Es tiempo de que renunciemos a los límites que hemos puesto en nuestras organizaciones, tiempo de soltar nuestras defensas y miedos. Tiempo de ponernos nuevos lentes y explorar más allá de nuestros límites conocidos. Es tiempo de convertirnos en participantes completos en este universo del orden emergente.

Margaret Wheatley: “Chaos and complexity”.

Hemos llegado a creer erróneamente que el modelo organizativo fundado durante la Era Industrial está tallado en piedra en lugar de pensar que es un modelo que surgió de la necesidad de los tiempos, y pensado para un entorno más estable, que ya no existe. Ahora estamos viviendo en tiempos diferentes. El contexto es dramáticamente diferente y cambiante todos los días. Para seguir siendo relevantes, tener un impacto positivo y superar los desafíos de la nueva realidad tenemos que explorar los límites de nuestras organizaciones.

  • ¿Dónde se encuentra actualmente mi organización en términos de su conjunto de capacidades organizacionales?
  • ¿Qué capacidades son críticas para el éxito sostenible del negocio, teniendo en cuenta tanto el contexto estratégico como los requisitos empresariales?
  • ¿Cómo compatibilizar los resultados trimestrales con la exploración de las nuevas oportunidades emergentes en el nuevo contexto?
  • ¿Qué tipo de camino de desarrollo organizacional se necesita para construir organizaciones ágiles: capaces de ser previsibles y eficientes, y a la ves ágiles y flexibles?
  • ¿Cómo superar las resistencias del sistema inmune corporativo y evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado?

La organización jerárquica tradicional parece no ser la respuesta adecuada. Nuestra propuesta como hemos compartido en reflexiones anteriores es la redarquía, un nuevo paradigma que traza un nuevo camino audaz para construir las organizaciones del futuro como ecosistemas de innovación en base a redes de equipos autónomos centrados en los clientes, motivados por el propósito empresarial y coordinadas a través de la cultura. En la reflexión avanzaremos en una característica fundamental de la redarquía como ecosistema de innovación abierto capaz de  proporcionar foco en la exploración de nuevas oportunidades, y hacer de la agilidad una competencia estratégica.

De organizaciones como máquinas a organizaciones como ecosistemas

En un ecosistema de innovación cualquier persona, independientemente de la posición que ocupen en el organigrama puede innovar.

En los últimos años, el mundo de los negocios ha visto nacer una nueva generación de empresas ágiles, capaces de compatibilizar innovación y resultados. La combinación de equipos multifuncionales en red, metodologías ágiles y la confianza en la retroalimentación frecuente de los clientes y del mercado, permite a las organizaciones ajustarse mucho más rápido a los desafíos de un nuevo ciclo económico.

Ver una organización como un ecosistema es darse cuenta de que los ecosistemas logran estabilidad a través del cambio, que es una característica fundamental de los sistemas vivos complejos. El cambio y el caos son una parte esencial del ciclo adaptativo, por lo que las organizaciones del futuro han de ser más adaptables y centradas en el equipo. Necesariamente tendrán que ser plataformas abiertas diseñadas para la velocidad, la agilidad y la adaptabilidad, lo que les permitirá compatibilizar la eficiencia operativa con la exploración de las nuevas oportunidades que brinda la economía global.

El ecosistema de innovación está estructurado en equipos ágiles en red pensados para anticipar los cambios, adaptarse a los mismos y dar soluciones innovadoras a las necesidades emergentes de los clientes. Los equipos de innovación operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje como verdaderas startups internas guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la organización. Su modelo operativo ágil tiene la capacidad de adaptar de forma rápida y eficiente su estrategia, estructura, procesos, personas y tecnología hacia la nuevas oportunidades

Todo el personal está gestionado por funciones y trabajan en equipos dentro de células de innovación autónomas, pero alineados con los objetivos estratégicos de la compañía, recurriendo a la organización matriz para obtener la aprobación de su iniciativa y los recursos necesarios para llevarla a cabo. Los equipos, que generalmente consisten en seis o siete personas con un “dueño de la iniciativa” permanecen juntos como un grupo dedicado durante el tiempo que dure la iniciativa, para incorporarse nuevamente a la organización matriz, hasta que se involucren de nuevo en otra iniciativa.  Si bien estos componentes estructurales básicos son los mismos en todos los ecosistemas, la forma en que se implementan depende de los objetivos estratégicos de cada empresa.

Amazon, Google o Apple son un excelente ejemplo de la nueva generación de organizaciones que operan estructuralmente como ecosistemas de innovación. Sus líderes han sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechar los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son necesarias.

Círculos de innovación

Así como los departamentos y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los círculos de innovación son los componentes básicos de los ecosistemas de innovación no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones.

Se trata de una manera de organizar las personas, con diferentes conjuntos de habilidades y funciones, alrededor de un desafío organizativo o de una oportunidad emergente.  Los equipos son autónomos de la jerarquía, y muy centrados en los clientes y sus necesidades, presentes o futuras. Los participantes tienen todo lo que necesitan para lograr su objetivo dentro del círculo en sí, lo que les permite trabajar de forma flexible y tan ágil como sea posible.

A diferencia de las descripciones de puestos de trabajo tradicionales, que limitan el marco de contribución de la personas a unas pocas actividades asignadas, las definiciones de roles en los círculos de innovación son dinámicos, se actualizan y aclaran constantemente sobre la base de la relación día a día, y las necesidades del desafío organizativo que hay que resolver.

Las personas seleccionan los círculos que les interesan en función de sus capacidades y motivaciones, no necesitan esperar una posición en el organigrama para innovar. El trabajo en cada círculo es guiado por el” dueño” de la iniciativa que ayuda al equipo a navegar de forma iterativa, creativa, innovadora y rápida en la resolución de los desafíos seleccionados. Las reuniones de gobernabilidad canalizan las tensiones y cambios necesarios en el círculo sin depender de gerentes para impulsar ese proceso.

Contexto y Autonomía

El papel del liderazgo jerárquico consiste en proveer información y contexto a cada círculo para que todos estén conectados a un propósito común y tengan la mejor información posible para tomar sus propias decisiones. Por lo que el modelo de gestión en el ecosistema de innovación es de “contexto y autonomía”, en claro contraste con el modelo tradicional de “mando y control” en el lado jerárquico.

El control en los círculos es social, las metas y métricas individuales y de equipo son compartidas y visibles para todo el equipo y la rendición de cuentas se vuelve más transparente. El sentido de responsabilidad y el liderazgo es personal y el foco no es en control sino en la capacitación de las personas para la toma de decisiones colectivas y el trabajo colaborativo.

Los círculos trabajan dentro del contexto que ha definido la organización, haciendo uso de los recursos (tiempos y espacios) que ésta ha decidido liberar para explorar y desarrollar el futuro. Después de terminar el trabajo en un circulo, los equipos se redistribuyen en función de las necesidades de la próxima iniciativa, por lo que se maximiza el uso y disposición de los recursos en función de las brechas y desafíos reales de la organización, lejos de políticas internas o intereses personales.

Lo que hemos aprendido.

Las empresas para prosperar en un entorno complejo y de cambios acelerados han de tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. la agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Por lo tanto, en la transición de nuestra organización hacia un ecosistema de innovación debemos mantener el equilibrio adecuado entre la innovación y los resultados. Centrarse demasiado en la excelencia en las operaciones diarias, puede hacer que una organización pierda la visión a largo plazo, y arriesgue su viabilidad futura, mientras que enfatizar la exploración sobre la alineación organizativa, puede llevarnos a construir el negocio del mañana al costo del actual. A continuación, resumimos lo que hemos aprendido durante los últimos diez años, ayudando a empresas grandes y pequeñas a transformar sus organizaciones en ecosistemas de innovación sin impactar sus operaciones diarias. Espero que estas lecciones aprendidas te ayuden a construir tu propio camino hacia el futuro.

1. Lidera con un propósito de transformación, valores y cultura compartidos. Confía en el deseo y la capacidad de tu propia gente para tener éxito. Incrusta la cultura a través de tus acciones diarias y el reconocimiento y soporte de los comportamientos alineados e innovadores.
2. Asegúrate de que los líderes adecuados estén en su lugar. Busca líderes transformadores que deseen acelerar los cambios. Líderes con credibilidad, capaces de conectar, persuadir y convencer. Inspírelos a ser valientes, permítales experimentar, fallar, aprender y seguir adelante.
3. Haz de la agilidad empresarial una competencia estratégica de tu organización. Anticipa y aprovecha la disrupción antes que tus competidores. Transfiere los recursos, talento organizativo, y foco de gestión del pasado al futuro. Mantén los resultados operativos y utiliza el ecosistema de innovación para explorar y validar las nuevas oportunidades.
4. Desarrolla comerciales con “insight” que vayan un paso por delante del mercado. Capaces ofrecer a sus clientes perspectivas distintas y ofrecer productos y servicios que aún ni siquiera habíamos imaginado.
5. Utiliza el Pensamiento de Diseño para la generación de un portafolio de iniciativas validadas para su escalado posterior. La obsesión por el cliente y la agilidad para validar las nuevas oportunidades son las bases del crecimiento en todo ecosistema de innovación.
6. Empieza poco a poco y con victorias tempranas. Seleccione un prototipo organizacional para validar que el ecosistema de innovación produce los resultados esperados y replícalo en otras partes de su organización.
7. Mira los fracasos como oportunidades para aprender. Siga iterando para descubrir las plataformas colaborativas que mejor funcionan en tu organización. Ten paciencia, la reinvención organizacional requiere coraje y tiempo para ver resultados.
8. Fomenta la colaboración masiva como modelo de creación de valor económico y social. Compartir siempre crea valor y hace que el todo sea más que las partes. La colaboración ocurre cuando los equipos logran que la red sea mejor que cualquier equipo individual.
9. Recompense a las personas por sus habilidades y contribución, no por su posición. El desarrollo y progresión personal ha de ser función de competencias personales, incluidas la pasión, la empatía por los demás, la capacidad de aprender a lo largo de toda la vida y un espíritu emprendedor.
10. Asegúrese que tiene suficientes rebeldes en su organización. Las personas rebeldes son gente de ideas, positivas, capaces de ver las cosas no por lo que son sino por lo que pueden llegar a ser. Son personas exigentes y creativas, nacidas para rebelarse.

¿Por donde empezar?

Construir un ecosistema de innovación sostenible no es sencillo, requiere como punto de partida compromiso ejecutivo y una fuerte cultura de innovación. Esto incluye el desarrollo del liderazgo adecuado, el diseño organizacional y desarrollar capacidades ágiles para explorar nuevas ideas, experimentar, aceptar el fracaso y trabajar con socios externos. La innovación permite a los equipos experimentar y mejorar. La agilidad como competencia estratégica ayuda a los equipos a actuar rápidamente e iterar ideas con impacto.

¿Por donde empezar? Depende. Cada empresa se encuentra en una etapa diferente en el desarrollo de su capacidad de innovación. El punto de partida adecuado para su empresa puede ser nuestro Taller Acelera Innovación que se centra en la evaluación de su capacidad de innovación actual y en el co-diseño de un modelo de ecosistema de innovación sostenible. O tal vez, el Taller Acelera Liderazgo que se centra en el compromiso del liderazgo y el desarrollo del liderazgo colaborativo y transformador necesario para gestionar el ecosistemas de innovación. Si tiene equipos comerciales que necesitan crear experiencias de ventas que aporten valor e insights a sus clientes, el Taller Acelera Ventas está pensado para ello. Si requiere compatibilizar la excelencia operativa con la exploración de las nuevas oportunidades, el Taller Acelera Operaciones sería la mejor opción.

Si le gustaría ejecutar un Sprint como experiencia de innovación colectiva, el Acelera Sprint comprime años de aprendizaje en solo tres meses, acelerando la transformación vía equipos ágiles integrados, la colaboración masiva como modelo de creación de valor y poniendo el énfasis en el desarrollo del liderazgo transformado, la adopción de las metodologías ágiles y la creación de un portafolio de iniciativas de innovación validadas para su escalado posterior.

Como puedes ver, hay diferentes puntos de partida posibles, pero todos le ayudarán a acelerar su crecimiento y crear un ecosistema de innovación de clase mundial. Esa es nuestra misión y lo que hacemos como empresa. ¿Hablamos?

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