomentar la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones y una cultura de colaboración que haga posible la inteligencia colectiva, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Un liderazgo diferente

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

modelo_liderazgo_adaptativo
Pero ten cuidado, el liderazgo colaborativo no es una panacea, ni es gratuito. La colaboración requiere interacción, tiene sus costos de coordinación, y requiere a menudo ejercer de liderazgo más allá de los límites de nuestra propia organización. Incluso algunos pueden argumentar que la colaboración puede socavar una gran cantidad de energía, y por lo tanto ser agotador para algunas personas. El cambio constante también es agotador, y como líderes colaborativos necesitamos conectar con nuestras pasiones para encontrar la energía necesaria y ser fuente de inspiración y energía para nuestros compañeros.

Como líderes colaborativos debemos ser capaces de reconocer las diferencias de valores y estructuras entre organizaciones grandes y pequeñas, entre empresas lucrativas y ONGs, organizaciones todas ellas con culturas muy diferentes. Tenemos en definitiva, que superar las diferencias y generar la confianza necesaria para hacer posible la colaboración en entornos muy diversos y complejos, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar una cultura colaborativa que haga posible la innovación colectiva.

Un liderazgo sin fronteras

Un buen líder colaborativo parte de la premisa de que su dominio de acción no se detiene en la frontera de la organización. En un mundo global y de cambios acelerados los límites de la organización se vuelven a menudo difusos, y tanto la autoridad como la responsabilidad personal no se detienen en la frontera de la organización. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización. Por ello, el liderazgo tiene que ir más allá de las fronteras de la organización, y persuadir a otros para construir valor en comunidad es parte esencial para cualquier colaboración efectiva.

En un mundo global e hiperconectado las fronteras se diluyen. Nuevas comunidades de usuarios -tan grandes como países- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a diluirse. Los jóvenes de la generación digital son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la televisión. Son nativos digitales, y ya saben, está en su ADN, que compartir crea valor. Viven conectados, sin fronteras y su reacción natural cuando encuentra algo de valor en su red social, Youtube o Twitter, es compartirlo con los demás.

Cuatro competencias claves

Estas competencias claves pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Colaborativo en tu organización:

  • Empatía. Un buen líder colaborativo necesita sentir lo que está pasando con los compañeros. A menudo las señales que están enviando son muy débiles y están codificadas. Por ello, es importante escuchar con la mente abierta y sin prejuicios, prestar atención y mostrar interés por lo que nos están contando. La colaboración requiere un clima de confianza que hemos de construir en base a una preocupación sincera por las personas. Como líderes colaborativos debemos ser capaces de meternos bajo la piel de los demás y responder rápidamente a sus necesidades e incertidumbres. La empatía es la que nos permite reconocer y entender las emociones de los demás, sus motivaciones, las razones de su comportamiento o sus preferencias en la toma de decisiones. Y es una competencia emocional clave para gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios, de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las personas y la organización.
  • Redarquía. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos. Las estructuras jerárquicas actuales están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva realidad mas global, compleja e incierta. Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa, creatividad y compromiso de las personas. Como líderes debemos ser capaces de aceptar la dualidad jerarquía – redarquía y ser capaces de operar en redes colaborativas y convertirnos en los impulsores de la redarquía como estructura natural para la innovación. Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de una estructura dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.
  • Influencia. Este nuevo tipo de liderazgo se ejerce en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no tiene nada que ver con la habilidad de acumular poder. La colaboración requiere líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos. Un buen líder colaborativo es el que es capaz de influenciar y convencer a sus compañeros, sin caer en la trampa de convertirse en manipulador.
  • Adaptación. El cambio y la gestión del cambio son desafíos adaptativos en los que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la solución. No hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de hacernos avanzar en la dirección adecuada. Como líderes hemos de ser capaces de seleccionar que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito. Se trata de movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y formas de hacer colaborativas necesarias para adaptarse a las nuevas circunstancias.

 

 

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Colaborar: ¿Misión imposible?

 La clave no es reformular la colaboración como algo que hacer, además de otras prioridades, sino como un medio fundamental para abordar todos los desafíos de la organización

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en Lisboa en la III Conferencia internacional de Foro para la Gobernanza Integrada que se desarrolló con el lema de “Colaborar: Misión Imposible”. La iniciativa tuvo el apoyo institucional del Ministerio de la Presidencia y la Modernización Administrativa y del Ministerio de Trabajo, Solidaridad y Seguridad Social de Portugal, y contó con la presencia de varios ponentes nacionales e internacionales, expertos en el tema de la colaboración que compartieron sus conocimientos y sus experiencias de colaboración entre organizaciones.

carte_lisboaPara mí fue muy gratificante comprobar el nivel de consenso que había en el Foro sobre la necesidad de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predecibilidad y control, y la redarquía como motor de la innovación y el crecimiento. La realidad es que los  imperativos de gestión integrada, necesarios para una administración pública centrada en los ciudadanos, no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora

La web social nos muestra cada día que compartir crea valor. Pero construir una organización colaborativa no es tarea fácil y requiere un enfoque transformador de la cultura, nuevos procesos colaborativos,  y las tecnologías sociales que la hacen posible. Y sobre todo requiere el ejemplo y compromiso inquebrantable de la dirección. Fomentar una cultura de colaboración representa una gran oportunidad para que las organizaciones desarrollen todo el potencial de las personas en términos de creatividad, iniciativa y pasión por lo que hacen.

La colaboración entre organizaciones a nivel operativo nos permite no solo incrementar la productividad, hacer mas efectivo el trabajo del personal, y mejorar la comunicación organizacional, sino que hacen posible una nueva generación de servicios centrados y pensados para los ciudadanos.

La colaboración no solo es el camino para lograr una gobernanza integrada, sino que es la base para la innovación abierta en un mundo complejo que requiere, cada día mas, de respuestas colectivas. La colaboración en la administración pública nos permite dar un salto gigante hacia adelante en áreas tales como las relaciones con los ciudadanos, la aceleración de la innovación abierta, o la introducción de nuevos servicios de ventanilla única, que faciliten la vida a las personas y empresas..

Tres elementos claves para la colaboración

La colaboración no es fácil, pero vale la pena el esfuerzo. En un mundo global de cambios acelerados las fronteras de nuestras organizaciones se vuelven líquidas y los equipos de trabajo son cada vez más virtuales, dispersos o multifuncionales y compuesto de miembros que en muchas ocasiones no se han conocido con anterioridad. Configurar un equipo multidisciplinario con representación en todos los niveles de la organización para dirigir una iniciativa colaborativa requiere:

  1. Cultura de colaboración. La cultura es el ADN de una organización y es un pilar esencial para toda colaboración exitosa. Las organizaciones colaborativas prosperan en una cultura de apertura, flexibilidad y metas compartidas. En una verdadera cultura de colaboración, las personas confían unas en otras y comparten información para atender mejor las necesidades de los ciudadanos o de la administración.
  2. Liderazgo Colaborativo. El contexto en el que nuestros futuros líderes tienen que operar es bastante diferente de lo que estábamos acostumbrados en la década anterior. Por lo tanto, los estilos de liderazgo necesitan adaptación. un liderazgo efectivo en el clima actual requiere colaboración, escucha, influencia y adaptación flexible, en lugar de mando y control. Para la colaboración tenga éxito, los líderes necesitan ser auténticos y transparentes en la toma de decisiones.
  3. Nuevos espacios y tiempos para la colaboración. Las nuevas tecnología sociales conectan de forma natural a las personas dentro y fuera de la organización haciendo posible la emergencia de una cultura colaborativa, donde compartir crea valor. Pero es imprescindible dedicar nuevos espacios y tiempos que hagan posible la colaboración sin sacrificar la capacidad operativa actual. La dualidad organizativa, jerarquía y redarquía, consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Modelo de liderazgo colaborativo

modelo_liderazgo_adaptativoEl Liderazgo colaborativo consiste, precisamente, en movilizar a los demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

¿Como hacerlo realidad en nuestras organizaciones?. Básicamente respondiendo de forma sistémica y continua a los diferentes desafíos, trabajando como una red flexible y ágil, fuera pero alineada con la jerarquía tradicional, estableciendo una coalición guía de dinamizadores portadores de las conductas y buscando constantemente oportunidades, y lanzando iniciativas para capitalizarlas.

La colaboración es un viaje transformador, no un proyecto aislado. Los líderes que se toman el tiempo para inculcar una cultura de trabajo en equipo y colaboración, capacitarán a sus organizaciones con la velocidad, adaptabilidad, productividad e innovación que se requiere para crecer y prosperar en un mundo de cambios acelerados. Y en este viaje, descubrirán que vale la pena la inversión, ya que la colaboración es igualmente poderosa en su capacidad de apoyar los objetivos de negocio como de frustrarlos.

Os comparto la presentación.

 

Liderazgo populista: convicciones y responsabilidad

El liderazgo es sobre todo un proceso de creación de valor colectivo, cuando solo defiendes a toda costa una posición política sin tener en cuenta sus consecuencias, acabas destruyendo valor y dividiendo a los tuyos

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. En la actualidad al observar el comportamiento de nuestros líderes políticos, parece que el populismo como “estilo de liderazgo” va ganado adeptos, sobre todo en los movimientos sociales y partidos emergentes. Las características mas observables de este nuevo tipo de liderazgo son:

  1. Personalismo: adhesión a una persona, a sus ideas y su voluntad.
  2. Paternalismo: relación directa y altamente emocional entre líder-seguidor en la que el líder no reconoce mediaciones organizativas o institucionales,
  3. Confrontación: el líder habla en nombre del pueblo y potencia discursivamente la oposición de éste con “los otros”.
  4. Empatía: Tienen una gran la capacidad de empatizar con los sentimientos y formas de pensar de las masas, y con frecuencia simplifican y radicalizan valores y puntos de vista que ya son ampliamente compartidos por un colectivo social.
  5.  Radicalidad: tiene como objetivo la transformación radical de un orden institucional, busca cambiar y refundar el status quo dominante.

El liderazgo político populista es siempre radical, en el sentido de que su objetivo final confesado es cambiar los valores de la sociedad y cambiar el estado de las cosas que consideran injustas. Y su punto de partida es un antagonismo político diferente al tradicional, de “derechas” e “izquierdas”. Su lógica discursiva polariza el espacio entre el “pueblo” y las élites dominantes, la “casta”. Sus líderes buscan llegar al poder para cambiar el status quo actual, y movilizan a sus seguidores apelando a la lucha constante de “los de abajo” frente a “los de arriba’” como un instrumento para reforzar la identidad colectiva y transmitir sus ideales a la sociedad.

En una sociedad conectada el populismo como forma de movilización de masas en torno a unas aspiraciones compartidas está aquí para quedarse. En nuestro país ya podemos decir, sin riesgo de error, que el populismo como nueva forma de hacer política ha terminado con el bipartidismo dominante, forzando una nueva ética política, mas próxima a los ciudadanos y mas centrada en valores, y cambiado la forma de hacer política de los partidos tradicionales. También han hecho posible la emergencia de nuevos actores, partidos y coaliciones que hoy gobiernan las capitales mas importantes del país. Y lo que es aún mas importante, han abierto la esperanza de una regeneración de nuestra democracia, lo que sin su aparición, hubiese sido imposible.

Ética política: convicciones y responsabilidad

Fernando Savater, en su libro Ética para Amador, define la ética como «el arte de vivir, el saber vivir, por lo tanto el arte de discernir lo que nos conviene (lo bueno) y lo que no nos conviene (lo malo)». Y en la ética política hay dos lógicas dominantes a la hora de decidir sobre lo que nos conviene o no nos conviene en un momento determinado. Siguiendo el pensamiento de Max Weber, la mayoría de los políticos a la hora de decidir sobre la moralidad de un hecho concreto se basan en dos principios : convicciones y responsabilidad. En el primer caso se actúa creyendo que se está haciendo un bien, pero no se siente responsable de las consecuencias de la acción. En la segunda, se tienen en cuenta las consecuencias previsibles de la propia acción. Y se interpreta la acción en términos de medios y fines.

En mi opinión ambas éticas  no son contradictorias sino complementarias. Es decir que el líder a la hora de decidir debe valorar las consecuencias de los actos y cotejar los medios con los fines, que en todo caso han de estar alineados con su convicciones políticas. El liderazgo populista antepone siempre, las convicciones frente a la responsabilidad y el pragmatismo.

populismoLa cuestión es que cuando la ética de las convicciones se convierte en una ética absoluta, basada en la defensa a toda costa de una posición política, sin tener en cuenta las posibles consecuencias que nuestras acciones tienen para las demás personas, como líderes podemos destruir más valor del que pretendemos crear. Como argumenta muy bien José Ignacio Torreblanca en su reciente articulo en El País, esa manera de actuar nos puede llevar a la estupidez colectiva y a la irresponsabilidad política. En sus palabras: “Obrar de acuerdo con nuestras convicciones sin preocuparnos de las consecuencias de nuestras acciones es propio de una lógica religiosa, no política. El principal efecto es que los actores se exoneran a sí mismos de las consecuencias que sus decisiones deparen”.

La ética de la responsabilidad, por el contrario, obliga a tener muy en cuenta las posibles consecuencias de la acción, hasta tal punto que en alguna ocasión el líder, situado ante el dilema de la opción, puede considerar preferible sacrificar momentáneamente sus principios, con el fin de evitar el mal mayor de las previsibles consecuencias nefastas de una acción exclusivamente orientada de acuerdo con las convicciones. Más allá de las naturales luchas de poder, esta y no otra, es la cuestión a que se enfrenta el partido socialista en su próximo Comité Federal, a la hora de decidir sobre si abstenerse o no, para facilitar la investidura de Rajoy.

Esta situación critica y de enormes consecuencias para la socialdemocracia española podría haberse evitado si Pedro Sanchez como Secretario General ante el dilema de tener que decidir entre:

  1.  Ejercer un liderazgo responsable, acabar con el bloqueo institucional, abstenerse y ejercer una oposición radical, liderando iniciativas políticas en temas de corrupción, reforma electoral, políticas activas sociales, cuestión territorial, contratación laboral y un largo etc de medidas que ya tenia acordadas con Ciudadanos, pero que ahora eran posible con el apoyo de Podemos y ante un PP minoritario en el congreso.
  2. Ejercer un liderazgo populista, hacer del “no es no” un principio absoluto, empatizar con el sentimiento de rechazo a Rajoy en sus bases, simplificar el debate:  “Si o no a la corrupción”, personalizarse como el líder del cambio, confrontar al los barones del partido con las bases, y convocar un congreso extraordinario para hacerse con el poder y cambiar el status quo del partido.

Hubiese elegido como “mal menor” la primera opción,  sabiendo que no había aritmética posible para un gobierno alternativo y que la situación le llevaría sin remedio a unas terceras elecciones, la división de su partido, la polarización de sus militantes, la perdida de votantes, y un nuevo gobierno más mayoritario el PP.

Sin embargo, optó por la segunda opción y las consecuencias han sido letales para su partido, y para él, aunque esto dependerá del grado de apoyo que reciba de los simpatizantes en las primarias a las que tiene intención de presentarse. Uno de los problemas de la ética de las convicciones es que al romper el vinculo entre acciones y responsabilidades, no nos permite corregir errores y aprender de experiencias pasadas. Ser socialista no puede reducirse a un sentimiento de aversión por la corrupción de un gobierno de derechas. De ahí el absurdo, cuando hablas con militantes del PSOE que a pesar de lo ocurrido, no atribuyen responsabilidad alguna su líder, están dispuesto a olvidarlo todo, y se sienten orgullosos de su coherencia política. Se olvidan de que el liderazgo es, sobre todo, un proceso de creación de valor cuando solo defiendes a toda costa de una posición política sin tener en cuenta sus consecuencias, acabas destruyendo valor y dividiendo a los tuyos.

El líder político como arquitecto social

Querido lector, creo que ya a estás alturas habrás deducido que no soy precisamente un fan del liderazgo populista. Sobre todo porque creo que los desafíos a los que nos enfrentamos en una sociedad compleja e hiperconectada son muy complejos como para abordarlos desde la simpleza y el reducionismo del “si o el no a Rajoy”.

Los líderes políticos de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, han de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, como líderes deben mantener a su organización en una zona productiva de desequilibrio, sin polarizar el debate, haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben crear valor y afrontar los desafíos que afectan a sus organizaciones de formas productivas en lugar de destructivas.

Como arquitectos sociales debemos evitar la simplicidad y la polarización de las ideas, nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad. Por lo que puedes ejercer este tipo de liderazgo desde cualquier posición en tu organización, movilizando a los demás —fuera y dentro de tu área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos, tanto individuales como colectivos,  y desarrollando las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.