Organizaciones Ambidiestras: Explotación y Exploración

La persona ambidiestra usa con la misma habilidad la mano izquierda y la derecha. En el mundo de la gestión, la organización ambidiestra es la que tiene la capacidad de explotar las capacidades actuales sin dejar de explorar nuevas oportunidades para el desarrollo futuro.

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo conseguir, de forma simultánea, la explotación del negocio actual y la exploración de las nuevas oportunidades. La exploración generalmente genera innovación radical (o discontinua); la explotación tiende a producir innovación más incremental. Centrarse demasiado en la excelencia en las operaciones diarias, puede hacer que una organización pierda la visión a largo plazo, y arriesgue su viabilidad futura, mientras que enfatizar la exploración sobre la alineación organizativa, puede llevarnos a construir el negocio del mañana al costo del actual. De ahí que cada día es más evidente la necesidad de un nuevo diseño organizativo que haga posible tanto la explotación como la exploración.

Explotación y exploración

Generalmente se acepta que la explotación y la exploración son dos tipos de actividades fundamentalmente diferentes entre las cuales, las empresas dividen su atención y sus recursos.

Las actividades orientadas a la explotación están generalmente relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye los procesos centrales, como operaciones, ventas, servicios al cliente y finanzas y la innovación continua de productos, servicios o procesos, y el desarrollo de los canales de ventas y operaciones existentes.

Los objetivos de la explotación son principalmente comerciales, financieros y de desempeño; Se trata de eficiencia, productividad, y resultados. La mayoría de los ingresos generados por una empresa provienen de la ejecución de actividades de explotación, es lo que la mantiene viva. En términos ambidiestros la explotación es similar a la escritura con la mano derecha.

Las actividades orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye el desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones a clientes, innovaciones radicales, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Los objetivos de la exploración son a menudo más estratégicos y más cercanos a la visión, pero los beneficios solo se logran a mediano y largo plazo y, como tales, son menos tangibles y cuantificables que los objetivos operacionales. Estos objetivos apuntan a transformar el negocio para aumentar significativamente su crecimiento y su rentabilidad. Además, es una actividad de alto riesgo y no hay ninguna certeza de que se lograrán los beneficios esperados. En términos ambidiestros es similar a escribir con la mano izquierda.

Organizaciones ambidiestras

Las organizaciones ambidiestras, en términos de gestión, son aquellas que tienen la capacidad de equilibrar efectivamente la explotación del negocio actual y la exploración de nuevos campos de acción. En otras palabras, tienen la doble habilidad: la capacidad de explotar su negocio del presente y, al mismo tiempo, explorar nuevos negocios constantemente. Esta doble capacidad en tiempos complejos, inciertos y de cambios acelerados se vuelve vital. Por lo que no es de extrañar que la dualidad operativa haya recibido tanta atención en la literatura de gestión, desde la publicación en Harvard Business Review, de la investigación llevada a cabo por Michael L. Tushman, que pone en relieve, con datos empíricos, que la dualidad operativa conduce a un mayor rendimiento organizacional, pero al mismo tiempo enfatiza que la tensión entre dos capacidades distintas como la explotación y la exploración hacen muy difícil la simultaneidad de ambas en las organizaciones.

Aproximaciones diferentes

Aunque hay consenso en la necesidad de simultanear la explotación y la exploración para asegura la viabilidad de la organización a largo plazo, todavía no hay unanimidad sobre la mejor forma de lograrlo, y han surgido propuestas complementarias de lograr que una organización sea ambidiestra.

La visión tradicional de la organización ambidiestra gira en torno al planteamiento inicial de O’Reilly y Tushman (HBR Abril 2004), que propone una separación estructural de los diferentes tipos de actividades en distintas unidades de negocio. Como alternativa, la noción de ambidexteridad contextual, representa un proceso complementario introducido por Gibson y Birkinshaw (MIT Sloan June 2004 ), en base a la creación de un contexto organizativo específico y estructuras más flexibles, que hagan posible que los empleados puedan decidir cómo dividen su tiempo entre actividades orientadas a la explotación y orientadas a la exploración.

  • La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los esfuerzos innovadores se organizan como unidades estructuralmente independientes, cada una con sus propios procesos, estructuras y culturas, pero integradas en la jerarquía de la alta gerencia existente.

La organización ambidiestra basada en la estructura separa las actividades dedicadas a explotar los negocios actuales, de las actividades dedicadas a explorar o desarrollar nuevos negocios. Los nuevos negocios se organizan como unidades estructuralmente independientes, con sus propios procesos, estructura y cultura, pero integradas con la organización principal a través de una estrecha coordinación entre la alta dirección que hace posible que las unidades de exploración compartan recursos importantes aportados por la organización principal (efectivo, talento, conocimientos, clientes, etc.) pero al mismo tiempo la separación entre unidades asegura que aquello que hace diferentes a las nuevas unidades no se vea frenado por la mentalidad de “mando y control” característica de las unidades de negocio tradicionales.

Las unidades exploratorias no solo necesitan la independencia para desarrollar sus propias alineaciones; también necesitan acceso a los activos y capacidades de organizaciones grandes. Por lo tanto, necesitan estar separadas e integradas. Pero, sin embargo ambas estructuras, siguen siendo de jerárquicas, ya que dependen de los gerentes de las unidades de negocios para juzgar la mejor manera de dividir el tiempo de los empleados entre un conjunto de actividades y otro.

Amazon es un excelente ejemplo de la nueva generación de Organizaciones estructuralmente ambidiestras. Los líderes de Amazon ha sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechan los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son las mejores. Cuando persigue la innovación exploratoria, Amazon suele utilizar una forma organizativa ambidiestra con actividades exploratorias realizadas en unidades pequeñas, a menudo geográficamente separadas. Si un nuevo enfoque demuestra ser exitoso, se integra rápidamente, aprovechando su logística y procesos internos para escalar el nuevo negocio.

Al equilibrar con éxito estas dos dimensiones, Amazon tiene construido una ventaja competitiva sostenible que se ha convertido en las mejores prácticas aceptadas en múltiples industrias. Ahora, no todas las empresas pueden o quieren seguir los pasos de Amazon. camino del desarrollo, y no necesariamente debe hacerlo. El arte es más en encontrar respuestas organizativas procesables que abordar específicamente el contexto empresarial propio de la empresa, teniendo en cuenta su historia, trayectoria de desarrollo, futuro, retos y objetivos estratégicos.

  • La organización ambidiestra basada en el contexto enfatiza el contexto organizativo, como la cultura y el proceso, como conductores de ambidestreza en lugar de la estructura organizativa. Es decir, no separa las actividades de exploración y explotación, sino que permite a sus profesionales tomar decisiones entre las actividades de explotación y exploración en su trabajo diario, facilitando la alineación y la adaptabilidad en toda la organización. Para que esto sea posible, se ha de crear el contexto adecuado, sistemas, procesos y creencias que hagan posible comportamientos ambidiestros a nivel individual, marcos de contribución en red que vayan más allá de los puestos de trabajo y proteger a ultranza los espacios y tiempos dedicados a al exploración.

La organización ambidiestra basada en el contexto no separa las actividades de exploración y explotación, sino que crea una estructura operativa dual, que hace posible que los individuos dediquen parte de su tiempo de trabajo diario ambos tipos de actividades. Para que esto sea posible, la organización debe ofrecer el contexto necesario para que los empleados puedan desarrollar los comportamientos adecuados, como por ejemplo actuar fuera de los límites establecidos para su puesto, y actuar como verdaderos intra-emprendedores en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Para fomentar este tipo de ambidestreza a nivel individual, se debe prestar una mayor atención al lado humano y cultural de la organización.

La ambidestreza contextual es a menudo una cuestión de necesidad para muchas empresas que carecen del tamaño necesario para poder segregar las actividades de explotación de las de exploración en unidades separadas. Este es el caso de las empresas de tecnología como Google, Hewlett-Packard, 3M o Intel, que operan en un mercado dinámico y muy competitivo, y han de consolidar los negocios existentes mientras simultáneamente han de mantener su competitividad frente a los planteamientos radicales de nuevas compañías emergentes en su sector.

Re-imaginando la estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de ambidestreza empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

Dentro de la organización, ciertas unidades y procesos están centrados en la explotación, con otros principalmente adaptados a la exploración. Es importante entender que ambos sistemas coexisten bajo un mismo techo organizacional y se refuerza mutuamente. Esta es la clave del éxito de la organización ambidiestra.

Se trata de buscar equilibrio operativo entre la alineación y la transformación. El liderazgo de la organización ha de ser capaz es por lo tanto de dirigir y guiar ambos tipos de estructuras, por lo que ciertas unidades están dirigidas jerárquicamente, por medio de la gestión del rendimiento centrada en las personas y en el equipo, mientras otras unidades operan como equipos autogestionados, autónomos de la jerarquía, pero alineados en la estrategia, objetivos y valores.

Encontrar el equilibrio adecuado entre las actividades de exploración y explotación no es fácil, pero sí lo es esencial para la supervivencia de las organizaciones en un mundo complejo y de cambios acelerados.

Es hora de re-imaginar la arquitectura organizativa

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

El imperativo de la agilidad

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

La agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras.

Re-imaginando la estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias

Agilidad Empresarial y redarquía

Una empresa ágil es aquella e la que todos sus empleados, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama, tienen la posibilidad de ser emprendedores

Cada día es más evidente que hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro y poner mayor foco en la agilidad empresarial como una de las competencias fundamentales que una empresa debe tener para sobrevivir y prosperar en un mundo de cambios acelerados.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

La agilidad empresarial como respuesta

En sus orígenes el concepto “Agile” surgió en el entorno del desarrollo software, como un conjunto de cuatro valores, tal como se establece en el Manifiesto Agile y 12 principios, respaldados por metodologías subyacentes con el objetivo principal de mejorar la efectividad de la entrega de software. El concepto ha ido evolucionando hacia un conjunto  de metodologías ágiles como Scrum y XP, que hacen del desarrollo software un proceso iterativo e incremental. Aunque las prácticas y procesos ágiles aportan beneficios a través de la colaboración, la visibilidad y la transparencia, si algo hemos aprendido en ASPGems en más de diez años dedicados al desarrollo de soluciones ágiles, es que estos beneficios solo se pueden mantener si el equipo está «siendo ágil», es decir, si tiene la mentalidad correcta y exhibe comportamientos relacionados. De ahí, que la agilidad sea más una cuestión de cultura y principios que de procesos.

La agilidad, por otro lado, es un atributo que se puede aplicar a una empresa. En el contexto de la empresa, la agilidad es la capacidad de la organización para anticipar una oportunidad o amenaza, adaptarse y reaccionar de manera eficiente y efectiva.

La agilidad empresarial es tridimensional. Por un lado tiene una dimensión estratégica que le permite detectar y aprovechar las nuevas oportunidades de innovación antes que los competidores. Una dimensión táctica que le da la capacidad de transferir los recursos, talento organizativo, y foco de gestión a las nuevas iniciativas estratégicas. Y finalmente una dimensión operativa que le permite mantener los resultados y a la vez explorar las nuevas oportunidades de un mundo complejo y de cambios acelerados.

Más que un simple proceso o metodología, la agilidad organizacional es esencialmente la capacidad de la empresa para planificar estrategias de manera dinámica, percibir con precisión los cambios en su entorno externo y empoderar sus empleados para que puedan tomar la iniciativa y responder con flexibilidad a los nuevos desafíos.

Por ello decimos que el nivel de agilidad de una empresa depende en gran medida de que sus profesionales, además de su puesto de trabajo en el organigrama, tenga un marco de contribución abierto que les permitan explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos desafíos y responder y adaptarse a los cambios. En otras palabras, para que puedan actuar como verdaderos emprendedores, anticipando las ventanas de oportunidad y lanzando las iniciativas de innovación necesarias.

Son muchas las compañías que llevan varios años apostando por la agilidad como palanca clave acelerar su transformación digital y los proyectos en que he colaborado me han permitido comprobar de primera mano que la dificultad de aplicar la agilidad a nivel empresarial, más allá de los equipos de desarrollo software, no está tanto en los procesos, ni en los métodos, como en la cultura de las organizaciones y en sus estructuras

Una cuestión de estructura

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

La estructura de red consiste en equipos autónomos multidiciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Este segundo modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades de negocio, creando ventaja competitiva. La gestión tradicional y la gestión emprendedora pueden funcionar juntas. Se trata de adoptar la dualidad operativa como proceso de transformación de la estructura organizativa a fin de avanzar hacia un método de trabajo más eficiente e iterativo.

Las redes son una forma natural de organizar los esfuerzos porque equilibran el liderazgo personal con la innovación colectiva. Por ello, para construir organizaciones ágiles, los líderes necesitan comprender el potencial de las redes y la redarquía como motor de la necesaria transformación hacia la agilidad empresarial.

La redarquía como motor de la agilidad

La redarquía es la estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las personas emprendedoras dentro de la organización opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es una característica fundamental de las organizaciones ágiles.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes, cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la dualidad operativa como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

Redarquía: la forma más inteligente, rápida y fácil de construir Organizaciones Duales

No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama para movilizarte, innovar y comprometerte con lo que realmente te apasiona

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de matar la pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.

La buena noticia es que las redes nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux, o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como como Twitter ó Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir, crear y colaborar en comunidades globales que hace sólo unos años ni siquiera existían.

Las compañías ahora tienen al alcance de la mano nuevas tecnologías exponenciales para hacer más eficientes su operación y abordar nuevas oportunidades que se abren y cierran cada día a su alrededor. Y como suele ocurrir con cada nuevo ciclo tecnológico, las empresas ágiles capaces de adaptarse capturarán parte de ésta ventaja competitiva. Las compañías que no se acoplen a éste nuevo modelo de organización quedarán comparativamente ineficientes vs sus competidores, perderán participación, volumen de negocios, rentabilidad… y eventualmente desaparecerán.

Las organizaciones duales

La arquitectura organizativa es, en última instancia, un medio para lograr un fin: ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que las organizaciones del futuro, como sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, para hacer frente a los nuevos desafíos han de tener una estructura dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la complejidad y la volatilidad de un mundo digital.

Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

 

La Redarquía como nuevo paradigma

La idea central de la Redarquía es que las redes crean un orden alternativo en las organizaciones. La estructura en red, nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la organización, sin necesidad de sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. No es necesario que alguien te diga lo que tienes que hacer, ni ocupar una posición en el organigrama, para movilizarse, innovar y comprometer con lo que realmente te apasiona.

La redarquía aumenta así la capacidad de adaptación y cambio de toda la estructura, facilitando la innovación colaborativa y el activismo corporativo como mecanismo para movilizar la participación, identificar las resistencias a los cambios y promover las iniciativas de innovación necesarias.El paradigma Redarquía supone, en definitiva, menos complejidad en el diseño y menos de todo lo que no es esencial. Y es que la práctica nos enseña que la mayoría de lo que creemos que es esencial, en realidad no lo es.

Esta filosofía supone aceptar que en un mundo complejo como el actual, donde el tiempo es la variable fundamental, necesitamos nuevas estructuras ágiles en red que complementan la jerarquía y que creen nuevos marcos de contribución, más allá de los puestos de trabajo y el organigrama, donde las personas puedan operar con iniciativa propia para acelerar los cambios necesarios en la organización.

Una organización, dos estructuras: 1+1 = 3

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. El modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1) Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2) Una redarquía, un estructura en red autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que hace posible conectar con la inteligencia colectiva de la organización.

Hazlo realidad en tu organización

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas y círculos de innovación, dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

2. Desarrollo del liderazgo colaborativo, la cultura y las competencias sociales necesarias.

A diferencia del liderazgo formal, en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el liderazgo colaborativo se ejerce desde nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir. Esta es la esencia del liderazgo colaborativo.

Se trata de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa. Hemos de hacer la colaboración en plataformas sociales compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa, como hace Neurok,  soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio. ¿Te atreves?.

Las nuevas estructuras organizativas en la Era de la Colaboración

Las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control y la redarquía como motor de innovación y crecimiento

Queridos amigos, os comparto un curso abierto en el que abordo la necesidad de innovación de las estructuras organizativas que hemos heredado de la era industrial, para poder abordar los enormes retos de un nuevo mundo digital y de cambios acelerados.

Los objetivos del curso son:

  1. Comprender el nuevo contexto y los desafíos que supone la transformación digital de la empresa.
  2. Comprender la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de nuevos marcos de contribución que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva.
  3. Conocer los pasos necesarios y el camino para crear nuevas estructuras organizativas duales que hagan posible mantener los resultados operativos y explorar las enormes oportunidades de las tecnologías exponenciales.
  4. Desarrollar el espíritu emprendedor y el aprendizaje permanente como aptitudes claves para asegurar nuestra empleabilidad futura.

El curso resume muchas de las reflexiones del blog sobre estos temas y es algo que algunos lectores me habían solicitado. Espero que os sea de utilidad y os ayude acelerar la necesaria transformación organizativa en vuestras organizaciones. Compartir siempre crea valor.

 

La transformación digital en el sector servicios

La transformación digital es esencialmente una cuestión de cultura organizativa y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales

La Provincia publicó ayer la entrevista que me hizo Andrea Rodríguez, con motivo de mi participación en el XIII Congreso de UNIFIB – Unión Internacional de Ferias.

En el encuentro se celebró el 11º Congreso de la Asociación de Ferias Españolas y se analizaron, entre otros aspectos: la evolución y perspectivas de futuro del sector a nivel internacional; las oportunidades de negocio en el ámbito ferial para Iberoamérica; cómo afectan a la actividad del sector los diferentes acontecimientos internacionales; las nuevas tendencias y necesidades en materia de recintos feriales y cómo optimizar las relaciones y negociaciones con los clientes y proveedores.

Os comparto mi ponencia y la entrevista completa
:

¿Tienen las empresas asumidas la transformación digital?

Las empresas son conscientes de la necesidad del cambio, pero otra cuestión es si pueden hacerlo a la velocidad a la que el mundo se mueve. Y no se trata de un tema tecnológico, aunque la gente lo suele asociar a ello.

Entonces, ¿de qué depende?

Es un tema de cultura y de adaptación de las personas a nuevas formas de trabajar, de crear valor y de generar nuevas capacidades digitales. Eso es lo que está costando más.

¿Cuesta más porque no tienen la dimensión adecuada?

Puede ser, pero en general es un problema de que tienen que producir resultados y transformarse a la vez. Aunque tengan buenas intenciones, el día a día o la resolución de problemas urgentes hacen que las organizaciones tengan poco tiempo para abordar la transformación.

¿Cuál es la clave para desatascar este proceso?

Crear una dualidad operativa. Las estructuras jerárquicas basadas en el ordeno y mando están pensadas para hacer lo mismo de forma eficiente y productiva. Es necesaria para producir resultados, pero no es la adecuada para la transformación digital. Las tecnologías sociales crean un nuevo orden y hacen posible que las personas en red colaboren y que la innovación y el liderazgo sean el trabajo de todos. La redarquía, el término que usted usó para definir ese nuevo modelo. Sí. Lo mismo que la jerarquía es el orden natural para hacer algo de forma previsible, la redarquía es el orden natural para la innovación y la exploración de lo nuevo. Esta última es la que permite conectar con la inteligencia colectiva.

¿La jerarquía es la que debe poner orden a esa creatividad?

Es muy difícil poner orden en la creatividad. De lo que se trata es de alinearla con los objetivos de la empresa. La estructura jerárquica no es la adecuada para explorar lo nuevo porque los problemas son complejos como para que alguien en lo alto de la pirámide tenga la respuesta.

Eso es importante en las Islas. ¿Por qué?

La fragmentación territorial y la insularidad son problemas claves. Estas tecnologías tienen la bondad de borrar lo que nos han limitado.

¿La transformación digital no tiene fin?

La transformación digital es un proceso, no un destino. La diferencia fundamental con las tecnologías anteriores es que esas surgían para hacer lo mismo pero de forma más eficiente. Las actuales son exponenciales, pues vienen a cambiar la sociedad. En un contexto tan cambiante,

¿Todas las empresas tienen la posibilidad de afrontar ese reto?

Lo único que limita son los modelos mentales. La tecnología digital nos lleva a una economía de la abundancia, luego el inconveniente tampoco es económico. La transformación es muy difícil si la dirección sigue actuando de forma unilateral, creyendo que unos pocos piensan y el resto obedece.

¿Hasta qué punto se puede planificar ese desarrollo?

Las empresas tienen que destinar el 10 o 15% de su tiempo a desarrollar las nuevas competencias. Lo que está ocurriendo lo puedes vivir como una lógica explotadora. Es decir, haces un plan y cuando te desvías lo corriges. La lógica emprendedora, en cambio, no planifica el futuro, lo crea. La diferencia entre la realidad y el futuro creado es el aprendizaje. La empresa lo que necesita es explotar las viejas certezas y, al mismo tiempo, explorar las nuevas oportunidades

 

Organizaciones duales: acelerando la transformación digital

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas sociales que hagan posible el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de transformación digital fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: «Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.»…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello propugnamos la necesidad de dotar a nuestras organizaciones de un sistema dual que haga posible ejecutar el día a día para obtener resultados predecible y a la vez haga posible explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas de un mundo digital de cambios acelerados. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores y aceleradores de la necesaria transformación digital.

La redarquía como motor de los cambios

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de «los de siempre», que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos comportamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

 

Modelo operativo de las organizaciones duales

¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo complejo?.

El modelo operativo de las organizaciones cierra la brecha entre la estrategia empresarial y la disposición de sus recursos operativos para alcanzar los objetivos de negocio que se han fijado en el plan estratégico. Como hemos visto en reflexiones anteriores el modelo operativo de la organización dual consta de dos estructuras complementarias:

1. Una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes, centrada en que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

2. Una estructura en red, autónoma de la jerarquía, más ágil, libre de capas burocráticas que opera en concierto con la jerarquía, pero centrada en explorar el futuro y las nuevas oportunidades.

Así  como todos estamos familiarizados con el modelo de gestión jerárquico, pocos de nosotros hemos tenido la oportunidad de trabajar en organizaciones redarquicas donde se fomenta la autonomía y donde cada uno puede elegir con quién colaborar, sin límites para la iniciativa y la creatividad. El propósito de la reflexión de hoy es compartir con vosotros la experiencia acumulada durante estos últimos años en nuestro trabajo de consultoría para hacer la dualidad operativa una realidad en empresas muy significativas en nuestro país.

A diferencia de la jerarquía, que se estructura en base a unidades operativas funcionales o de negocio, la redarquía se estructura en una colección de círculos operativos, anidados dentro del círculo general de la compañía, que es circulo primario y que fija el contexto, la visión y misión de toda la actividad organizativa. A diferencia de la jerarquía, donde el marco de contribución de los individuos es estático y está ligado a un puesto de trabajo, en la redarquía las personas desempeñan múltiples funciones y se muevan fluidamente a través de los círculos, lo que facilita la reorganización eficiente y frecuente de los recursos de la organización en función de los retos específicos a resolver en cada momento.

Círculos de innovación: Contexto y autonomía

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de la estructura redárquica: no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Los círculos de innovación son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es distribuido. Los equipos son en gran medida auto-organizados, y los individuos operan con una buena cantidad de autonomía. Dentro de los círculos el liderazgo y la innovación es el trabajo de todos.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o problema. Los equipos son autónomos, y muy centrados en una brecha o desafío organizativo. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma rápida, flexible y tan autónoma como sea posible.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones. La autoridad de toma de decisiones reside en los círculos, en lugar de residir sólo con el máximo liderazgo de una organización. El trabajo en cada círculo es guiado por un líder que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el lado redárquico de la organización es de «contexto y autonomía», en claro contraste con el modelo tradicional de «mando y control» en el lado jerárquico.

El círculo de sincronización operativa, formado por los sponsors ejecutivos que han decidido serlo se encarga de facilitar el progreso de los círculos y alinear el desarrollo de las iniciativas con la operación, reconocer logros, esfuerzos y conductas de cambio.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Principios operativos

Los principios operativos y de gobierno dentro de cada círculo de innovación son muy similares los de una Holocracia, donde la autoridad está distribuida y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal en lugar de ser establecidas por una jerarquía de gestión. Sus principios son:

  1.  El trabajo se divide en «roles» específicos en el lugar de descripciones de puestos generales. Cada rol tiene un propósito específico, dominio (s) y responsabilidades.
  2. Los roles se definen a través de un proceso de gobierno colaborativo, y se actualizan periódicamente con el fin de adaptarse a las necesidades siempre cambiantes de la organización.
  3. Cada círculo tiene una comunidad y un líder que crea, invita y lidera la iniciativa y conecta la actividad con el circulo primario, que es la empresa.
  4. Dentro de los círculos, los roles son individuales pero colectivamente definidos y asignados para realizar el trabajo.
  5. A medida que surgen nuevos objetivos, tareas e iniciativas, los individuos crean nuevos círculos para enfrentarse a ellos.
  6. Las políticas y los roles se crean y organizan dentro del círculo correspondiente y los equipos tienen un papel especifico en función del desafío o brecha a resolver..
  7. Los problemas y oportunidades potenciales se tratan dentro de cada círculo. Cualquier miembro puede identificar y proponer una tensión o desafío a resolver y estas se seleccionan colectivamente.
  8. Puede haber diferentes equipos (círculos) para diferentes proyectos, iniciativas o funciones (finanzas, tecnología, ventas) o segmentos (cliente, producto, servicio)
  9. Algunos círculos son más fugaces que otros. Y los equipos van y vienen dinámicamente cuando los propios empleados perciben cambios en las necesidades de la organización.
  10. Los círculos conducen sus propias reuniones de gobierno, asignan a los miembros sus roles y asumen la responsabilidad de la realización de las iniciativas dentro de su ámbito de autoridad.

Un nuevo marco de contribución

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

La diferencia es que, en lugar de mantener posiciones en el organigrama, que a menudo son vagas, teóricas y obsoletas, esperando la siguiente reorganización, los roles en los círculos se reorganizan tan a menudo como sea necesario para capitalizar una oportunidad de aprendizaje o resolver un desafío o brecha organizativa.

Los círculos de innovación hacen así posible un nuevos marcos de contribución en las organizaciones, diseñados para aprender y responder de una forma sistémica y ágil a los nuevos desafíos de negocio. Estos marcos de contribución son autónomos y no están ligados a un puesto o posición en el organigrama. Lo que abre de manera ilimitada las posibilidades a todas las personas de la organización para que salgan de su «zona de confort» y conecten libremente con aquellas iniciativas que más sentido y propósito den a su trabajo.

Esto es una muy buena noticia, particularmente en estos momentos en que muchas organizaciones tienen problemas serios de gestión del talento, ya que los ámbitos de mayor responsabilidad y contribución los tienen ligados a «vacantes» en el organigrama, lo cual es un serio problema, cuando a la vez necesitamos eliminar capas de gestión para mejorarla agilidad operativa.

En otras palabras, los círculos de innovación crean nuevas posibilidades desarrollo profesional basado en muchas asignaciones, experiencias diversas y liderazgo personal, esto  no solo mejoran la empleabilidad futura de las personas de la organización, sino que facilitan la adopción de las nuevas formas de hacer colaborativas y el desarrollo de las competencias claves para el trabajo en red y el liderazgo colaborativo.

En el próximo post abordaremos unos de los desafíos operativos más cruciales y de mayor impacto en las organizaciones duales: ¿Como crear los nuevos espacios colaborativos para la innovación y como facilitar la innovación colectiva? . No te lo pierdas.

 

 

 

 

 

Organizaciones duales: Innovación y resultados

Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados – John Kotter

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione, no es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente y las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto.

Parte del problema es político, los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural, la gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado y a competencias que poco a poco se vuelven irrelevantes en un mundo digital y conectado. Pero, sin duda alguna, la parte más preocupante del problema es la estratégica, ya que los desafíos a los que nos enfrentamos son exponenciales y disruptivos, y las jerarquías por defecto tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro y a seguir haciendo lo que ya han hecho durante mucho tiempo, y saben como hacerlo.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

Organizaciones Duales: Innovación y resultados

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad dual, que les permitan simultanear los resultados operativos con una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre y la volatilidad de los mercados digitales.

Para hacer frente a los nuevos desafíos se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas oportunidades emergentes.

Explotación y exploración

Así como el dios romano Jano tenía dos conjuntos de ojos – un par centrado en lo que había detrás, el otro en lo que había por delante, las organizaciones duales tienen la doble capacidad de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La separación estructural de la exploración y la explotación es crucial para que las empresas establecidas puedan abordar la innovación disruptiva, es decir, para crear nuevas prácticas y modelos de negocio negocios novedosos que les permitan aprovechar las enormes posibilidades de las nuevas tecnologías exponenciales.

Las iniciativas orientadas a la explotación están relacionadas con el funcionamiento del negocio principal mediante la ejecución y mejora continua de los procesos de negocio o las capacidades tecnológicas actuales. Incluye la innovación de productos, servicios o procesos, ampliación de cartera, innovación los canales y operaciones existentes.

Las iniciativas orientadas a la exploración están relacionadas con el desarrollo de negocios futuros mediante la búsqueda de modelos empresariales nuevos y, a menudo, perturbadores, o de capacidades tecnológicas nuevas. Incluye: El desarrollo de nuevos modelos de negocio, nuevas aproximaciones al clientes, innovación de plataforma, y proyectos de transformación que requieran nuevas habilidades y el desarrollo de nuevas competencias digitales.

Principios de la organización dual

Una organización, dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

  • Una organización, dos modelos de gestión. A si como el propósito de la jerarquía es garantizar los resultados operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas. El propósito de la redarquía es fomentar la iniciativa, la creatividad y la innovación, y coordinar la actividad humana con poco o ningún control de arriba hacia abajo, haciendo de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.
  • Círculos de innovación autónomos. Los círculos de transformación son los nuevos marco de contribución en las organizaciones duales diseñados para aprender y responder rápidamente a los nuevos desafíos de una forma colaborativa y autogestionada. Son los componentes básicos de la estructura redárquica, son autónomos de la jerarquía y su modelo de liderazgo es colaborativo.
  • Protección a ultranza de la agenda de innovación. La organización dual requiere de nuevos espacios y tiempos específicos dedicados a los círculos de innovación. Dado que las personas participan en los círculos de innovación en roles específicos y fuera de su puesto de trabajo, es necesario que las personas tenga una agenda igualmente dual con tiempos diferentes y protegidos dedicados a su actividad diaria o a la innovación colectiva.
  • Sponsors comprometidos con la innovación. Son los responsables de la comunicación y sincronización entre la estructura jerárquica tradicional y la redarquía. Aseguran los recursos necesarios para cada iniciativa y apoyan el reconocimiento de las personas comprometidas con la innovación. Aseguran la integración de las iniciativas de innovación en los círculos de innovación y las operaciones diarias.

Marco de transformación

El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nuevas estructuras en red y colaborativa, que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación.

Estos son tres pasos a seguir que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa como cooperia, que combine aprendizaje colaborativo con capacidades de innovación colectiva, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.

Es también necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo colaborativo capaz de hacer las preguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas formas de hacer digital en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos concretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa dual. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura, y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización.

La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.