Este nuevo entorno global y transparente puede preocupar a muchos de nuestros gestores, y puede resultar amenazador para algunos de nuestros políticos. Pero pronto notaréis, por mis comentarios y por mi análisis, que soy optimista ante los cambios . Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados más eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducirá a sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles.

“La transparencia en los mercados genera mercados más eficientes; la transparencia en las organizaciones crea sociedades más eficientes y modelos de desarrollo más justos y sostenibles”

Como hemos comentado antes, la esencia de esta nueva Era es la colaboración masiva. El empuje de la Era de la Colaboración es hoy irresistible, impulsado por el surgimiento de nuevos modelos de creación de valor basados en la colaboración abierta entre comunidades globales:

La «Wikinomía»: los mercados de masa cambian todo. En su nuevo libro Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams se refieren a la Colaboración Masiva como una economía donde millones de personas colaboran a través de blogs, wikis y chats en un nuevo espacio de flujo de comunicación, conocimientos e ideas al que llamamos “blogosfera”. Surgen así nuevos entornos de trabajo en los que, a través de wikis, los trabajadores pueden colaborar e innovar más allá de las fronteras de sus organizaciones. Los consumidores se convierten en “prosumidores” -productores y consumidores a la vez- y participan activamente en la la creación de bienes y servicios. Y las cadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales, con socios que colaboran en red como iguales desde cualquier parte del mundo.

El caso de Gold Corp. Una de las historias mencionadas por Don Tapscott en su libro Wikinomics ilustra bien la colaboración masiva como nueva forma de creación de valor. Es el caso de Gold Corp, una empresa minera canadiense que afrontaba problemas de crecimiento porque no encontraba nuevos yacimientos de oro. Su equipo de geólogos era consciente de que esos yacimientos tenían que estar en algún lugar de la enorme propiedad que la compañía poseía en Canadá, pero no eran capaces de localizarlos. Fue entonces cuando Rob McEwen, CEO de GoldCorp, decidió publicar en Internet toda la información geológica de la explotación minera (nada menos que 225.000 km2) y, mediante un concurso público, solicitó ayuda a todos los geólogos del mundo para localizar nuevos yacimientos. Hasta ese momento, la información geológica del terreno había permanecido encerrada en la caja fuerte: era el secreto más preciado de la empresa.

En pocas semanas, más de 1000 buscadores virtuales de oro de 50 países diferentes participaban en la búsqueda. Llegaron respuestas de personas e instituciones de todo tipo: estudiantes, geólogos, químicos, militares, departamentos de investigación y aficionados. Con estas nuevas aportaciones, Gold Corp consiguió encontrar cantidades considerables de oro y su valoración bursátil se disparó. McEwen contaba con un reducido grupo de geólogos en la plantilla, y posiblemente eran muy expertos, pero supo darse cuenta de que las mentes más capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban más allá de los limites de su empresa.

La Economia «Long Tail». De los mercados de masa a los mercados de nicho. En su libro «La Economía Long Tail», Chris Anderson nos muestra cómo Internet ha hecho posible nuevas oportunidades de negocio en el sector de consumo de libros, películas y música, basándose en el modelo Long Tail –Larga Cola -. La esencia de este modelo es la siguiente: la combinación de millones de ventas modestas de títulos minoritarios es capaz de generar más ingresos que las ventas de los grandes éxitos, haciéndonos pasar de mercados de masa a mercados de nichos.

“Larga cola” es el nombre con el que, de forma coloquial, se denomina a una conocida característica de las distribuciones estadísticas que podemos observar en los mercados, y que aplica a cualquier muestra lo suficientemente grande. Por ejemplo, podemos afirmar, sin mucho riego a equivocarnos, que el 20% de la población española es dueña del 80% de la riqueza del país. Y, de forma análoga, que aproximadamente el 20% de los aporta el 80% de las ventas de las empresas.

En su aplicación al mundo de la empresa, la economía “Long Tail” ha supuesto un nuevo paradigma de innovación en los modelos de negocio tradicionales. Los ejemplos más conocidos se han dado, quizá, en los negocios de distribución de libros y discos. En sus tiendas, El Corte Inglés ofrece, básicamente, los libros más vendidos, pero no aquellos que solamente compraría un número muy reducido de personas. De la misma forma, si buscamos un disco en la Fnac, encontraremos los discos que interesan a una audiencia amplia. El alto coste de distribución y almacenaje no les permite ofrecer otras alternativas.

Sin embargo, la Web 2.0 ha cambiado las leyes de distribución y las reglas del mercado. Las restricciones físicas ya no son significativas en modelos de negocio online como los de Amazon o Rhapsody. Esto les permite disponer de un catálogo de productos muy amplio, con el que pueden cubrir los gustos e intereses de un grupo más extenso de clientes. Amazon, por ejemplo, tiene un catálogo de mas de 2 millones de libros, y Rhapsody ofrece a los usuarios cerca de un millón de canciones. En la representación gráfica de las ventas, la parte izquierda y alta (la cabeza) correspondería a los best-sellers. La parte derecha, que parece alargarse hacia el infinito, representaría a los productos vendidos en pocos ejemplares. Esta “larga cola” es la que la Internet vuelve rentable.

Quizás ha llegado la hora de cambiar algo…

En el año 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 años. Apenas el 6% de las viviendas tenía teléfono, y sólo el 14% contaba con una bañera. El parque de automóviles se componía de 8.000 vehículos, y en el país había 144 millas de carreteras pavimentadas, poco más de 230 kilómetros. Y un dato especialmente revelador: en esa época, justo en el arranque del siglo pasado, el 42% de la fuerza laboral todavía estaba dedicada a la agricultura. No hace falta señalar que la situación ha cambiado de forma radical. En casi todos los ámbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios del siglo XX.

Sin embargo, existe una excepción bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situación de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el énfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya existía la descripción de puestos de trabajo estándar, y la planificación de la producción, la contabilidad de los costes y el análisis de beneficios también empezaban a ser prácticas comunes. No sólo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, ¿no? En 1900 se aplicaban las mismas prácticas de gestión que seguimos utilizamos hoy en día, más de un siglo después…

Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de información, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez más amplio y compartido. Y sin embargo, las prácticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas están intentando enfrentarse a una situación absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y así los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quizá, ha llegado la hora de cambiar algo… ¿Qué opinas tú?

Tenemos que reinventarnos como líderes y como personas, sí. Pero, ¿por dónde empezar? ¿Qué podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta pero, según mi experiencia, hay tres claves fundamentales que pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

• Innovar en el Management como lo conocemos hoy en día, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovación y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos

• Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva.

• Encontrar nuevas fuentes de energía. En tiempos de cambios acelerados, la energía, y no el tiempo, es el recurso más valioso. La realidad del día a día nos impide ver el futuro, y acaba agotando nuestra pasión.

Es peligroso seguir en tu “Zona de Confort”. Acabarán encontrándote

“Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”. HAYNES

Nos sucede muy a menudo. Estamos convencidos de que todo va bien, y de que tenemos un futuro brillante… ¿Cómo va a ser de otra manera, si hasta ahora no hemos recibido más que felicitaciones por nuestra gestión, y la última valoración del desempeño ha sido muy positiva? Pero la verdad es que están ocurriendo cosas importantes a nuestro alrededor . Cosas que podrían darle la vuelta a nuestra situación en un abrir y cerrar de ojos. El mundo está cambiando y, a lo mejor, deberías preguntarte: ¿Cómo afectan estos cambios a mis clientes? ¿Qué impacto tendrán en la competitividad de mis productos y servicios? ¿Cómo me afecta todo esto personalmente? ¿Cómo afectarán estos cambios a mi empleabilidad futura? En otras palabras, si no queremos quedarnos estancados en una posición demasiado cómoda, debemos plantearnos seriamente cómo será el liderazgo del futuro, cómo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestión de la inteligencia colectiva en la Era de la Colaboración, y cómo serán los modelos de creación de valor a través de las personas en la nueva era.

Te resultará difícil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difícil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Además, después de vivir años y años de management ortodoxo, en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestión capaz de matar la pasión del más fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren no resultan nada obvios, y no van a ser nada fáciles. Estos cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo . Es decir, será muy difícil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el “listillo” de turno descubre que hay un problema, lo único que hay que hacer es solucionarlo con un parche.

Porque el hecho es que cada vez resulta más difícil ocultar la realidad. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones . El flujo libre de comunicación hace que hoy casi todo quede a la vista de los usuarios y los colaboradores. Esto es una buena noticia porque, de forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. El problema es que, en muchos casos, seguimos funcionando con estructuras opacas. Las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. Y esa situación es, hoy en día, simplemente insostenible. No tiene sentido esconderse: acabarán por encontrarte.

La transparencia se transforma en confianza. Y esta confianza -de los colaboradores, de los usuarios, de los clientes y, en suma, de la sociedad- representa para las organizaciones un activo de enorme valor a la hora de abordar los nuevos retos y oportunidades de la Sociedad Red. Antes de anda, debemos tener la humildad de reconocer que el legado de management ortodoxo que nos ha traído hasta aquí, no es suficiente para llevarnos al futuro. Recuerda que las organizaciones en red se vuelven transparentes, y que ya no hay donde esconderse: acabarán por encontrarte.

Debemos tener el valor de reinventarnos como líderes para explorar los nuevos modelos de creación de valor social que nos brinda la Sociedad Red; para desarrollar las capacidades necesarias y para hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, transparentes y globales. Y debemos hacerlo sin olvidar, en nuestra acción diaria, la advertencia de Keynes:

“La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organización reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas”.

Puedes consultar la presentación Quizá ha llegado la hora de que abandones tu zona de confort .

Liderazgo 2.0: El liderazgo del futuro

Como hemos podido ver, el mundo ha cambiado. Todo está en cambio permanente a nuestro alrededor: la tecnología, los consumidores, nuestros clientes, nuestros suministradores y colaboradores. Nos encontramos en el comienzo de una época revolucionaria para los negocios, una nueva era en la que la clave es compartir el conocimiento. Es la Era de la Colaboración masiva y, en este nuevo escenario, el liderazgo tradicional -asociado a la etapa industrial- es incapaz de dar una respuesta adecuada a los retos a los que nos enfrentamos. Y es que no estamos hablando de cambios incrementales, de pequeños ajustes. La Era de la Colaboración está provocando cambios sustanciales en los modelos de creación de valor , y muchas empresas que han triunfado en las décadas anteriores desaparecerán si no son capaces de cambiar y ajustarse a los nuevos tiempos.

Tres son las razones según Gary Hamel que nos fuerzan a innovar en nuestros modelos de gestión:

En primer lugar, la aceleración de los cambios. En este mundo, el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. Las organizaciones deben cambiar y adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Y cada día es más difícil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. Cuando miramos a nuestro alrededor no vemos solamente compañías que antes fuera modelos del pasado y hoy están quedándose atrás, sino que observamos también cómo industrias completas están luchando para seguir siendo relevantes y subsistir a los cambios de modelo de negocio de la era digital.

El segundo reto es que las empresas se están enfrentando a un escenario competitivo, sin barreras que protejan a las compañías dominantes , sin regulaciones, sin restricciones de entrada, sin clientes ignorantes, sin mercados opacos. Cada día vemos nuevas empresas emergentes que cuestionan el dominio de las empresas tradicionales en su sector. Vemos, por ejemplo, cómo Skype ha sido capaz de cuestionar los modelos de negocio de las grandes empresas de telecomunicaciones, cómo Ryanair ha hecho lo mismo en el mundo de los transportes aéreos y cómo, más recientemente, Apple ha entrado de forma impactante en el mundo de los móviles de la mano de su iPhone .

El tercer reto es que el conocimiento se está convirtiendo en una “commodity” . Resulta cada día más difícil para las empresas sobrevivir simplemente manteniendo competencias únicas. Los conocimientos y capacidades tienden a circular libremente en un mercado global, haciendo prácticamente imposible crear y mantener competencias únicas por mucho tiempo. La mejor manera de protegernos es hacer de la innovación el trabajo de todos nuestros colaboradores cada día. De la misma manera, las compañías van a tener que ser innovadoras a la hora de proteger su capital intelectual y humano.

Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemos creado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Esta es la paradoja: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en el nuevo mundo para construir los nuevos mapas. No nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el “ordeno y mando” -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero también es cierto que estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación; y lo que es más importante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la confianza, la creatividad y la pasión de las personas que forman parte de la organización.

Con todo, quizás la incompatibilidad más grande de las organizaciones que hemos creado hasta ahora -ya se trate de gobiernos, partido políticos, instituciones o empresas- es que no se sostienen cuando se exponen a los niveles crecientes de transparencia que demanda la Sociedad Red. Y no me refiero exclusivamente a la transparencia en valores -un campo en el que posiblemente las ONG constituyen todo un ejemplo- sino a la transparencia en el valor añadido y la contribución de las personas. La realidad es que el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las afinidades personales, con baja tolerancia a la crítica, y donde con demasiada frecuencia se confunden los intereses personales con los fines de la organización.

Necesitamos una nueva visión del liderazgo del futuro, a la que hemos llamado Liderazgo 2.0. Una visión capaz de estimular y canalizar el nuevo talento, y de aprovechar al máximo las oportunidades en la Era de la Colaboración. La etiqueta “2.0″ no es una moda ni un capricho. Hace referencia a una versión mejorada de nuestra sociedad y de nosotros mismos; una versión más participativa, abierta y transparente, y que a partir de ahora va a estar presente en todos los órdenes: en los modelos de gobierno, en la acción política, en las organizaciones, en las empresas y, cómo no, también en el ámbito de las Organizaciones No Gubernamentales.

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de la respuesta; no podemos decidir, sólos, qué hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones .

Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemos creado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Este es el reto: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en el nuevo mundo para construir los nuevos mapas . No nos queda más remedio que reinventarnos como líderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el “ordeno y mando” -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero también es cierto que estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovación; y lo que es más importante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la confianza, la creatividad y la pasión de las personas que forman parte de la organización.

Con todo, quizás la incompatibilidad más grande de las organizaciones que hemos creado hasta ahora -ya se trate de gobiernos, partido políticos, instituciones o empresas- es que no se sostienen cuando se exponen a los niveles crecientes de transparencia que demanda la Sociedad Red. Y no me refiero exclusivamente a la transparencia en valores, sino a la transparencia en el valor añadido y la contribución de las personas . La realidad es que el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las afinidades personales, con baja tolerancia a la crítica, y donde con demasiada frecuencia se confunden los intereses personales con los fines de la organización.

Puedes consultar la presentación Liderazgo en la Era de la Colaboración .

Jefes inmigrantes digitales

La llegada de los digitales nativos a las familias, al trabajo, y a los mercados, ha convertido a las generaciones anteriores -padres, jefes, profesores, políticos, etc.- en auténticos «inmigrantes digitales». Los dos grupos tienen formas diferentes de aprender, de sentir y de entender el mundo, pero están condenados a convivir. Los digitales nativos aprenden esencialmente interactuando, probando y corrigiendo; confían en su intuición y sentimientos, están abiertos a nuevas experiencias y utilizan su creatividad como parte del aprendizaje. En cambio, nosotros, los inmigrantes digitales, confiamos en nuestra experiencia, en nuestra capacidad de razonar; confiamos en el manual, analizamos todo y, antes de dar un paso, nos aseguramos bien de que es el correcto. ¡No sea que se rompa! Es decir, que en nuestro proceso de aprendizaje utilizamos más el hemisferio izquierdo , el que procesa la información analítica y secuencialmente, paso a paso, de forma lógica y lineal, mientras que ellos aprenden utilizando más la parte derecha del cerebro , la que corresponde a la creatividad y a las emociones, siguiendo un proceso intuitivo en vez de lógico, buscando imágenes, símbolos y sentimientos.

No es de extrañar que esto sea así. Recuerdo aún cuando trajeron la primera televisión de color a casa. Mi padre la instaló con mucho cuidado. A mí se me ocurrió subir el volumen un poco más de la cuenta y me quedé con el mando en la mano. Como no podía ser de otra manera, me cayó un “cogotazo “, que es la versión canaria de la colleja, y mi padre añadió la frase de siempre: “¡No se toca!” . Igualmente, si intentabas abrir un cajón de la cómoda de la abuela con mucho brío y te quedabas con el tirador en la mano, esta vez era tu madre la que te daba el cogotazo y te decía el ¡No se toca! de rigor.

Este síndrome del “inmigrante digital” lo podemos encontrar en la práctica totalidad de los padres, profesores, directivos, políticos y líderes de empresa. Buscamos nuestro rumbo en las agitadas aguas de la Era de la Colaboración, un escenario que a veces nos resulta desconocido y hostil. La realidad es que todo sería más fácil si tuviésemos la humildad de reconocer que la mayor parte de lo que hemos aprendido en el pasado nos ha sido muy útil para llegar hasta aquí, pero no es una garantía de futuro. Es decir, que nos ha servido para hacer una carrera razonable, dar una buena educación a nuestros hijos, tener una casa cómoda, un par de coches en el garaje, una televisión de plasma en el salón y un móvil en el bolsillo. Pero que muy poco de este conocimiento nos va a servir para entender a nuestros hijos, educar a nuestros futuros alumnos o dirigir a nuestros colaboradores digitales.

Estas diferencias quedan patentes en nuestras relaciones. Intentamos comunicarnos con nuestros jóvenes pero, a menudo, parece que hablemos idiomas diferentes. No sabemos bien si lo que necesitamos es un diccionario actualizado o un enfoque nuevo que nos permita acercarnos a su forma de pensar. En las empresas sucede algo parecido. El jefe -casi siempre un “inmigrante digital” – no es capaz de entender bien a sus colaboradores más jóvenes. No es capaz, por tanto, de inspirar y motivar a su equipo, y presiente que, más pronto que tarde, éstos acabarán llevándose su talento a otra empresa más abierta y cercana a sus demandas. Inspirar y motivar a nuestros colaboradores es una parte esencial de nuestro trabajo diario como directivos. Pero no podemos realizar con eficacia esta función básica del liderazgo si no conocemos las expectativas, aspiraciones, deseos y necesidades de las nuevas generaciones de jóvenes.
Creo que no se trata de presentar a los miembros de la nueva generación -plenamente digital- como superdotados para todo, tal y como los describe la llamada “Generación Einstein” . Tampoco se trata de verlos como jóvenes apáticos, irresponsables e incapaces de comprometerse más allá de sus intereses personales. Sencillamente, hemos de aceptar que son la primera generación de jóvenes plenamente digitales; es decir, que se han criado con la Game  Boy en la cuna e Internet en sus casas y escuelas y, como consecuencia, han desarrollado unas habilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos jóvenes tienen una nueva mentalidad que exigirá de nosotros un esfuerzo por comprender y adaptarnos a su forma de interactuar con su entorno y su manera de ver la vida. ¿Seremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograr que den lo mejor de sí mismos en nuestras organizaciones?

Si nos fijamos en sus motivaciones , tampoco es sorprendente que sean distintas a las nuestras. La lógica es bien sencilla: en la mayoría de los casos, saben que tienen una probabilidad “0″ de mejorar el nivel de vida de sus padres y, a la vez, saben que tienen probabilidad “1″ de mejorar la calidad de vida de sus progenitores. Por ello no debe extrañarnos que concedan prioridad al equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y que sean capaces de planificar su propia agenda personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio: aficiones, vacaciones, etc.

En resumen, los digitales nativos tienen una mentalidad diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Son auténticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores. Con ellos, se acabó el “ordeno y mando”. Persiguen el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y sólo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarán otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades.

Nuevo espacios de comunicación y aprendizaje colectivo

Los digitales nativos han aprovechado la plataforma tecnológica para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todavía no estamos familiarizados. Éstas pueden ser algunas de las claves:

¡Escúchame! Como he avanzado antes, los digitales nativos necesitan expresar su opinión y poner su sello personal en lo que hacen. A través del blog pueden dar a conocer a los demás sus puntos de vista, sus conocimientos y su visión de la vida siempre desde un enfoque personal. Ya no es necesario encontrar una editorial. Cualquiera puede tener su blog, actualizado con tanta frecuencia como desee. Su éxito sólo dependerá de lo que cuente, de que los contenidos resulten interesantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia, se ha ampliado el número de temas tratados, así como los enfoques sobre cada uno de esos temas. El acceso a múltiples fuentes de información de forma transparente y global les ha llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizaciones tradicionales, ya se trate de la familia, la escuela, la universidad o la empresa.

¡Busco gente como yo! La nueva era trae consigo una posibilidad hasta ahora inimaginable: la de encontrar “espíritus afines” en cualquier punto del planeta. A través de las redes sociales, del etiquetado cada vez más específico de los contenidos, o del trabajo con perfiles, el usuario puede localizar a gente con intereses y gustos comunes. Y no sólo eso. También puede comunicarse e interactuar de forma libre y constante con esas “almas gemelas” que habitan en cualquier otra parte del mundo. Así surgen portales y redes sociales de temática cada vez más específica, verdaderos puntos de encuentro para los usuarios que comparten intereses. Sólo hay que remontarse 15 años atrás para entender el alcance de este fenómeno. ¿Cuáles eran, entonces, nuestras posibilidades reales de encontrar en la empresa, por la calle o en un bar, a otra persona aficionada, pongamos por caso, a la ornitología, o a las acordeones diatónicas?

¡Se acabó la información irrelevante! Utilizando un agregador de noticias (RSS) podemos obtener, al instante, los contenidos que verdaderamente nos interesan y estamos buscando. Se acabaron los tiempos en los que nuestra información ni siquiera existía o, en el mejor de los casos, estaba sepultada entre toneladas de contenidos irrelevantes (al menos para nosotros). Ya no hace falta “tragarse” un informativo o un periódico completo para encontrar las dos perlas que estábamos esperando.

¡Sígueme! El uso de los servicios de micro-blogging ha acentuado el carácter fluido de la comunicación interpersonal en la nueva era. A través de diferentes dispositivos (Internet, móvil, etc.) los usuarios pueden estar en comunicación constante si así lo desean. El canal siempre está abierto.

¡Busca, no ordenes! Tal y como reza el lema de Gmail, los digitales nativos ya no pierden el tiempo archivando la información en estanterías y carpetas. Simplemente, buscan aquello que necesitan en cada momento, y lo encuentran al instante. El volumen de información es tan grande, y el espacio físico tan barato -cercano al coste 0- que ya no hace falta eliminar ni resumir los contenidos. Basta con introducir una palabra clave en el buscador. Saben que lo importante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente de información que reciben cada día, sino el ser capaces de encontrarla “justo a tiempo”, cuando la necesitan.

La relevancia de estos cambios no sólo es fundamental para comprender a nuestros hijos. También afecta de manera directa a las empresas. Las organizaciones que no sean capaces de comprender estas nuevas formas de comunicarse y las motivaciones que las originan difícilmente serán capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. Mucho menos en un entorno de cambio constante como el que afrontamos. Según el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, un becario de hoy, cuando tenga 38 años habrá trabajado en al menos 10 empresas diferentes. Eso significa que si nuestra organización no es capaz de entenderle, estimularle y motivarle, no conseguirá contar con su talento. Y sin este nuevo talento digital, nuestra organización será irrelevante en un futuro no muy lejano.

Liderar es conversar

Hoy, liderar equivale a conversar. La Web 2.0 ha abierto nuevos espacios en los que los  ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos la capacidad de conversar , de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Sólo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital .

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain , que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, ésta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0 . Sólo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones . Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirán como guía razonable para navegar por el nuevo mundo que está por venir.

“Lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.”

Cómo nos impactan los cambios

A nivel personal, debes preguntarte en qué estadio te encuentras tú dentro de este espacio de conversaciones: ¿lees blogs habitualmente?, ¿formas parte de alguna red social?, ¿realizas comentarios en foros y blogs?, ¿mantienes tú mismo un blog y subes tus vídeos a YouTube? ¿Todavía no realizas ninguna de estas actividades?

Después, puedes trasladar estas preguntas a tu organización. Es muy importante para la organización interactuar con la nueva realidad. No basta con tener una pagina  web para comunicar lo que hacemos porque, como hemos dicho, lo esencial no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Así podremos desarrollar nuevas capacidades, conocer las nuevas necesidades de acción social y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones.

Nuevas Organizaciones 2.0

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquías, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de información, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocráticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de aniquilarla pasión y creatividad del más ferviente de nuestros colaboradores.
La buena noticia es que la Web 2.0 nos está mostrando cada día nuevas formas de hacer frente a estos límites, característicos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creación de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construcción de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir y crear.

La filosofía “Getting Real” aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofía “Getting Real” nació en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnología, creo que su alcance llega mucho más allá. Algunos de sus principios pueden servirnos como guía en la exploración de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente válidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

• Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente “Hazlo Realidad”. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Créala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rápido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento más rápidamente.

• Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la práctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede señalar algo que podría hacerse de una forma mucho más simple. Además, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organización más rápidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer más esfuerzos para conseguir la simplicidad

• Recuerda que “menos es más”. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es más. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquías, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer sólo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte así en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones inútiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

• Crea organizaciones ágiles. Esta filosofía tiene que ver con organizaciones ágiles y transparentes; pequeñas, rápidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovación. Organizaciones con menos trámites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, más flexibilidad, más cambios y, definitivamente, más libertad.

• Evita los “Passion Killers”. Contrata gente feliz, con pasión por su profesión. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un “gurú” descontento y frustrado.

• Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volverás de nuevo sobre ellas. Así que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presión. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocerás mejor el proyecto y sus circunstancias, y contarás también con la aportación de tus colaboradores. Esto te permitirá tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeños éxitos correspondientes a cada interacción, y comparte las lecciones aprendidas.

• Mantén el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solución pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazón- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a años vista no son más que una pura fantasía, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se planeó.

• Desarrolla primero el “corazón” de tu idea. Cíñete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difíciles de formular. Sigue las recomendaciones de “Getting Real”: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y pártelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo básico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el “corazón” de tu idea.

• Construye equipos pequeños y ágiles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeños: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del número de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicaciónaumentan de forma exponencial cuando aumenta el número de miembros. Un equipo multidisciplinar de sólo 3-5 personas es el formato óptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

• Evita la tentación del crecimiento. No todas las empresas están destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dólares de capitalización de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por sólo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamaño natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulación. La sabiduría popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario están muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotomía lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la búsqueda del crecimiento continuo.

• Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea también los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos más pequeños. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganarás motivación y eficacia. Continúa dividiendo los problemas en trozos más y más pequeños hasta que seas capaz de digerirlos.

• Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: estás desarrollando un proyecto de verdad, así que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback auténtico y, lo más importante: haz las mejoras basándote en la información que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.
• No dejes que el “legado” aniquile tu sueño. Recuerda: lo difícil no es tener nuevas ideas; lo realmente difícil es librarse de las ideas viejas, que son las que normalmente estrangulan la innovación. Recuerdo una ocasión en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crítico para el negocio. Él, después de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no conseguía convencerme, recurrió a una frase que no he olvidado, y que creo que es particularmente válida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:
  

  “Dios creó el mundo en siete días porque no tenía base instalada”. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje está claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada.

Es obvio que muchos de estos principios sólo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a través de Internet. No podía ser de otra manera,  puesto que, como he señalado en la introducción, la filosofía“Getting Real” procede del mundo del desarrollo ágil de software . Pero es que son precisamente estas organizaciones “nativas digitales” las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0 , y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a lo retos de la Era de la Colaboración .

Puedes ver la presentación Hazlo realidad. La forma más inteligente, rápida y fácil de construir organizaciones 2.0 .

Atraer y retener el talento digital

En este escenario, adoptar decisiones será una labor en la que deberá participar toda la organización. El nuevo líder será muy diferente del que conocemos. Utilizará las plataformas sociales de comunicación masiva -la Web 2.0 – para mejorar la eficacia de las organizaciones y para atraer y retener el talento digital. Sólo las organizaciones que afronten el reto del Liderazgo 2.0 serán capaces de obtener una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Las oportunidades de crecimiento son infinitas.

La transparencia es clave para el futuro de las organizaciones

 

En la Era de la Colaboración , la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnación física en todas las nuevas formas de expresión y colaboración masiva que hoy forman la Web 2.0. Más allá de los innumerables periódicos en versión “.com”, los blogs y los wikis que comentan cada día nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han convertido en auténticos países virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace . Con sus teléfonos móviles, sus cámaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos países han generado una auténtica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales están acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboración.

Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz : “La luz del sol no sólo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan”. Como ya hemos comentado, la transparencia en las organizaciones está ayudando a crear organizaciones en red más flexibles y eficientes.

Las resistencias todavía son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización. De ahí la necesidad acuciante de innovar en la gestión , y de movernos hacia organizaciones más transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos diseñar estrategias específicas que fomenten la transparencia y la confianza.

En su libro “The Naked Corporation” , Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboración masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el público en general van a tener acceso libre a todo tipo de información sobre sus organizaciones. Está claro es que la gente va a disponer de mucha más información que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situación, comportándose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la información o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias.

Una cita del libro resume bien la situación: “En una época en que las redes ponen cantidades sin precedentes de información al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen más remedio que reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de información”.

Por supuesto, todavía existen muchos obstáculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son válidos, como es el caso de los secretos comerciales o la información sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensábamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quizá resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponiéndose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor.

La revolución digital e Internet están triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayoría, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia.

La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequeña revolución nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposición de valor como empresa está “a un sólo clic de distancia”. Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la información, y pueden emitir su veredicto al instante, con un sólo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda más remedio que reforzar y renovar la proposición de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento.

Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que, en nuestro ámbito, mejoremos los tres componentes básicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

• Participación activa . Haz que la transparencia se convierta en parte de la cultura de la organización, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener éxito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo.

• Información relevante. La transparencia requiere poner a disposición de las partes interesadas la información relevante – ya sea de naturaleza positiva o negativa – de forma abierta y transparente, dentro de los límites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada.

• Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compañía.

A modo de resumen

1. En la nueva Era de la Colaboración, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente están fuera del ámbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el énfasis en la colaboración y el talento, las viejas jerarquías y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovación en nuestras organizaciones, que además deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Para muchas empresas, cada día será más difícil mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno, debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prácticas emergentes del management y la experimentación, para encontrar modelos de gestión novedosos e innovadores; modelos que nos permitan crear las competencias estratégicas necesarias en la nueva Era de la Colaboración.

2. Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo ésto, no sólo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboración y gestión del capital humano- sino que además han creado un modelo de participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.

3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legión de supervisores y burócratas es un anacronismo que, como todo “legado”, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la “jerarquía” no añade ningún valor a las organizaciones; más bien actúa como un “passion killer”, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasión que llevan dentro, y evitando su involucración y compromiso en el trabajo que realizan.

4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoración y compensación que, en vez de tener en cuenta el valor añadido a la organización y la contribución a los resultados, se realiza en función de las jerarquías, los títulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jóvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los digitales nativos- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento.

5. La colaboración masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones . De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados más eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones más flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el ámbito público como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organización.

¿Por dónde empezar?

Abandonar nuestra «zona de confort» y comenzar a explorar las realidades de la nueva era puede constituir un buen punto de partida. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: la Era de la colaboración , el Liderazgo 2.0 , Digitales Nativos , Jefes Inmigrantes , Fronteras Líquidas , etc. Y otras las seguiremos explorando en conversaciones futuras. Sólo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quizá, las prácticas de management que tanto éxito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuación requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento:

1. Empieza con tu agenda personal . Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visión sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de acción personal para transformarte e introducir alguna práctica nueva en tu día a día como manager. Recuerda que “si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirás lo que siempre has conseguido”.

2. Sé un líder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafíos de la organización de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vías y evita las respuestas fáciles al problema. Construye una capacidad de experimentación con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovación en la gestión con un número limitado depersonas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. En otras palabras: concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organización para conseguir sus resultados en el día a día.

3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los digitales nativos han aprovechado la plataforma de colaboración –la web 2.0 – para crear formas de comunicación innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales , todavía no estamos familiarizados. Supera el síndrome del inmigrante digital (¡No se toca!) , participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding ) para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organización. Un ejemplo frecuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboración del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qué valor real estamos aportando.

Mi invitación no puede ser más sincera. Está claro que la invención del management moderno en la Era Industrial es una de las mayores realizaciones del género humano, y a esta invención debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de “abandonar el confort” típico de las organizaciones que se muestran inflexibles con la imaginación, la pasión y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los términos de nuestro contrato laboral, y de reinventarnos como líderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de digitales nativos, a fin de aprovechar al máximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los ámbitos, la nueva Era de la Colaboración.