Presentación del libro “Redarquía – Más allá de la Jerarquía”

El Jueves  fue la presentación de mi libro. Siempre es una alegría saber que cuentas con tantos amigos y quiero dar las gracias a todos por asistir y por hacerse eco de la Redarquía como nuevo paradigma en nuestra vidas.

Paro todos aquellos, que me consta hubiesen querido asistir pero no pudieron os adjunto la presentación del evento.

Manifiesto Redarquía

Necesitamos nuevas palabras para representar la nueva realidad. La redarquía es la estructura organizativa natural para la innovación en redes colaborativas, abiertas y transparentes, basadas en la confianza y el valor añadido de las personas; organizaciones que nos permitan dar una respuesta colectiva –la única posible– a los nuevos retos a que nos enfrentamos.

La ruptura progresiva entre la ciudadanía y las élites extractivas, que ostentan el poder en muchas de nuestras instituciones y partidos políticos de forma arbitraria y personalista, están poniendo en riesgo los valores y principios básicos sobre los que hemos constituido el estado de bienestar y nuestra convivencia durante los último años. Cuanto más nos aferramos a las jerarquías de poder tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que nos brinda la nueva Era de la Colaboración para crear nuevas organizaciones verdaderamente centradas en las personas, transparentes, ágiles y flexibles, donde verdaderamente podamos dar lo mejor de nosotros mismos creando valor económico y social de forma sostenible.

La realidad nos muestra cada día que la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de valores, transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso. Y es que desde su lógica fundamental —como maquina de poder— tiende al clientelismo premiando la lealtad, al mismo tiempo que sobrevalora el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad a los nuevos desafíos.

Las estructuras jerárquicas están fracasando en sus intentos para ajustarse a una nueva  realidad mas global, compleja e incierta. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras organizaciones en el futuro. Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y altamente burocratizadas no podrán adaptarse. Cada día es mas evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos para la coordinación de los esfuerzos colectivos.

La redarquía ya está aquí

“Las élites y las estructuras dominantes se verán sobrepasadas por los nuevos movimientos sociales, que basan su legitimidad en la transparencia y la confianza.” Manuel Castells (2002)

Los resultados electorales de las recientes elecciones europeas han puesto en evidencia que la redarquía social, adoptando la forma de nuevas movilizaciones y partidos políticos como Podemos, constituye un nuevo orden social específico de la sociedad red imperante en nuestra era. Esta redarquía social emerge como resultado de las nuevas relaciones sociales de comunicación horizontal y global entre ciudadanos, que no solo manifiestan su frustración, sino que han comenzado a movilizarse desde la realidad de sus problemas cotidianos: la sanidad, los desahucios, la educación, etc. Finalmente han comenzado a interesarse por la política y a participar en ella de forma activa ocupando las calles, haciendo oposición y buscando respuestas colectivas y solidarias a las diferentes problemáticas cuya solución hasta ahora dejaban en manos de la administración pública.

La crispación de los ciudadanos ha derivado en una clara desafección, y esta los ha conducido a la redarquía social, a la movilización política para buscar soluciones a sus problemas de forma colectiva.

Los ciudadanos han descubierto su poder para cambiarlo todo. Las redes sociales han cambiado para siempre la forma de hacer política; la web social como medio para la difusión de las nuevas ideas tiene un alcance multiplicador, y como plataforma colaborativa permite la coordinación de la acción política sin necesidad de las estructuras tradicionales de los partidos. Y es esta implicación directa de los ciudadanos en la acción política la gran esperanza para la regeneración de nuestro sistema político.

Los nuevos medios de comunicación social tienen el potencial de transformar radicalmente nuestras organizaciones en base a los propios valores de la web social: colaboración, autenticidad y transparencia. Nuestros jóvenes no comprenden las estructuras cerradas y opacas de las instituciones y partidos políticos actuales, y se preguntan, no sin razón, por qué no coordinar el esfuerzo colectivo en base a estructuras más transparentes y abiertas a la participación como las que ellos mismos utilizan cada día en la Web Social. Para cualquiera de nuestras instituciones, incluyendo la monarquía, el riesgo de no hacerlo es convertirse en irrelevantes en un futuro no muy lejano.

logo_manifiestoEl Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este  nuevo equilibrio. Cada punto del manifiesto llama la atención sobre un desafío específico de la nueva Era de la Colaboración.

1. Más propósito, menos retórica

En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. Decimos una cosa y hacemos otra. La mayoría de las compañías afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido.

El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos. Hablamos de dar mas autonomía a las personas, pero las decisiones siguen tomándolas unos pocos; hablamos de aplanar las jerarquías, pero no hemos cambiado sus estructuras de poder; hablamos de dar mas transparencia a nuestras organizaciones, pero las decisiones siguen siendo opacas. Resulta evidente que el verdadero problema no está en lo que dicen nuestros líderes, sino en lo que hacen.

2. Más colaboración, menos competencia

La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes. Tanto es así que, en la actualidad, una organización solo puede ser realmente competitiva si aprovecha al máximo las herramientas y modelos que la Era de la Colaboración pone a nuestro alcance.

Los nuevos medios de comunicación social y los modelos mentales que los acompañan nos permiten acercarnos a los clientes de una manera diferente y nos ayuda a potenciar la comunicación interna de la organización; facilita que reforcemos las relaciones y el compromiso, que encontremos y retengamos el talento que necesitamos.

La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.

3. Más emergencia, menos planificación

Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.

Así como la planificación deliberada depende de los líderes para establecer metas y desarrollar planes y estrategias a 3-5 años para alcanzarlos, las estrategia emergente surge de todos los eslabones de la empresa. La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. Requiere que la empresa genere continuamente una amplia gama de hipótesis, ponerlas a prueba en base a mínimos proyectos viables, escalar los experimentos mas exitosos y descartar los experimentos fracasados. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.

3. Más confianza, menos control

Los estilos administrativos de control de mando refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento y predictibilidad su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización.

Los sistemas de mando y control reflejan una enorme desconfianza hacia el compromiso y las competencias de los empleados. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización.

La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza. La adaptabilidad, la innovación y el compromiso requieren un ambiente de trabajo donde la información sea compartida, la diversidad de opiniones puedan ser expresadas con total libertad se hagan las preguntas valientes y se promuevan conductas dispuestas a asumir riesgos.

En las redarquía el control se realiza en base a la transparencia de las contribuciones individuales y la evaluación que los demás miembros de la red hagan de tus propias aportaciones.

4. Más innovación, menos miedo

En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados.

El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización, sobre todo durante las fases iniciales de ideación y prototipado. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas. Es importante ser tolerante a los fallos y trabajar por emergencia, creando el entorno que haga posible que las nuevas experiencias ocurran de forma natural en vez de intentar planificar y controlar cada paso del proceso.

Una de las grandes ventajas de la redarquía como arquitectura natural para la innovación, es que tiende de forma natural, como los mercados, a asignar los recursos en función de sus capacidades y motivaciones reales, por lo que las personas acaban en los puestos de mayor contribución a la organización.

6. Más influencia, menos autoridad

La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de nuevos modelos de liderazgo. En la Era de la Colaboración el nuevo rol del líder como arquitecto social será encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas.

Este nuevo tipo de liderazgo se ejercerá en base a la influencia, la autenticidad, la credibilidad personal y el valor añadido que el líder aporta a la comunidad, y no de la habilidad de acumular poder posicional.

La redarquía es dirigida por líderes auténticos, personas con capacidad para energizar y ensanchar la comunidad en lugar de manejarla desde arriba, lo que requiere una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.

7. Más comunidad, menos fronteras

La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización.

Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones y la pirámide organizativa tradicional debe ser complementada por una redarquía emergente donde el estatus y la influencia se correspondan con el valor añadido y la contribución a la comunidad. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.

8. Más transparencia, menos opacidad

La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.

La redarquía nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra reputación y proposición de valor de nuestras organizaciones está “a un solo clic de distancia”, como nunca antes, de los clientes y usuarios de nuestros servicios, que pueden emitir su veredicto, positivo o negativo, al instante.

9. Más dialogo, menos imposición

“El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional.

En la redarquía todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Solo así podremos saber qué hay que hacer y qué hay que dejar de hacer; qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes; y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.

10. Más redarquía, menos jerarquía

La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

Mientras que la jerarquía ha dado la escalabilidad a nuestras organizaciones, su coste ha sido elevado en términos de iniciativa y creatividad. Hoy en día, gracias a las tecnologías sociales hay una alternativa: la redarquía.

Cada día surgen en la Web Social nuevas organizaciones capaces de escalar sin necesidad de un control jerárquico y centralizado de la gestión. Las nuevas tecnologías sociales nos permiten abordar la complejidad sin necesidad de grandes estructuras jerárquicas, lo que nos hace pensar que en un futuro no muy lejano vamos a poder superar la paradoja histórica de la gestión entre control y confianza. Vamos a ser capaces de construir organizaciones escalables y eficientes sin incurrir en el alto coste de las burocracias centralizadas.

Preparar nuestras organizaciones para abordar el futuro requiere dotarlas de unos atributos muy similares a los que vemos cada día en la web social. La redarquía como nuevo orden emergente en nuestras organizaciones no está basada en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

La redarquía, como estructura complementaria a la jerarquía, no necesariamente excluyente, hace posibles nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía si es incompatible con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

De hecho, creo que la mayoría de los conflictos entre redarquía y jerarquía, surgirán en la línea que separa a los que quieren preservar los privilegios y el poder de las èlites extractivas, de aquellos que aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y sostenible.

Esta es la verdadera frontera entre redarquía y jerarquía. ¿De qué lado estás?

La Era de la Colaboración ya esta aquí

El paso de la Era Industrial a la nueva Era de la Colaboración supone un cambio de paradigma en el management puesto que el nuevo mundo más interconectado y complejo necesita nuevas estructuras y nuevas organizaciones más abiertas y flexibles.¿Cómo hacerlo?. Entrevista para Thinking Heads Digital.

Cada día es más evidente que estamos en un nuevo contexto, entrando en una nueva Era o en la transición de la Era Industrial, basado en la producción masiva, la escalabilidad y en la eficiencia de lo que hacíamos y estamos entrando en una Era que a mi me gusta llamar Era de la Colaboración pues el modelo de creación de valor es la colaboración masiva.

Esto nos desconcierta porque los modelos de creación de valor y los modelos de gestión están diseñados para un mundo controlable y predecible y vamos hacia un mundo que es más complejo, más interconectado, más volátil y, sin duda alguna, más incierto. Estamos intentando resolver problemas del futuro con herramientas del pasado.

Creo que para abordar este futuro incierto el punto de partida tiene que ser un ejercicio de humildad, reconociendo que los líderes no tenemos las respuestas, que las instituciones políticas, las instituciones sociales o las propias empresas no están preparadas para gestionar esta complejidad y por lo tanto, debemos empezar por darnos cuenta que, de la misma forma que para gestionar el presente lo importante es lo que sabemos, para gestionar el futuro lo importante es lo que no sabemos.

Si nos preguntamos realmente cuales son las brechas más grandes que tenemos a la hora de crear las nuevas estructuras, en mi opinión y con mi experiencia profesional, son tres.

La primera y más importante es que tenemos que dotar a nuestras organizaciones de una dimensión social; de la misma manera que las últimas décadas del siglo anterior dimos a nuestras organizaciones una dimensión de procesos que era necesaria ya que la jerarquía no era suficiente y necesitábamos un foco en procesos de negocio, ahora tenemos que reconocer que los nuevos medios de comunicación social crean una nueva oportunidad de trabajo colectivo que solo es posible dando a nuestras organizaciones una dimensión social.

Una segunda brecha, también muy importante, es reconocer que el liderazgo oligárquico, monolítico, ordeno y mando y el modo cascada en nuestras organizaciones no es suficiente ni nos sirve para realmente transformar el valor añadido de las personas en valor; la creatividad, la innovación y la pasión de las personas son cosas que no se dan si la organización no se lo merece. Necesitamos nuevas formas de liderazgo para poder conectar con la inteligencia colectiva.

Y en tercer lugar, los mapas que tenemos no nos sirven para el nuevo territorio.

A la hora de crear nuevos mapas, hay cuatro desafíos que abordar; el primero, del que ya hemos hablado, es el imperativo de la colaboración masiva; la colaboración es la esencia del modelo de creación de valor de la nueva Era, o sea, que no se trata de que colaborar sea bueno, sino de hacer de la colaboración un desafío estratégico en nuestras organizaciones y crear la cultura dentro de las mismas para hacerlo posible. Un segundo desafío y muy buena noticia, es la llegada a nuestras organizaciones de la primera generación de nativos digitales; la primera generación de jóvenes que ya han nacido en la web social, que ya tiene el sistema operativo de la web social. Los digitales nativos que ya saben que compartir crea valor porque la información no es algo para meter en la cabeza, sino que es para compartirla y crear valor colectivamente. Son, además, sociales en la utilización de estas nuevas tecnologías; lo que nos lleva al tercer desafío: los clientes son sociales. Los clientes ya no compran productos, compran experiencias únicas personalizadas y por lo tanto, no sólo las compran sino que las comparten en las redes sociales con sus compañeros y tienen en la punta de su ratón, a un click de distancia, toda la información de la empresa, lo que nos obliga a abordar de forma diferente la relación con los clientes, de alguna manera a diluir las fronteras y a hacerlas líquidas y co-crear con nuestros clientes. Y finalmente el cuarto desafío tiene que ver con crear organizaciones mas abiertas, transparentes y verdaderamente centradas en las personas con una nueva dimensión social que haga posible hacer de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.

La reingeniería de la dimensión social

 Es importante que comiences a desarrollar las nuevas habilidades que la Era de la Colaboración exige, y que desarrolles -también al máximo- tu capacidad personal para participar y contribuir a la innovación colectiva. Sin ninguna duda, la forma en que abordes estos temas tendrá un impacto decisivo en tu empleabilidad futura, y en el futuro de tu organización.

Hasta ahora, el contrato social en nuestras empresas ha consistido, esencialmente, en estabilidad y seguridad en el trabajo a cambio de obediencia y diligencia por parte de las personas que realizan las tareas encomendadas. Los millones de personas que ahora mismo se encuentran en paro en este país, son la evidencia de que este contrato no solo no es deseable, sino que es obviamente inviable en el actual contexto económico, dominado por la incertidumbre, la globalización, la desregulación de los mercados y la competencia sin fronteras.

Las organizaciones jerárquicas -típicas de la Era Industrial- se organizaron alrededor de la delegación de autoridad, la cadenas de mando y la división del trabajo en puestos especializados. Las cosas han cambiado mucho a nuestro alrededor y, sin embargo, hace ya mucho que se produjeron los últimos cambios sustanciales en la forma de las organizaciones. La última “reingeniería” de la estructura de nuestras organizaciones tuvo lugar en la segunda mitad del siglo anterior, y consistió en el reconocimiento de que para lograr una mayor escalabilidad, eficacia y predictibilidad en los negocios era necesario dotar a nuestras organizaciones de una nueva dimensión de procesos. Una dimensión que cruzara las divisiones funcionales y orientara a la organización hacia las relaciones con los clientes, partners y suministradores.

Es, pues, hora de cambiar. Y el camino hacia una nueva reingeniería social exige, antes que nada, un reconocimiento claro: el de que los medios de comunicación social hacen posible nuevas formas -hasta ahora inimaginables- de coordinar el esfuerzo humano.

La capacidad que nos brindan los medios de comunicación social para crear valor de forma auto-organizada, en pequeños nodos conectados, en estructuras redárquicas más que jerárquicas, concede a las organizaciones una tercera dimensión social. Una dimensión que se muestra imprescindible para abordar los nuevos retos empresariales, desde el momento en que permite a las organizaciones utilizar todas sus experiencias y toda la creatividad colectiva para innovar. Haciendo uso de estas herramientas, las organizaciones pueden ubicar la colaboración masiva en el foco de los cambios, lo cual quiere decir que pueden disponer de un auténtico motor de crecimiento para la nueva Era de la Colaboración.

De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta,  la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda. Y, en la misma línea, dando un paso todavía un paso más allá, la dimensión social es lo que dará a nuestras organizaciones el sentido, el propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta dimensión social consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de cambiar de forma radical la cultura empresarial para establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible la colaboración masiva. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización social, y la única herramienta capaz de hacerle alcanzar sus objetivos.

Este es el único camino para sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que rediseñar sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva. Valores tales como la redarquía, la transparencia, la confianza, la autonomía, y el sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

Para avanzar en el camino hacia la Organización Social, os voy a proponer un marco de transformación especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir. Hemos construido este marco basándonos en nuestra experiencia de consultoría, es decir, tomando como referencia las decenas de proyectos en los que hemos hecho de la Innovación Colectiva una realidad, en compañías muy significativas de nuestro país.

Estoy convencido de que podrás adaptar estos pasos a las necesidades especificas de tu organización sin ningún problema:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la innovación colectiva.

  • El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad base de “campeones de la innovación”, para compartir un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización.
  • Hemos de interponer un verdadero “cortafuegos” entre la “comunidad colaborativa” y  la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como  de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo, vía el ordeno y mando tradicional.
  • La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena de valor, ya sea interno o externo a la organización. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, para hacer posible la participación de todos en la generación, evaluación, y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas de innovación. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva.

  • Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.
  • Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase, resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Esta nueva forma de hacer nos permitirá convertir la colaboración masiva en la forma natural de abordar los retos de negocio.
  • Hemos de hacer la colaboración masiva compatible con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

3. Innovar haciendo, para traducir la colaboración masiva en valor empresarial.

  • Debemos traducir tanto las ideas como el trabajo colaborativo en valor de negocio. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas, y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.
  • Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de los resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización.
  • Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

A modo de resumen

El verdadero valor de los medios de comunicación social es que pueden hacer posible una “tercera dimensión” -la dimensión social- en nuestras organizaciones. Esta nueva dimensión, situada más allá de la jerarquía y de los procesos, nos permitirá conectar con la inteligencia colectiva de la organización, y nos ayudará a utilizar la colaboración masiva para resolver los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos.

Se trata, en definitiva, de identificar aquellos desafíos de negocio en los que la colaboración masiva -cuya existencia y funcionamiento es posible gracias a las plataformas sociales- puede generar valor para el negocio.

Nuestra experiencia nos muestra que es muy fácil perderse en el camino hacia la Organización Social, sobre todo si ponemos el foco en las tecnologías sociales -al  fin y al cabo, meras herramientas, un instrumento- y olvidamos lo esencial: que son el propósito y el sentido los que en verdad motivan a las personas a colaborar, a participar, a interactuar y a contribuir en la comunidad. Dicho en otras palabras, no se trata de crear islas de innovación en la empresa. Se trata de convertir la innovación en un trabajos de todos.

Como profesional o gerente es importante que reflexiones sobre cómo puedes conseguir que la innovación colectiva sea una realidad en tu organización. Si, a pesar de lo visto, no adviertes la urgencia de esta reflexión, piensa que muchos de tus competidores ya lo están haciendo.

Innovación personal: El espiritu emprendedor como forma de vida

Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.

En conversaciones  anteriores sobre la innovación personal hemos visto como el presente y el futuro son las dos caras de nuestro mapa de innovación personal. El presente es el lado continuo donde explotamos lo que tenemos y hemos aprendido a lo largo de nuestra vida, el futuro es lado discontinuo, no es una mera proyección del pasado, sino algo nuevo que construimos cada día y que emerge como resultado de nuestras acciones y omisiones.

Mi propuesta en la reflexión de hoy es bien sencilla; ya que tu futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de ti, debes dedicar todas tus energías a construirlo.

Explotando viejas certezas, creando nuevas realidades

En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si este será un año donde nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Cuando utilizamos una lógica explotadora normalmente vemos el futuro como una realidad externa a nosotros, frente a la que hemos de tomar posición y para hacerlo intentamos predecirlo para planificarlo. Y a partir de aquí, fijamos los objetivos concretos que queremos lograr, trazamos un plan  y manipulamos la realidad actual para alcanzar unos  objetivos predeterminados. La logica explotadora es la logíca analítica que nos han enseñado desde pequeño en las escuelas, por lo que podemos decir que es nuestra forma natural de abordar los problemas. Se basa en la premisa de que en la medida que podemos predecir el futuro, lo podemos controlar. Esta forma, analítica o causal, de razonar es particularmente útil cuando el futuro es razonablemente predecible, nuestro entorno es estable y tenemos claros los objetivos que queremos conseguir.

Cuando utilizamos una lógica emprendedora para abordar nuestro futuro, partimos de una premisa diferente: somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro. Esta es la forma natural de razonar en las personas emprendedoras y de los innovadores. La lógica emprendora es particularmente útil en momentos complejos e inciertos como los actuales, puesto que nos mueve directamente a la acción, para dejar de sentirnos victimas de las cirscunstancias y animarnos a convertirnos en verdarderos protagonistas de nuestras vidas, convencidos  de que en la medida que somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro, no necesitamos predecirlo para controlarlo.

Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada y nos parece imposible que podamos ser diferentes. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros. El desafío está en salir de nuestra “zona de supervivencia” para avanzar hacia nuestra “zona de Innovación”; se trata de vivir los cambios como una oportunidad de generar una nueva realidad, explorando el futuro y aprovechándolo para renovar nuestra vida y a nosotros mismos, en lugar de limitarnos a sobrevivir a los cambios mejorando incrementalmente lo que hemos hecho siempre.

¿Que podemos aprender de los emprendedores?

¿Cómo comienzan los emprendedores con éxito un nuevo proyecto?¿Cómo exploran el futuro?¿Cómo abordan la incertidumbre? ¿Cómo gestionan los riesgos?¿Como se enfrentan a la posibilidad de fallar?¿Qué distingue a los emprendedores de los que no lo son?

EfectuationEstas son las cuestiones en las que indagó Saras Sarasvathy, académica de la Universidad de Virginia, en su estudio sobre emprendedores con éxito en Estados Unidos. Su mayor hallazgo fue que la forma de razonar que tienen los emprendedores  es, normalmente, diferente a como lo hace el resto de la gente. En su estudio Sarasvathy se refiere a la lógica “efectual” o “emprendedora” y al principio de “efectuación” como forma de abordar situaciones de incertidumbre, lo que contrasta con la lógica “causal” o analítica” con al que normalmente nos aproximamos a los problemas y de la que ya hemos hablado un poco más arriba.

En otras palabras los emprendedores, no elaboran una estrategia y un plan de acción para llegar a unos objetivos determinados y para ello buscan los medios necesarios, sino que optan por actuar en base a los medios existentes en el momento, dejando que los fines se redefinan de manera adaptativa, lo que hace posible que nuevas oportunidades emerjan a medida que avanza su proyecto.

El espiritu emprendedor como forma de vida

Desde la perpspectiva empresarial, el espíritu emprendedor se asocia normalmente con la creación y gestión de empresas, y prácticamente todas las escuelas de negocio tratan el emprendimiento como una disciplina académica, asociada normalmente con el proceso de identificación de oportunidades de negocio, el desarrollo de un plan de negocio, y la búsqueda de los recursos necesarios para montar nuestra propia empresa.

Desde la perpectiva de innovación personal, el espiritu emprendedor hemos de verlo como un impulso que nos lleva a salirnos de nuestra zona de confort para construir nuestro propio futuro, centrandonos en aquello que da significado a nuestras vidas y es importante para nosotros, asumiendo riesgos inteligentes cuando otros optan por la seguridad, moviendo recursos del pasado al futuro y aprendiendo de nuestros errores, transformando las contingencias que encontramos en el camino en oportunidades futuras.

No se trata pues de enriquecernos con una idea brillante, se trata de enriquecer nuestras vidas para siempre. Se trata de pasar de gestionar lo conocido explorar lo desconocido; lo desconocido no lo conocemos porque no lo alcanzamos a ver, no tenemos herramientas para verlo o simplemente no queremos verlo. Se trata de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una “beta permanente” de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su maximo potencial.

Cinco pasos para empezar a construir tu futuro

Los emprendedores sin duda tienen ciertas habilidades innatas, pero lo importante es que los principios que utilizan para hacer frente a la incertidumbre se pueden aprender. Si quieres, puedes comenzar hoy mismo a crear un futuro alternativo a tu vida siguiendo los mismos pasos que ellos utilizan para hacer sus proyectos realidad.

  1. Prueba cosas nuevas partiendo de lo que tienes. Tu futuro está por hacer. Para crearlo debes abandonar cualquier victimismo, eso de que “la culpa es de los demas”,  para convertirte en protagonista de tu vida. Lanza pequeños “botes salvavidas” partiendo de lo que funciona en tu vida y deja de abrumarte por lo que no funciona. Centrate en tus activos, tus aspiraciones y en tu realidad más proxima. ¿Cuales son tus pasiones?¿Cuáles son tus habilidades y competencias?¿Qué sabes y te gusta hacer? ¿A quién conoces en terminos de relaciones y redes sociales?¿Qué te hace diferente, que sea único y difícil de conseguir?¿Quién necesita lo que puedes ofrecer?
  2. Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir. Los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada. Como emprendedor construyes tu futuro, tomando los riesgos inteligentes y moviendo tus recursos del pasado al futuro. Emprender es perseguir la oportunidad más allá de los recursos disponibles y controlables en la actualidad y debes estar dispuestos a asumir riesgos, porque de otra manera es imposible avanzar en tu idea.
  3. Construye alianzas reales y duraderas. Busca la inteligencia colectiva. Para hacer tu idea realidad, rodeate de gente de confianza, amigos y colaboradores dispuestos a comprometerse con tu iniciativa. La consolidación de estos compromisos reduce la incertidumbre en las primeras etapas de tu nuevo proyecto.
  4. Considera las contingencias como en una oportunidad para aprender. Esta es la habilidad mas distintiva de los emprendedores: al no perseguir un objetivo cerrado, las sorpresas no las ven como errores sino que las transforman en oportunidades de aprendizaje. Comienza tu camino dispuesto a aprender de las contingencias y los errores que puedas cometer.
  5. Centrate en hacer algo con los medios bajo tu control. Recuerda que tu futuro no es algo que puedas encontrar o predecir, es algo que tienes que crear, por lo que debes ponerte en acción con la confianza de que tus acciones se traducirán en resultados. Innova haciendo, trata de poner el énfasis en explorar, experimentar y crear algo nuevo con los medios a tu alcance, en vez de hacer grandes planes para alcanzar objetivos fuera de tu alcance.

Redarquía y cambio organizacional

La redarquía como estructura complementaria a la jerarquía hace posible nuevos marcos de contribución en las organizaciones, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el organigrama sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. 

Mi experiencia profesional me ha confirmado que a pesar de la enorme literatura sobre la gestión del cambio y la excelente contribución de John Kotter con su libro “Liderando el Cambio” en 1995, el cambio organizativo suele ser un proceso largo y tortuoso que en la gran mayoría de los casos, no lograr los resultados esperados.

La realidad suele ser dura y dolorosa. Tras muchos meses de trabajo, muchas horas de reuniones y grandes iniciativas de cambio, el proceso culmina con la angustiosa sensación de que seguimos haciendo las cosas igual, en el mejor de los casos, o, en el peor, que nuestras iniciativas de innovación han terminado convirtiéndose en otro proceso más, que a la postre es el “marrón” del director funcional que corresponda.

En la conversación de hoy quiero proponerte una exploración sorprendente sobre las nuevas vías de cambio organizativo abiertas por los nuevos medios de comunicación social.

El cambio organizacional como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos hacer cambios realmente significativos en nuestra cultura organizativa, nuestro modelo de negocio, cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. Por ello comparto la tesis de Leandro Herrero en su último libro “Homo Imitans” en el sentido de que los fracasos de los programas de gestión del cambio provienen en gran medida de la incomprensión y desconocimiento de dos ordenes diferentes que conviven en nuestras organizaciones, el mundo de la jerarquía y el mundo de la redarquía.

El mundo de la jerarquía.

El mundo de la jerarquía es un mundo construido sobre los principios de la normalización, la especialización, el control, y la primacía de los intereses de los accionistas.

Como dice muy bien el profesor Herrero en este mundo, la moneda es la información. Es el mundo de los hechos, de los argumentos lógicos y racionales de los datos y de los seminarios, la formación y los powerpoints. Cuanta más información, mejor, cuanto más “ordeno y mando” mejor. Es el mundo en el que el management tradicional dedica la mayor parte de su tiempo y en el que por su aparente previsibilidad se siente mas confortable.

El mundo de la redarquía.

La redarquía es un mundo construido sobre los principios de la colaboración, el valor añadido de las personas, la confianza, y la primacía de los intereses de la comunidad. No se trata de un mundo mejor o un mundo peor, es sencillamente una estructura diferente para coordinar los esfuerzos humanos.

En este mundo, la moneda es la acción, el valor añadido de lo que haces. Es el mundo de los comportamientos diarios, las conductas visibles y del cambio real. En este mundo las conductas no se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de la imitación y la copia social.

La necesidad de un nuevo equilíbrio.

La jerarquía formal y la redarquía informal configuran así dentro de las organizaciones dos mundos con ámbitos de contribución diferentes, cada uno con sus propias reglas y su propio ritmo. El mundo del orden impuesto por delegación de autoridad y el mundo del orden emergente como resultado de las relaciones y conversaciones del día a día.

Obviamente, no puede haber nada intrínsecamente malo con la jerarquía puesto que es la estructura tradicional de nuestras organizaciones, y ha mostrado a lo largo de los años su capacidad para coordinar el trabajo de miles de personas en la producción y  distribución de todo tipo de productos o servicios. Y ha sido capaz de hacerlo de manera eficaz, eficiente y rentable, año tras año. Sin duda alguna, la jerarquía nos da un mayor control del flujo de trabajo y de la especialización.

Sin embargo cada día son mas las evidencias de la incapacidad de las estructuras jerárquicas para adaptarse a los cambios necesarios en la Era de la Colaboración. La realidad nos muestra cada día que en un entorno volátil, complejo e incierto como el actual la jerarquía tiene un coste muy elevado en términos de la iniciativa, creatividad e compromiso de las personas. Y es que su objetivo fundamental como maquina de precisión tiende a sobrevalorar el legado y las experiencias anteriores a expensas de la innovación y la adaptabilidad de la organización a los nuevos desafíos.

La realidad nos muestra tambien cada día que gran parte de la jerarquía no añade ningun valor a las organizaciones, y muchas son las jerarquías que han acabado convertidas en autenticas estructuras de poder, que han dejado de servir los intereses de sus organizaciónes y , en muchas ocasiones, han pasado a defender los intereses de una casta de dirigentes sin escrúpulos.

Las organizaciones del futuro tendrán pues que encontrar  un nuevo equilibrio entre la jerarquía y  la redarquía. Mientras que la jerarquía seguirá siendo relevante a la hora de lograr la eficiencia y la escalabilidad en las organizaciones, la redarquía hará posible la coordinación del esfuerzo humano sin sacrificar la iniciativa y la creatividad de las personas.

Como líderes adaptativos debemos entender y gestionar ambos mundos , respetar sus diferencias y encontrar un nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen.

El éxito organizativo en los próximos años dependerá de la capacidad organizativa a todos los niveles para gestionar las disyuntivas y paradojas del liderazgo. Las ganancias a corto y el crecimiento a largo plazo, la competencia y la colaboración, el control y la confianza, la planificación y la emergencia, la disciplina y la libertad, la comunidad y el individuo, los intereses de la personas y los interés de los accionistas. El objetivo final ha de ser la creación de organizaciones que combinen la exploración, la adaptabilidad  y capacidad de aprendizaje de las redarquías con la predictibilidad, escalabilidad y la eficiencia de las jerarquías.

La redarquía como motor de los cambios. ¿De que lado estás?

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene pués que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio redárquico  los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la  redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios  y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía  como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los “passion killers” de siempre.

En el cambio redarquico  la mayoria de los conflictos entre la redarquía y la jerarquía sugíran en la linea que separan a los que quieren preservar sus previlegíos y el poder, de aquellos que aspiran hacer de la innovación y el líderazgo el trabajo de todos. ¿De que lado estás?.

En próximas conversaciones ahondaremos en los principios y en la practica del cambio redárquico y sus implicaciones en el liderazgo.

El camino hacia la Organización Social

De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta,  la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.
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El alma de las organizaciones

La clave para todas las organizaciones no es reformular la diversidad de genero como algo mas que hacer, sino como un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio

Recientemente he tenido la oportunidad de participar en una jornada de reflexión muy interesante que sobre el tema ” Empresas con Alma: reconstruyendo los valores de las organizaciones en tiempos de crisis”, la organizó el Observatorio de la Mujer de la Cámara de Comercio de Barcelona, con la colaboración de la Obra Social de La Caixa y del Instituto Catalán de las Mujeres.

El objetivo del encuentro era analizar y profundizar en los valores que deben tener las empresas para reencontrar la confianza y tener éxito a largo plazo, y para ser motor de una economía necesariamente global y mas competitiva.

Mi contribución se centró sobre el “Liderazgo Femenino y la Innovación”, desde la perspectiva de que en la Era de la Colaboración, la diversidad de genero emerge como eje fundamental en esta transformación y como prioridad estratégica y medio fundamental para abordar todas las prioridades de negocio. Lo que debería ser una obviedad, cuando el talento femenino representa más del 50% del capital intelectual y emocional del país, curiosamente no está aún entre las prioridades estratégicas de nuestras empresas.

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Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras organizaciones.

Ralph D. Stacey

Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar, sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual sistematicamente disruptivo.

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Redarquía y el imperativo de la confianza

La confianza emerge cuando los líderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Así de sencillo.

Jack Welch.

La colaboración es, hoy en día, la forma más poderosa de crear valor. Esto es así porque, como hemos apuntado en otras ocasiones, los desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que nuestros líderes no tienen las respuestas. La respuesta solo puede ser colectiva. Por eso decimos que, en la nueva economía -global y en red-compartir crea valor; que las redes son el nuevo organigrama y que la redarquía es el nuevo orden emergente. Un nuevo orden que no está basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad que, de forma natural, surgen en redes sociales de colaboración, basadas en el valor añadido de las personas, la autenticidad y la confianza.

Esto nos lleva a afirmar que la confianza no es un mero “valor cultural deseable” en las organizaciones, sino que constituye una auténtico imperativo económico, en la medida en que genera un clima productivo favorable, nos permite colaborar para innovar, nos proporciona la agilidad de ejecución que necesitamos para adaptarnos a los cambios y, como consecuencia de todo lo anterior, se traduce directamente en la cuenta de resultados.

El hecho cierto es que no hay innovación colectiva sin colaboración, y no hay colaboración sin confianza

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