En la era de la incertidumbre, la redarquía es la estructura mejor posicionada para crear valor. Los equipos autónomos en red, están capacitados para trabajar directamente con los actores del mercado y lograr un impacto mayor en el cliente, con una mínima interferencia del sistema inmune corporativo.

José Cabrera – CEO Cabrera MC.

La globalización de los mercados y la disrupción digital han obligado a las empresas a ser más humanistas para retener el talento, innovar rápidamente para mantener el crecimiento, y estar más cerca que nunca de los clientes para aportarles valor. Esto ha provocado un resurgimiento del interés por el diseño de la organización empresarial, hasta el punto, según Gartner, que el Diseño Organizacional es ya una prioridad muy importante o importante para el 92% de las organizaciones.

Las empresas líderes llevan años reinventando los principios básicos de la organización. Los modelos emergentes son creativos, adaptables y resilientes. Las empresas se vuelven más humanas: inspiran, permiten la colaboración y crean experiencias significativas y con propósito para sus empleados. Las jerarquías se hacen mas planas, las matrices se convierten en redes dinámicas de equipos altamente cualificados, y los competidores se convierten en colaboradores del ecosistema empresarial.

Por otro lado, la pandemia COVID-18 ha permitido a muchas empresas comprimir años de aprendizaje en solo unos meses. Hoy son muchas muchas las organizaciones que haciendo de la necesidad virtud, se han movido hacia estructuras de trabajo más ágiles, permitiendo un grado de autonomía mayor para las personas más cercanas a los clientes, y alentando la toma decisiones rápidas, la innovación y las nuevas formas de trabajar en red. La burocracia corporativa se ha visto reemplazada en cuestión de semanas, por equipos ágiles en red, respondiendo de forma flexible a los desafíos de la pandemia, y creando nuevos niveles de colaboración, agilidad, y productividad que parecían inalcanzables unos meses antes.

La organización del futuro está tomando forma de estos movimientos que las empresas está haciendo ahora. Ante la nueva realidad, la redarquía está en auge como alternativa audaz a la hora de rediseñar las organizaciones del futuro. Las nuevas formas de trabajar en base a “equipos en red” con un alto grado de empoderamiento, una comunicación sólida y un flujo de información transparente, es ya una realidad en empresas y gobiernos de todo el mundo.

En la reflexión de hoy, exploraremos más a fondo cómo facilitar un nuevo tipo de diseño organizacional, uno que enfatice el crecimiento de una red, de equipos autoorganizados y auto motivados que responden rápidamente a la retroalimentación del mercado.

Reimaginando el Diseño Organizacional

El Diseño Organizativo es, en última instancia, un medio para lograr un fin: crear una alineación directa de la organización con su estrategia y ser capaces de interactuar en un contexto determinado para aprender, adaptarnos y mantenernos competitivos. De ahí, que uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado.

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas para interactuar con la nueva realidad y al hecho de que los nuevos imperativos de agilidad empresarial no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido desde la primera revolución industrial.

Las organizaciones en el futuro han de mostrar tener la doble capacidad de ser dinámicas y estables a la vez. Las prácticas dinámicas permiten a las empresas responder ágil y rápidamente a los nuevos desafíos y oportunidades, mientras que las prácticas estables nos permiten mantener el día a día de las operaciones y los resultados operativos. La agilidad no es incompatible con la estabilidad, sino todo lo contrario. La agilidad requiere estabilidad para la mayoría de las empresas.

Para dominar esta paradoja, como hemos visto en reflexiones anteriores se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro.

El diseño organizacional necesita un nuevo enfoque para ayudarnos a organizamos de una manera que nos ayude a satisfacer y superar las necesidades en la nueva era de la agilidad. Una organización ágil comprende una densa red de equipos empoderados que operan con altos estándares de alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración. Y, comprende también un ecosistema estable de servicios centrales, para garantizar que estos equipos puedan operar de manera efectiva.

El nuevo paradigma: las organizaciones como ecosistemas de innovación

La redarquía como estructura natural para la innovación está cambiando radicalmente la manera de trabajar de las organizaciones y sus empleados ¿Cuál será, entonces, el paradigma dominante en las organizaciones en los próximos cien años? ¿Cómo harán las empresas para equilibrar estabilidad y dinamismo? Más aún, ¿Cuáles serán las empresas que dominen el mercado y atraigan al mejor talento?.

En nuestro artículo “La Organización como Ecosistema de Innovación” describimos el paradigma que logra este equilibrio y la paradoja que para hacer compatible la explotación del negocio actual con la exploración de las nuevas oportunidades se hace necesario un nuevo diseño organizativo que tenga no una, sino dos estructuras. Una estructura centrada en la consecución de los resultados del día a día de los negocios y una segunda estructura complementaria, que opere como una red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. Solo las organizaciones ambidiestras pueden dominar ser estables y dinámicas al mismo tiempo.

Amazon, Google o Apple son un excelente ejemplo de la nueva generación de organizaciones que operan estructuralmente como ecosistemas de innovación. Sus líderes han sabido explotar negocios maduros como ventas minoristas y distribución, en las que la eficiencia y las mejoras incrementales son clave, y al mismo tiempo aprovechar los activos y las capacidades existentes para explorar nuevos dominios donde la flexibilidad y la experimentación son necesarias.

Los cinco principios: el poder de los equipos

Las organizaciones ágiles mantienen una estructura estable de nivel superior, pero reemplazan gran parte de la jerarquía tradicional restante por una red de equipos flexible y escalable. La redarquía es la forma  natural de organizarnos para la agilidad, porque hace posible la libertad en la contribución individual con la coordinación necesaria para lograr los resultados colectivos. Para construir organizaciones ágiles, los líderes deben comprender el poder de las redes de equipos, cómo diseñarlos y construirlos, cómo fomentar la colaboración entre ellos y cómo crear una cultura de quipos que haga posible bajo el mismo techo la consecución de los resultados trimestrales y la exploración de las enormes posibilidades en un mundo digital.

En la era de la incertidumbre, la redarquía es la estructura mejor posicionada para crear valor. Los equipos autónomos en red, están capacitados para trabajar directamente con los actores del mercado y lograr un impacto mayor en el cliente, con una mínima interferencia del sistema inmune corporativo. Cuando las personas trabajan en equipo, alineados con un compromiso común, vemos una mejor comunicación y coordinación, más transparencia, más aprendizaje, más compromiso y mayor crecimiento. Cuando los equipos ganan en autonomía para autoorganizarse en torno a la creación de valor para el clientes, son más creativos, generan más ideas, y aceleran la retroalimentación y el aprendizaje validado.

Como líderes podemos acelerar las nuevas formas de trabajar, otorgando a los equipos una cantidad mayor de autonomía, abandonando el confort de un control centralizado, delegando la toma de decisiones a los equipos en contacto con los clientes y eliminando las capas de burocracia que no añaden valor al negocio.

Así como los departamentos, el organigrama y la definición de puestos de trabajo son los componentes básicos de la estructura jerárquica, los” equipos en red” son los componentes básicos de la estructura redárquica, no individuos, no unidades, ni departamentos o divisiones. Estos son cinco principios generales que pueden guiarte a la hora de hacer la redarquía una realidad en tu organización.

  1. Equipos, no individuos. Un punto clave es que no estamos hablando de empoderar sólo a las personas. en la era de la agilidad el valor proviene de la interacción entre individuos. Nuestro nuevo enfoque para el diseño organizacional tiene que ayudar a las personas a autoorganizarse en equipos multifuncionales, orientados al mercado, y promover una transparencia radical dentro y entre esos equipos
  2. Equipos autónomos. Los equipos necesitan un propósito compartido, una misión, un mandato, y unos resultados alineados con la estrategia de la organización. Necesitan propiedad de su misión y autonomía para lograr los resultados. Necesitan la libertad de experimentar, tanto para triunfar como para fracasar.
  3. Equipos autorganizados. Cuando los equipos operan con una mentalidad que favorece la transparencia radical, la participación del cliente, la retroalimentación y la diversidad, pueden autoorganizarse de manera efectiva. La agilidad requiere que las personas pueden organizarse en grupos cohesionados con una mínima intervención de la dirección.
  4. Equipos multifuncionales.. La clave para diseñar la nueva organización donde entrega de valor pasa a ser responsabilidad de los equipos. Los  equipos han de incluir personas que representan todas las capacidades funcionales necesarias para entregar valor.  Equipos multifuncionales. compuesto por personas que son expertas en sus respectivos campos, con los conocimientos y las habilidades necesarias para lograr los resultados deseados dentro del equipo.
  5. El cliente es parte del equipo. Los equipos están en contacto directo con clientes reales. Los  representantes de los clientes  ayudan al equipo a priorizar el trabajo clasificando los incrementos de valor en una  acumulación de trabajo con resultados muy visible para el cliente. La creación conjunta, la evaluación de las alternativas, la solución, la priorización y la evaluación de los resultados forman parte del proceso de creación de valor del equipo.

Nuestro enfoque del Diseño Organizacional en base a la redarquía mejora considerablemente, la contribución, la motivación, la colaboración y la interacción requerida con los clientes para crear valor en un mercado incierto y de cambios acelerados. Lograr esto significa que debemos analizar honestamente nuestro sistema de creencias sobre las personas. Necesitamos creer que las personas buscan y aceptan la responsabilidad, que son creativas cuando trabajan en equipo con un propósito renovado, y si se les brinda la oportunidad quieren alcanzar su máximo potencial. Preparar a las organizaciones para un futuro digital en base a equipos autónomos en red es nuestra misión como empresa. Nuestra metodología Acelera Sprint ™ lo hace posible en solo seis semanas ¿Hablamos?

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