Cooperia: Una manera diferente de acelerar el cambio en tu organización

La transformación digital  requiere de nuevas plataformas colaborativas para la gestión del cambio. Los programas de gestión del cambio diseñados e implementados por unos pocos desde la jerarquía, no son suficientes para hacer frente a los desafios de gestión en un mundo de cambios acelerados

La transformación digital como desafío adaptativo.

La mayoría de los programas de gestión del cambio fracasan porque parten de una misma premisa errónea, que no es otra que el pensar que podemos abordar el cambio como un problema técnico que debe gestionarse, como cualquier otro problema operativo partiendo de la cúpula de la pirámide organizativa, en modo cascada a través de la jerarquía y en base a programas de comunicación masiva e iniciativas de cambio que pretenden llegar a todos los rincones de la organización.

La cruda realidad de los datos, mas del 70% de los programas de cambio organizacional no consiguen sus resultados, nos muestra que cualquier transformación organizativa o cambio cultural es un desafió adaptativo. Es decir que su éxito esta vinculado al cambio de hábitos y conductas fuertemente arraigados en la organización.

Así como hay iniciativas de cambio de tipo operativo y mejoras incrementales concretas de procesos de negocio son posibles y pueden abordarse a través de la jerarquía en modo cascada en base al “ordeno y mando”, cuando queremos acelerar la estrategia y hacer cambios realmente significativos en nuestro modelo de negocio, nuestra cultura organizativa, o cambiar nuestra aproximación al cliente, es decir cuando nos enfrentamos a desafíos adaptativos donde las personas son parte del problema y de la solución, la estructura jerárquica no es la mejor forma de abordar estos cambios.

Demasiados frenos a la estrategia

Es mas, no hay evidencia alguna que sugiera que la jerarquía permite tales cambios y mucho menos que efectivamente los facilita. De hecho, supone demasiados frenos a la hora de acelerar la estrategia en un mundo de cambios acelerados: Silos, clientelismo, complacencia, Incrementalismo, la presión del día a día, normas y procedimientos, sobrevaloración del pasado, numero limitado de líderes del cambio, numero limitado de personas comprometidas. Y por si fueran pocos los “Pasion killers” de siempre: “Es que aquí lo hacemos siempre así”, “Ya lo hemos probado antes y no funcionó.”…La realidad es que las organizaciones de hoy en día simplemente nunca fueron diseñados para cambiar de manera proactiva y sistémica, fueron construidos para la disciplina y la eficiencia, el precio a pagar por esta eficiencia es la agilidad y capacidad de adaptación, Como resultado, hay una brecha importante, entre el ritmo de los cambios que es necesario para competir en un mundo digital y conectado,  y el ritmo de cambio que la mayoría de las organizaciones son capaces de seguir.

Por ello coincidimos con Koter en la necesidad de dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas. El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios.

El nuevo modelo: Cambio colaborativo

El verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas. En la realidad organizativa solo hay cambio, si hay cambio en los comportamientos.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales. Así como en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva a través de la organización. En el cambio colaborativo los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la red en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de una comunidad guía, de individuos portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización.

El cambio colaborativo integra así las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los cambios, y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. Y lo que es más importante, los cambios son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la organización, y no por el grupo reducido de “los de siempre”, que con el tiempo se queman y acaban perdiendo credibilidad.

Guiar un proceso de cambio colaborativo y social, no es ni rápido ni fácil, pero es posible y eficaz. Los mayores obstáculos no son tecnicos , ni de plataforma, sino como hemos dicho al comienzo, adaptativos, de personas y comportamientos. De ahí la importancia del nuevo papel de líder como arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que la comunidad guía prospere en el nuevo entorno. Esto significa prestar atención al liderazgo adaptativo, para la creación de un entorno en el que, el cambio proactivo profundo puede ocurrir en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Las diferencias

La nueva plataforma: Cooperia

Si el cambio ha de ser colaborativo, la plataforma para el cambio ha de ser social. Solo hay cambio significativo, con una participación significativa de una parte importante de las personas  de la organización a todos los niveles.

Cooperia1Cooperia es la plataforma social que facilita la adopción al cambio en las organizaciones que buscan convertirse en duales. Está diseñada para gestionar colaborativamente los cambios complejos, definiendo y comunicando la conexión entre los cambios deseados, y las nuevas conductas y competencias necesarias para el éxito.

La nueva plataforma responde a un modelo de gestión del cambio colaborativo, centrado en el desarrollo de las nuevas habilidades y la adopción de las nuevas conductas necesarias para hacer los cambios realidad.  Las nuevas capacidades se desarrollan en base a unidades de aprendizaje y actividades  generadoras de los nuevos compartamientos asociados con cada unidad de aprendizaje o iniciativa de cambio. Las iniciativas de cambio se llevan de forma participativa, y la plataforma permite a los gestores del cambio, conectar con activistas dispuestos a acelerar los cambios a todos los niveles de la organización, y construir una comunidad guía cuyo objetivo final es acelerar las transformaciones necesarias impulsando la adopción de las nuevas herramientas y conductas necesarias para hacer los cambios realidad. Las iniciativas de cambio se impulsan así de forma cooperativa, de tal manera que cada interacción en la comunidad guía enriquece al conjunto y acelera el aprendizaje organizativo. Se trata de no solo de dar las claves sobre los conocimientos considerados de relevancia, sino de aplicar esas claves para adquirir habilidades, que es, ni más ni menos, el fundamento del aprendizaje real.

Cooperia1_PantallaCooperia pone en el centro de la gestión del cambio, la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito, y facilita de una forma flexible el acceso y participación de los dinamizadores del cambio a las distintas iniciativas de cambio de su interés, a las fuentes de conocimiento mas relevantes y le introduce en las conversaciones y comunidades mas relevantes. Está pensada para proyectos que implican cambios complejos en la organización y como plataforma del cambio colaborativo nos permite:

  • Poner foco en la motivación e involucración de las personas para que asuman como propio el proceso de cambio y contribuyan a su éxito.
  • Fomentar el debate abierto y honesto, sobre los desafíos de transformación y, en el proceso, desarrollar una una visión compartida sobre la oportunidad del cambio
  • Desarrollar las nuevas competencias necesarias compartiendo conocimientos y aprendiendo en comunidad.
  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el status quo, haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que actúen como viralizadores de las nuevas conductas y dinamizadores de los cambios.
  • Gestionar colaborativamente los cambios en base a participación, aceptación de los cambios y la comunicación de historias de éxito.
  • Gestionar las resistencias al cambio, ayudando a los demás a compartir, superar las propias resistencias y mostrar empatía con aquellos que se sienten perjudicados por un cambio.
  • Alentar a las personas a asumir la responsabilidad personal para iniciar el cambio que quieren ver y darles los recursos y herramientas necesarias para estimular su creatividad e imaginación.
  • Premiar la participación y reconoce y recompensa a aquellos que implementan cambios valiosos.
  • Medir y acelerar las métricas de progreso, participación y adopción de las nuevas conductas.

La plataforma la comercializa ASPGems en modo servicios en red, lo que garantiza la seguridad y escalabilidad de la solución y hace posible la integración de contenidos internos y externos a la organización. Si estás interesado en hacer la gestión del cambio colaborativo una realidad en tu organización, no dudes en ponerte en contacto con nosotros.

Organizaciones duales: La propuesta de Kotter para acelerar la estrategia

“Las estructuras jerárquicas y los procesos organizativos que se han utilizado durante décadas para gestionar y mejorar las empresas ya no están a la altura de los desafíos a los que nos enfrentamos en un mundo de cambios acelerados” – John Kotter

Para tener éxito en la economía de rápido movimiento de hoy, las empresas han de ser lo suficientemente innovadoras y lo suficientemente rápidas  como para competir con éxito en un una economía digital y conectada. Sin embargo, las estructuras corporativas tradicionales que hemos heredado de la era industrial, hoy hace más de cien años, surgieron para resolver los problemas claves del momento, la eficiencia y la escalabilidad por lo que no fueron construidas para ser rápidas y ágiles.

¿Qué hacer, entonces?. ¿Cómo responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo de cambios acelerados?. ¿Como lograr la agilidad estratégica que necesitamos para crecer y ser relevantes en un mundo cambiante?.

AcelerarLo que necesitamos, sostiene el profesor de Harvard Business School, John P. Kotter en su último libro “Acelerar”, es un diseño de la organización que tenga no uno, sino dos “sistemas operativos”. Un sistema centrado en la consecución de los resultados del día a día de los negocios, y un segundo sistema complementario, que opere más como una red ágil, centrado en las nuevas oportunidades y demandas del futuro. Curiosamente su tesis, avalada por su trabajo como consultor en empresas de éxito, coincide con la visión de Empresa Dual: Jerarquía y Redarquía, por el que hemos abogado desde estas paginas los últimos años.

En la reflexión de hoy os propongo explorar de la mano de Kotter como crear organizaciones capaces de interactuar con la nueva realidad. Como mantener la competitividad y crecer de manera rentable en medio de este aumento de la turbulencia y la interrupción. Como construir organizaciones duales capaces de ser previsibles y eficientes, y a la ves puedan responder con suficiente rapidez y agilidad en un mundo en rápido movimiento.

Y en el origen fue la redarquía

Una observación interesante que hace Kotter en su libro, es la de que muchas empresas de nueva creación se organizan en sus inicios más como redes que como jerarquías, ya que tienen que  ser ágiles y creativas con el fin de aprovechar las oportunidades que quieren explotar. Afirma así, que todas las organizaciones de éxito tienen un ciclo vital muy similar. “Comienzan por una estructura en red, una especie de sistema solar con su sol, sus planetas, sus lunas y otros satélites. Los fundadores se sitúan en el centro. Los demás están en diferentes nodos que trabajan sobre distintas iniciativas”. Las personas están involucradas, son ágiles, asumen riesgos razonables y su acción esta orientada a explorar las nuevas realidades y hacer realidad una visión que todos comparten.

Posteriormente, si tienen éxito, para crecer necesitan aumentar su cobertura geográfica, y desarrollar sus capacidades para crear productos y prestar servicios. Con el crecimiento llega la necesidad de escalar la estructura y sistemáticamente se van construyendo niveles de gestión y control, apareciendo la jerarquía, el mando y control, los planes estratégicos y procesos de negocio. Y como muy bien dice Kotter “Con el tiempo todo se vuelve mas lento y complicado, aumenta la burocracia, y se vuelven conservadoras, ya queda muy poco o nada de aquel espíritu emprendedor que dio lugar a la empresa y lo que hemos construido deja de funcionar en un mundo en constante cambio”.

Los límites de la jerarquía.

Aunque es cierto que las jerarquías basadas en una cadena de mando es el orden natural en la mayoría de las empresas, y  que la estructura jerárquica sigue siendo necesaria para que una organización funcione. No es menos cierto que cada día es mas evidente, ante una realidad tan compleja e incierta como la actual, que nuestras organizaciones están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

En todas las industrias y sectores, por todo del mundo, allá donde miremos, parece evidente que el modelo actual de gestión de las empresas —incluso si las reforzamos con departamentos de planificación estratégica cada vez más sofisticados y grupos de trabajo interdepartamentales— no es el más adecuado.

Como explica Kotter, “las organizaciones jerárquicas pueden mejorarse y agilizar mediante la adición de más recursos, versiones más sofisticadas de los mismos métodos antiguos”. Y hasta cierto punto pueden:  Dedicando las personas más inteligentes a impulsar procesos de innovación, reduciendo los niveles del organigrama, dando más libertad a las personas para actuar, reduciendo la burocracia y simplificando sus procesos de negocio, etc.. hacer frente a los problemas tácticos y estratégicos en un mundo cambiante. Pero “sólo hasta cierto punto”.

Lo cierto es que jerarquía, como metodología madura, simplemente no puede manejar cambios rápidos. Las jerarquías y los procesos de gestión que la soportan, tienden a la burocracia, tienen aversión al riesgo inherente en un mundo en constante cambio y son resistentes al cambio.

Sus límites son bien conocidos:  “Las iniciativas de cambio acaban una y otra vez en un pequeño número de personas de confianza que conducen las iniciativas claves, la comunicación a través de los silos no sucede con la velocidad o la eficacia suficiente, el paso de la información de arriba hacia abajo y viceversa es lento, las políticas, normas, procedimientos se convierten en barreras insalvables para la velocidad estratégica que se necesita en el nuevo contexto”. Simplemente, como estructura no fue pensada para un entorno donde el cambio se ha convertido en la norma.

Parte del problema es político: Los directivos son reacios a tomar riesgos sin el permiso de sus superiores y son reacias a los cambios porque temen la perdida de poder o su posición en el organigrama. Parte del problema es cultural: La gente se aferra a sus hábitos y maneras de hacer que funcionaron en el pasado. “No podemos hacer eso.”, “Eso no es viable”, “Ya lo intentamos pero no funcionó.”.Parte del problema es de liderazgo: los procesos de gestión tienden a centrar la atención de la gente hacia el interior – en el presupuesto, el plan, el personal, y las métricas, por lo que las personas carecen de la involucración y compromiso necesarios para hacer frente a los cambios. Y parte del problema es estratégico, ya que las jerarquías tienden a soluciones incrementales, a sobreponderar el pasado frente al futuro, sus unidades especializadas, reglas y procesos optimizados, anhelan la estabilidad y por defecto tienden, de forma natural, a hacer lo que siempre han hecho y ya saben cómo hacerlo.

De estas limitaciones de la jerarquía nace la propuesta de Kotter para acelerar la estrategia en las organizaciones: “Para competir y ganar en un mundo de cambios acelerados, necesitamos un segundo sistema operativo basado en la red, que permita a las organizaciones innovar y adaptarse e interactuar con la nueva realidad, y que complemente a la jerarquía para que esta pueda hacer, aquello que esta optimizada hacer.”

Una organización: Dos estructuras

Si queremos realmente acelerar la estrategia y la necesaria transformación digital debemos dotar a nuestras empresas de un sistema dual capaz de ejecutar el día a día y a la vez explorar las nuevas oportunidades y sortear las amenazas.  El primer sistema, la jerarquía tradicional, conduce el negocio cotidiano de los negocios, mientras que el segundo sistema, la redarquía, se centra en las oportunidades y demandas del futuro, y  actúa como una red ágil de dinamizadores de los cambios,

El Sistema operativo 1: Es una jerarquía bien estructurada con los procesos de gestión necesarios para producir resultados fiables y eficientes sobre una base semanal, trimestral o anual. Tal sistema operativo permite que las personas hagan lo que saben hacer excepcionalmente bien.

El sistema operativo 2: Es nueva segunda estructura redarquica, más ágil, similar a una red que opera en un sistema- concierto con la jerarquía para crear un “sistema dual” en su funcionamiento. Esta sistema operativo en red es dinámico y libre de capas burocráticas. Su núcleo es una coalición guía en la que están representados cada nivel y departamento en el jerarquía. Y sus conductores son un “ejército voluntario” de las personas comprometidos con la visión estratégica y las transformaciones necesarias.

Organización_Dual_KotterLa organización dual tiene pues por un lado la jerarquía, y por otro la redarquia. La organización de la red no contiene capas burocráticas, prohibiciones, comando y control, y procesos seis sigma. Así como la jerarquía es la estructura natural para la ejecución fiable de los procesos de negocio y para la consecución de los resultados, la redarquía es la estructura natural para la iniciativa, la creatividad y la  innovación, capacidades que la organización jerárquica por si sola simplemente no tiende a proporcionar.

La redarquía libera la información, posibilita el aprendizaje organizativo y elimina fronteras de silos y capas jerárquicas. En palabras de Kotter, “la organización en red tiene que estar conectada a la perfección y en coordinación con la jerarquía en un número de maneras, principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. La alta dirección y el comité ejecutivo debe lanzar la red, de forma explícita bendecirla, apoyarla, y asegurarse de que la jerarquía y la red permanecen alineadas.La organización de la red funciona mejor cuando nadie trata de manejarla como si fuera un proyecto.” Esto significa que la redarquía, diferencia de la jerarquía, no se gestiona por control sino por contexto y se lidera por influencia, no con el ordeno y mando tan común en la jerarquía. En la redarquía el liderazgo es por influencia, y el papel del líder es el de un arquitecto social.

No se trata de trabajar en paralelo, sino de que la información fluya entre ambas estructuras: las dos se necesitan la una a la otra. Los mecanismos de colaboración bien diseñados marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso en el diseño de la organización dual. El nivel de colaboración que se necesita es más que notable, pero la recompensa por alcanzarlo es brillante: una empresa eficiente y ágil que gestiona bien su presente pero con la mirada puesta en el futuro. Y que por tanto se gana su sostenibilidad consiguiendo ser siempre joven.

El sistema operativo dual es una capacidad que puedes comenzar a integrar en tu organización hoy mismo para cerrar la brecha aparentemente insalvable entre la innovación evolutiva y revolucionaria. Puedes ver como hacerlo en este video en el que Kotter describe el funcionamiento de una organización dual.

Los cinco principios.

Los principios del sistema operativo dual de Kotter son:

  1. Muchos voluntarios del cambio, no solo los de siempre.  Los cambios importantes son impulsados por muchas personas a todos los niveles de la empresa. “Se necesita más ojos para ver, más cerebro para pensar, y más piernas para actuar con el fin de acelerar”, escribe Kotter. En una jerarquía, la alta dirección tiene típicamente un número limitado de personas de su confianza y recurren a ellos una y otra vez. Ese sistema no funciona, debido a que estos lugartenientes de confianza con el tiempo se queman y el sistema no es lo suficientemente inclusivo.
  2. Una mentalidad de “llegar a” en lugar de “tener que hacerlo.” Con este enfoque, Kotter enfatiza el privilegio que supone trabajar con los mejores en las iniciativas más importantes.  “No se trata de decir a la gente lo que tiene que hace”. En la practica, las personas que sienten el privilegio de estar involucrados en una iniciativa importante para la organización se presentarán como voluntarios, el deseo de trabajar con otros para un propósito común da energía a la comunidad.
  3. Acción que es impulsada por la cabeza y el corazón, no sólo la cabeza. La mayoría de las personas no van a involucrarse en los cambios si se apela únicamente a la lógica de los números y casos de negocio. También se debe apelar a la oportunidad que supone para las personas involucrarse en una iniciativa para hacer grandes cambios en su empresa. Se trata de crear un futuro mejor para todos, encontrando sentido y propósito a lo que hacemos.
  4. Mucho más liderazgo, y menos gestión. Para aprovechar las ventajas de las ventanas impredecibles que pueden abrirse y cerrarse de forma rápida, y para detectar y evitar las amenazas impredecibles, es necesario un liderazgo por influencia. Se trata de conectar, persuadir, argumentar y convencer, sino de participación, sentido de la oportunidad, agilidad y acción inspirada. No se trata de gestión de proyectos, revisiones de presupuestos o seguir un plan El juego es todo acerca de la visión, la oportunidad, la agilidad, la acción inspirada, y no la celebración de gestión de proyectos, revisiones del presupuesto, relaciones de informes, la indemnización y la responsabilidad a un plan.
  5. Una asociación inseparable entre la jerarquía y la redarquía, no sólo una “jerarquía mejorada.”. Los dos sistemas funcionan como uno, con un flujo  flujo constante de información y actividad entre ambos sistemas. El enfoque tiene éxito, en parte debido a que las personas que trabajan como voluntarios para la red ya están trabajando dentro de la jerarquía. No se trata de trabajar de día en la jerarquía y de noche en la redarquía, hay que dedicar nuevos espacios y tiempos a la innovación

Los ocho aceleradores

Estos son los procesos que según Kotter permiten a la redarquía cumplir con su función: (1) Establecer un sentido de urgencia,  (2) Creación de una coalición guía, (3) El desarrollo de una visión y estrategia, (4) Comunicar la visión de cambio, (5) Potenciar la acción de una base amplia  de voluntarios,( 6) Generación de victorias a corto plazo,  (7) Consolidar las ganancias y producir más cambio y (8) Incorporación de los cambios a la cultura. Se trata como podéis ver de una versión actualizada de sus famosos ocho pasos que documentó por primera vez hace 15 años, en su primer libro “Liderando el cambio”.

Hay tres diferencias principales entre los ocho pasos del cambio y los ocho “aceleradores” en el sistema dual: (1) Los pasos se utilizan a menudo en formas rígidas, finitas y secuenciales, mientras que los aceleradores son concurrentes y siempre en el trabajo. (2) Los pasos son generalmente impulsados ​​por un pequeño grupo central dentro de  la jerarquía, mientras que los aceleradores tiran en el mayor número posible de personas de toda la organización para formar un “ejército de voluntarios”. (3) Los pasos están diseñados para funcionar dentro de un tradicional jerarquía, mientras que los aceleradores requieren la flexibilidad y agilidad de una red .

A modo de resumen

El mundo está cambiando a una velocidad tal que las organizaciones, estructuras y  culturas construidas durante el siglo pasado ya no pueden mantener el ritmo. Las mejoras continuas y los ajustes incrementales en la formas tradicionales de gestionar y elaborar las estrategias ya no son suficientes.

Las jerarquías y procesos tradicionales, que en conjunto forman el “sistema operativo” de una organización, hacen un gran trabajo para manejar las necesidades operativas de la mayoría de las empresas, pero son demasiado rígidas para adaptarse a los cambios rápidos en el mercado actual. Las empresas innovadoras, más ágiles añaden un segundo sistema operativo, construido sobre una estructura redarquica más fluida, lo que les permite formular y ejecutar  la estrategia continuamente.

Todavía nos queda mucho por aprender sobre las organizaciones del futuro, pero si eres un pionero de la gestión, y estás convencido de que nuevos modelos de gestión, más allá de la jerarquía, son posible, te animo a no esperar más evidencias y comenzar hoy mismo a dar los pasos necesarios para asegurar que tu organización sea capaz de prosperar en un mundo complejo y en constante cambio.

Probablemente el mayor desafío que encontrarás en el camino hacia las organizaciones duales, sea cómo hacer que las personas que están acostumbradas a una jerarquía orientada al control crean que un sistema dual es posible. Pero no lo dudes, los beneficios en términos de resultados para el negocio y propósito para las personas, son enormes. Si logras implantar con éxito esta nuevo modelo de gestión empresarial, podrás superar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. ¿Te atreves?.

Gestión 2.0: El necesario rescate de la gestión empresarial

Estamos en las primeras etapas de una revolución digital que está transformando nuestras prácticas empresariales e impulsando una transformación radical de nuestro pensamiento sobre la gestión. Por primera vez en historia, las tecnologías sociales permiten coordinar los esfuerzos humanos sin sacrificar la iniciativa y creatividad de las personas.

Muchas han sido las razones que se han dado para explicar las causas de la actual crisis económica que han dejado secuelas de gran profundidad en nuestra sociedad. Las más obvias han sido, la voracidad de los propios financieros,  la desregulación económica y la negligencia de los bancos centrales que toleraron la locura. Pero la realidad es que la razón del colapso de Lehman Brothers en septiembre de 2008, punto de inflexión en la actual crisis financiera y crediticia, fue sobretodo un espectacular fracaso de gestión.

Y este “fracaso de la gestión” de gran parte del sistema financiero global, es mucho más que la historia de unos políticos y banqueros “irresponsables” que perdieron el control de sus organizaciones; es la historia de un modelo de gestión profundamente defectuoso que alentaba a banqueros y ejecutivos a perseguir oportunidades de negocio, sin ética alguna y sin tener en cuenta sus consecuencias a largo plazo, anteponiendo sus propios intereses y ambición personal a los de sus empresas, empleados y accionistas.

En la misma linea, a escala nacional, una de las lecciones aprendidas de esta crisis y un mensaje claro de los ciudadanos en las recientes elecciones municipales es que la corrupción generalizada en nuestro sistema político es también en gran medida un fracaso de gestión. Los modelos de gestión de nuestros partidos políticos, organizaciones e instituciones son opacos, promueven el clientelismo, añaden poco valor y son muy ineficientes en la gestión y asignación de los recursos públicos. Por lo que no debe extrañarlos que esta crisis se haya llevado la confianza de los ciudadanos en los partidos políticos y en la integridad de sus gestores.

De ahí la necesidad de rescatar urgentemente la gestión. Un modelo de gestión bien elegido,  puede ser una fuente de creación de valor económico y social; un mal modelo de gestión puede llevarnos a la ruina. La realidad nos muestra cada día que los modelo de gestión actuales, heredados de la era industrial y basados en  jerarquías extractivas tiene un coste muy elevado en términos de transparencia, iniciativa, creatividad y compromiso de las personas.  Cada día es más evidente que los gestores y la práctica de la gestión en estos momentos, están sufriendo una crisis de valores grave, y necesitamos con urgencia rescatar la gestión de sus “premisas” actuales para hacerla más ética, abierta, participativa y transparente.

Son tiempos para cuestionar.

 Si queremos crear organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que reinventar desde su raíz los sistemas de gestión y los procesos que los desarrollan y dan sentido. Debemos cuestionarnos lo que hacemos cada día como gestores en nuestras organizaciones: cómo elaboramos la estrategia, diseñamos la estructura, fijamos los objetivos, construimos los equipos, asignamos los recursos y tareas, gestionamos el desempeño, tomamos las decisiones, motivamos a las personas, reconocemos los esfuerzos, desarrollamos el talento, medimos el rendimiento, aprendemos organizativamente y un largo etc.

Y, sobretodo, debemos preguntarnos por qué la mayoría de los trabajadores, en todo tipo de empresas, independientemente de su sector o tamaño,  están desvinculados de sus empresas y no encuentran el propósito o el sentido de lo que hacen cada día en su trabajo.

En la conversación de hoy veremos que no es cierto que no hay alternativas reales al modelo de gestión industrial. El problema es que no hay voluntad ejecutiva para hacer lo que es necesario hacer, que no son unas pequeñas “reformas” en las organizaciones o cambios menores en sus órganos de gobierno, sino una verdadero rescate de la gestión en base a nuevos valores éticos y sociales, que pongan a las personas en el centro de la gestión y que hagan posible recuperar la credibilidad perdida.

Construyendo los nuevos mapas

Para avanzar, y sacar a la gestión empresarial del callejón sin salida en que se ha metido, comencemos por analizar el significado original de la palabra “gestión”.

El término tal como se utiliza en el mundo de la empresa, proviene generalmente de la concepción anglosajona del management, y está lejos de ser una concepto uniforme y monolítico, ya que diferentes escuelas tienen puntos de partida distintos. En términos sencillos de la Wikipedia, la “gestión” se corresponde con la acción de hacer que las personas colaboren para conseguir las metas que desean. En las empresas y organizaciones, la gestión se asocia a la función que coordina los esfuerzos de las personas para lograr las metas y objetivos de la organización utilizando los recursos disponibles de manera eficiente y eficazla gestión es pues, etimológicamente, una competencia social, siendo las tareas gerenciales principales la planificación, la organización, la dirección y el control.

Estas prácticas se reflejan en los modelos de gestión de las compañías a través de diferentes procesos de negocio : planificación estratégica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratación y promoción, gestión del desempeño, gestión del talento, planificación de la sucesión, etc. Procesos que se ejecutan a través de una estructura organizativa concreta,  generalmente jerárquica, que refleja la relación formal entre las personas y grupos en cuanto a la asignación de tareas, responsabilidades y autoridad dentro de la organización.

La gestión una tecnología madura

Gary Hamel en su libro “El Futuro de la gestión”, uno de los libros sobre la gestión empresarial más vendidos en la última década,  argumenta que, debido a los cambios que estamos viviendo, la gestión empresarial ha quedado convertida en una tecnología madura y, por tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrán que enfrentarse las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayoría de las herramientas y técnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, habían nacido en el siglo anterior.

Por supuesto, el modelo de gestión industrial tuvo un éxito espectacular, y se convirtió en uno de los principales impulsores del progreso económico de los últimos cien años. Pero ha tenido, con el tiempo, un efecto negativo sobre el propio concepto de gestión, ya que está hoy en día, de forma exclusiva con la estructura jerárquica, y la forma burocrática del trabajo que se ha impuesto en las grandes empresas industriales. Y lo que es peor, ante una realidad tan compleja como la actual, nuestras organizaciones  están paralizadas por la jerarquía, el organigrama y la división entre las funciones.

La necesidad de rescatar la gestión

La gestión es uno de los inventos más importantes de la humanidad, y es la “tecnología” clave para crear valor a través de las personas. Por lo que, nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad de rescatar la gestión  de esa versión arcaica, como conjunto  de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

El desafío de la gestión en el nuevo contexto es triple: por un lado, aprender a interactuar con la nueva realidad, para desarrollar una nueva perspectiva que nos permita construir los nuevos mapas para movernos en un mundo digital; por otro, adquirir las nuevas capacidades 2.0 necesarias en la nueva economía de la colaboración, y por último diseñar nuevas identidades que tengan valor y aporten valor a los nuevos clientes digitales y hacerlas realidad en redes de colaboración cada vez mas abiertas, virtuales y globales.

El camino ya está trazado. Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de comunicación social serán el motor de las grandes transformaciones que ya se están registrando en nuestros modelos tradicionales de gestión. Nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno, del que conocemos su punto de partida -organizaciones jerárquicas, esencialmente opacas y orientadas al poder- pero del que no conocemos en detalle el punto de llegada, pues está aún por definir.

Que esté por definir no significa que no sepamos nada sobre ese nuevo destino, sobre ese futuro incierto que nos espera. De él podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que estará poblado por organizaciones más transparentes, orientadas a las personas: por organizaciones con una nueva dimensión social. No se trata de cuestionar la eficiencia y la planificación, sino reconocer que los desafíos empresariales a los que nos enfrentamos -en un contexto global complejo e incierto, no lo olvidemos- requieren de menos planificación y control, y de mucha más capacidad de diálogo y de interacción con las nuevas realidades sociales. Se trata, en resumidas cuentas, de buscar un nuevo punto de equilibrio, que nos permita coordinar los esfuerzos individuales y producir resultados sin tener que sacrificar la creatividad, la motivación y la pasión de las personas.

Gestión 2.0: la gestión como competencia social

Necesitamos reinventar un modelo completamente nuevo de gestión. El argumento es bien sencillo: para competir en mercados globales las organizaciones de hoy necesitan atraer e involucrar a los mejores profesionales, innovar continuamente, responder ágilmente a los cambios, satisfacer las necesidades de los nuevos clientes y actuar de manera ética. Estos nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad,  el mando y el control. Nos enfrentamos a retos sin precedentes que se encuentran fuera del alcance de las prácticas de gestión que hemos heredado de una era industrial y que tienen más de cien años de antigüedad.

La gestión consiste esencialmente en lograr que la gente colabore entre sí para alcanzar los objetivos deseados. Por ello decimos que la gestión 2.0 es una disciplina social, no es una cuestión de tecnologías, sino de ética, valores, cultura y liderazgo. Lo esencial es entender que la gestión 1.0 heredada de la era industrial, se basa en la gestión como poder y la jerarquía como orden impuesto, y que en la era de la colaboración, la gestión 2.0 se basa en la gestión como influencia y en la redarquía como nuevo nuevo orden emergente.

Cuando se hace referencia a una disciplina y se adosa 2.0 se trata de aludir a su compatibilidad con los valores y las nuevas formas de hacer que caracterizan  la web social: nuevas formas de comunicarse, colaborar, vincularse, y aprender; nuevos entornos de trabajo que promueven la interacción, la colaboración y la construcción de comunidades que trascienden las fronteras y los modelos de gestión de las empresas tradicionales.

Como motor de los cambios necesarios en nuestras organizaciones, la gestión 2.0 nos permite no solo abordar la nueva realidad desde la perspectiva de que otro modelo de gestión es posible, sino crear nuevos marcos de contribución no necesariamente ligados a una posición en el organigrama, sino a comunidades de pasión, que hagan posible reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, la colaboración y la innovación colectiva necesaria para hacer frente a los nuevos desafíos de una economía digital.

La búsqueda de un nuevo equilibrio.logo_manifiesto

El Manifesto Redarquía es una lista de diez desafíos críticos a los que se enfrentan nuestras organizaciones en la búsqueda de este nuevo modelo de gestión 2.0. Cada punto del manifiesto pone de relieve la necesidad de un nuevo equilibrio entre el modelo de gestión 1.0 heredado de la era industrial y los nuevos valores de la gestión 2.0, en base a las nuevas formas de hacer que imperan en la web social.  

  •  Más propósito, menos retórica. En la mayoría de las organizaciones la realidad de sus valores no está a la altura de su retórica. La mayoría de los gestores afirman que las personas son su activo más importante, pero lo cierto es que su preocupación fundamental es maximizar la riqueza de los accionistas, algo inaceptable si lo que queremos es movilizar la energía humana. Los jóvenes de hoy quieren que su trabajo sea vida, que tenga un sentido. El problema no está en lo que decimos como gestores, sino en lo que hacemos.
  • Más colaboración, menos competencia. La colaboración se ha convertido en la clave para dar un paso más en el nivel de productividad de nuestras organizaciones. Es a través de la colaboración como podemos poner en práctica las nuevas formas de trabajo, la ruptura de los silos verticales y las nuevas formas de relacionarnos con los clientes.  La innovación abierta solo puede prosperar en organizaciones redárquicas en base a la confianza y con un alto nivel de transparencia entre todos los agentes involucrados.
  • Más emergencia, menos planificación. Ante un entorno disruptivo como el actual, la experimentación es la nueva planificación. La estrategia real en las organizaciones no es algo que se planifica, sino que emerge como resultado de la experimentación y la búsqueda de alternativas en un futuro que ya está aquí.  La Estrategia emergente esta orientada a responder a los cambios, experimentar y lograr los mejores resultados con los medios disponibles. La estrategia emergente no es la estrategia por predicción, es la estrategia por descubrimiento.
  • Más confianza, menos control Los modelos de gestión por control refuerzan las luchas de poder y una cultura general de paranoia, y aunque están pensados para asegurar un alto nivel de cumplimiento su coste es muy elevado en términos de la autonomía, la creatividad y el compromiso de las personas que forman la organización. La colaboración solo puede prosperar en un entorno de confianza y transparencia, estos valores son esenciales para conectar a las personas emocionalmente con la organización. La falta de confianza desmoraliza y el miedo paraliza.
  • Más innovación, menos miedo. En este nuevo contexto ya no podemos basar nuestra estrategias en una mera innovación continua de nuestros productos y servicios para asegurar su competitividad en el mercado. Ya no solo se trata de defender nuestra posición en el mercado; hoy es igualmente importante explorar nuevas oportunidades, experimentar y expandirse en nuevos mercados. El proceso de innovación lleva siempre una dosis de improvisación, por lo que es importante que lo tolere la organización. Asimismo, es importante contar con personas creativas, pero a la vez persistentes que luchen para que las cosas sucedan a pesar de las resistencias internas.
  • Más influencia, menos autoridad La necesidad de prepararnos para un mundo digitalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de gestores capaces de encontrar el equilibrio necesario entre las necesidades de productividad de las organizaciones y las necesidades de propósito de las personas. Este nuevo tipo de gestión en base a la influencia requiere autenticidad,  y una gran capacidad de credibilidad personal para conectar con la inteligencia colectiva de la organización, movilizar y coordinar los esfuerzos humanos.
  • Más comunidad, menos fronteras.  La Web Social nos permite participar, crear y aprender de forma colaborativa en estructuras abiertas y basadas en la confianza. Las fronteras de nuestras organizaciones se están volviendo líquidas. Los procesos de decisión deben estar libres de prejuicios, y deben aprovechar el conocimiento colectivo de toda la organización. Los “silos” funcionales no aportan valor a las organizaciones. Los nuevos modelos de negocio se basan cada vez mas en la creación de redes informales, la colaboración en masas y ecosistemas de producción que traspasan las fronteras de la organización.
  • Más transparencia, menos opacidad. La Era de la Colaboración está triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el telón que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pública. Sin embargo, todavía son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. La transparencia es una nueva fuerza que está desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los ámbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones.
  • Más dialogo, menos imposición. “El mercado son conversaciones”. Esta frase, repetida hasta la saciedad por cientos de conversos, y que es la base para entender cómo están cambiando los clientes, todavía suena nueva en muchas organizaciones. Los clientes quieren hablar con gente real, con cara y ojos que realmente representen a las organizaciones, y no que se les grite en los oídos como hace la publicidad tradicional. En la web social  todos podemos participar activamente en las conversaciones con nuestros compañeros, con nuestros clientes, y con nuestros suministradores. Son estas conversaciones las que nos permiten cultivar la inteligencia colectiva y crear valor económico y social.
  • Más redarquía, menos jerarquía. La web social no muestra cada día como las medios de comunicación social hacen posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la creatividad y la pasión de las personas. Y a la vez hacen posible nuevas organizaciones abiertas donde las ideas puedan competir en igualdad de condiciones, las personas puedan contribuir en las áreas que más les interesan, la autoridad esté en consonancia con el valor que se aporta a la organización y el liderazgo y la innovación sea el trabajo de todos.

A modo de resumen

ReinvenciónLas nuevas tecnologías sociales están transformando las prácticas empresariales e impulsando la reinvención de la disciplina de la gestión que hemos heredado de la era industrial. En la conversación de hoy hemos visto la necesidad de rescatar  la gestión de las premisas de la era industrial, y hemos introducido la  Gestión 2.0 como disciplina social, es decir, no como una cuestión de tecnologías, sino como una nueva forma de coordinar el esfuerzo humano, más ética, centrada en las personas y compatible con los valores de la web social; colaboración, transparencia y comunidad En una conversación posterior hablaremos de las cuatro disciplinas claves para hacer el nuevo modelo de gestión una realidad en nuestras organizaciones.

El rescate de la gestión empresarial es una tarea complicada. Es difícil de imaginar que algo que no ha cambiado en las últimas décadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Los cambios son particularmente difíciles de anticipar si ya has llegado a tu “zona de confort”, y estás convencido de que el management es una herramienta para la gestión del statu quo. Pero en un mundo digital e hiperconectado, como el nuestro, no hay muchas opciones, como me habrás leído en más de una ocasión, y pueden resumirse en dos: transformación o irrelevancia. Y, posiblemente la opción de menos riesgo para ti, sea convertirte en un rebelde de la gestión en tu empresa, acelerando los cambios en el modelo de gestión de tu organización y conectando con un futuro que ya está aquí.