Como mantenerse competitivos en la incertidumbre

Para abordar el presente lo importante es lo que sabes para abordar el futuro lo importante es lo que nos sabes – Nassim Taleb

Hay muchas cosas que no somos capaces de predecir, pero que pueden cambiar nuestra vida por completo. Por ejemplo, los atentados del 11M, la crisis financiera, el Brexit o la llegada de Trump al poder. No todas tienen por qué ser negativas, también estamos hablando del impacto Internet, las tecnologías sociales, el descubrimiento de la penicilina, o la caída del régimen franquista.

Pensemos en nuestra propia vida, en la elección de carrera, por ejemplo; en cómo nos ha ido económicamente, dónde vivimos actualmente o cuándo conocimos a nuestra pareja. ¿Cuántos sucesos realmente importantes en nuestra propia existencia ocurrieron de una forma prevista y programada, conforme a un plan establecido? En mi caso personal, la respuesta es bien sencilla: la mayoría de los eventos importantes en mi vida han sido lo que Nassim Taleb llama Cisnes Negros. Es decir, eventos altamente improbables que han tenido un gran impacto en mi vida.

Esta bella metáfora del Cisne Negro para abordar la incertidumbre, está relacionada con el hecho de que antes del descubrimiento de Australia, los europeos no teníamos ningún motivo para pensar que podía existir un cisne negro. Hasta que llegamos a Australia, y el descubrimiento de una sola ave acabó con siglos de evidencia. Lo que pone en evidencia una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación y la experiencia. Uno de los errores más comunes en los seres humanos cuando nos enfrentamos a la complejidad y la incertidumbre.

Si hemos vivido en el hemisferio norte toda nuestra vida, pensaremos que todos los cisnes son blancos. La existencia de un cisne negro nos parece imposible, debido a que hasta ese momento no era parte de nuestra experiencia. Lo cierto es que hoy, en un mundo hiperconectado, complejo y extremo, en el que la información circula a toda velocidad y en todas las direcciones, cada vez es más posible que nos crucemos con un Cisne Negro en el camino. Y eso puede cambiar nuestra vida.

De ahí la importancia de preguntarnos en tiempos de incertidumbre, no: ¿Cómo podemos identificar un Cisne Negro?, ya que éstos son impredecibles?, si no: ¿Qué es lo que podemos hacer para amoldarnos a su existencia?, como convivir con los cisnes negros en un mundo incierto y un futuro desconocido. Lo que exige una buena dosis de humildad, para reconocer que el territorio ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos permitan explorar un futuro, cada vez mas complejo e impredecible.

Explotando viejas certezas, creando nuevas realidades

En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar nuestra atención y los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la creación de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas dos opciones va a marcar si este será un año donde nos dediquemos meramente a sobrevivir o si será un año de cambios profundos en nosotros mismos y en nuestras vidas.

Cuando utilizamos una lógica explotadora normalmente vemos el futuro como una realidad externa a nosotros, frente a la que hemos de tomar posición y para hacerlo intentamos predecirlo para planificarlo. Y a partir de aquí, fijamos los objetivos concretos que queremos lograr, trazamos un plan y manipulamos la realidad actual para alcanzar unos objetivos predeterminados. La premisa de que en la medida que podemos predecir el futuro, lo podemos controlar es particularmente útil cuando el futuro es razonablemente predecible, nuestro entorno es estable y tenemos claros los objetivos que queremos conseguir.

Cuando utilizamos una lógica emprendedora para abordar nuestro futuro, partimos de una premisa diferente: somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro. Esta es la forma natural de razonar en las personas emprendedoras y de los innovadores. La lógica emprendedora es particularmente útil en momentos complejos e inciertos como los actuales, puesto que nos mueve directamente a la acción, para dejar de sentirnos victimas de las cirscunstancias y animarnos a convertirnos en verdarderos protagonistas de nuestras vidas, convencidos de que en la medida que somos nosotros los que creamos nuestro propio futuro, no necesitamos predecirlo para controlarlo.

Muchas veces estamos convencidos que hemos de ser de una manera determinada y nos parece imposible que podamos ser diferentes. Vivimos así atrapados en una realidad que los demás han construido para nosotros. El desafío está en salir de nuestra “zona de supervivencia” para avanzar hacia nuestra “zona de Innovación”; se trata de vivir los cambios como una oportunidad de generar una nueva realidad, explorando el futuro y aprovechándolo para renovar nuestra vida y a nosotros mismos. Es hora de crear no de planificar. Tu futuro esta por hacer y depende de ti, en vez de gastar energías en intentar predecirlo vuélcalas en crearlo.

 

Diez claves para comenzar el 2017

Querido lectores, os deseo de corazón una felices fiestas en compañía de vuestros seres queridos y un nuevo año lleno de ilusiones y propósito en vuestras vidas.

Durante el año, estamos tan ocupados con nuestros trabajos, educación, amistades, relaciones y otras preocupaciones que no podemos dar un paso atrás para evaluar cómo lo estamos haciendo personalmente. Por ello, el fin de año es un buen momento par hacer  balance y decidir que nueva puertas voy abrir y cerrar en mi vida el proximo año. No se trata de hacer resoluciones inalcanzables, si no de convertirnos en verdaderos protagonistas de nuestro futuro, viviendo conscientes de que somos una “beta permanente” de un proyecto inacabado, en construcción permanente, que necesitará de revisiones posteriores para desarrollar su máximo potencial.

Creq_tu_FututoUna de las cuestiones que mas condicionarán lo que el nuevo año aportará a nuestras vidas es: ¿A que vamos a dedicar nuestra atención este año?. En tiempos de incertidumbre decidir a que vamos a dedicar los escasos recursos que disponemos es crucial. Las alternativas son básicamente dos: la explotación de las viejas certezas o a la exploración de nuevas realidades. La elección que hagamos entre estas alternativas va a marcar si el 2017 será un año donde nos dediquemos a sobrevivir o alternativamente si comenzaremos a  construir nuestro futuro.

Para ayudaros en este camino, os comparto alguna de las reflexiones de este año, que espero que os ayuden a soñar un 2017 hermoso y hacer vuestros sueños realidad.

Piensa en grande, el futuro es exponencial.

En esta reflexión hemos hablado de la necesidad de tomar conciencia de que en un mundo de cambios acelerados pensar de forma exponencial es valioso y se ha convertido en una competencia clave para entender los cambios y abordar tu futuro con éxito. Atrapados en el pensamiento lineal, el avance es lento y muchas veces nos atascamos con creencias limitantes que no sólo retrasan nuestro proceso de aprendizaje, sino que te impiden desarrollar nuevas perspectivas que hagan posible nuevas versiones de nosotros mismos.

Construye tu futuro, está por hacer y depende de ti.

No se trata sólo de pensar en grande, se trata de aproximarnos al futuro, no como víctimas de la incertidumbre, sino como protagonistas de nuestras vidas. Convencidos de que nuestro futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de nosotros, y ya que en un mundo conectado y complejo no podemos planificarlo lo que debemos hacer es dedicar todas nuestras energías a construirlo.

Asume riesgos inteligentes, arriesga lo que puedes asumir.

No se trata tampoco de ser kamikazes, los riesgos suelen ser el mayor impedimento que tenemos para salir de nuestra zona de confort y ponernos en acción. A todos nos cuesta tomar decisiones donde el riesgo supera un cierto umbral de disconfort. Pero créeme, en la situación actual el mayor riesgo es no hacer nada. Elimina la presión, comienza el viaje simplemente, a partir de la curiosidad y la observación de lo que ocurre a nuestro alrededor, considera que tus decisiones son temporales, y que más adelante volverás de nuevo sobre ellas. Supera el miedo a fallar y a cometer errores, asume el riesgo que sea asequible para ti, no lo conviertas en una cuestión de todo o nada.

Crea tiempo para el futuro, comienza con tu agenda personal.

Si no tienes una agenda personal, es altamente probable que formes parte de la agenda de otro. Por eso, se trata de que en este año que comienza te anímes a dar algún “paseo” fuera de tu zona de confort. La idea es que, al menos durante unas horas, consigas salir del correo y de las exigencias del “día a día” para explorar la nueva realidad y desarrollar las nuevas habilidades necesarias para abordar con éxito el futuro. Se trata de crear el tiempo que necesitas para explorar las enormes posibilidades de la era de la colaboración.

Se un rebelde de la gestión, los líderes no tienen las respuestas

Desafía el status quo, cuestiona las viejas formas de trabajar que sólo tenían sentido en el pasado y que surgieron para resolver problemas que ya no son relevantes para la organización. Nuestra capacidad para abordar los enormes retos de una sociedad hiperconectada, está supeditada, en última instancia, a nuestra capacidad para cuestionar el modelo de gestión que hemos heredado de la era industrial, ese conjunto de prácticas burocráticas que fomentan el clientelismo, desalienta la transparencia, frustra la experimentación, disuade el pensamiento creativo y sobrevalora la experiencia anterior frente a la creatividad y la experimentación.

Conecta con la inteligencia colectiva, compartir crea valor

Aprende el nuevo lenguaje de la colaboración con el mismo ahínco con el que aprendiste inglés en su día para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Construye alianzas reales y duraderas, rodéate de amigos y colaboradores positivos e innovadores, evita los “passion killers” que consumen tu energía. Participa activamente en los blogs y redes sociales más relevantes para tu profesión o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu propia marca personal para darte a conocer y establecer tu red de contactos.

 Aprende a desaprender, el futuro es discontinuo

Desaprender es fundamental para ver la realidad actual desde una perspectiva diferente, para ser receptivos a los cambios y hacer las cosas de una manera fresca y nueva. Es fundamental que abandones los hábitos y métodos que te han servido en el pasado, pero que son una carga para abordar el futuro. Solo desaprendiendo puedes abordar un futuro que es cada menos una extrapolación del pasado, solo sopesando la validez de tu experiencia pasada frente a la realidad actual, puedes generar nuevas perspectivas, que hagan posible una nueva realidad en tu vida.

Emprende: lanza tus botes salvavidas.

Emprende pequeñas iniciativas de innovación personal que te permitan transformar, poco a poco, la estructuras y los procesos que ahora rigen tu vida diaria y la de tu organización. Se trata, en definitiva, de que crees el entorno y hagas posible que ocurra algo extraordinario a tu alrededor; algo que te abra las puertas a nuevas posibilidades que están ahí, pero que difícilmente podrás ver si no cambias tu rutina diaria y abandonas tu Zona de Confort.

Lidera como arquitecto social, la reputación es la moneda

Como arquitectos sociales debemos evitar la simplicidad y la polarización de las ideas, nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Acelera la redarquía, el futuro ya está aquí

La organización industrial es una realidad, pero, también lo es que los nuevos imperativos de gestión no pueden abordarse desde un modelo de gestión industrial jerárquico, basado en la opacidad, el mando y el control. Las nuevas tecnologías sociales han incrementado nuestra capacidad de auto-organizarnos, movilizarnos y colaborar a través de fronteras organizativas internas y externas. Por lo que, ya no es necesariamente cierto que necesitemos una legión de jefes y burócratas para coordinar el esfuerzo humano. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de pensar es comunidad-colaboración-confianza.

¡Felices Fiestas!

 

 

Liderando en tiempos de cambios acelerados

Ante un mundo de cambios acelerados, como líderes debemos ser capaces de movilizar a las personas conectando con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones y creando las condiciones necesarias para que las personas se enfrenten a los nuevos desafíos y prosperen en el nuevo contexto.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Por todas estas razones me gusta hablar del nuevo papel del líder como un arquitecto social, capaz de crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras en red que hagan posible la innovación colectiva. Hemos de ser conscientes que a diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad.

Son tiempos para cuestionar.

Los desafío a los que nos enfrentamos son muy complejos como para pretender que tenemos todas las respuestas. Basta leer cada día los titulares de la prensa para ver que nuestros líderes no tienen las respuestas. Como líderes nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Son pues tiempos de cuestionar:

  • ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto?
  • ¿Como construir organizaciones capaces de ser previsibles y eficientes, y a la ves ágiles y flexibles?
  • ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo?
  • ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?
  • ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?, ¿Cómo impacta las tecnologías sociales al liderazgo?
  • ¿Cómo nos afectan los cambios personalmente?, ¿Cómo evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado?

Estas son las preguntas que hemos de abordar colectivamente. Como líderes adaptativos debemos mantener a la organización en una zona productiva, fuera de la “zona de confort”,  haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios. Os comparto una ponencia reciente en la que abordo estas cuestiones desde la perspectiva de hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

 

 

 

Piensa en grande, el futuro es exponencial

Pensar de manera exponencial es valioso y es una competencia clave en un mundo de cambios acelerados.

La percepción humana es lineal, nuestros cerebros están programados para tener expectativas lineales, ya que siempre ha sido así. En contraste, el progreso tecnológico es exponencial, lo que se ilustra popularmente por la Ley de Moore, que predijo en 1965 que el número de transistores por unidad de superficie en circuitos integrados se duplicaría cada año. Mirando hacia atrás, este crecimiento exponencial de las tecnologías ha sido sorprendentemente consistente durante más de cinco décadas y se ha mostrado valido para cualquier dominio (biotecnología, impresión 3D, nanotecnología, robótica) donde se han aplicado las tecnologías de la información.

A pesar de que el progreso en un mundo digital se hace más rápido nuestro cerebro tiende, en base a la experiencia anterior, a pensar linealmente. Como resultado, hemos desarrollado una visión intuitiva del futuro similar a la forma en que subimos una escalera. Después de haber subido una serie de peldaños, nuestra predicción de lo que está por venir y lo que esperamos es que el peldaño siguiente simplemente sea como el anterior. Así, si hemos subido 5 peldaños de 20cm, estamos a un metro de altura, y es fácil predecir a que altura estaremos si subimos 5 peldaños más. Esta es la simplicidad de un futuro lineal.

Sin embargo, si subimos una escalera exponencial cada peldaño duplica la altura del anterior. Por lo que después de cinco peldaños hemos subido 3,2 metros (20,40,80,160,320). Y si subimos cinco peldaños más estaremos a 102,4 metros del suelo. Lo realmente sorprendente y poco intuitivo del crecimiento exponencial es que el peldaño siguiente al que nos enfrentamos tiene la altura de todos los anteriores juntos.

La cuestión es, que en contra de nuestra intuición, en un mundo hiperconectado el futuro se está desarrollando no linealmente sino exponencialmente, por lo que nos es difícil predecir lo que va a ocurrir a continuación y cuándo. Es por esto, que el ritmo del progreso tecnológico tiende a sorprendernos, y es que ademas cisnes negros de todo tipo surgen a nuestro alrededor, aparentemente de la nada, y nos encontramos con frecuencia ante una realidad bastante diferente de la que esperábamos.

Curva_exponencial

¿Como afecta esto a nuestras vidas?

La clave está en lo que hemos de hacer para preparamos para un futuro de tecnologías y tendencias exponenciales. El primer paso, ha de ser necesariamente tomar consciencia de que pensar de manera exponencial es valioso y es una competencia clave en un mundo de cambios acelerados. Atrapados en el pensamiento lineal, el avance es lento y muchas veces nos atascamos con creencias limitantes que no sólo retrasan nuestro proceso de aprendizaje, sino que te impiden desarrollar nuevas perspectivas que hagan posible nuevas versiones de nosotros mismos en el futuro. La mentalidad exponencial te ayudará a sentirte más cómodo con la incertidumbre y más ambicioso con tu visión a la hora de construir tu futuro.

En otras palabras, el pensamiento exponencial es clave a la hora de salirnos de nuestra zona de confort, que es realmente una zona de peligro como hemos visto en una reflexión anterior, olvidarnos de las limitaciones, explorar el futuro y dejar que las ideas emerjan sin censura, porque esas nuevas ideas sin “filtrar” siempre serán exponenciales. El reto es “desaprender” formas de pensar lineales y abrazar lo desconocido, convencidos de que que la mentalidad exponencial nos abrirá las puertas a múltiples oportunidades para la innovación personal.

Esto no es sólo una reflexión interesante, nuestros cerebros lineales pueden llevarnos a problemas reales. El pensamiento lineal provoca que empresas tradicionales que han dominado su sector durante décadas, se vean reemplazadas por startups emergentes que haciendo un uso extensivo de las tecnologías sociales, la economía colaborativa y los nuevos modelos de creación de valor en red, están revolucionando industrias enteras y creando riqueza a una velocidad nunca antes vista.

El pensamiento lineal provoca también que gobiernos y partidos políticos tradicionales permanezcan ciegos frente a las nuevas necesidades de los ciudadanos, y los retos inherentes que nos plantea una sociedad conectada. Y esto es así, en buena medida, porque sus estructuras y modelos de gobierno están basadas en un modelos lineales, jerárquicos que ignoran tanto las exigencias como las posibilidades actuales de participación, colaboración e involucración de los ciudadanos en la política.

Y lo que es más importante, el pensamiento lineal, a nivel personal,  lleva a muchos individuos a permanecer en su zona de confort, cuando para bordar un futuro exponencial hemos de salir de nuestra zona de confort para adentrarnos en nuestra zona de innovación; se trata de vivir los cambios como una oportunidad inigualable para construir una nueva realidad, en lugar de combatirlos denodadamente a base de pequeñas mejoras sobre lo que siempre hemos hecho.Cada día es más evidente que la seguridad profesional no puede provenir de una empresa, que es posible no supere las transformaciones necesarias, sino de nuestra empleabilidad futura, de nuestra capacidad contrastada para crear valor en la nueva economía digital.

Por todo lo anterior, te animo a cuestionarte el pensamiento lineal cuando estés planificando tu futuro. El pensamiento exponencial te abre las puertas a futuros alternativo y nuevas oportunidades que hoy no puedes imaginar. Para desarrollarlo no sigas la información, porque puedes perderte, sigue a las personas. Las principales evangelizadores de esta nueva forma de pensar son Ray Kurzwiel experto en inteligencia artificial y Director de Ingeniería de Google, y Peter Diamandis, fundador y CEO de la fundación XPRIZE, autor de la Abundance y Bold, dos libros claves para entender las implicaciones, riesgos y oportunidades de un futuro exponencial.

A modo de resumen, si podemos mejorar nuestra capacidad para pensar exponencialmente podremos entender y abordar con mas calma un futuro que ya está aquí y cambia a un ritmo acelerado. No se trata sólo de pensar en grande, se trata de aproximarnos al futuro, no como víctimas de la incertidumbre, sino como protagonistas de nuestras vidas. Convencidos de que nuestro futuro no está programado sino que es algo que está por construir y depende de nosotros, y ya que no podemos planificarlo lo que debemos hacer es dedicar todas nuestras energías a construirlo.

“Hackeando” empresas y organizaciones

Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado,  buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con  la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los  nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar  los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social –  apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una Culture HAckingeconomía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

  1. ¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
  2. ¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
  3. ¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?
  4. ¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
  5. ¿Existe realmente una alternativa a la centralización, la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
  6. ¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
  7. ¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
  8. ¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿Porqué necesitamos dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social?
  9. ¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
  10. ¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
  11. ¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía?
  12. ¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
  13. ¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
  14. ¿Está preparada mi empresa para operar un entorno tan complejo y cambiante?¿Cuáles son los principales retos de transformación interna que he de abordar?
  15. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  16. ¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
  17. ¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
  18. ¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
  19. ¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
  20. ¿Como puedo hacer del espiritu emprendedor una forma de vida?¿Como mantenerme competitivo en un mundo cambiante?

Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

Estos han sido los temas tratados en el excelente  Curso de Verano de UNIA celebrado en el  en el Campus de La Rábida, y dirigido y José María Gasalla e Isabel Tovar García en el que he tenido la oportunidad de participar. Os adjunto mi contribución al debate.

Redarquía: El líder como arquitecto social

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Social_RedarquiaLos líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

El camino hacia la Organización Dual

En la primera parte de esta conversación hemos compartido los dos primeros pasos hacia la organización dual: (1) la necesidad de cuestionar las premisas sobre las que hemos construidos las organizaciones durante los últimos cien años y (2) la necesidad de crear nuevas organizaciones duales, capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad de una sociedad digital, sin sacrificar su capacidad operativa actual.

En la reflexión de hoy compartiremos algunas ideas y conocimientos que te ayudarán a convertir tu organización en una organización dual, capaz de interactuar y de innovar constantemente, sin interrumpir sus operaciones diarias. Empezaremos describiendo en qué consiste la reingeniería de la dimensión social; a continuación compartiré un marco de transformación, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la organización bimodal. Por último, veremos la redarquía como motor de los cambios.

La reingeniería de la dimensión social

La forma tradicional de organizar y aplicar la inteligencia colectiva de una organización se ha hecho siempre a través e una estructura jerárquica y de procesos de negocio como mecanismo de coordinación. De forma análoga a como como la “dimensión de procesos” dotó a nuestras organizaciones de la escalabilidad necesaria para capitalizar un crecimiento esencialmente demográfico en un mercado de oferta, la nueva “dimensión social” dará a nuestras organizaciones nuevas capacidades para adaptarse a los cambios, gestionar la creciente complejidad y conectar con el genio colectivo de las personas de la organización en un mercado esencialmente de demanda.

Y, en la misma línea, dando un paso todavía más allá, la dimensión social es lo que da realmente a nuestras organizaciones su capacidad bimodal, en el sentido de que le permite explorar colectivamente las nuevas oportunidades, en modo redarquíco (comunidad) no jerarquíco (organigrama), dotándolas del propósito, la confianza y la transparencia necesarias para abordar los desafíos de negocio de manera colectiva.

La clave de esta bimodalidad operativa consiste, precisamente, en reformular la colaboración para que esta no sea “algo más que hacer”, un elemento más en la lista de prioridades, sino un medio fundamental para abordar todas las prioridades del negocio. Se trata de utilizar el potencial de las nuevas tecnologías sociales para cambiar de forma radical la cultura empresarial, de modo que se pueda establecer un nuevo paradigma en la gestión y el liderazgo de las organizaciones. Un nuevo paradigma que haga posible los resultados operativos con el aprendizaje y el trabajo colaborativo. Así pues, el uso estratégico de la colaboración de masas es la clave de la organización bimodal, el aprovechamiento de la inteligencia colectiva crea una nueva fuente de ventaja competitiva, y da a la organización la agilidad y la innovación necesaria para abordar el futuro.

Este es el único camino para ser competitivos, sobrevivir, para mantener la relevancia en el nuevo contexto. Por eso, las organizaciones tradicionales van a tener que complementar las estructuras jerarquícas formales con nuevos modelos de creación de valor en comunidad, rediseñando sus estructuras para hacer posible esta nueva dimensión social. Y, a la vez, van a verse obligadas a transformar su cultura para hacer posible un nuevo contrato social con sus trabajadores. Por fuerza, este nuevo contrato ha de recoger y ha de hacer realidad los nuevos valores que hacen posible la colaboración masiva: redarquía, transparencia, confianza, autonomía, y sentido de propósito para la comunidad.

Marco de transformación

CAMINO_1El camino hacia la organización dual no es un camino sencillo. Se trata de dotar a las organizaciones jerárquicas actuales de una nueva dimensión social que les permitan interactuar con la nueva realidad, aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la necesaria transformación. No es una cuestión de tecnología sino de personas, no se trata de poner en marcha una aplicación social que haga posible la colaboración social,   y luego rezar para que funcione. Llegar al destino requiere un planteamiento estratégico, un compromiso al máximo nivel de la organización y la voluntad de buscar respuestas colectivas a los desafíos a que nos enfrentamos. Probablemente, el reto más importante sea conseguir que personas acostumbradas a jerarquías muy estrictas crean en la viabilidad de una estructura bimodal.

Estos son tres sencillos pasos que resumen lo que hemos aprendido al hacer de la innovación colectiva una realidad en compañías muy significativas de nuestro país, que pueden servirte como guía para la transformación:

1. Creación de nuevos marcos de contribución que hagan posible la                innovación colectiva

El punto de partida es crear y fomentar un entorno adecuado, que permita dedicar tiempo y recursos específicos a la innovación colectiva. Se trata habilitar infraestructuras compartidas dentro y en las fronteras de la organización y devolver actividades para la innovación y exploración de nuevos modelos de negocio a comunidades autónomas. La innovación y la experimentación, a pequeña escala,  se consiguen mejor en grupos flexibles, de individuos comprometidos en equipos autónomos de pequeño tamaño. Estos pueden ser de usuarios, expertos independientes, entusiastas de las nuevas tecnologías y  clientes. Obviamente requiere nuevas formas de hacer colaborativas y un modelo de gestión diferente: más facilitador que jerárquico, adaptativo antes que autoritario.

Es necesario disponer de una plataforma colaborativa, así como establecer una comunidad guía en base a una coalición de agentes  “viralizadores” de las nuevas conductas y formas de hacer colaborativas, que compartan un propósito común que esté alineado con los desafíos estratégicos a los que se enfrenta la organización. La colaboración real requiere salirse de la “zona de confort” fuera del las estructuras jerarquícas tradicionales para centrarse en la creación de valor y la innovación. Estas personas  que conforman la redarquía también participan en el quehacer habitual diario de la empresa. No se trata de un grupo aparte de consultores contratados especialmente para la tarea o de un grupo de trabajo creado para la ocasión.El propósito es la causa que une y convierte individuos aislados en una comunidad y es lo que lleva a sus miembros a guiarla, compartir sus experiencias, y comunicar sus actividades.
. Iniciativas modestas respaldadas por información contrastada procedente de todos los niveles y silos de la jerarquía, llevadas a cabo por muchas personas comprometidas, cada una con su percepción particular de todos los niveles y de todos los silos de la organización, dotan a la redarquía del poder necesario para emprender acciones estratégicas de gran impacto en la organización.

Es necesario inicialmente, y mientras los nuevos comportamientos se consolidan, interponer un verdadero “cortafuegos” entre las comunidades emergentes y la “organización formal”. El objetivo de esta acción será proteger a la comunidad tanto de las patologías más usuales en la dimensión jerárquica (silos funcionales, luchas de poder, políticas corporativas, passion killers…) como de la tendencia natural de la organización formal a buscar resultados a corto plazo por medio del ordeno y mando tradicional. Desafortunadamente, este control preceptivo es la antítesis de la colaboración. Renunciar al control para crear espacio para los desafíos de colaboración es sin duda un cambio difícil para muchos directivos, que hasta ahora han usado su autoridad y el poder del cargo para lograr resultados. Pero es un cambio necesario, ya que ejercer autoridad sobre una comunidad de colaboración frustra el propósito, la confianza y transparencia, convirtiendo comunidades innovadoras en meros grupos de trabajo corporativo.

La innovación colectiva exige que estemos abiertos a recibir ideas desde cualquier miembro de la cadena, ya sea interno o externo. Siguiendo la misma lógica, la plataforma colaborativa debe ser abierta, haciendo posible la participación de todos en la generación, evaluación y transformación de las ideas, que, a la postre, deben acabar convertidas en iniciativas concretas. En esta fase inicial es muy importante visualizar y hacer visibles los resultados de la participación, lo que implica reconocer las aportaciones individuales y colectivas.

En contra de lo que se pueda pensar, el equipo directivo de la empresa desempeña una función crucial en la creación y mantenimiento de la estructura redarquíca. El equipo de líderes de la jerarquía debe servir de modelo a sus subordinados en su interacción con los nuevos espacios colaborativos en red. Por lo que es importante su involucración directa en su lanzamiento, reconocimiento y  respaldo, para asegurarse de que el resto de la jerarquía apoya la dualidad de la estructura organizativa. No se trata de una organización informal, ni de una mera iniciativa más, sino que es parte de una nueva estructura diseñada para interactuar sin fronteras interna y externas, con nuestros clientes y partners, para adaptarnos al nuevo contexto y mejorar la competitividad.

La parte jerárquica de una organización bimodal se diferencia de las otras jerarquías tradicionales en un aspecto esencial. Una gran proporción del trabajo que normalmente se le asignaba y que exigía innovación, agilidad y rápida ejecución de iniciativas estratégicas, que normalmente son iniciativas en manos de áreas de negocio,  o departamentos estratégicos concretos— se han derivado a los nuevos espacios colaborativos en la parte redarquíca de la organización. Esto proporciona más libertad a la jerarquía a la hora de desempeñar mejor las tareas para las que está diseñada: hacer bien el trabajo diario, introducir cambios graduales para aumentar la eficiencia y gestionar iniciativas estratégicas de innovación continua, como son las actualizaciones periódicas de los procesos y sistemas operativos.

2. Desarrollo del liderazgo, la cultura y las competencias sociales necesarias para la innovación colectiva

La innovación colectiva requiere un liderazgo diferente. La transformación requiere de un nuevo liderazgo adaptativo capaz de hacer las peguntas adecuadas, escuchar, proponer alternativas, convencer y gestionar las perdidas asociadas con las nuevas formas de hacer y los cambios necesarios. Debemos desarrollar nuevas habilidades 2.0 en los medios de comunicación social, con el objetivo de adaptar el liderazgo, la cultura, los procesos y las responsabilidades individuales a los nuevos marcos de contribución colaborativa.

Necesitamos, también, desarrollar metodologías y procesos específicos que faciliten la creatividad, la generación de ideas, su evaluación, selección y desarrollo. En esta fase resulta muy importante traducir las nuevas habilidades en nuevos hábitos y nuevas formas de trabajar. Hemos de hacer la colaboración en plataformas compatibles con la estructura funcional, de tal modo que sea posible integrar su actividad y sus resultados en el contexto organizativo global.

Como líderes tendremos que aprender a gestionar el dilema entre la responsabilidad por los resultados y la incapacidad para controlar o planificar lo que una comunidad produce como resultado final de sus interacciones. Como líderes debemos atrevernos a cuestionar el statu quo de la organización formal, para innovar y crear valor de forma colectiva, conectarnos e interactuar con la nueva realidad, participando en las nuevas conversaciones, compartiendo y creando valor para la comunidad.

Un estructura bimodal, a pesar de lo radical que parezca la idea, no  exige una renovación traumática de la organización, por lo que es mucho menos arriesgado de lo que se pueda pensar. La redarquía como en las redes sociales, evoluciona, crece orgánicamente a lo largo del tiempo, acelerándose a medida que crea valor y muestra su capacidad de interactuar con la nueva realidad de un mundo hiperconectado.

Se puede empezar poco a poco, comenzando en una parte mas abierta de la organización para extenderse posteriormente a otras partes de la organización menos proclives a los cambios. Podemos inicialmente concentrarnos en crear nuevos marcos de contribución para conectar con la parte más motivada de la plantilla y acelerar algunas de las iniciativas estratégicas que ya tenemos en marcha sin necesidad de contratar nuevo personal. Siempre que el equipo directivo este alineado con la visión bimodal, reconozca y de visibilidad a los logros de la comunidad, y siempre que la nueva organización demuestre su eficacia ante retos competitivos, el modelo operativo bimodal terminará por integrarse en la cultura corporativa como «la manera en que hacemos aquí las cosas».

La clave está en entender que el mero hecho de colaborar y compartir de igual a igual genera propuestas y soluciones innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los que realmente se está aportando valor a la organización. Frente a un problema complejo, la colaboración de todos los agentes en redes abiertas genera nuevas interacciones, permite que afloren propuestas creativas y, en última instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural.

3. Innovar haciendo para traducir la colaboración masiva en valor empresarial

Debemos traducir en valor de negocio tanto las ideas como el trabajo colaborativo. La colaboración masiva debe transformarse en iniciativas de innovación, mejoras operacionales concretas y en una nueva forma de trabajo para el conjunto de la organización.

Es importante que la plataforma colaborativa soporte la creación, selección y traducción de las ideas en iniciativas concretas de negocio, con métricas de progreso y gestión de resultados. Esto nos permitirá acelerar el desarrollo de aquellas iniciativas que más valor aportan al conjunto de la organización. Se trata, en definitiva, de traducir la colaboración masiva en ventajas competitivas tangibles en todos los aspectos posibles de la actividad empresarial. No en vano, si conseguimos involucrar a los clientes, distribuidores y canales en el diseño de los nuevos productos, conseguiremos mejorar sus posibilidades de éxito, y aceleraremos su aceptación en el mercado.

Es igualmente importante lograr éxitos MARCO_TRANSFORMACIÓN_FFconcretos y asegurarse también de que dichos logros son visibles para toda la organización y celebrarlos. Estos logros o éxitos y su celebración pueden aportar una enorme energía positiva y ser cruciales en la construcción y el mantenimiento de una empresa bimodal. Los resultados tempranos aportan credibilidad a la nueva estructura,  y esta credibilidad a su vez promueve una cooperación cada vez mayor en toda la organización. Estos éxitos se ganan el respeto, la comprensión y, en última instancia, la total cooperación de los directivos más apegados al sistema de mando y control y que se habían mostrado escépticos y distantes de la comunidad. La institucionalización de los logros acabará por integrar la dualidad operativa como nueva forma de hacer en la cultura de la compañía. La dualidad debe ser vista como una capacidad organizativa que busca constantemente oportunidades, identifica iniciativas para sacar provecho de ellas, y completa las iniciativas de manera rápida y eficiente.

Por supuesto que surgirán dificultades. La dualidad operativa entre la jerarquía y la redarquía dual no construye en unos día, pero la buena noticia es que no requiere de una reforma radical de la organización. La redarquía puede comenzar con pequeños pasos en iniciativas de innovación concretas y puede surgir en solo una parte de la empresa, para crecer con el tiempo, convertirse en una poderosa fuerza de innovación y expandirse por toda la organización.

Durante los siete últimos años hemos asesorado a muchas empresas en la creación estructuras duales.  Los desafíos suelen ser previsibles, aunque no insignificantes. Uno de ellos consiste precisamente, en asegurarse que que las dos partes de la estructura, jerarquía y redarquía, aprenden a trabajar juntas. El éxito en esta nueva estructura organizativa exige unos nuevos modelos mentales y una nueva aproximación a los desafíos actuales de negocio. Durante todo el proceso de transformación la dirección debe orientarse con el fin de dar a la comunidad y sus miembros el apoyo necesario para lograr su propósito: comunicar y celebrar los logros desde el principio, conectar sus innovaciones con otros procesos de cambio organizativos y proteger efectivamente a la comunidad de los procesos hostiles.

La redarquía como motor de los cambios

En base a lo dicho anteriormente, el verdadero cambio en las organizaciones no tiene que ver con predicar la necesidad del cambio, la importancia del mismo o las consecuencias del cambio, sino que en última estancia tiene que ver con el cambio de las conductas.

En la Era de la Colaboración la redarquía ha de ser el vehículo primario para la conducción de los cambios organizacionales, del mismo modo que en el cambio jerárquico la cúpula organizativa fija y comunica los objetivos del cambio, alinea a los distintos niveles de la organización y comunica los cambios en cascada de forma masiva. En el cambio redárquico los objetivos del cambio y la comunicación inicial los fija la dirección, pero el cambio se crea y propaga por la redarquía en base al activismo corporativo, la imitación social y la influencia de unos pocos individuos, portadores de la conductas deseables, que actúan como nodos de difusión de las nuevas conductas en base a a su conectividad, cercanía y alta credibilidad en la organización. Que el cambio lo impulsen muchas personas y de todos los departamentos, no solo los de siempre, es fundamental.

El cambio redarquíco integra las practicas de los medios de comunicación sociales en la gestión del cambio organizativo, facilitando la escabilidad y sostenibilidad de los mismos y eliminando muchas de las limitaciones y patologías de la jerarquía formal. La redarquía como motor del cambio organizacional nos permite:

  • Reducir el miedo a los cambios e incrementar la confianza, facilitando la colaboración y la innovación colectiva.
  • Movilizar a las personas de la organización hacia el aprendizaje colaborativo y la innovación colectiva sin importar la jerarquía o posición, en base sus intereses, pasiones, conocimientos y experiencia.
  • Involucrar a la comunidad desde el primer momento en la búsqueda de respuestas más creativas a los desafíos estratégicos de la organización.
  • Facilitar la participación activa de las personas en la búsqueda colectiva de soluciones especificas a los retos del día a día acelerando la adopción de los cambios.
  • Evitar la sobrevaloración del legado y el statu quo haciendo posible que surjan nuevas perspectivas y realidades que generen la energía que necesitamos para los cambios.
  • Involucrar a nuestros clientes, distribuidores y canales en el diseño de los productos acelerando la adopción y aceptación de los mismos por el mercado.
  • Redefinir las fronteras del negocio y hacer incursiones en los modelos de negocio de otros.
  • Desarrollar nuevos indicadores del progreso en base a la difusíon de las nuevas conductas.
  • Potenciar la emergencia de verdaderos activistas organizativos defensores de los cambios que neutralicen a los passion killers de siempre.

La redarquía en última instancia, nos permite hacer algo más que aferrarnos a los logros del pasado y poder evolucionar de la mano de los jóvenes,  cuyos valores son los de la web social, hacia un modelo de empresa fundamentalmente nuevo. Si logramos implantar con éxito la bimodalidad como nueva metodología de gestión empresarial, podremos superar con éxito los retos estratégicos de un mundo digital y configurar un modelo organizativo que haga de la innovación y el liderazgo el trabajo de todos.